結(jié)構(gòu)化面試技巧

作為人事部門的工作人員，在面試應(yīng)聘者的時(shí)候，要

預(yù)備一套有用性較強(qiáng)的結(jié)構(gòu)化面試系統(tǒng)。使用一套相同標(biāo)準(zhǔn),

能夠在應(yīng)聘者之間作一個(gè)明顯的比立。

東方誠信培訓(xùn)公司的梁冰總經(jīng)理在職業(yè)經(jīng)理人活動營

中，為人事經(jīng)理及人事部門的工作人員支了一招。

面試的過程是由開始、結(jié)束、以及中間的能力評估三個(gè)

局部組成，從而形成一套完整的聘請方式。

面試的開始局部不容無視，要選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，有一

個(gè)好的開場白，緩和一下面試的氣氛。負(fù)責(zé)面試的人員能夠

先作一下自我介紹，然后對應(yīng)聘者表示感謝，要表現(xiàn)得熱

忱、友善，防止給應(yīng)聘者造成過度緊張，再由冷喧逐步轉(zhuǎn)進(jìn)

正題。

在企業(yè)中，關(guān)于聘請一般的職員（除高層治理者外），

一般都需考察應(yīng)聘者的溝通與講服力；人際關(guān)系及團(tuán)隊(duì)合作

的技巧；動機(jī)與價(jià)值瞧；專業(yè)技術(shù)知識與技能。這便是面試

的中間環(huán)節(jié)，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？陬^溝通能力，確實(shí)

是根基評價(jià)應(yīng)聘者的語言溝通能力，通過與應(yīng)聘者的交談,

便可做出大概的評估，可分為出色、可同意、不可同意三種

評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。要是要聘請營銷人員，那么能夠用角色扮演的

方式，來考察應(yīng)聘者的講服力。作為一個(gè)工程的負(fù)責(zé)人，就

必須要具備推理、解決咨詢題、團(tuán)隊(duì)合作等技能?！案嬖V我

你所負(fù)責(zé)的最復(fù)雜或最具有挑戰(zhàn)性的工程，并對工程進(jìn)行

簡單的描述。你在工程中所擔(dān)任什么職位？〃“請講述一

個(gè)你解決過的最復(fù)雜的咨詢題?！ㄟ@類有用的咨詢題，有利

于對工程負(fù)責(zé)人進(jìn)行考察。“請簡述你在學(xué)校及畢業(yè)后的要

緊業(yè)績。〃“描述你所開展的最有制造力的思想〃等咨詢題,

那么能夠?qū)?yīng)聘者的動機(jī)及創(chuàng)新能力有所了解。

在面試結(jié)束后，要咨詢應(yīng)聘者是否還有不的咨詢題,

并告訴他(她)立即能夠得到面試結(jié)果，最后不要不記得對

應(yīng)聘者表示再次感謝。

有效聘請面試技巧(1)

現(xiàn)代企業(yè)徵聘與甄選職員方法探討

有一位治理學(xué)家曾經(jīng)如此講：“要了解一所企業(yè)，必先了解

其中的人。〃換句話講，有如何樣的人，就有如何樣的企業(yè)。

那個(gè)道理不難明白，企業(yè)是由人組成和治理的，它本身盡

管沒有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻布滿著各式各樣的人

，和由那些人所設(shè)計(jì)的工作、所想出的意念、所公布的政策

、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的效勞。研究企業(yè)

行為的治理及心理學(xué)家發(fā)覺，原來有許多企業(yè)的開展過程

，是與生物的開展過程有相同的之處，它們會經(jīng)歷四個(gè)時(shí)

期：初生、開展、成熟、衰退。有些較為幸運(yùn)的公司，可能

在進(jìn)進(jìn)衰退時(shí)期之前把握了一些重新開展的時(shí)機(jī)，而再一次

進(jìn)進(jìn)開展時(shí)期，企業(yè)因而能歷久不衰。

聞名的例子有美國的蘭克施樂公司［RankXerox),它在五十

年代制造影印機(jī)之后，公司有突破性開展，業(yè)務(wù)情況在五十

及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。在開展了一段時(shí)刻

之后公司的產(chǎn)品開展開始穩(wěn)定了下來，市場也逐漸出現(xiàn)飽和,

加上日本公司的劇烈競爭，施樂在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開始

漸走下坡，原來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)

取公司的典型，被治理界認(rèn)定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞

一發(fā)之際，施樂起用了新的高層治理人員，他總結(jié)了當(dāng)時(shí)的

形勢，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的人的價(jià)值取向，并非放在效勞客戶，及

為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和效勞之上，企業(yè)中人仍然留戀

過往的光華歲月，忽略了有斷學(xué)習(xí)和時(shí)刻改善的重要性，整

個(gè)企業(yè)因而墮進(jìn)了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)

重生，施樂做了重整機(jī)構(gòu)效勞文化的艱巨工作，通過八年的

努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場同意的產(chǎn)

品，堪與日本影印機(jī)生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的時(shí)期。

從上述的例子能夠瞧見，企業(yè)開展的過程，是與人的生長過

程有雷同之處。人類生長要通過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾

個(gè)時(shí)期，軀體天天都進(jìn)行新陳代謝工作，來維持人的生命及

健康。假設(shè)新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會出現(xiàn)咨詢題。

在新陳代謝的過程中，血液擔(dān)當(dāng)著一個(gè)十分吃重的角色，負(fù)

責(zé)輸送氧分給軀體各組織，并同時(shí)收集廢物，送往肺、腎及

皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機(jī)

器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而治理

者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負(fù)責(zé)營運(yùn)及操作企

業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門，讓“化學(xué)作用〃產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻(xiàn)策，利

用各樣資源來達(dá)成目標(biāo)。

一間人才缺乏的企業(yè)，與一個(gè)貧血的身軀一樣，是沒方法的

擔(dān)當(dāng)沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)

自己的才能。假設(shè)情況惡化下往，他的健康會受嚴(yán)峻礙事,

壽命可能會縮短°

一個(gè)貧血的人除了要應(yīng)付引致貧血的病源外，沒有好好地滋

補(bǔ)軀體，或是進(jìn)行輸血，才能促進(jìn)軀體健康。如同企業(yè)而言,

滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及開展現(xiàn)有的職員，輸血即是從外間招攬人

才，以補(bǔ)充本身的缺乏。滋補(bǔ)軀體能夠講是一項(xiàng)長遠(yuǎn)的投資

而且著重打好根底，因此盡對應(yīng)該做，但缺點(diǎn)確實(shí)是根基欲

速不達(dá)，需要長時(shí)刻才能見效，拔苗助長只會令咨詢題惡

化。同樣，進(jìn)行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)約時(shí)刻，弊處那

么是可能會因?yàn)檠筒煌?，或新血含有毒素，而引起軀體組

織排斥及不適，到頭來苦惱更多。因此，在輸血給病人之前,

醫(yī)護(hù)人員定會進(jìn)行檢驗(yàn)、化驗(yàn)血液及消毒工具，然后才可行

事。

如將上述過程放進(jìn)聘請人才中亦同樣適合，因?yàn)槠髽I(yè)在羅致

人才時(shí)，為了防止取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會在聘用前

先行測試或評量他們。假設(shè)聘請決定失誤，讓不適合的人進(jìn)

進(jìn)企業(yè)，他不但無法奉獻(xiàn)自己，還會礙事企業(yè)原來的人，間

接及直截了當(dāng)?shù)卮驌羝髽I(yè)的表現(xiàn)，與補(bǔ)充新血促進(jìn)新陳代謝

的意愿相連。因此，要有效地選擇人才，便成為了企業(yè)中治

理者的一個(gè)重要課題。

香港人事治理學(xué)會

[HongKongLimstituteofPersonnelManagement）在調(diào)查香港

名大小企業(yè)的人事治理情況。調(diào)查報(bào)告中的資料顯示，現(xiàn)時(shí)

香港的治理者，百分之九十三在聘請人才時(shí)，著重使用面談

方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個(gè)性測驗(yàn)、智

力測驗(yàn)等，仍未被廣泛應(yīng)用。

許多人可能會有一個(gè)印象：既然聘請面談治理者，普遍地采

納，它一定比其他方法有效。在過往六十年，工業(yè)心理學(xué)的

調(diào)查研究發(fā)覺，上述結(jié)論與事實(shí)不符。一些沒有通過認(rèn)真籌

劃及安排的聘請面談，其平均的推測效度，只有約。（下表列

出了不同方法的推測效度）不同方法的推測效度（附錄載有

較詳盡的解釋）

傳統(tǒng)聘請面談0.14

性向測量0.22-Q33

評量中心0.25-0.43

工作模擬測驗(yàn)0.24-0.54

推測效度越低，意味選擇錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)越大。顯而易見，一般

的聘請面談，在選擇人才的工作上，存在著許多咨詢題。第

一，錯(cuò)誤的選擇令治理者費(fèi)時(shí)失事，到頭來仍不能解決人才

咨詢題。第二，聘請本鈔票也白白賠掉，令企業(yè)財(cái)政雪上加

霜。第三，應(yīng)徵者的條件未被正確地評量，失往了有效地表

現(xiàn)自己的時(shí)機(jī)。

為了進(jìn)一步了解傳統(tǒng)聘請面談什么緣故會如此沒有效用，心

理學(xué)家進(jìn)行了深進(jìn)的研究，發(fā)覺了一些面談陷阱，同時(shí)針對

性地開展出一些新的聘請面談方法，來補(bǔ)救傳統(tǒng)面談方法缺

乏。

新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談〃，其平均

推測效度高達(dá)。如此一來，“輸血錯(cuò)誤〃的時(shí)機(jī)便大大地落

低了；企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作用，它

的健康也因得到保證。

本稿的目的，是在向各前線治理者介紹“行為描述式〃聘請

面談的設(shè)計(jì)及進(jìn)行過程，講明其使用方法及限制，同時(shí)引用

實(shí)例來印證其成效。治理者在把握及運(yùn)用那個(gè)面談方法之后,

便能用更少的時(shí)刻、更低的本鈔票，及更正確地聘請適合企

業(yè)的人才，從而引進(jìn)新的養(yǎng)分，補(bǔ)充企業(yè)的缺乏，來促進(jìn)企

業(yè)的開展及更新。

有效聘請面試技巧⑵

徵聘前的預(yù)備工作--職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求

在治理者心中，聘請職員參加企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長

的一個(gè)必通過程。在聘請過程中，治理者的目標(biāo)，要緊是選

擇適宜的才，來為企業(yè)有效地工作。職位能夠是既有的，也

可能是新增加的.，但不管如何，這些需要人來做的工作，對

企業(yè)來講可不能是可有可無，也可不能是隨意如何樣做也能

夠的工作。簡而言之，治理者對企業(yè)內(nèi)的每一項(xiàng)工作或每一

位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期瞧。

因此，治理者在選擇應(yīng)徵者時(shí)心目中因此早有一些要他

擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期瞧他在今后的工作表現(xiàn)水平，否則

,治理者便會無所適從，不明白應(yīng)選擇些什么人，才能將工

作做得令人滿足。

事實(shí)上，要清晰而且正確地明白一份工作的要求，并非是一

件輕易的情況，因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌囊螅髽I(yè)內(nèi)有不

同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的

工作崗位，都會因客瞧條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍,

表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。這三個(gè)來自工作的工程，可統(tǒng)稱之

為具體的工作要求(JobRequirements)o

假設(shè)治理者未能把握崗位的工作要求，那么他在聘請的過程

中，便不能選擇人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)檫x擇人來滿足

他自己的埋想或期瞧。外國有一些調(diào)查顯示，一些治埋人喜

愛聘用大學(xué)畢業(yè)生，但事實(shí)上在那些工作崗位中，有百分之

六十五的工作內(nèi)容，是能夠由一些沒有大學(xué)畢業(yè)資格的職員

輕易的勝任的。比外，假設(shè)不同的治理者對相同的工作崗位,

有不同的工作要求的話，他們在聘請面談的過程中，便會詢

咨詢應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比立

的地步。

因此，治理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，治理者必須在進(jìn)行聘

請面談前，先行把握一份清晰和具體的工作要求清單，然后

才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的咨詢題，這們才能

有效地與應(yīng)徵者講通，巨細(xì)無遺地評量他的工作能力、工作

態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助治理者清晰及正確地定出工作要求的

方法有許多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它

們是：一、工作表現(xiàn)法(JobPerformance)；二、實(shí)地瞧瞧法

[Observation)；三、面談法(Interview)；四、要害事件法

(Criticallncidents)；五、咨詢卷調(diào)查法

[StructuredQuestionnaires)。

五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，在不同的應(yīng)用上各擅勝

長。

有效聘請面試技巧(3)

講題：面試前的工作一一預(yù)備及擬定咨詢題

完成工作分析之后，治理者對一個(gè)工作崗位，便會有充分的

了解，尤其較全面地把握那工作崗位的工作要求，這在選擇

應(yīng)徵者的過程中起著巨大的作用?；叵氲诙滤枋龅氖?/p>

種面談陷阱，要緊成因是治理者心中沒有什么客瞧地給予評

價(jià)，“各花進(jìn)各眼〃的情況自然會出現(xiàn)，聘請面談的正確性,

亦因而被拖垮。

相關(guān)于一般的聘請面談而言，行為描述式聘請面談，為治理

者提供了一個(gè)系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著治理者，將

繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的全然

原展陳出來，讓治理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀,

逐點(diǎn)剖析應(yīng)徵者的行為特性，認(rèn)真地檢查他們在從前工作中

的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地推測他在今后工作上的表現(xiàn)，因而大大

提高了成功的把握。

現(xiàn)在，我們差不多明白得工作分析方法，它為行為描述式聘

請面談打下也一個(gè)堅(jiān)實(shí)的的根底，治理者可踏著這片基石

,進(jìn)一步針對性的草擬面談中的咨詢題。良好的咨詢題尤如

探熱針，它能夠使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清晰地

展陳在治理者面前，讓他如穿過時(shí)刻隧道一樣，目睹當(dāng)時(shí)的

情況,繼而依據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應(yīng)徵者日后在

工作上的表現(xiàn)。如此，整個(gè)過程便符合了心理學(xué)中“以昔

日行為推測將功贖罪來的行為〃的原則了。

因此，不良的咨詢題則完全沒有上述的成效，它反而會誤

道治理者，如同放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神依

舊瞧不清晰，正如電腦術(shù)語所謂“垃圾咨詢題徒得垃圾答案

"1Garbagein,garbqgeout）。故此，草擬良好的咨詢題是進(jìn)行

聘請面談前的一個(gè)重要步驟。只是，要是治理者在工作分析

的過程做足功夫，收集了豐富的要害事件，他在草擬咨詢題

時(shí)便易如反掌了。

草擬行為描述式聘請面談咨詢題的過程，可分為五個(gè)步驟,

簡略地綜合如下：

一、決定需要推測的是應(yīng)徵者的最正確工作表現(xiàn)，依舊常態(tài)

工作表現(xiàn)。

二、選擇評量方法。

三、草擬發(fā)咨詢范圍及刺探咨詢題。

四、假設(shè)應(yīng)徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗(yàn)，需草擬另一

些咨詢題來評量他們。

五、將咨詢題分類，在面談的時(shí)逐題發(fā)咨詢。

治理者只要依據(jù)上述幾個(gè)步驟，必定能夠預(yù)備一套良好的咨

詢題，來評量及證實(shí)應(yīng)徵者的工作能力。此外，由于不同的

工作崗位有與不不同的工作分析:因此具體的咨詢題亦會有

所不同，與一般的聘請面談的情況迥異，也是行為描述式聘

請面談的特色。坊間的聘請面談手冊及培訓(xùn)班，較難為不同

的崗位，個(gè)不預(yù)備材料，因此盡管應(yīng)徵者參考了這些資料,

也不輕易在事前預(yù)備答案，他們唯有講剛剛過往的工作經(jīng)驗(yàn),

加上臨場反響，在成竹在胸的治理者面前，坦白答復(fù)有關(guān)其

過往行為的咨詢題。

在下面，我們會分不講明每一個(gè)步驟的方法及要點(diǎn)，并輔以

從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助治理者把握草擬咨詢

題的技巧。

第一步：推測最正確表現(xiàn)依舊常態(tài)表現(xiàn)

應(yīng)徵者在過往及日后的工作表現(xiàn)，能夠被區(qū)分成“最正確表

現(xiàn)〃及“常態(tài)表現(xiàn)〃兩類；治理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時(shí),

應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此治理

者的首要工作，便是將一個(gè)工作崗位所要求的最正確表現(xiàn)及

常態(tài)表現(xiàn)，清晰及正確地分開來。最正確表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的

表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出

一些具體的最正確工作表現(xiàn)例子：

一、最快打字速度：每分鐘七十二個(gè)字

二、最快點(diǎn)鈔速度：每分鐘一百萬元

三、最快奔馳速度：每百公尺九秒八

四、最長連續(xù)工作時(shí)刻：四十八小時(shí)

五、TOEFL最高得分：五百六十分

六、最快書寫速度：一小時(shí)三千二百字

七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬件中有一件次貨

常態(tài)表現(xiàn)是指應(yīng)徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平，即是在正常

狀態(tài)下，他會做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作

表現(xiàn)例子：

一、日常與人清掃呼方法：點(diǎn)頭、微笑

二、日常接待客人的行為：鞠躬、咨詢安、請客人坐下

三、天天上班的適應(yīng)：十分鐘前抵達(dá)、吃早餐、瞧報(bào)紙

四、日常接的行為：講出自己的姓名、等對方回話

五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語

六、日常點(diǎn)鈔速度：每分鐘二萬元正

七、日常打字速度：每分鐘三十字

在治理者眼中，應(yīng)徵者的最正確表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)根基上重要

的，但二者也有分不。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外,

差不多每一個(gè)人在待客時(shí)，面間的最正確表現(xiàn)都有是可人的

微笑。（在拍團(tuán)體照片時(shí)，不是每人都有是那么笑臉可掬

嗎？）但在平口的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深

鎖，有些人較易動怒，也有些人經(jīng)常維持笑臉，不是每人都

情愿隨時(shí)露出這珍貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用

也不同。一般而言，最正確表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識性的工作

要求有關(guān)，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作適應(yīng)、工作態(tài)

度及性格等有關(guān)。為了清晰的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜

合了一些例子。

在聘請面談的過程中，治理者毋須用咨詢答形式來評量應(yīng)徵

者的最正確表現(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)徵者本人也未必明白自己的表現(xiàn)極

限水平，無從正確地答復(fù)治理者。盡管明白，也可能會夸大

其詞。此外，技術(shù)性及知識性的工作要求，可選擇用其他更

有效的方法來進(jìn)行評量，不需白費(fèi)面談時(shí)刻。治理者應(yīng)在面

談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的

刺探性咨詢題，來讓應(yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工

作適應(yīng)、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。

總括而言，治理者在草擬面談咨詢題時(shí)的第一項(xiàng)工作，是具

體地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最正確表現(xiàn)有關(guān)的

技術(shù)性及時(shí)性知識性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清晰地分開,

成為兩種用不同方法來評量的工作要求。

最正確表現(xiàn)常態(tài)表現(xiàn)

一、技術(shù)性工作要求：

輸進(jìn)電腦

操作計(jì)算機(jī)

點(diǎn)算貨品

核對文字

裝配零件

一、與人相處工作要求：

與人接觸溝通

交換意見、立場

共同解決咨詢題、作決定

參與會議、討論

二、知識性工作要求:

算術(shù)運(yùn)算

字詞辯認(rèn)

二、工作適應(yīng)：

工作方案方法

工作組織及操縱

匯報(bào)、尋求協(xié)助

三、工作態(tài)度：

禮貌、形象

主動性、積極性

按照期限工作

廉潔

有效聘請面試技巧(4)

第二步：選擇評量方法

治理者要正確地評量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照一些準(zhǔn)那

么來選擇有效的方法，它們包括：

一、先分辨最正確表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。

二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。

在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，聘請面談不失為一個(gè)有效方法，但它

卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最正確表現(xiàn)。為了彌補(bǔ)那個(gè)缺

口，工業(yè)心理學(xué)家開展了一些其他的方法，來補(bǔ)聘請面談的

缺乏。這些可用來評量最正確表現(xiàn)的方法是：

一、性向及能力測驗(yàn)(Aptitudes&AbilityTests):

語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽

寫能力……

二、工作模擬練習(xí)(JobSimulationExercises):

分辨工作緩急輕重、訂工作方案、書寫信件、答覆查詢、審

核工作工程……

以上兩種輔助評量方法，能夠協(xié)助治理者較為客瞧地評量應(yīng)

徵者的最正確表現(xiàn)，但顯而易見，要運(yùn)用這些方法，必須有

額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預(yù)留時(shí)刻，進(jìn)行

測驗(yàn)或練習(xí)；預(yù)備進(jìn)行測驗(yàn)或練習(xí)的地點(diǎn)及工具；培訓(xùn)人檢

查及評分；及在事前開展那些測驗(yàn)及練習(xí)，或向外間公司購

置適宜的工具。

如以接待員一職為例，治理者可在聘請面談前，先行安排一

個(gè)能力測驗(yàn)，來評定應(yīng)徵者以下的技術(shù)性工作能力：

一、廣東話及英語的全然發(fā)音。

二、打字速度。

三、傾聽不同口音的正確性。

四、核對文字的速度。

治理者能夠安排符合全然條件的應(yīng)徵者，一組一組地同意能

力測驗(yàn)，通過了測驗(yàn)的應(yīng)徵者才給予聘請面談，來進(jìn)一步評

量常態(tài)表現(xiàn)。

有些治理者或許會先行評量應(yīng)徵者的工作適應(yīng)及工作態(tài)度,

篩選出符合要求的人，才評量其技術(shù)性及知識性工作能力,

挑出其中最好的才聘用；倘假設(shè)沒有人可通過第二關(guān)，公司

便提供職前培訓(xùn)，來協(xié)助應(yīng)徵者取得足夠的技術(shù)性及知識性

的表現(xiàn)水平。因此，奉行那個(gè)程序的公司，它們會認(rèn)為應(yīng)徵

者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工木地

投資在聘請及培訓(xùn)職員上。保險(xiǎn)公司選擇職員，以耐性堅(jiān)忍

為先決條件，而把保險(xiǎn)的知識留在培訓(xùn)課程中練習(xí)，便是一

例。

總括而言，治理者在草擬聘請面談之前，要將最正確表現(xiàn)及

常態(tài)表現(xiàn)分開，然后依據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公

司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織

評量工作。

第三步：草擬發(fā)咨詢范圍及刺探咨詢題

在面談中適宜的提咨詢，能夠協(xié)助治理者深進(jìn)了解應(yīng)徵者的

常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項(xiàng)要害事件，具體

地反映了一些有效及無效的工作行為。治理者可依據(jù)這些行

為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)咨詢范圍，以及更具針

對性的刺探咨詢題來評量應(yīng)徵者。發(fā)咨詢范圍要緊圍繞著工

作崗位的重點(diǎn)要求。刺探咨詢題的作用，是要求應(yīng)徵者在重

點(diǎn)要求內(nèi)，細(xì)致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的

后果及成敗。

舉一個(gè)例子，推銷員的其中一項(xiàng)重點(diǎn)工作要求，是與新客戶

建立關(guān)系。在那個(gè)工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項(xiàng)要害事

件，描述了推銷在首次約見一名客戶時(shí)該名客戶下忙碌地指

導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難

題，因此他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時(shí)，他才有

時(shí)機(jī)交談。山于推銷員瞧了整個(gè)工作程序，他的推銷建議符

合客戶的需要，結(jié)果順利地達(dá)成了一項(xiàng)小交易，與客戶建立

了良好的合作關(guān)系。

基于上述的要害事件，我們能夠得到一個(gè)發(fā)咨詢范圍：

“請你告訴我，在過往六個(gè)月內(nèi)，你在接觸新客戶時(shí)，曾遇

上那一個(gè)你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難？〃

有了發(fā)咨詢范圍之后，治理者便能夠想出一些相關(guān)的刺探咨

詢題，來要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時(shí)探咨詢題

包括：

一、你在該次推銷過程中，碰到什么困阻？

二、那么，你講了些什么？

三、你做了些什么來克服困阻？

刺探咨詢題與日常談話的咨詢題有顯著的不同。以如下面圖

列出了四類咨詢題的性質(zhì)，可讓治理者作為參考。

?開放式

封閉式

尋求事實(shí)

尋求感受

甲類咨詢題-開放式/尋求事實(shí)：“你今天早餐吃了些什么？

乙類咨詢題-封閉式/尋求事實(shí)：“你今天有沒有吃早餐？〃

丙類咨詢題-開放式/尋求感受：“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才

算健康？〃

丁類咨詢題--封閉式/尋求感受：“你認(rèn)為今天的早餐好吃

嗎？〃

刺探式咨詢題要緊是甲類咨詢題。開放式的發(fā)咨詢，容許應(yīng)

徵者發(fā)揚(yáng)，但也必須圍繞事實(shí)來描述，才符合行為描述式面

談的要求。治理者在草擬咨詢題時(shí):可參考上圖的咨詢題分

類，減少使用乙、丙及丁類咨詢題。

要完全把握草擬咨詢題技巧，治理者還必須多作嘗試。

有效聘請面試技巧(5)

第四步為沒有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者預(yù)備咨詢題

在日常的聘請工作中，治理者有時(shí)需考慮聘用一些沒有相關(guān)

工作經(jīng)驗(yàn)，甚至剛畢業(yè)的應(yīng)徵者。假設(shè)按照前述的方法來刺

探這些新進(jìn)之士，他們不管如何搜索枯腸，也是不能答出個(gè)

因此然。例如許多公司，聘用中五畢業(yè)生來擔(dān)任初級推銷員

的工作，那么治理者應(yīng)如何發(fā)咨詢，才能有效地評量他們

呢？

首先，我們依舊列出推銷員的重點(diǎn)工作表現(xiàn)維度，及其中相

關(guān)的要害事件，然后加上一個(gè)步驟，將要害事件的背后精神

概括出來。例如在“與新客戶建立關(guān)系〃一項(xiàng)中，那要害事

件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休

息，加上從瞧瞧中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。據(jù)

此，發(fā)咨詢范圍可改變成：

“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我拉一些做法

的作用及緣故。請告訴我一件這類確實(shí)不輕易處理的情況。

相關(guān)的刺探咨詢題能夠包括：

一、你在講明的過程中，遇上什么困難?

二、你做了些什么，來促進(jìn)雙方了解？

三、你現(xiàn)時(shí)與他的關(guān)系如何樣？

如此一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者，也可從日

常的生活中，取出實(shí)例來，為治理者描述其中的具體情況

。因此，生活與工作是不盡相同的，最理想依舊要求應(yīng)徵

者描述工作上的行為，只是這招“移形換影〃仍是符合以

過往時(shí)行為推測今后行為的原則，只是行為的背景有點(diǎn)不

同，以致推測的正確略打折扣而已。

第五步：將咨詢題分類，組成一個(gè)模式

草擬面談咨詢題的最后一個(gè)步驟，是將不同的咨詢題分類,

組成一個(gè)系統(tǒng)，編排好咨詢題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度

中，包含變化萬千的要害事件，因此而開展出來的發(fā)咨詢范

圍及刺探咨詢題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無

章的狀況。治理者假設(shè)隨意發(fā)咨詢，應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^

轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。

為了好發(fā)組織咨詢題，治理者可用以下四個(gè)方式來將咨詢題

分類。

一、近期的直截了當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)

二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)

三、教育經(jīng)驗(yàn)

四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗(yàn)

治理者將咨詢題清晰地分類后，還要組織發(fā)咨詢的程序。治

理者要特殊留意，他必須給予每名應(yīng)徵者，相同的正面及負(fù)

面發(fā)咨詢范圍的數(shù)量。假設(shè)你要求張三講述他曾如何處理一

次最丟臉的事（負(fù)面），如何和一名最難相處的同事周旋（也

是負(fù)面），及最近一次給上司褒獎(jiǎng)的緣故（正面〕，便也向

李四提咨詢時(shí).，維持這二對一的負(fù)正比例，才能保證治理者

對應(yīng)徵者的評價(jià)，不受題目的類型礙事。以下是一個(gè)例子：

治理者詢咨詢甲君以下咨詢題：

一、最近曾如何處理一名刁難客戶？

二、如何排解最近一次同事間的糾紛？

三、上次工作危機(jī)發(fā)生的前因后果？

治理者詢咨詢乙君以下咨詢題：

一、昨日發(fā)生了什么？

二、上周三如何會見第一名客戶？

顯而易見，甲君在解答咨詢題時(shí)遇上之困難，比乙君大得多,

假設(shè)兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有可能取得較高分。治理者

只需在組織咨詢題時(shí)留意這一點(diǎn)，他是能夠輕易地防止那個(gè)

人為的錯(cuò)誤。

總而言之，治理者必須將咨詢題分類，按四個(gè)模式組織咨詢

題，在面談過程中，對應(yīng)徵者一視同仁，詢咨詢相同數(shù)量的

正面及負(fù)面的發(fā)咨詢范圍，以確保評量公平，及可將不同人

的得分比立。

有些治理者心中可能有一個(gè)疑咨詢：應(yīng)徵者在答復(fù)時(shí)會虛構(gòu)

事件嗎？治理者在使用上述的面談方法時(shí)，可防止發(fā)咨詢

一些內(nèi)容模糊的咨詢題，和因此而引來模棱兩可的答案。面

對行為描述式的咨詢題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非

想象他會如何樣做。如此，應(yīng)徵者是難以杜撰一些事件來瞞

騙治理人的，因?yàn)榭偸菄@過往發(fā)生過的事件，種類極為多

樣化，如過往三個(gè)月內(nèi)碰到最難應(yīng)付的客人，最近一次與上

司爭論工作的情況，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事，上次工

業(yè)意外發(fā)生后采取的措施……。除非應(yīng)徵者有臨時(shí)編話劇的

天才，他實(shí)在難以預(yù)先虛構(gòu)故事，，令治理者相信。而且，假

設(shè)一個(gè)人沒有真實(shí)的經(jīng)歷，他特殊快便會露出馬足，有“我

會……〃，而非“我曾經(jīng)……〃來答復(fù)以下咨詢題。

總而言之，治理者在發(fā)咨詢了具體的行為描述式咨詢題后,

他應(yīng)細(xì)心傾聽?wèi)?yīng)啜者的答案，及瞧瞧他的行為反響，如此便

能有把握地判定應(yīng)徵者的答案，及瞧瞧他的行為反響，如此

便能有把握地判定應(yīng)徵者是還講真話，依舊在大話西游！

有效聘請面試技巧⑹

面談前預(yù)備

在面談前的預(yù)備時(shí)期，治埋者的要緊工作，是設(shè)法令自己及

應(yīng)徵者放松。顯而易見，兩名生疏人互不相識，開始接觸時(shí)

難免要花一些時(shí)刻來適應(yīng)對方，心理壓力自然比平常時(shí)大。

應(yīng)徵者投函應(yīng)徵，他因此盼瞧有被取錄的時(shí)機(jī)，為了要表現(xiàn)

得最好，他必定會較為刻意地裝扮一下，及十分注重自己的

禮儀，精神亦會因而緊張起來。治理者也不例外，因?yàn)椴⒎?/p>

每一位治理者都經(jīng)常要進(jìn)行聘請面談，他一方面盼瞧快一點(diǎn)

聘請適宜人，一方面可怕技巧生疏，不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選

出最正確人選，有時(shí)不免有患得患失的感受，精神狀態(tài)也一

點(diǎn)都有不放松。

此外，有些治理者喜愛利用聘請面談，來向其他高級同事證

實(shí)他有高超的面談技巧，或令應(yīng)徵者無言以對的口才，他們

可能會發(fā)咨詢一些極難答復(fù)的咨詢題，令面談氣氛向負(fù)面方

向開展。也有一些治理者自以為可操生殺大權(quán)，手握尚方寶

劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應(yīng)徵

者接觸，無形中為面談加壓，令應(yīng)徵者心理負(fù)上額外的擔(dān)

子。

以上的現(xiàn)象對聘請面談完全沒有好處，反而會令治理者分心,

難以集中精神預(yù)備面談，如此一為，有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者便會

乘虛而進(jìn)，帶引治理體制者墮進(jìn)面談的陷阱，到頭來作出

了錯(cuò)誤的聘請決定。治埋者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會

礙事應(yīng)徵者的反響，經(jīng)驗(yàn)較淺者會被帶動不由自主地緊張起

來,而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機(jī)，趁治理者自顧不暇之際

將預(yù)備已久的臺詞背誦出來，令治理者覺得自己還能夠應(yīng)

付，對應(yīng)徵者的印象加深，無形中被人操控了。

以下方法可協(xié)助治理者，在進(jìn)行聘請面談前，令自己平靜下

來：

面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下

手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走

回辦公室。

取出應(yīng)徵者的資料，翻瞧一遍，不要強(qiáng)逼自己經(jīng)歷，只需記

著姓名，便足以順利地翻開話匣。

將原先擬好的面談咨詢題，放進(jìn)檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻瞧“面談評

量表〃（詳見第十章），重溫要在面談中了解的各個(gè)工作表

現(xiàn)、維度。

假設(shè)面談室沒有紙和筆，預(yù)備兩枝筆及一些紙張。

預(yù)備名片，應(yīng)徵者可能會索取。

開始面談前，心中念一遍：“我已預(yù)備好了。〃向自己微笑,

然后請人通知應(yīng)徵者預(yù)備。

一般而言，應(yīng)徵者會比治理者較為緊張，一些不善于操縱自

己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準(zhǔn)。治埋者也許以為,

他瞧瞧應(yīng)徵者如何在面對生疏人的壓力下作出反響，會有了

解其日后的工作表現(xiàn)。但實(shí)際的情況是，公司中只有特殊少

數(shù)崗位的工作，是要求職員在生疏人前有靈敏得體的反響,

大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)〃無關(guān)。治理體制者大可翻閱

前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘假設(shè)你主持的面談

往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機(jī)構(gòu)便未必有其他

特長的成員了。因此為了較為正確的評量應(yīng)徵者的日常工作

表現(xiàn)，治理者應(yīng)千方百計(jì)令他感到舒適安閑，從而慢慢適應(yīng)

了面談的氣氛，將自己發(fā)揚(yáng)出來。

令應(yīng)徵者放松的工作，應(yīng)在面談開始前，而非在面談過程

中運(yùn)用，否則應(yīng)徵者陣足已亂，要重新平復(fù)下來并非易事

。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應(yīng)徵者放松自己：

一、通知應(yīng)徵者來面談時(shí)，除了要清晰講明日期、時(shí)刻及地

址外，還要講明以下事項(xiàng):

1.向誰人報(bào)到

2.帶什么證實(shí)文件、附加資料

3.公司聯(lián)絡(luò)

4.重申他應(yīng)徵的崗位名稱

二、預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時(shí)到此，應(yīng)往何處等候。

三、預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜地等待，可不能被其他訪客及

同事騷擾。

四、假設(shè)需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或同意技術(shù)性測驗(yàn),

必須預(yù)留充分時(shí)刻，及預(yù)備有效的文具。

五、徵求應(yīng)徵者的同意，給予飲品。

六、不要讓應(yīng)徵者等候超過十五分鐘。

七、將已同意面談的應(yīng)徵者，與未同意者分開。

八、假設(shè)治理者盼瞧將面談過程錄音或錄影，必須先行知會

應(yīng)徵者，及徵求同意。

一切預(yù)備就緒，聘請面談便能夠在壓力最低的情況下開始,

雙方的表現(xiàn)都會因而維持水準(zhǔn)

有效聘請面試技巧(7)

講題：聘請面談的利與弊

現(xiàn)代的治理者，在聘請人才時(shí)，亦喜愛選用面談方法，來評

量應(yīng)徵者。香港人事治理學(xué)會［HKIPM)在一個(gè)調(diào)查中發(fā)覺

香港的商業(yè)機(jī)構(gòu)，仍然十分依靠使用聘請面談，作為選擇人

才的要緊方法。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表：

選擇方法

使用百分比1%)

1.面談

93

2.測驗(yàn)

46

3?查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)徵者從前資歷

45

4.軀體檢查

32

5淇他

1

傳統(tǒng)的聘請面談，確是有一些行政上的優(yōu)點(diǎn)。

一、它節(jié)約了治理者的事前預(yù)備的時(shí)刻。許多治理者在瞧過

應(yīng)徵者的履歷表后，便立即進(jìn)行面談，然后作出決定。如此

做既省時(shí)、又省力、因而特殊受忙碌的治理者送不。

二、治理者覺得它易于把握。大局部治理者認(rèn)為，他們在崗

位上的豐富經(jīng)驗(yàn)，令他們特殊輕易便分辨出應(yīng)徵者是否適合,

而無須另行學(xué)習(xí)及運(yùn)用什么特殊技巧，因而節(jié)約了培訓(xùn)使用

特點(diǎn)方法所需的時(shí)刻及本鈔票。

三、許多人視它為唯一可靠的方法。由于許多治理者在從前

被不人聘請時(shí)，他們是通過差不多一樣的聘請面談的，而沒

有接過其他評量方法，因此他們心中一直認(rèn)為，面談是理所

因此和唯一有效的聘請方法。

四、它所需的時(shí)刻較具彈性。聘請面談的時(shí)刻長短，較其他

方法更具彈性，忙碌的治理者便能夠按自己的時(shí)刻表，來延

長或縮短面談。如此一來，他們便會覺得，聘請面談是一種

十分方便的方法。

除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的聘請面談，事實(shí)上有多弊處。

它的要緊咨詢題在于三方面：

一、它的可靠性不高；二、它的推測效度不高；

三、它不符合行為一致辭性原則。

以上咨詢題的緣故，大多數(shù)來自面談過程之中，治理者沒有

充分地把握好聘請面談的技巧因而墮進(jìn)了面談的陷阱，或被

那些有豐富面談經(jīng)驗(yàn)，或受過培訓(xùn)的應(yīng)徵者所迷惑，最終作

出了錯(cuò)誤的聘請決定，選用了并非適合的人，徒然白費(fèi)時(shí)刻

和精神。

心理學(xué)家曾進(jìn)行了數(shù)百個(gè)實(shí)驗(yàn)，來研究聘請面談的過程。他

們的研究目的，是盼瞧清晰明白是什么因素，在面談過程中

發(fā)揚(yáng)作用，礙事著治理體制者作聘請決定。通過這些研究,

心理學(xué)家發(fā)覺，許多治理者在不自覺情況下，墮進(jìn)了面談陷

阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。

大局部治理者，在過往根基上或多或少墮進(jìn)過面談的陷阱,

但如此并非表示他們稱職。事實(shí)上在面談進(jìn)行期間，治理者

與應(yīng)徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相礙事著；應(yīng)徵

者一舉一動，及一言一笑，都有會反復(fù)地刺激治理者的情

緒、感受和價(jià)值瞧，反過來講，在面談過程中，應(yīng)徵者也不斷

地受治理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全操

縱的反響。在那個(gè)“互動〃的過程中，那些應(yīng)徵高手，便可

利用一些行為來引導(dǎo)治理者墮進(jìn)面談陷阱。

陷阱一：“壞事傳千里〃效應(yīng)

在聘請面談過程中，治理者在傾聽?wèi)?yīng)徵者陳述之后，會傾向

較為相信負(fù)面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如,

應(yīng)徵者解釋他辭往上一份工作的緣故，是他不喜愛沉默寡言

的老總，和盼瞧尋一尋一份更具挑戰(zhàn)性的工作。治理者的腦

海中會形成一個(gè)印象，認(rèn)為應(yīng)徵者不擅于與內(nèi)向確實(shí)良人合

作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。

上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里〃吻合，人

們對負(fù)面的事物有較深印象，也有喜好明白更多。但在聘請

面談時(shí)，那個(gè)現(xiàn)象會令治理者“偏聽〃作出聘請決定時(shí)會有

偏差。

陷阱二：“大型交響曲曲折折曲曲折折折折曲曲折折曲曲折

折折折折折〃效應(yīng)

心理學(xué)研究指出，人對資訊的經(jīng)歷能力，與接收的時(shí)刻性有

緊密關(guān)系。在面談剛開始時(shí)，治理者會受先進(jìn)為主效應(yīng)

(PrimacyEffecf)礙事，對面談內(nèi)容會經(jīng)歷較牢。然后，他的

經(jīng)歷會逐漸下落，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)［RecencyEffect)

開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的情況印象較深。這如同在

聽一首大型交響曲曲折折曲曲折折折折曲曲折折曲曲折折

折折折折時(shí)，有些聽眾會集中瞧賞開首及結(jié)束丙局部，對中

段較為生疏。因此，假設(shè)應(yīng)徵者明白得在開場白及綜合發(fā)言

時(shí)多下一點(diǎn)功夫，他取得良好印象的時(shí)機(jī)便會提高。相反而

言，那些秩序漸進(jìn)，在中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又回于平淡

的應(yīng)微者，可能會被治理者評為表現(xiàn)平平。

陷阱三：治理者“心中有劍〃

調(diào)查研究發(fā)覺，許多治理者心中，都有一個(gè)理想的應(yīng)徵者形

象，或稱為典型。他們或會主瞧地認(rèn)為,，應(yīng)徵者必定要高大

才能威猛，有美貌才具聰穎，或口假設(shè)懸河大才可吃四方。

那么，當(dāng)他們遇見一名高大的應(yīng)徵者時(shí)，治理者便會在有意

無意之間，從應(yīng)徵者身上開掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有

太大關(guān)連的事件，也同意了下來。

這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應(yīng)〃^HaloEffect),武俠小講那么

稱之為“心中有劍〃，意思是講，大俠無須手中有劍，他只要

心中有劍，也可傷人于百步之外。治理者也經(jīng)常心中有劍,

假設(shè)他認(rèn)為沒有美貌便沒有聰穎，那么一名姿色平凡的應(yīng)徵

者，便特殊難突破那個(gè)典型，來證實(shí)自己的聰穎水平。

有些治理者心中的典型是十分具體的，他會在聘請面談過程

中，將注重力放在一些他主瞧地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有

關(guān)的細(xì)節(jié)上，而不是能客瞧的地評量一名應(yīng)徵者的工作能力

有效聘請面試技巧(8)

陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象

有些治理者喜愛在面談時(shí)，與應(yīng)征者談一些與工作無關(guān)的

內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時(shí)事分析等到等。除

非應(yīng)征者今后的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則治理者是在

白費(fèi)時(shí)刻。

尤其是那些經(jīng)驗(yàn)較淺的治理者，他會因閑談太多而令面談失

支方向，讓應(yīng)征者有時(shí)機(jī)天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般

隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜愛的方向開展

下往。會談結(jié)束時(shí)，能夠與治理者談得投契的人盡占優(yōu)勢,

而談話甚趣味性的人便給比下往。事實(shí)上，假設(shè)治理才盼瞧

明白應(yīng)征者在工作以外的生活情況，他便應(yīng)該好好的利用

面談前的時(shí)刻，認(rèn)真地閱讀應(yīng)征者填寫的個(gè)人資料表，而

非在面談過程中往了解。陷阱五：好眉好貌效應(yīng)

各應(yīng)徵者都有不同的個(gè)人特徵，如高矮胖瘦、頭發(fā)，有些

治理者盡管嘴巴講沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法

有個(gè)大咨詢題，假設(shè)聘請面談由幾名治理者共同參與，他

們對個(gè)人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧，要取得客瞧準(zhǔn)則來

評量個(gè)人特征是一件十困難的事。不單如此，假設(shè)該特征

（如美貌

、

面型）與工作表現(xiàn)事實(shí)上無多大相關(guān)，治理者憑此而生的直

覺來選擇，自然可不能有助尋到適宜的職員。

有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個(gè)人特征，如身高

及體重，這些條件通常會設(shè)定一個(gè)范圍，讓治理者在初步篩

選時(shí)，已將不符合者排除，故此到了面談時(shí)期，治理者不該

再將精神，放在這些不能定下客瞧評量準(zhǔn)則的工程上。

陷阱六：盲俠“座頭市〃現(xiàn)象

在面談過程中，有些治理者為了加深經(jīng)歷，會記錄應(yīng)征者的

房產(chǎn)科內(nèi)容。他們作記錄時(shí)，通常會犯兩個(gè)毛病。第一，治

理者在發(fā)咨詢之后，便集中精神傾聽，同時(shí)寫下應(yīng)征者的答

復(fù)，他們的視線會經(jīng)常停留在記錄表上，而非瞧著應(yīng)征者答

復(fù)。許多曾同意面談練習(xí)的應(yīng)征者，他們心中早已預(yù)備了標(biāo)

準(zhǔn)答案，來答復(fù)各樣咨詢題。他們在背誦答案時(shí)，軀體語言

會教人明白，他們不是衷心地訴講，真實(shí)經(jīng)驗(yàn)。因此，治理人

必須努力地瞧，不要像盲俠“座頭市〃般只聽不瞧，而是要

全心全意地瞧瞧應(yīng)征者的反響行為，來印證他的講話的內(nèi)容,

檢查兩者是否一樣。

此外，假設(shè)治理者只記錄應(yīng)征者的講話的內(nèi)容，而所略了他

的行為舉止，在面談結(jié)束后，治理者再翻閱記錄時(shí)，他便會

難于分辨那些答案相關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)征者的實(shí)際表現(xiàn)。至IJ那時(shí)，

他只好憑印象來作決定。

陷阱七：同聲同氣易商量

有些心理學(xué)研究指出，治理者與應(yīng)征者，在態(tài)度上及種族上

的類同，與聘請而談的結(jié)果有關(guān)系。假設(shè)治理者認(rèn)為，應(yīng)征

者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會傾

向作出較高的評價(jià)，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)征

者，便會利用那個(gè)情況來自抬身價(jià)。當(dāng)他發(fā)覺與治理者有相

近之處時(shí)，便引導(dǎo)談話集中在該話題上，在取得治理者的好

感之后，他便能夠提高要求，而不怕礙事被錄用的時(shí)機(jī)。

陷阱八：以性不印象來作決定

治理者選擇應(yīng)征者時(shí)，除了會以個(gè)人能力、性格、經(jīng)以等因

素作考慮之外，他們還會傾向憑個(gè)人對工作崗位的印象來作

決定。假設(shè)治理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他口」.

能會因而產(chǎn)生一個(gè)印象，認(rèn)為男性較適合該公司的秘書職

位。這種個(gè)人主瞧的理解，并不一定來自價(jià)值瞧，要緊是治

理者通過瞧瞧而得來的結(jié)論，形成了一種性不卑視。

心理學(xué)的研究發(fā)覺，治理者與應(yīng)征者有相同性不，對選擇的

結(jié)果沒有多大礙事，他對工作崗位的性不印象，才是一個(gè)令

治理者不能在面談時(shí)客瞧地評量應(yīng)征者的因素。因此，許多

人認(rèn)為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，要緊因?yàn)橹?/p>

理者在選擇人才時(shí)，早已有先進(jìn)為主的印象，不大情愿聘請

與其印象不符的性不的應(yīng)征者，他們〔或她們）自然難有表

現(xiàn)時(shí)機(jī)。

陷阱九：隨意評分難分凹凸

由于并非經(jīng)常進(jìn)行聘請面談，因此少有作面談前預(yù)備，他們

較為隨意地發(fā)咨詢，沒有什么方案及組織性。調(diào)查發(fā)覺，他

們對應(yīng)征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，正確性也因

此成疑咨詢。止匕外，假設(shè)治理者使用已擬好的指引來進(jìn)行面

談，他對應(yīng)征者的評分便會散一點(diǎn)，因而較能區(qū)分適合與不

適合的應(yīng)征者。他們給的分?jǐn)?shù)，往往比沒有面談方案的治理

者的評分更嚴(yán)。評分的狹窄分布造成一個(gè)咨詢題，確實(shí)是根

基難以將應(yīng)征者篩選，治理者因而要反復(fù)考慮及面談，白費(fèi)

了工作時(shí)刻，也未必可選擇出適宜人選。

陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題

治理者在接見一連串應(yīng)征者之后，可能會感到沉悶或倦怠。

有些人心血來潮，想出一些新奇及輕松的話題，來與應(yīng)征者

交談。如此一來，治理者之間便不可能參考不人的面談記錄,

因?yàn)樗幻靼琢硪晃恢卫碚弋吘箘?chuàng)新什么咨詢題，來評量應(yīng)

征者。

治理者都按照面談大綱來進(jìn)行面談，那么他們對不同應(yīng)征者

的評分，便可讓其他治理人參考省卻了再次面談的時(shí)刻。

治理者在清晰了解上述各式面談陷阱之后，能夠針對性的評

核自己的缺點(diǎn)，然后運(yùn)用“行為描述式〃面談過程來加以糾

正。那么，整個(gè)聘請面談的可靠性及推測效度，便能夠大大

地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用適宜人才，進(jìn)行有效的新陳代謝

作用。

有效聘請面試技巧(9)

講題：審定面試結(jié)果?評分及雇用決定

工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究顯示，假設(shè)治理者要在進(jìn)行面談時(shí),

同時(shí)作出聘請決定，他們會傾向早作出決定，大局部治理才

會在面談的最初的四分鐘內(nèi)，決定是否聘請?jiān)撁麘?yīng)征者。顯

而易見，在四分鐘這么短的時(shí)刻內(nèi)，許多應(yīng)征者還沒有好好

地?zé)嵘?，有還在努力地適應(yīng)治理者的發(fā)咨詢，治理者就在這

時(shí)下決定，實(shí)在要冒特殊大的風(fēng)險(xiǎn)。此外，調(diào)查資料顯示，假

設(shè)治理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應(yīng)征者的申

請信及履歷表，而非應(yīng)征者的現(xiàn)場行為反響。如此一為，治

理者便是評量應(yīng)征者的背景資料，如學(xué)歷、年齡、工作年資

等因素，而不是應(yīng)征者在面談時(shí)所述的工作行為及工作表

現(xiàn)。那么，治理者倒不如放棄面談，從文件上作出比立，然后

選擇好了，為必勞民傷財(cái)呢？

為了有效地解決上述兩個(gè)咨詢題，治理者須將面談時(shí)期及

決策時(shí)期分開。換句話講，治理者不應(yīng)在進(jìn)行面談時(shí)，同時(shí)

評量應(yīng)征者，或作出聘請決定。在進(jìn)行聘請面談時(shí)，治理者

必須努力地發(fā)咨詢行為描述式咨詢題，然后小心地傾聽、瞧

瞧及記錄，有需要時(shí)那么解容許征者的咨詢題，及有禮貌地

結(jié)束面談，余下的工作，要待面談結(jié)束后才進(jìn)行C

行為描述式聘請面談的最后時(shí)期一一評量及決策可分為五

個(gè)步驟，整個(gè)過程包括：

一、審定各維度之重要性

二、具體地記錄應(yīng)征反響

三、填妥評量表

四、檢查評分與記錄

五、作聘請決定

第一顯：審定各維度之重要性

治理者在評量應(yīng)征者之前，他道德要考慮一下，工作崗位

的工作表現(xiàn)維度，是否能夠按重要性分類，有些維度，是否

比其他的重要。

我們引用接待員的工作分析做例子來講明。

工作崗位：接待員

工作表現(xiàn)維度:

一、按照公司規(guī)定辦事。

二、能迅速及有效地解答來電咨詢題，而非因語言假設(shè)其他

緣故延誤了解來電的轉(zhuǎn)達(dá)。

三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而可不能讓不速

之客騷擾同事。

四、有禮貌及清晰地使來訪及來電者明白情況的進(jìn)展情情況,

而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。

五、主動地工作，及令客人感到滿足，而非在工作上犯錯(cuò)及

拖延工作進(jìn)度。

假設(shè)治理者認(rèn)為，上述五項(xiàng)工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯

仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，能夠使用沒有加權(quán)的應(yīng)征

者評量表，每一工程的分?jǐn)?shù)，會得到均等重視。

假設(shè)治理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，

他便需要先為它們定優(yōu)先次序。治理者可將工作表現(xiàn)維度分

作兩類，其一為必須，其二為可有。在兩類維度中，必須類比

可有類重要，因此獲分配的分?jǐn)?shù)會較多。換句話講，治理者

更重視應(yīng)征者在必須類工作表現(xiàn)維度中的行為。

治理者可運(yùn)用表一，來評量沒有加權(quán)［Unweightesd）的工作

表現(xiàn)維度。至于表二，那么可用來評量通過加權(quán)（Weighted）

工作表現(xiàn)維度。在表二中，可有類的分?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低，那

么畢竟要調(diào)低多少才適宜呢？那個(gè)體戶咨詢題完全視乎治

理者對工作崗位的要求而定。舉一個(gè)例，在總部擔(dān)任接待員,

與在分公司一個(gè)部門當(dāng)接待員，盡管工作崗位相同，但工作

要求確信不分不，治理者在選擇適宜人才時(shí)，能夠按不同的

要求，來調(diào)整評量應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)比重。

在聘請面談進(jìn)行之前，治理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者預(yù)備一份

評量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性,

及分配治理者認(rèn)為適宜的權(quán)重，才開始進(jìn)行聘請。

表一：應(yīng)征者評量表［沒有加權(quán)）

工作崗位：

--

應(yīng)征者：

＞較差＞中級表＞頂級表

表現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)

治理者：

〔面談員）

面談日期：

一

>1>2>3>4>5

＞工作表現(xiàn)

維度

12345

1.

12345

2.

12345

3.

12345

4.12345

5.12345

6.12345

7.12345

8.12345

9.

10.

—--—-

＞總分：

＞總分：

表一：應(yīng)征者評量表（加權(quán)）

工作崗位：

應(yīng)征者：

治理者：（面談員〕

面談日期：

——

-＞較差＞中級表＞頂級表

表現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)

>>>>>

＞工作表現(xiàn)

維度

12345

〈必須類〉

12345

1

12345

2.

12345

3.12345

4.

5..

〈可有類〉>1>2>3>4>5

1.12345

2.12345

3.12345

4.12345

5.

--———

＞局部：

＞局部：

有效聘請面試技巧(10)

第二步：記錄應(yīng)征者的答復(fù)

治理者在預(yù)備了評量應(yīng)征者的表格之后，他便能夠開始進(jìn)行

聘請面談，用預(yù)先編排妥當(dāng)?shù)男袨槊枋鍪阶稍冾}，來查詢應(yīng)

征者在各個(gè)工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷，從而取得有效的資料,

推測應(yīng)征者在今后工作上的可能表現(xiàn)。

由于“行為描述式〃聘請面談要求治理者在面談過程中暫不

作聘請決定，因此除了發(fā)咨詢之外，他還要細(xì)心的傾聽和瞧

瞧應(yīng)征者的言行，同時(shí)具體地記錄下來，作為面談后的評分

依據(jù)。

徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，治理者不能寫下主瞧

及概括性的及詞，也不應(yīng)將應(yīng)征者講話用自己的文字來描述,

而是用：“逐字記錄〃方式來寫，假設(shè)治理者確實(shí)不能抄下

應(yīng)征者的每一句講話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度

有關(guān)的回覆，其中涉及行為的局部。下面有一些記錄的例子:

一、“我三個(gè)月前最忙碌，同時(shí)推出四個(gè)推銷工程，只有三名

助手幫我，連續(xù)兩個(gè)星期工作至晚上十時(shí)，才趕得及在限期

前完工?！?/p>

二、“我如此對客戶講：‘對不起，現(xiàn)時(shí)沒有存貨，我可為你

預(yù)留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡(luò)，到時(shí)我立即通知你。，之后,

客戶講不需要，然后買了另一款產(chǎn)品。〃

三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后

速返往美國，全組人都有松了一口氣。〃

逐字記錄應(yīng)征者答復(fù)內(nèi)容的目的，是用來將不同的應(yīng)征者

的表現(xiàn)予以區(qū)分。許多時(shí)候，治理者會在評語上寫下一些詞

句,如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志果斷等任

人演釋的詞匯。假設(shè)有超過一位應(yīng)征者取得差不多的的評

語，治理者解決咨詢題，一則它可喚起治理者的經(jīng)歷，二則

治理者可將不同應(yīng)征者的答復(fù)相比立，瞧瞧那一個(gè)更切合

工作的要求，然后才作聘請決定。

有些治理者為了用心地傾聽及瞧瞧，他們在征求應(yīng)征者同意

后，會使用錄音機(jī)來協(xié)助記錄。那個(gè)方法可確保記錄完整無

缺，但治理者也要親手記錄，以免在翻聽時(shí)茫無頭緒，不知

在何處開始，徒然白費(fèi)時(shí)刻尋尋。

第三步：填妥評量表

聘請面談結(jié)束后，治理者有禮貌地將應(yīng)征者送走，他便即時(shí)

依據(jù)面談記錄，來填寫評量表，在每一項(xiàng)工作表現(xiàn)維度上評

分。因此，治理者應(yīng)在事前安排面談時(shí)，預(yù)留幾分鐘時(shí)刻，讓

自己可單獨(dú)靜靜地評量應(yīng)征者。

“行為描述式〃聘請面談的優(yōu)點(diǎn)之一，是它為治理者提供了

一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客瞧地評量無奇不有征者，認(rèn)真

地瞧清晰他們是否適合一個(gè)工作崗位。假設(shè)治理者面試后

不立即填妥評量表，那么不管他的記錄多么具體，他在一

段時(shí)刻，或通過幾個(gè)面談之后，便對之前的應(yīng)征者表現(xiàn)的

經(jīng)歷,也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個(gè)面談系

統(tǒng)摘垮了！因此，除非治理者在一段時(shí)刻后重復(fù)傾聽面談

錄音帶,否則他必須在一個(gè)面談結(jié)束后，不做任何其他工作

。只依據(jù)剛剛的面談記錄，來為應(yīng)征者填妥評量表。

治理者在評量一名應(yīng)征者時(shí)，盡量不要翻閱其他應(yīng)征者的評

量表。他應(yīng)依據(jù)原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在那

個(gè)步驟中作聘請決定。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮，每次

為一項(xiàng)評分。治理者在評分時(shí)，應(yīng)參考面談?wù)叩挠涗?，重?/p>

應(yīng)征者的答復(fù)重點(diǎn)，留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的咨詢題,

然后寫下評分。

在評分過程中，治理者要盡力防止主瞧因素的礙事，他要從

記錄中尋尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個(gè)人喜好作準(zhǔn)那

么。假設(shè)記錄沒有支持證據(jù)，該項(xiàng)工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分,

治理者在評分時(shí)，要盡力維持客瞧，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的

行為表現(xiàn)，而非個(gè)人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料，否那

么會嚴(yán)峻礙事聘請決定的質(zhì)素。注重表一及表二中的“頂級

表現(xiàn)〃，是指應(yīng)征人在該特征上確實(shí)是根基最正確的百分之

二十；“較差表現(xiàn)〃代表該人在十人中，屬于最差二人中之

此外，治埋者在填寫評量表時(shí)，緊記清晰填上剛剛那位應(yīng)征

者的姓名，假設(shè)遺漏了這一點(diǎn)，到頭來這張?jiān)u量表便會成為

廢物。

“行為描述式〃聘請面談的要害時(shí)刻，是治理者認(rèn)真地為應(yīng)

征者評分。一般的聘請面談大都沒有評分那個(gè)環(huán)節(jié)，治理者

只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應(yīng)征者。假設(shè)那些評

語寫得不具體，其他人全然不街道治理者憑什么來作聘請決

定。倘假設(shè)治理者在日后翻瞧記錄，他也可能會不記得了那

些評語的背后意思。

一個(gè)有依據(jù)的評分，不單可讓讓治理者在日后翻瞧評量表時(shí),

有參考價(jià)值，而且還可將評量表給予其他治理者，讓他們瞧

瞧那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。因

此，其他治理者不通俗將不人的評量表直截了當(dāng)應(yīng)用，但可

作為初步節(jié)選之用，假設(shè)發(fā)覺有瞧來龍往脈適宜的應(yīng)征者,

他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料，一旦發(fā)覺適宜便安排再

次面談，來引證無奇不有征的能力。

總括而言，治理者在評分時(shí)，須緊記以下各點(diǎn)：

一、面談結(jié)束后即時(shí)填寫；

二、獨(dú)立地填寫每一份評量表；

三、將工作表現(xiàn)維度逐一評分；

四、參照記錄，引用應(yīng)征者的言行作支持；

五、維持客瞧。

第四步：檢查評分與記錄

治理者在完成所在地有的聘請面談后，便差不多也填妥了所

有的應(yīng)征者評量表，完成了評分工作。到了這時(shí)，他應(yīng)該取

出記錄來核對一遍，瞧瞧不同的應(yīng)征者那么否有相同的答

復(fù)。假設(shè)確實(shí)有類似的答案出現(xiàn)，治理者還要進(jìn)一步檢查評

量表，瞧瞧他是否給予相同的評分。

相同的行為表現(xiàn)，應(yīng)該給予相同的評分。換句話講，不管

應(yīng)征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，

治理者便給予高分，反之則給予低分。

此外，治理者還要從評量表中，將一些要害性工作表現(xiàn)維度

的評分檢查一下，比立高分者與低分者的答案，重新瞧瞧他

們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。假設(shè)有需要，治理者在現(xiàn)

在可調(diào)整評分。

治理者在檢查評分時(shí)，須緊記：

一、留意相同的行為表現(xiàn)；

二、比立高分與低分者的行為表現(xiàn)；

三、查瞧記錄尋出依據(jù)。

第五步：作聘請決定

“行為描述式〃聘請面談的最后一個(gè)步驟，是將評量表的評

分加起來，然后將應(yīng)征者名字，按分?jǐn)?shù)上下排列出來。如此,

治理者只須按著名單，聘請最高得分的應(yīng)征。

在同分的情況下，治理者需要翻查；評量表，假設(shè)他使用加

權(quán)量表，那名在“必須類〃取得較高分的應(yīng)征者，便可首先

得到聘用時(shí)機(jī)。

有效聘請面試技巧(11)

題：聘請面談發(fā)咨詢策略一一”行為描述式〃咨詢題

“行為描述式〃聘請面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它

們是可靠、推測效度及符合行為一致性原則，因而被認(rèn)為最

有效的方法。

在卜面，我們會具體解釋“行為描述式〃聘請面談，什么緣

故會在上述三方面，比傳統(tǒng)聘請面談為佳，從而證實(shí)這方法

的可行性。當(dāng)治理者遇見一名生疏的應(yīng)征者時(shí)，他們總盼瞧

能在一段不太長時(shí)刻的傾談之后，對應(yīng)征者的情況有一個(gè)全

面的了解，然后作出判定，瞧瞧他是否適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗

位空缺。

不管企業(yè)采納聘請面談或考試，它的第一步工夫，便是給予

應(yīng)征者一些刺激或提示，如面試咨詢題或筆試咨詢題。應(yīng)征

者為了取得聘用時(shí).機(jī)，他們在受刺激后，便會作出一些反響,

如填寫答案或口頭講明及解釋。治理者在收到應(yīng)征者的答案

后，便會依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值瞧、原先擬好的標(biāo)準(zhǔn)答案，或

個(gè)人喜好，來評價(jià)應(yīng)征者是否適合，同時(shí)作出判定。假設(shè)應(yīng)

征者被聘用，他在工作了一段時(shí)刻之后，自會產(chǎn)生實(shí)際工作

表現(xiàn)。

面談的可靠性

我們能夠視在面談過程中，治理者的咨詢題、面容、手勢、

姿勢、發(fā)咨詢語氣及眼神等為刺激；不同的應(yīng)征者在面對相

同的刺激時(shí)，會作出完全不同的反響，如此治理者便能夠依

據(jù)不同的應(yīng)征者反響來評價(jià)他的適合性。

然而這些反響，是否單來自刺激？例如測謊機(jī)是測量疑犯

在同意詢咨詢時(shí)的生理反響，其中包括血壓、心跳速率及呼

吸再度。這些以應(yīng)的改變，除了因?yàn)橐煞笇ψ稍冾}作假答案

時(shí)會有礙事之外，還受其他因素礙事，如氣溫、詢咨詢者的

態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否同意過練習(xí)等因素。不能

操縱的因素越多，刺激與反響之間的可靠性便越成疑咨詢。

在聘請面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些咨詢

題的可靠性是十分低的，如要求應(yīng)征者處自我述講他的優(yōu)點(diǎn)

和缺點(diǎn)，他多數(shù)會因不同的崗位，而作出不同的反響；他也

許會猜度治理者的喜好，而出不同的答案。如此一來，相同

的刺激在不同人發(fā)咨詢下，或不同的場合下，會得到顯著不

同的答案。

從另一個(gè)例子再瞧一遍，假設(shè)我們想量度一個(gè)人的游泳速度,

但放他在波濤洶涌的大海中往我們便講那個(gè)方法可靠性不

同，因?yàn)轫標(biāo)嫠牟煌淖?，會礙事他的速度時(shí)快時(shí)慢,

讓我們瞧不清晰他的真正實(shí)力。

在傳統(tǒng)的聘請面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是:

一、評價(jià)應(yīng)征者的裝扮及外表；

二、要求應(yīng)征者作自我評價(jià)；

三、臨時(shí)加插咨詢題；

四、評價(jià)應(yīng)征者的價(jià)值瞧；

五、詢咨詢一些應(yīng)征者在面談練習(xí)課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付

的咨詢題。

相反而言，治理者詢咨詢應(yīng)征者一些與行為有關(guān)的咨詢題,

那么會取得特殊高的可靠性。舉個(gè)例子，治理者咨詢：“你

上一次與上司開會是在什么時(shí)刻？大伙兒討論了什么議

題？〃不管發(fā)咨詢者用什么態(tài)度來詢咨詢，應(yīng)該可不能受

到外間因素太大的礙事，因此可靠性會相應(yīng)提高。

治理者對應(yīng)征者所作反響（行為、答復(fù)等）的解釋，也未必

完全可靠應(yīng)征者講他的日常嗜好是玩模型飛機(jī)陳經(jīng)理的理

解為這人除了工作所需學(xué)識外，尚有物理學(xué)常識。張經(jīng)理可

能會認(rèn)為，這人只明白一樣玩意，喜好狹窄，難與客戶交往。

孰是孰非，便關(guān)乎效度咨詢題了。

面談的推測效度

其次，在應(yīng)征者答復(fù)以下咨詢題之后，治理者便會依據(jù)經(jīng)

驗(yàn)、價(jià)值瞧、及喜好，來評價(jià)應(yīng)征者，同時(shí)判定他的性格、

能力或其他個(gè)人素養(yǎng)。那個(gè)評價(jià)是否能反映日后的工作表現(xiàn),

我們稱之為“推測效度〃。

假設(shè)我們詢咨詢應(yīng)征者他平常喜愛吃什么水果，他答復(fù)講喜

愛吃西瓜，接著我們便判定他是一個(gè)爽快的人；假設(shè)他講喜

愛吃橙，我們也許判定他是一個(gè)隨和的人。假設(shè)每名愛吃西

瓜的人都有爽快，每個(gè)爽快的人也愛吃西瓜；同樣假設(shè)是愛

吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這咨詢題便有

推測效度。以后在選擇人才時(shí)，大可放心地詢咨詢這一條咨

詢題。

有一些方法有極高的可靠性，但推測效度卻不同。例如量度

一個(gè)人的四肢長短，然后用以推測他日后在學(xué)業(yè)上的成就。

量度四肢長度有特殊可靠的方法，四肢長短與日后學(xué)業(yè)成績

卻沒有什么關(guān)系。

推測效度是指在聘請面談中，應(yīng)征者作出的反響，與一致

性原則，才可確實(shí)是根基有效的選擇人才方法。

有效聘請面試技巧(12)

行為一致性原則

行為一致性原則有兩方面，第一是應(yīng)征者在近日所做的行

為，較他特殊久往常的行為，對推測其今后同樣的行為，有

更大的參考價(jià)值。第二是應(yīng)征者的行為密度（次數(shù)）越高，推

測其今后行為的正確性便越高。

假設(shè)應(yīng)征者正申請一份零售推銷員