企業(yè)戰(zhàn)略及人才發(fā)展知識圖譜60張PPT圖解企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)分析，組織崗位體系薪酬福利體系，績效管理及改進(jìn)體系，人才發(fā)展體系HRCONTENTS

企業(yè)戰(zhàn)略

與業(yè)務(wù)分析PEST模型波特五力模型SWOT模型VRIO模型CPM模型…

組織崗位

體系部門職責(zé)分解RASIC分解法定崗定編原則崗位價(jià)值評估…薪酬福利體系等級回歸曲線薪酬診斷方法獎金設(shè)計(jì)原則員工激勵方案…績效管理與改進(jìn)體系

平衡計(jì)分卡

GROW輔導(dǎo)模型

OGSM模型

BEM模型

OKR模型

HPT模型

…人才發(fā)展體系

領(lǐng)導(dǎo)力模型

九宮格人才地圖

3Do模型

人才培養(yǎng)流程圖

行為經(jīng)驗(yàn)萃取法

…第一部分企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)分析企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)分析思維導(dǎo)圖企業(yè)戰(zhàn)略∣業(yè)務(wù)策略

與企業(yè)文化價(jià)值觀環(huán)境分析

外部環(huán)境分析

PEST+五力模型

內(nèi)部環(huán)境分析VRIOT+SWOT模型競爭分析業(yè)務(wù)分析

競爭態(tài)勢分析

CPM模型

競爭戰(zhàn)略選擇選擇矩陣+戰(zhàn)略時(shí)鐘

已有業(yè)務(wù)分析波士頓+安索夫模型

新業(yè)務(wù)選擇進(jìn)入矩陣+SMC模型公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略利潤時(shí)間

第三層面

第二層面第一層面經(jīng)營競爭行動集團(tuán)部門

A部門

B部門

C部門D戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略執(zhí)行

公司戰(zhàn)略∣文化理念層

三層面理論模型

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略∣文化行為層

三層次模型

職能戰(zhàn)略∣文化物質(zhì)層

關(guān)鍵任務(wù)+能力建設(shè)BLM價(jià)值鏈

執(zhí)行模式選擇五模式理論+BLM模式

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

CSF+價(jià)值鏈

戰(zhàn)略解碼

組織績效管理

BSC∣∣∣Technological購買

的

討價(jià)者還價(jià)能力EconomicPolitical者競爭能潛在

的

力進(jìn)入Social的品

力代

能替

代替爭內(nèi)爭行的現(xiàn)戰(zhàn)略環(huán)境分析PT環(huán)保制度∣稅收制度競爭規(guī)則∣政治穩(wěn)定性消費(fèi)者保護(hù)法經(jīng)濟(jì)環(huán)境∣通貨膨脹率

匯率∣利率

貨幣政策∣征稅等技術(shù)更新速度信息技術(shù)變革政府研究開支等

ES

人口增長率∣年齡分布

人口統(tǒng)計(jì)∣收入分布

職業(yè)與休閑態(tài)度∣社會福利

波特五力模型

供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力者業(yè)

競

在競

能力SO戰(zhàn)略環(huán)境分析模型SWOT模型VRIO模型W劣勢WEAKNESS

限制企業(yè)發(fā)

展有待改正

的消極方面優(yōu)勢STRENGTHS

能給企業(yè)帶來重要

競爭優(yōu)勢的積極因

素或獨(dú)特能力機(jī)會OPPORTUNITES

隨著企業(yè)外部環(huán)境

的改變而產(chǎn)生的

有利企業(yè)的時(shí)機(jī)

T

隨著企業(yè)外部

環(huán)境的改變而

產(chǎn)生的不利于

企業(yè)的時(shí)機(jī)威脅THREATSVR

IOVALUE價(jià)值性企業(yè)的資源能否使企業(yè)有能力把握環(huán)境機(jī)會或消除威脅RARENESS稀缺性多少競爭對手已經(jīng)具備了特定的資源和能力IMITATION不可復(fù)制性不具備特定資源和能力的企業(yè)在試圖獲取該能力時(shí)會付出很高的成本嗎？ORGANZATION組織性企業(yè)是否合理組織以充分利用該資源和能力的競爭潛力競爭情況分析

∣

CPM模型

CPM競爭態(tài)勢矩陣Competitive

Profile

Matrix權(quán)重和為1

確定行業(yè)中的

關(guān)鍵戰(zhàn)略因素根據(jù)每個因素對在該行業(yè)中成功經(jīng)營的相對重要程度，確定每一個因素的權(quán)重篩選出關(guān)鍵競爭對手，按每個指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行評分將根據(jù)各要素的評價(jià)值與相應(yīng)的權(quán)重相乘得出相對競爭力強(qiáng)弱的加權(quán)評分值

加總得到企業(yè)的總加權(quán)分-

用于確認(rèn)企業(yè)的主要競

爭對手及相對于該企業(yè)

的戰(zhàn)略地位-

以及主要競爭對手的特

定優(yōu)勢與弱點(diǎn)

比較公司之間的競爭優(yōu)勢

最弱

-

1

較弱

-

2

相同

-

3

較強(qiáng)

-

4

最強(qiáng)

-

5確定企業(yè)競爭力能力強(qiáng)弱市場份額生產(chǎn)規(guī)模設(shè)備能力研發(fā)水平財(cái)務(wù)狀況管理水平成本優(yōu)勢成本獨(dú)特性窄范圍寬范圍競爭范圍競爭情況分析

∣

選擇矩陣

競爭優(yōu)勢

成本領(lǐng)先聚焦成本領(lǐng)先

差異化聚焦差異化

③

混合

②低價(jià)格

①

低價(jià)∣低附加值競爭情況分析

∣

戰(zhàn)略時(shí)鐘

④

差別化

有溢價(jià)∣無溢價(jià)⑧

⑤

集中的差別化

⑥

這些戰(zhàn)略有可能

導(dǎo)致最終失敗⑦業(yè)務(wù)選擇分析∣選擇矩陣高低明星金牛問題瘦狗高低相對市場占有率銷售增長率波士頓矩陣現(xiàn)有客戶

新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品

新客戶產(chǎn)品延申市場開發(fā)市場滲透多元化經(jīng)營安索夫矩陣業(yè)務(wù)選擇分析∣進(jìn)入矩陣模型業(yè)務(wù)選擇∣產(chǎn)業(yè)機(jī)遇01業(yè)務(wù)適配∣能力適配多元化業(yè)務(wù)組合∣業(yè)務(wù)組合0203行業(yè)吸引力行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)金礦雞肋誘惑垃圾行業(yè)優(yōu)選能力適配試水放棄進(jìn)攻收割業(yè)務(wù)中組合2019202020212022時(shí)間第一層面?

拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面?

發(fā)展新業(yè)務(wù)

1-3年公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

三層面理論模型利潤

第三層面?

開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會關(guān)鍵成功因素

評估標(biāo)準(zhǔn)

所需人才

能力?

注重績效?

利潤?

投資資本回報(bào)率

(ROIC)?

企業(yè)經(jīng)營者?

完全結(jié)合現(xiàn)況的

實(shí)力平臺?

營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境?

營業(yè)收入?

凈現(xiàn)值（NPV)?

企業(yè)創(chuàng)建者?

自行發(fā)展或從外

部取得能力?

獨(dú)特的競爭優(yōu)勢?

選擇權(quán)價(jià)值?

前瞻開拓者?

所需能力可能不

確定ü企業(yè)必須不斷開展業(yè)務(wù)增長

的各種活動ü必須以現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注

來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向ü需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和

未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)

平衡的方法1-3年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

三層面模型層面一層面二層面三????????????????核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？在以后的幾年中是否存在強(qiáng)大的業(yè)績導(dǎo)向來驅(qū)動利潤的增加？公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司的相比具有競爭力嗎?經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定?市場份額是否穩(wěn)定/增長?公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時(shí)，是否仍能保持住自己的市場位置？有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟(jì)價(jià)值？新業(yè)務(wù)在市場上是否具有分量？公司在做實(shí)質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長時(shí)間有困難嗎？在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加新業(yè)務(wù)能否把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時(shí)間去思考增長機(jī)會和產(chǎn)業(yè)演變？公司是否已開發(fā)一套用于擴(kuò)展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇？這些新業(yè)務(wù)的想法和去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年前相比呢？公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法將這些機(jī)會變成新業(yè)務(wù)？這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實(shí)可行？1-3年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

BLM模型

戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)

領(lǐng)導(dǎo)力

差距業(yè)績機(jī)會市場結(jié)果②

戰(zhàn)略解碼

價(jià)值觀

①

戰(zhàn)略制定

市場洞察戰(zhàn)略意圖

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

創(chuàng)新焦點(diǎn)

③

戰(zhàn)略執(zhí)行

氛圍/文化關(guān)鍵任務(wù)

正式組織

人才1-3年職能戰(zhàn)略分解原料供應(yīng)生產(chǎn)加工市場營銷售后服務(wù)

成品

儲運(yùn)采購核心層

技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

制度層產(chǎn)品層VRIO基本活動輔助活動利潤利潤價(jià)值稀缺性不可復(fù)制性組織性第二部分組織崗位體系組織崗位體系思維導(dǎo)圖部門職責(zé)通用能力崗位職責(zé)專業(yè)能力晉升管理

組織架構(gòu)

核心能力崗位價(jià)值評估

(以崗定級)任職資格體系

企業(yè)戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與文化/價(jià)值觀

崗位職級職等

員工職業(yè)通道

權(quán)責(zé)利對等原則部門/崗位責(zé)權(quán)利匹配問題有效管理幅度原則

精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高

管理明確原則組織架構(gòu)設(shè)計(jì)八原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象

專業(yè)分工和協(xié)作原則

兼顧專業(yè)管理的效率

和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性

執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則

保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍

靈活性原則

保證對外部環(huán)境的變化

能夠做出及時(shí)、充分的反應(yīng)

客戶導(dǎo)向原則

組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象

面對顧客，并滿足顧客需要

以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)

應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施

以任務(wù)為中心

直線+職能+矩陣式

以結(jié)果為中心事業(yè)部制+利潤中心職能劃分法產(chǎn)品劃分法客戶劃分法地點(diǎn)劃分法人數(shù)劃分法結(jié)構(gòu)模式部門設(shè)置與整合八項(xiàng)原則明確管理層次與幅度

劃分職能管理部門

設(shè)置部門輔助職能確定各部門協(xié)作關(guān)系

制定組織手冊驗(yàn)證部門設(shè)置正確性明確主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程部門設(shè)置與整合七個步驟目標(biāo)導(dǎo)向分工協(xié)作權(quán)責(zé)對等精干高效動態(tài)適應(yīng)避免越級層級幅度統(tǒng)計(jì)指揮部門設(shè)置與整合五個方法

中心及部門設(shè)計(jì)【部門設(shè)置整合8項(xiàng)原則+7個步驟+5個方法】中心/部門定位及通用能力梳理∣部門九定流程人力資源管

理委員會總裁辦運(yùn)營部人力資源部部門經(jīng)理定位

定模塊

定流程

定架構(gòu)定崗、定編

定職級

定考核

定人員

定制度發(fā)出“九定”通知指導(dǎo)審核審核審核組織指導(dǎo)審核指導(dǎo)審核指導(dǎo)審核指導(dǎo)審核審批審批審批審批審批審批審批工具或表單成果輸出魚骨圖分解法部門定位法《部門職責(zé)寫作規(guī)范》《部門職責(zé)新設(shè)/變更申請單》《關(guān)鍵價(jià)值貢獻(xiàn)表》《關(guān)鍵流程梳理》

RASIC《定崗定編管理辦法》《崗位說明書撰寫指導(dǎo)書》崗位價(jià)值評估平衡計(jì)分卡與KPI任職資格管理人崗匹配制度管理部門工作模塊部門職責(zé)匯編部門組織架構(gòu)《RASIC分解表》《崗位說明書匯編》《部門崗位編制表》《崗位職級圖》《職級職等與職業(yè)通道》《崗位績效考核卡》《績效管理辦法》《任職資格管理辦法》《部門制度匯編》關(guān)鍵價(jià)值人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃九定工作招聘與配置入職轉(zhuǎn)正任職資格績效管理薪酬福利員工關(guān)系與企業(yè)文化根據(jù)……(輸入指令)集團(tuán)及經(jīng)營單位戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)策略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及集團(tuán)和經(jīng)營單位業(yè)務(wù)策略集團(tuán)職能部門和經(jīng)營單位定崗定編計(jì)劃用人部門定崗定編及筆試面試成績單試用期表現(xiàn)及業(yè)績情況各序列任職資格規(guī)定及員工相關(guān)表現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要職責(zé)外部市場數(shù)據(jù)、目前薪酬情況、等級工資表企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、雇主品牌建設(shè)、員工關(guān)懷資表過程工具戰(zhàn)略解碼“九定”工作操作指導(dǎo)書招聘需求表、筆試、面試、技能測評等入職引導(dǎo)表轉(zhuǎn)正定級表、培訓(xùn)評估表任職資格管理辦法計(jì)劃制定、溝通反饋、考核、結(jié)果應(yīng)用工資發(fā)放表單、福利辦理與發(fā)放表單、等級工資表等員工關(guān)系管理、各類企業(yè)文化活動、會議等成果輸出(輸入指令)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案集團(tuán)和經(jīng)營單位年度“定”方案人才需求設(shè)計(jì)及人才梯隊(duì)供給員工入職正式轉(zhuǎn)正員工定級績效考核管理辦法及結(jié)果應(yīng)用員工入檔及薪酬與福利發(fā)放辦公環(huán)境和諧與企業(yè)文化的落地主要職責(zé)制定和調(diào)整短、中、長期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織并指導(dǎo)九定工作；完善和修訂九定工作相關(guān)制度和工具表格根據(jù)用人需求，選擇招聘渠道和招聘方法進(jìn)行招聘動作的執(zhí)行根據(jù)用人部門對候選人面試結(jié)果和筆試結(jié)果，確定候選人入職根據(jù)候選人試用期業(yè)績等情況，進(jìn)行候選人轉(zhuǎn)正工作的執(zhí)行根據(jù)各序列任職資格管理辦法及員工評定情況，進(jìn)行員工定級操作根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和主要職責(zé)，制定考核指標(biāo)與目標(biāo)，推行績效過程管理根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)和能力評估，對員工薪酬福利進(jìn)行調(diào)整，吸引保留核心人才根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和雇主品牌建設(shè)方案進(jìn)行員工關(guān)系管理與企業(yè)文化的宣貫與落實(shí)授予權(quán)利公司的戰(zhàn)略知情權(quán)；參與制定權(quán)；人力資源戰(zhàn)略決策權(quán)九定工作指導(dǎo)權(quán)；九定制度、流程、工具等制定和決策權(quán)簡歷篩選權(quán)；候選人面試權(quán)；人員錄用建議權(quán)人員錄入決策權(quán)員工轉(zhuǎn)正審批權(quán)和決策權(quán)任職資格修訂參與權(quán)，員工定級建議權(quán)績效指標(biāo)建議權(quán)；績效輔導(dǎo)面談監(jiān)督權(quán)；績效結(jié)果應(yīng)用決策權(quán)薪酬調(diào)整建議權(quán)，等級工資表建議權(quán)，薪酬福利辦法修訂權(quán)戰(zhàn)略知情權(quán)，企業(yè)文化設(shè)計(jì)參與權(quán)能力要求戰(zhàn)略解碼能力、競爭對手調(diào)研能力、人力資源整體框架專業(yè)知識職能和業(yè)務(wù)分析能力、組織架構(gòu)、定崗定編專業(yè)輔導(dǎo)能力等招聘渠道建立與開拓、人員甄別和能力測評能力能力評估、業(yè)績評估、職責(zé)評估能力試用期考核與評價(jià)能力任職資格體系建立和修訂能力及宣貫培訓(xùn)能力績效管理專業(yè)能力、績效改進(jìn)輔導(dǎo)能力薪酬調(diào)研、薪酬診斷、等級工資表設(shè)計(jì)企業(yè)文化專業(yè)知識、宣貫培訓(xùn)能力等中心/部門職責(zé)梳理∣關(guān)鍵流程法薪酬專員

R

I

S績效專員

S

R

R

S分管領(lǐng)導(dǎo)

A

A

A

A員工管理專員

I

S

S

S培訓(xùn)專員

I

I

R

部門職責(zé)

薪酬管理

依據(jù)，過程動作，產(chǎn)出

績效管理依據(jù)，過程動作，產(chǎn)出

員工管理依據(jù)，過程動作，產(chǎn)出

培訓(xùn)管理依據(jù)，過程動作，產(chǎn)出

中心/部門職責(zé)分解∣

RASIC分解法

R

A

S

I

CResponsible誰執(zhí)行

∣

Accountable

誰批準(zhǔn)

∣

Support

誰支持

∣

Informed

誰被告知

∣

Consulted

誰指導(dǎo)中心/部門定崗∣6個原則+5個方法+5個參考因素職族/序列（管理族）職系/職類（人力資源）職位/崗位（人事專員）

職級/等級（3級）參考元素崗位目標(biāo)與部門因素

崗位設(shè)置依據(jù)

崗位工作結(jié)構(gòu)崗位工作強(qiáng)度分布崗位工作量前瞻統(tǒng)一簡單崗位名稱規(guī)范保留取消拆分崗位名稱合并定崗崗位調(diào)整定崗原則因事為主，因人為輔相互監(jiān)督原則

最少原則客戶導(dǎo)向原則規(guī)范化原則定崗方法效率優(yōu)先原則

組織分析法

關(guān)鍵使命法

流程優(yōu)化法

標(biāo)桿對照法PDCA自檢法中心/部門定編∣6個原則+13個方法員工數(shù)量員工費(fèi)用員工結(jié)構(gòu)員工技能總量定編定編原則業(yè)務(wù)優(yōu)先原則

效率優(yōu)先原則數(shù)量質(zhì)量并重原則

比例匹配原則對比專業(yè)經(jīng)驗(yàn)原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則部門定編

趨勢預(yù)測法

預(yù)算控制法

勞動效率法效率-歷史效率效率-內(nèi)部標(biāo)桿效率-外部標(biāo)桿效率-周邊標(biāo)桿效率-管理幅度對象-設(shè)備定編對象-服務(wù)對象對象-工作場所對象-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對象-業(yè)務(wù)流程崗位說明書梳理撰寫與確認(rèn)∣5個步驟01崗位基本信息崗位名稱∣部門名稱崗位設(shè)置目的實(shí)現(xiàn)的目的∣目標(biāo)主要產(chǎn)出+工作依據(jù)+工作主要內(nèi)容工作職責(zé)承擔(dān)職責(zé)及相應(yīng)的工作任務(wù)020304任職資格學(xué)歷∣資歷經(jīng)驗(yàn)知識技能∣從業(yè)資格等工作條件工作環(huán)境∣工作時(shí)間∣出差頻率等05崗位價(jià)值評估（崗位稱重）專業(yè)知識

人際關(guān)系管理技巧知識技能思維環(huán)境解決問題

能力思維難度職務(wù)對結(jié)果的作用承擔(dān)責(zé)任

行動自由度

職務(wù)責(zé)任海氏三維度八因素影響

貢獻(xiàn)程度組織規(guī)模影響溝通框架溝通溝通深度團(tuán)隊(duì)角色知識知識面

寬廣度美氏IPE

四維度十因素

創(chuàng)新復(fù)雜性創(chuàng)新創(chuàng)新程度海氏評估法美氏評估法等級M管理序列D研發(fā)序列T技術(shù)序列S業(yè)務(wù)序列F業(yè)務(wù)序列P生產(chǎn)序列M職能管理D職能管理T銷售支持需求實(shí)施工藝采購S銷售F專業(yè)P生產(chǎn)15M6總經(jīng)理D6-2專家工程師14M5副總經(jīng)理/總工D6-1專家產(chǎn)品經(jīng)理13M4-2事業(yè)部總經(jīng)理/總監(jiān)D5-2架構(gòu)工程師S4-2業(yè)務(wù)專家12M4-1總監(jiān)/副總監(jiān)D5-1資深產(chǎn)品經(jīng)理S4-1F6-2高級顧問11M3-2副總監(jiān)/部門經(jīng)理D4-2資深工程師S3-2資深業(yè)務(wù)經(jīng)理F6-110M3-1部門經(jīng)理/部門副經(jīng)理D4-1T4-2資深工程師高級產(chǎn)品經(jīng)理資深工程師資深工程師資深工程師S3-1F5-2顧問9M2-2部門經(jīng)理/部門副經(jīng)理D3-2高級工程師T4-1S2-2高級業(yè)務(wù)經(jīng)理F5-18M2-1部門經(jīng)理/專業(yè)經(jīng)理D3-1T3-2高級工程師產(chǎn)品經(jīng)理高級工程師高級工程師高級工程師S2-1F4-2資深專員P4-2高級技師7M1-2主管D2-2中級工程師T3-1S1-2業(yè)務(wù)經(jīng)理F4-1P4-16M1-1D2-1T2-2工程師需求分析師工程師工程師工程師S1-1F3-2高級專員P3-2技師5D1-2初級工程師T2-1F3-1P3-14D1-1T1-2專員專員專員專員專員F2-2專員P2-2技工3T1-1F2-1P2-12F1-2助理P1-2普工1F1-1P1-1各序列職業(yè)通道劃分∣參考模板推拉職任

果結(jié)

用應(yīng)發(fā)

業(yè)通

展測

認(rèn)任

格資

度

培訓(xùn)與發(fā)展

招聘與應(yīng)用

考核

與評估豐富了考核與評估的內(nèi)容提供了招聘與任用的依據(jù)

明確了培訓(xùn)和

發(fā)展的目標(biāo)細(xì)化了報(bào)酬于晉升的標(biāo)準(zhǔn)

報(bào)酬

與晉升人才標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)職制

職道

評

和

證任職資格管理的應(yīng)用有經(jīng)驗(yàn)專家績效考核任職資格

標(biāo)桿權(quán)威新員工

新手薪資福利雙向溝通招聘選拔培訓(xùn)體系績效管理業(yè)務(wù)發(fā)展任職資格體系∣文化與價(jià)值觀∣愿景與公司目標(biāo)輔

培訓(xùn)

骨干第三部分薪酬福利體系薪酬福利體系思維導(dǎo)圖崗位說明書

崗位評估內(nèi)部公平性分析職位差異職位市場差異薪酬調(diào)查市場

外部競爭性分析業(yè)績目標(biāo)確定

業(yè)績評估職位差異績效人力資源開發(fā)能力評估薪酬能力能力差異薪酬“3+1”：以崗位定級

-

定層級以市場定位

-

定范圍以能力定薪

–

定多少以績效付薪

–

拿多少等級市場中位值預(yù)測值15350,000335,14914280,38913234,57512180,000196,24711164,18210137,3569120,000114,913896,137780,429667,288556,293447,095339,400232,963127,577等級市場中位值15350,000141312180,00011109120,00087654321外部同業(yè)薪酬水平調(diào)研∣

等級回歸曲線與數(shù)據(jù)預(yù)測預(yù)測層級薪酬水平畫回歸曲線，取得公式計(jì)算薪酬預(yù)測值400000350000300000250000200000

150000

100000

50000

012345678910111213141516不同職類等級工資內(nèi)部

公平分析外部競爭性內(nèi)部公平性

內(nèi)外部薪酬診斷

∣

內(nèi)部公平性+外部競爭性

等級薪酬外部競爭力部門平均工資與占比分析

崗位薪酬偏離度分析等級工資內(nèi)部公平性分析福利和關(guān)懷項(xiàng)目分析

中長期激勵分析等級工資表設(shè)計(jì)

∣

參考模版等級

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

一檔276,942236,207

210,463

171,830

146,556

124,999

112,647

96,077

81,946

69,892

59,612

50,844

47,189

40,248

34,328

二檔304,636259,827

221,610

189,013

161,212

137,499

121,658

103,764

88,501

75,484

64,381

54,911

49,549

42,261

36,045

三檔335,100285,810243,771207,915177,333151,249

131,391112,065

96,581

81,522

69,531

59,304

52,026

44,374

37,847

四檔

368,610

314,391

268,148228,706

195,066

166,374

141,902

121,030

103,228

88,044

75,094

64,048

54,628

46,592

39,739

五檔

405,471345,830294,962

251,577

214,573

183,011

153,254

130,712

111,486

95,088

81,101

69,172

57,359

48,922

41,726

六檔

446,018

380,413324,459276,734236,030

201,312

165,515

141,169

120,405

102,695

87,589

74,706

60,227

51,368

43,812

七檔

490,619

418,455356,905304,408259,633221,444

178,756

152,463

130,037

110,910

94,597

80,682

63,238

53,937

46,003員工人數(shù)

3

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75第四檔測算

1,843,048

3,143,912

4,022,216

4,574,123

4,876,650

4,991,219

4,966,577

4,841,198

4,645,250

4,402,206

4,130,159

3,842,900

3,550,790

3,261,470

2,980,440

檔差10.0%10.0%10.0%10.0%10.0%10.0%

8.0%

8.0%

8.0%

8.0%

8.0%

8.0%

5.0%

5.0%

5.0%重疊度66.2%66.2%66.2%66.2%66.2%55.7%60.2%60.2%60.2%60.2%60.2%

41.5%42.0%42.0%

級差17.2%17.2%17.2%17.2%17.2%17.2%17.2%17.2%17.2%17.2%17.2%17.2%17.2%17.2%

寬幅77.2%77.2%77.2%77.2%77.2%77.2%58.7%58.7%58.7%58.7%58.7%58.7%

34%

34%

34%崗級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔125,4905,6505,8205,9906,2006,4206,640115,3705,5305,7005,8706,0806,2906,510104,8404,9905,1405,2905,4805,6705,87094,7504,8905,0405,1905,3705,5605,75083,0103,1003,1903,2903,4103,5303,65072,5602,6402,7202,8002,9003,0003,11062,4602,5302,6102,6902,7802,8802,98052,0202,0802,1402,2002,2802,3602,44041,8601,9201,9802,0402,1102,1802,26031,6401,6901,7401,7901,8501,9101,98021,5101,5601,6101,6601,7201,7801,84011,4301,4701,5101,5601,6101,6701,730員工入級入檔

∣

就近入檔表比如：8級某崗位張某現(xiàn)在3230元，在崗級中“薪酬就近”入4檔示例

此表適用于現(xiàn)有人員進(jìn)行

新舊薪酬方案對接，以確

保平穩(wěn)過渡對于各職級人員現(xiàn)有薪酬進(jìn)行“就近”原則套入檔位，從而確立新的檔位

單位：元工資包管理

∣

結(jié)構(gòu)及影響要素存量工資包

M1漲薪工資包

M2

凈增人員工資包M4

離職補(bǔ)償工資包M3??工資標(biāo)準(zhǔn)上漲時(shí)產(chǎn)生影響因素ü

漲薪時(shí)間、漲薪幅度、漲薪人員數(shù)量??權(quán)責(zé)發(fā)生制下每年應(yīng)分?jǐn)偟碾x職補(bǔ)償影響因素ü

各層級人員數(shù)量、離職補(bǔ)償單價(jià)??例行產(chǎn)生影響因素ü

存量人員數(shù)量和薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)??隨人員凈增產(chǎn)生影響因素ü

凈增人數(shù)、凈增人員薪酬水平各序列獎金包設(shè)計(jì)

∣

設(shè)計(jì)舉例

管理序列

專業(yè)序列

研發(fā)序列

業(yè)務(wù)序列

生產(chǎn)序列工程/項(xiàng)目序列固定年薪+績效年薪*經(jīng)營系數(shù)/效益/獎勵年薪/對賭虛擬股份-利潤分紅/延期支付基本工資+崗位工資+績效工資+年終效益獎金+專項(xiàng)獎金+項(xiàng)目或獎金包分配+利潤中心轉(zhuǎn)型基本工資+崗位工資+績效工資+技能工資+項(xiàng)目獎金+其他獎金基本工資+崗位工資+績效工資+工齡工資+業(yè)績提成+其他獎金計(jì)件工資/計(jì)時(shí)工資制項(xiàng)目獎=工程項(xiàng)目合同額*單體項(xiàng)目系數(shù)*提成比例*項(xiàng)目難度系數(shù)*項(xiàng)目完成系數(shù)調(diào)

Devine

focal

question的查員工福利

需求設(shè)計(jì)員工福利

計(jì)劃論證員工福利計(jì)

劃的可行性反饋員工福利計(jì)

劃的意見實(shí)施員工福利

計(jì)劃外部因素內(nèi)部因素成本收益分析確定標(biāo)準(zhǔn)制定參考制度管理津貼發(fā)放設(shè)置目的

福利管理辦法津貼補(bǔ)貼設(shè)計(jì)流程

津貼、福利梳理∣

設(shè)計(jì)流程福利設(shè)計(jì)流程公司牌獎BG行業(yè)及時(shí)激勵獎BGBG行業(yè)獎/總裁獎產(chǎn)品及時(shí)嘉獎產(chǎn)品獎產(chǎn)品獎時(shí)嘉獎……）個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月10年1月2月

人才激勵月歷制作∣

參考模板

公司金牌獎BG總裁獎/行業(yè)獎

產(chǎn)品線總裁獎

部長獎/行業(yè)獎

工作推動激勵

榮譽(yù)獎產(chǎn)品線評選BG評選二級部門評選四級以下部門評選注：以上時(shí)間信息供參考，具體以各部門XX年獎勵方案為準(zhǔn)。中長期激勵方案設(shè)計(jì)

∣

常見16種做法現(xiàn)股激勵分紅回償員工持股延期支付

期權(quán)優(yōu)先購買股份

虛擬股票

業(yè)績股票賬面價(jià)值增值權(quán)

贈予股份

股票增值權(quán)

管理層收購虛擬股份/在職

分紅

技術(shù)入股限制性股票/項(xiàng)

目性股份

期股員工關(guān)懷與認(rèn)可

∣

員工關(guān)懷關(guān)懷方式入離司關(guān)懷工作關(guān)懷司齡關(guān)懷成長關(guān)懷團(tuán)隊(duì)關(guān)懷生活關(guān)懷家人關(guān)懷節(jié)日關(guān)懷健康關(guān)懷“婚病喪產(chǎn)”關(guān)懷類別試用期關(guān)懷離職關(guān)懷績效關(guān)注工作輔導(dǎo)個人工作訪談司齡嘉獎培訓(xùn)進(jìn)修職業(yè)生涯關(guān)懷同事關(guān)系改善、上下級關(guān)系融洽民主生活會個人困難解決豐富業(yè)余生活生日祝福子女關(guān)懷老人關(guān)懷春節(jié)健康關(guān)懷四比訪內(nèi)容說明1、歡迎會

2、試用期訪談

3、座談會

4、確定指導(dǎo)人，結(jié)對子

5、生活關(guān)懷1、手續(xù)辦理、交接等人性化辦理

2、舉辦歡送會等1、直接主管績效面談1、結(jié)合績效/能力不足/職業(yè)發(fā)展進(jìn)行工作輔導(dǎo)，提供培訓(xùn)資源1、工作困難、阻力的了解及協(xié)助處理1、設(shè)立工齡工資

2、獎勵及榮譽(yù)稱號1、主題培訓(xùn)日培訓(xùn)

2、能力提升培訓(xùn)1、根據(jù)員工特點(diǎn)幫助其職業(yè)生涯規(guī)劃，提升上升空間1、訪談

2、組織具備團(tuán)隊(duì)合作性的游戲、活動、比賽等1、部門民主座談

2、管理干部民主生活會1、利用公司的社會關(guān)系幫助員工解決個人困難1、公司建立閱覽室、放映室、乒乓球室等

2、利用假期組織出游活動1、本部門組織活動，給予意外的驚喜

2、贈送禮物、賀卡等1、利用假期組織子女活動

2、子女上學(xué)關(guān)系處理1、老人健康體檢

2、將員工的優(yōu)秀表現(xiàn)反饋給其家庭

3、節(jié)日家庭慰問1、在崗員工慰問

2、組織主題活動

3、到部分特殊貢獻(xiàn)員工家中慰問1、公司組織員工健康體檢

2、組織體育活動、比賽等1、員工“婚、病、喪、產(chǎn)”期間公司派代表探望，一聲問候，一番安慰，一句祝福暖人心員工關(guān)懷與認(rèn)可

∣

員工認(rèn)可計(jì)劃員工認(rèn)可計(jì)劃的目的

降低員工流失率提高員工的開心指數(shù)

提高員工的參與度增強(qiáng)員工組織信任感

……1.2.3.4.5.讓員工了解并參與公司的運(yùn)營，聽取并采用員工建議為員工提供晉升輪崗、培訓(xùn)和教育的機(jī)會（以及費(fèi)用資助）設(shè)立客戶關(guān)懷獎、員工觀點(diǎn)獎、卓越服務(wù)獎和創(chuàng)新精神獎等組織員工聚會、團(tuán)建等公開鼓勵、認(rèn)可員工員工認(rèn)可計(jì)劃的常見做法第四部分績效管理與改進(jìn)體系個人績效管理組織績效管理戰(zhàn)略解碼與解碼戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控評估結(jié)果

組織績效

應(yīng)用

評估反饋績效目標(biāo)制定績效改進(jìn)績效輔導(dǎo)而上自上而下

自下自下而上自上而下

績效

評估持續(xù)輸出，持續(xù)激發(fā)績效管理體系思維導(dǎo)圖提高對市場提高渠道提高客戶關(guān)系財(cái)務(wù)方面客戶方面

內(nèi)部營運(yùn)方面工作固化提高凈資產(chǎn)回報(bào)率注：戰(zhàn)略解碼包含【平衡計(jì)分卡】與【BLM】模型，

【BLM】模型在第一階段已有，此處不重復(fù)展展示。提高整體勞動生產(chǎn)率

提高服務(wù)效率和質(zhì)量持續(xù)提高員工

技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工敬業(yè)度人才梯隊(duì)建設(shè)提高新客戶占比

建立良好的企業(yè)品牌開解提高主營產(chǎn)品

市場份額提高主營產(chǎn)品

市場盈利提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)

利用率控制合理的

財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的洞察力

管理水平

管理水平提高職能管理水平11.11.21.32.12.5提高百萬級客戶滿意度2.22.32.43.13.53.2

3.3

3.4建立并持續(xù)改善公司流程和制度3.64.14.24.34.44.5戰(zhàn)略解碼

∣

平衡積分卡組織績效梳理與指標(biāo)制定

∣

價(jià)值樹參考模板可能涉及的部門

銷售部門

銷售部門

銷售部門

研發(fā)/技術(shù)

生產(chǎn)/質(zhì)量

銷售部門

銷售部門

銷售部門

銷售部門

銷售部門

戰(zhàn)略主題

提高最終客戶滿意度關(guān)鍵績效指標(biāo)

最終客戶

滿意度

關(guān)鍵驅(qū)動流程

大客戶管理流程

經(jīng)銷商管理流程

產(chǎn)品開發(fā)流程

質(zhì)量管理流程

價(jià)格管理流程

售后服務(wù)流程

客戶意見反饋流程客戶滿意度調(diào)研流程

關(guān)鍵流程績效

大客戶滿意度

市場上由于經(jīng)銷

商造成沖貨次數(shù)

對沖貨進(jìn)行

制止反應(yīng)速度

最終客戶評分

產(chǎn)品退貨率

價(jià)格變化周期

價(jià)格變化幅度售后服務(wù)客戶滿意度客戶意見反饋達(dá)成率

客戶滿意度

調(diào)研次數(shù)/質(zhì)量業(yè)務(wù)流程銷售計(jì)劃PMC采購品質(zhì)倉儲機(jī)加組裝品質(zhì)包裝倉儲物流銷售售后主要輸出《需求計(jì)劃表》《生產(chǎn)計(jì)劃表》原材料/備料到位品質(zhì)檢驗(yàn)原料入庫半成品成品品質(zhì)檢驗(yàn)打包完成倉儲運(yùn)輸物流銷售售后KPI計(jì)劃預(yù)判、插單率機(jī)加計(jì)劃達(dá)成率等采購計(jì)劃達(dá)成率等來料、半成品檢驗(yàn)合格率發(fā)貨出錯率、空間使用效率等機(jī)加工計(jì)劃達(dá)成率、產(chǎn)品合格率等物料損耗控制率等成品次品率等生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率等數(shù)據(jù)/發(fā)貨準(zhǔn)確物流時(shí)間及損耗率銷售計(jì)劃達(dá)成率、回款額等售后滿意度、問題解決率、客戶回訪率數(shù)據(jù)來源PMC制造中心機(jī)加/品質(zhì)機(jī)加、客服提供制造中心組裝制造中心、品質(zhì)部市場部、制造中心客服提供制造中心物流銷售營銷中心、人力資源部、財(cái)務(wù)部營銷中心、售后部人力資源招聘組織崗位薪酬福利績效員工關(guān)系法規(guī)/勞動保險(xiǎn)制度體系關(guān)鍵項(xiàng)目KPI招聘到崗率、人工成本控制率定崗定編、勞效統(tǒng)計(jì)成本控制率/工資復(fù)核覆蓋率、計(jì)劃達(dá)成率員工滿意度/體驗(yàn)度勞動訴訟處理率體系建設(shè)完成率績效管理數(shù)據(jù)來源人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部總裁辦人力資源部總裁辦總裁辦財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)表現(xiàn)金流管理預(yù)算管理稅務(wù)管理單據(jù)核算收付款制度體系關(guān)鍵項(xiàng)目KPI準(zhǔn)備率、及時(shí)率現(xiàn)金流預(yù)算管理達(dá)成率稅務(wù)稽核核算準(zhǔn)確率付款及時(shí)體系建設(shè)完成率全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)來源總裁辦總裁辦總裁辦財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)主管總裁辦總裁辦技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)硬件軟件技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品管理制度體系關(guān)鍵項(xiàng)目KPI項(xiàng)目完成率等項(xiàng)目完成率項(xiàng)目完成率模塊梳理合格次數(shù)項(xiàng)目完成率體系建設(shè)完成率SAP/產(chǎn)品管理數(shù)據(jù)來源SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)總裁辦總裁辦法規(guī)證件/注冊辦理法規(guī)培訓(xùn)臨床跟進(jìn)知識產(chǎn)權(quán)管理制度體系關(guān)鍵項(xiàng)目KPI辦理時(shí)間、完成率培訓(xùn)達(dá)成率項(xiàng)目計(jì)劃完成率計(jì)劃完成率體系建設(shè)完成率質(zhì)量管理體系數(shù)據(jù)來源總裁辦人力資源部中心經(jīng)理總裁辦總裁辦總裁辦崗位指標(biāo)梳理及確定

∣

流程圖法主要價(jià)值鏈輔助價(jià)值鏈輔導(dǎo)方法績效輔導(dǎo)

∣

差異化的績效輔導(dǎo)方法進(jìn)步神速者表現(xiàn)進(jìn)步者未盡全力者進(jìn)步神退者???????????提供更多工作及表現(xiàn)機(jī)會適時(shí)給予正面鼓勵及培訓(xùn)給予更多授權(quán)及承擔(dān)適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助制定長期職業(yè)生涯規(guī)劃增加與上級聯(lián)系的機(jī)會適時(shí)公開肯定成就嘗試了解員工未盡全力的背景和原因發(fā)掘過去成功之處或興趣所在嘗試調(diào)整工作內(nèi)容以符合個人需求隨時(shí)回饋，鼓勵小成就以非傳統(tǒng)方式協(xié)助員工解決階段性問題??????????了解員工長處及主要改善事項(xiàng)適時(shí)回饋員工，提供必要教導(dǎo)與培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)期中檢討增加更多工作相關(guān)任務(wù)教導(dǎo)如何有效利用資源發(fā)掘問題增加期中審視與回饋提供更多咨詢與教導(dǎo)注意員工行為定期與上級溝通，報(bào)告進(jìn)度與計(jì)劃績效輔導(dǎo)

∣

GROW輔導(dǎo)模型目標(biāo)GOAL現(xiàn)狀REALITY選擇OPTIONS行動WILL制定行動計(jì)劃設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)

確定支持??????討論可能的影響

/

障礙與員工一起商討行動計(jì)劃設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定分工角色感謝員工并表達(dá)你對他的信心制定下次的評審時(shí)間尋找解決辦法描述當(dāng)前情況探索深層原因發(fā)現(xiàn)事實(shí)真相確認(rèn)業(yè)績目標(biāo)

并達(dá)成一致????詢問員工對問題的看法找出所有可能的方案選擇最有效的方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“是否還有更好的辦法？”?

評估現(xiàn)狀確認(rèn)事實(shí)?

要求員工分析原因?

仔細(xì)聆聽并適當(dāng)記錄?

向員工陳述談話目的?

明確期望的成果頻率結(jié)果應(yīng)用月度績效工資發(fā)放季度季度優(yōu)秀員工+實(shí)物獎勵；績效改善計(jì)劃+述職視頻等半年度半年度優(yōu)秀員工+實(shí)物獎勵；績效改善計(jì)劃+調(diào)崗等年度調(diào)薪+晉升等級強(qiáng)制比例最低分?jǐn)?shù)考核系列A10%＞901.5B20%＞851.2C30%＞801.0D20%＞700.8E10%0.5每年1月底前，各部門負(fù)責(zé)人制定員工績效計(jì)劃并由人力資源部備案績效評估

∣

績效評估過程管理計(jì)劃制定與修訂評估與排名輔導(dǎo)與應(yīng)用每年12月底前，人力資源部組織制定管理者新一年度績效計(jì)劃，并由總經(jīng)理審批績效專員收集、統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)并進(jìn)行績效等級確認(rèn)->本人/相關(guān)人員審核->總經(jīng)理審核->排名公示1、排名上浮/下浮前兩名者為月度關(guān)注對象；2、上浮前兩名進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)萃取，下浮后兩名進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)管理者：被考核人提交《數(shù)據(jù)異常說明》-

總經(jīng)理或人力指導(dǎo)反饋其他：反饋至部門負(fù)責(zé)人并跟進(jìn)改進(jìn)結(jié)果異常指標(biāo)統(tǒng)計(jì)：總得分連續(xù)兩個月低于60分，單項(xiàng)連續(xù)兩個月低于60%或高于120%等總經(jīng)理或人力經(jīng)理至少對管理者20%的員工進(jìn)行績效面談，包括但不限于業(yè)績明顯下滑者、單項(xiàng)指標(biāo)排名靠后者；員工一個季度至少被面談一次，各部門每個月至少20%員工被面談公司級戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略確定

管理者績效

計(jì)劃制定

各部門員工

績效制定

分?jǐn)?shù)收集、

統(tǒng)計(jì)與排名分?jǐn)?shù)審核與公示

分?jǐn)?shù)異常分析績效面談與輔導(dǎo)

績效結(jié)果應(yīng)用方法ABCDEF方法一：關(guān)鍵事件法××××方法二：行為錨定法×××√√方法三：行為觀察法×√方法四：加權(quán)選擇法×方法五：強(qiáng)制排序法××方法六：強(qiáng)制分布法××誤區(qū)ABCDEF誤區(qū)一：過于仁慈或嚴(yán)厲××××誤區(qū)二：集中趨勢×××√√誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)×√誤區(qū)四：近期效應(yīng)×誤區(qū)五：自以為公正××誤區(qū)六：盲目的性格理論××績效評估

∣

6種常見的績效評估方法+6大誤區(qū)自查表D

=

搞平衡

E

=

看態(tài)度

F

=

私心

6種常見的績效評估方法說明：A

=

考核方法和制度問題

B

=

等級定義或績效標(biāo)準(zhǔn)不清楚

C

=

缺乏績效觀察，僅憑記憶績效評估常見6大誤區(qū)判斷表

目的OBJECTIVES

目標(biāo)GOALS行動方案

TACTICS

策略STRATEGIES

衡量MEASURES績效改進(jìn)

∣

OGSM模型-舉例說明降低瓶子成本

將瓶子厚度降低1mm可節(jié)省

USD

30,000

改進(jìn)生產(chǎn)成本

節(jié)約計(jì)劃（用文字表示）

在2023年節(jié)約

生產(chǎn)成本

USD

100,000（用數(shù)據(jù)表示）

談判更低的

貼牌加工費(fèi)

物料供應(yīng)

本地化（用文字表示）第一季度降低貼牌加工費(fèi)全年可節(jié)省

USD

20,000

對ABC物料實(shí)現(xiàn)本地化采購可節(jié)省

USD

50,000

（用數(shù)據(jù)表示）績效改進(jìn)

∣

行為工程模型

(BEM)易難環(huán)境因素資源、流程、工具授權(quán)和環(huán)境信息26%數(shù)據(jù)和信息反饋35%個人能力8%動機(jī)6%后果、激勵和獎勵技能和知識14%11%員工個體因素75%技控25%人控頭績效改進(jìn)

∣

OKR責(zé)任人OKR制定OKR實(shí)施與輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)︵腦風(fēng)暴︶主管員工團(tuán)隊(duì)OKR初稿制定個人OKROKR圍觀OKR刷新社交化輔導(dǎo)與反饋績效改進(jìn)

∣

HPT模型組織分析?

愿景、使命、價(jià)值?

目標(biāo)和戰(zhàn)略?

關(guān)鍵問題

環(huán)境分析

?

全球(文化、社會、社會責(zé)任)

?

工作場所(組織、資源、工具、

利益相關(guān)者、競爭)

?

工作(工作流程、程序、責(zé)任、

工效)

?

員工(知識、技術(shù)、習(xí)得能力、

動機(jī)、期望)變革管理原因分析?

環(huán)境因素

ü

數(shù)據(jù)、信息

ü

反饋

ü

環(huán)境支持、資源和工具

ü

結(jié)果

、激勵和獎勵?

個人因素

ü

技能和知識

ü

個人習(xí)得能力

ü

動機(jī)和期望績效分析：需求或機(jī)會干預(yù)措施?

學(xué)習(xí)?

績效支持?

崗位分析/工作分析?

個人發(fā)展?

人力資源開發(fā)?

組織設(shè)計(jì)與開發(fā)?

財(cái)務(wù)系統(tǒng)?

……商業(yè)企劃書?

領(lǐng)導(dǎo)承諾?

可行性?

可持續(xù)性干預(yù)措施的選擇、

設(shè)計(jì)和開發(fā)干預(yù)措施的實(shí)施與維護(hù)相關(guān)技術(shù)?

伙伴協(xié)作、網(wǎng)絡(luò)與

建立聯(lián)盟?

過程咨詢?

員工發(fā)展?

溝通?

項(xiàng)目管理?

……

評估變革管理/績效改進(jìn)/HPT模型形成性(0級)評估，輸入-過程-輸出的形成性評估?

績效分析?

選擇/設(shè)計(jì)/開發(fā)?

實(shí)施與維護(hù)總結(jié)性(1-2級)評估，實(shí)施后的總結(jié)性評估?

反應(yīng)?

知識/技能/態(tài)度改變?

應(yīng)用確證性(3-5級)評估，用于評估以下方面的可持續(xù)性?

效果

?

效率?

影響

?

價(jià)值元評估/檢驗(yàn)，用于檢驗(yàn)?

形成性/總結(jié)性/確證性評估的輸入-過程-輸出?

成功案例?

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)期望績效差距分析績效現(xiàn)狀第五部分人才發(fā)展體系人才發(fā)展體系思維導(dǎo)圖干部管理體系建立關(guān)鍵崗位識別評估人才梯隊(duì)（中期）企業(yè)大學(xué)建立運(yùn)維課程開發(fā)講師培訓(xùn)繼任計(jì)劃（長期）領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力模型建立

專家小組確定模型初稿進(jìn)行BEI并對初稿進(jìn)行細(xì)化和補(bǔ)充

確定領(lǐng)導(dǎo)力模型及素質(zhì)分級素質(zhì)模型驗(yàn)證

6個步驟項(xiàng)目計(jì)劃制定和目標(biāo)崗位選取

工作分析標(biāo)桿研究法戰(zhàn)略導(dǎo)向法

3種方法行為事件訪談法

3種應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力提升

計(jì)劃制定干部評價(jià)

與考核

完善HR管理系統(tǒng)|二Michael

Garcia干部管理體系建立∣干部盤點(diǎn)

一

employee's

SanchezKevin

部門

級

position級部門1Susan

門3

級部

Miller級部門4

Mary

position

二

employee'sposition正職：張三（A）副職：王小（B）助理：李四（C）

employee'sposition正職：無副職：王五（A）

二employee'sposition正職：空缺副職：空缺

二employee's

Anderson正職：孫六（C）助理：空缺在崗管理者：

正職：繼續(xù)留任調(diào)整建議：

副職：晉升

助理：調(diào)崗正職：副職：晉升為正職

干部與崗位匹配情況

A

-

完全勝任

B

–

基本勝任

C

–

暫不勝任正職：啟動選拔副職：啟動選拔

正職：調(diào)崗原有組織架構(gòu)未來新增未來撤銷高中低能力績效

低

中

高勝任力

|

潛力

|

工作意愿干部管理體系建立∣選拔與激勵建議權(quán)與建議否決權(quán)評議權(quán)

|

審核權(quán)否決權(quán)和彈劾權(quán)干部選拔干部激勵

向經(jīng)營單元傾斜

向一線傾斜降低機(jī)關(guān)崗位吸引力把工作作為工作的報(bào)酬

干部要進(jìn)行末位淘汰

干部要能上能下調(diào)整節(jié)奏調(diào)整方法責(zé)任分工?

靜水潛流，持續(xù)，例行開展?

不能平時(shí)不關(guān)注、年底搞運(yùn)動?

以事實(shí)為依據(jù)?

分層分級進(jìn)行?

本部門自查自糾?

人力資源部不定期稽查?

對于出現(xiàn)問題的將相關(guān)人員責(zé)任人問責(zé)

建議

否決權(quán)

建議權(quán)激勵基本導(dǎo)向

否決權(quán)

彈劾權(quán)不合格干部的調(diào)整

審核權(quán)