2025年管理學(xué)研究生考試備考練習(xí)題及答案一、選擇題（每題2分，共20分）1.下列關(guān)于古典管理理論的表述中，正確的是（）A.法約爾的管理理論以企業(yè)整體為研究對象，提出了14條管理原則B.泰勒的科學(xué)管理理論核心是通過心理革命實現(xiàn)勞資合作，未涉及標(biāo)準(zhǔn)化C.韋伯的行政組織理論強(qiáng)調(diào)個人情感在組織中的重要性D.古典管理理論均將人視為“社會人”答案：A解析：法約爾的一般管理理論以企業(yè)整體為研究對象，提出了14條管理原則（如分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律等），A正確。泰勒的科學(xué)管理理論核心包括工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、差別計件工資制等，B錯誤。韋伯的行政組織理論強(qiáng)調(diào)理性和制度，反對個人情感，C錯誤。古典管理理論將人視為“經(jīng)濟(jì)人”，“社會人”假設(shè)是行為科學(xué)理論的觀點，D錯誤。2.某公司為應(yīng)對市場變化，將原有的直線職能制結(jié)構(gòu)調(diào)整為事業(yè)部制，這一變革主要涉及（）A.管理幅度的調(diào)整B.組織橫向結(jié)構(gòu)的設(shè)計C.組織縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計D.職權(quán)關(guān)系的重新分配答案：D解析：事業(yè)部制與直線職能制的核心區(qū)別在于職權(quán)分配。直線職能制下，權(quán)力集中于高層；事業(yè)部制下，各事業(yè)部擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)（如獨立核算、產(chǎn)品研發(fā)等），本質(zhì)是職權(quán)關(guān)系的重新分配，D正確。管理幅度（直接下屬數(shù)量）、橫向結(jié)構(gòu)（部門劃分）、縱向結(jié)構(gòu)（層級設(shè)置）雖可能調(diào)整，但非主要變革點，排除A、B、C。3.某企業(yè)采用“目標(biāo)管理法”進(jìn)行績效考核，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)不包括（）A.目標(biāo)分解與共識達(dá)成B.員工自我控制與反饋C.高層直接干預(yù)日常執(zhí)行D.績效結(jié)果與獎懲掛鉤答案：C解析：目標(biāo)管理（MBO）強(qiáng)調(diào)參與式目標(biāo)設(shè)定、自我控制和結(jié)果導(dǎo)向。高層直接干預(yù)日常執(zhí)行違背了“自我控制”原則，是傳統(tǒng)集權(quán)管理的特征，C錯誤。A（目標(biāo)分解）、B（自我控制）、D（結(jié)果應(yīng)用）均為MBO的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。4.赫茨伯格的雙因素理論中，屬于激勵因素的是（）A.公司政策與管理B.工作成就感C.同事關(guān)系D.工作環(huán)境答案：B解析：雙因素理論中，激勵因素與工作本身相關(guān)（如成就感、責(zé)任感、晉升機(jī)會），保健因素與工作環(huán)境相關(guān)（如政策、同事關(guān)系、環(huán)境）。B屬于激勵因素，其余為保健因素。5.某企業(yè)通過SWOT分析發(fā)現(xiàn)，自身研發(fā)能力強(qiáng)（優(yōu)勢），但市場份額低（劣勢），外部面臨技術(shù)變革加速（機(jī)會）和競爭對手降價（威脅）。該企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略是（）A.SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢+機(jī)會）B.WO戰(zhàn)略（劣勢+機(jī)會）C.ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢+威脅）D.WT戰(zhàn)略（劣勢+威脅）答案：C解析：ST戰(zhàn)略是利用優(yōu)勢應(yīng)對威脅。企業(yè)研發(fā)能力強(qiáng)（優(yōu)勢）可應(yīng)對技術(shù)變革（機(jī)會），但同時需應(yīng)對競爭對手降價（威脅）。通過研發(fā)差異化產(chǎn)品抵消價格競爭壓力，屬于ST戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略是直接利用優(yōu)勢抓住機(jī)會（如用研發(fā)能力開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品），但題干中威脅（降價）更突出，故C更合適。6.下列關(guān)于決策類型的表述，錯誤的是（）A.程序化決策適用于重復(fù)出現(xiàn)的日常問題B.不確定型決策需已知各自然狀態(tài)的概率C.戰(zhàn)略決策通常由高層管理者制定D.風(fēng)險型決策存在多種可能結(jié)果，且概率可估計答案：B解析：不確定型決策的特點是自然狀態(tài)的概率未知，B錯誤。風(fēng)險型決策已知概率（如市場需求高的概率60%），D正確。A、C均符合定義。7.某部門主管發(fā)現(xiàn)下屬工作積極性下降，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：員工認(rèn)為“即使努力完成任務(wù)，也得不到晉升”。根據(jù)期望理論，這反映了（）A.效價（V）低B.期望（E）低C.工具性（I）低D.激勵力（M）低答案：C解析：期望理論公式M=E×I×V，其中工具性（I）指“努力→績效→獎勵”的關(guān)聯(lián)性。員工認(rèn)為“完成任務(wù)（績效）→晉升（獎勵）”的關(guān)聯(lián)性低，即I低，C正確。效價（V）是獎勵對員工的吸引力，期望（E）是努力→績效的可能性，激勵力（M）是整體動力，均不符合題意。8.下列控制類型中，屬于前饋控制的是（）A.產(chǎn)品出廠前的質(zhì)量檢驗B.原材料入庫前的驗收C.月度財務(wù)報表分析D.員工季度績效考核答案：B解析：前饋控制（事前控制）發(fā)生在活動開始前，如原材料驗收（防止不合格材料進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)）。A（出廠檢驗）、C（報表分析）、D（季度考核）均為事中或事后控制，B正確。9.關(guān)于組織文化的功能，下列表述錯誤的是（）A.導(dǎo)向功能：引導(dǎo)員工行為符合組織目標(biāo)B.約束功能：通過制度和道德規(guī)范限制員工行為C.凝聚功能：依靠組織成員的共同價值觀增強(qiáng)歸屬感D.創(chuàng)新功能：強(qiáng)文化一定能促進(jìn)創(chuàng)新答案：D解析：強(qiáng)文化可能因價值觀過于固化抑制創(chuàng)新（如傳統(tǒng)企業(yè)拒絕變革），D錯誤。A、B、C均為組織文化的正確功能。10.某公司擬引入OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），其核心特點不包括（）A.目標(biāo)公開透明，全員對齊B.關(guān)鍵成果（KR）需可量化、可驗證C.強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的績效考核與獎懲D.目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性（“跳一跳夠得著”）答案：C解析：OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)對齊和過程透明，弱化直接獎懲（與KPI不同），C錯誤。A（公開對齊）、B（量化KR）、D（挑戰(zhàn)性目標(biāo)）均為OKR的核心特點。二、簡答題（每題10分，共30分）1.簡述泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容及其局限性。答案：泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括：（1）工作定額：通過“時間-動作研究”確定合理的日工作量；（2）標(biāo)準(zhǔn)化：操作方法、工具、環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化，提高效率；（3）差別計件工資制：按完成定額的不同比例支付工資，激勵超額完成；（4）計劃與執(zhí)行分離：管理者負(fù)責(zé)計劃，工人負(fù)責(zé)執(zhí)行，實現(xiàn)專業(yè)化；（5）勞資合作：通過提高效率使雙方利益都增加（“心理革命”）。局限性：（1）將人視為“經(jīng)濟(jì)人”，忽視社會和心理需求；（2）過度強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，可能抑制工人主動性；（3）關(guān)注基層操作效率，缺乏對企業(yè)整體管理的研究；（4）適用范圍有限（如創(chuàng)造性工作難以量化）。2.簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系。答案：區(qū)別：（1）職能不同：管理側(cè)重計劃、組織、控制（維持秩序）；領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重愿景規(guī)劃、激勵引導(dǎo)（推動變革）。（2）對象不同：管理關(guān)注具體資源（人、財、物）；領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注人（激發(fā)潛力）。（3）結(jié)果不同：管理追求“正確地做事”（效率）；領(lǐng)導(dǎo)追求“做正確的事”（效果）。聯(lián)系：（1）目標(biāo)一致：最終服務(wù)于組織目標(biāo)實現(xiàn)；（2）互補(bǔ)共存：有效管理需要領(lǐng)導(dǎo)提供方向，有效領(lǐng)導(dǎo)需要管理保障執(zhí)行；（3）角色重疊：管理者需具備領(lǐng)導(dǎo)能力（如激勵下屬），領(lǐng)導(dǎo)者需具備管理能力（如資源協(xié)調(diào)）。3.簡述波特五力模型的主要內(nèi)容，并說明其在企業(yè)戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用。答案：波特五力模型用于分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，五種力量包括：（1）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭強(qiáng)度：取決于競爭者數(shù)量、產(chǎn)品差異化、退出壁壘等；（2）潛在進(jìn)入者的威脅：受進(jìn)入壁壘（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌忠誠度、政策限制）影響；（3）替代品的威脅：替代品的性價比越高，威脅越大；（4）供應(yīng)商的議價能力：取決于供應(yīng)商集中度、產(chǎn)品獨特性、轉(zhuǎn)換成本等；（5）購買者的議價能力：取決于購買者集中度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、后向一體化能力等。應(yīng)用：企業(yè)通過五力分析識別行業(yè)關(guān)鍵競爭因素，制定相應(yīng)戰(zhàn)略。例如：若供應(yīng)商議價能力強(qiáng)（如芯片供應(yīng)商），企業(yè)可通過多元化采購或縱向一體化降低依賴；若替代品威脅大（如傳統(tǒng)相機(jī)vs手機(jī)拍照），企業(yè)需加強(qiáng)產(chǎn)品差異化（如專業(yè)影像功能）。三、案例分析題（共50分）案例背景：A公司是一家成立15年的家電制造企業(yè)，主要產(chǎn)品為空調(diào)、冰箱。近年來，市場競爭加?。▋r格戰(zhàn)頻發(fā)）、消費者需求個性化（如小容量冰箱、智能空調(diào)）、原材料成本上漲（銅、塑料價格波動大）。公司原有的直線職能制結(jié)構(gòu)（總部設(shè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門，各部門按職能垂直管理）逐漸顯現(xiàn)弊端：研發(fā)部門開發(fā)的新產(chǎn)品與市場需求脫節(jié)（銷售部門反饋“產(chǎn)品功能冗余，價格偏高”）；生產(chǎn)部門因訂單波動頻繁調(diào)整產(chǎn)能（時而設(shè)備閑置，時而加班趕工）；跨部門協(xié)作效率低（如銷售與生產(chǎn)就交貨期爭執(zhí)，研發(fā)與采購就原材料選型無法達(dá)成一致）。2023年，公司凈利潤同比下降28%，市場份額從行業(yè)第3名降至第5名。問題1：分析A公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題（15分）。答案：A公司直線職能制結(jié)構(gòu)的主要問題：（1）橫向協(xié)調(diào)困難：各職能部門目標(biāo)不一致（研發(fā)追求技術(shù)領(lǐng)先，銷售追求市場份額，生產(chǎn)追求成本控制），缺乏跨部門協(xié)作機(jī)制，導(dǎo)致新產(chǎn)品與市場需求脫節(jié)（研發(fā)與銷售信息不對稱）、交貨期沖突（銷售承諾與生產(chǎn)能力不匹配）。（2）對環(huán)境變化反應(yīng)遲緩：直線職能制強(qiáng)調(diào)層級控制，決策集中于高層，市場需求個性化（小批量、多品種）要求快速響應(yīng)，而現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中信息傳遞需經(jīng)多層級（如銷售→總部→研發(fā)），導(dǎo)致決策滯后。（3）資源利用效率低：生產(chǎn)部門因訂單波動（受價格戰(zhàn)和需求個性化影響）無法穩(wěn)定排產(chǎn)，設(shè)備利用率低（閑置與超負(fù)荷并存），增加了固定成本分?jǐn)倝毫?。?）部門本位主義：職能部門關(guān)注本領(lǐng)域目標(biāo)（如采購部門壓低原材料成本可能影響產(chǎn)品質(zhì)量），忽視企業(yè)整體利益（如研發(fā)與采購因原材料選型爭執(zhí)，拖延產(chǎn)品上市時間）。問題2：提出2種適合A公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，并說明理由（20分）。答案：方案一：矩陣制結(jié)構(gòu)調(diào)整方式：在保留原有職能部門（研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等）的基礎(chǔ)上，針對具體項目（如智能空調(diào)開發(fā)、小容量冰箱產(chǎn)品線）成立跨部門項目組，成員受職能經(jīng)理和項目經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)。理由：-解決橫向協(xié)調(diào)問題：項目組整合研發(fā)、銷售、生產(chǎn)人員，直接對接市場需求（如銷售代表參與需求分析，確保產(chǎn)品功能符合消費者偏好）；-提高響應(yīng)速度：項目組擁有一定決策權(quán)，可快速調(diào)整研發(fā)方向或生產(chǎn)計劃（如根據(jù)市場反饋縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期）；-資源靈活調(diào)配：項目結(jié)束后成員返回原職能部門，避免資源閑置（如生產(chǎn)部門人員可參與多個項目的產(chǎn)能規(guī)劃）。方案二：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（按產(chǎn)品劃分）調(diào)整方式：將公司劃分為空調(diào)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部（可能增設(shè)小家電事業(yè)部），各事業(yè)部獨立核算，擁有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等完整職能，總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)監(jiān)控等職能。理由：-匹配市場需求個性化：各事業(yè)部專注于特定產(chǎn)品（如冰箱事業(yè)部可針對小容量需求開發(fā)細(xì)分產(chǎn)品），更貼近目標(biāo)客戶；-提升決策效率：事業(yè)部經(jīng)理對本產(chǎn)品的市場競爭負(fù)責(zé)（如自主決定促銷策略、調(diào)整產(chǎn)品線），減少總部層級審批；-激發(fā)內(nèi)部競爭：事業(yè)部間的業(yè)績對比（如凈利潤、市場份額）可激勵創(chuàng)新（如空調(diào)事業(yè)部為提升競爭力加快智能技術(shù)研發(fā)）。問題3：若選擇矩陣制結(jié)構(gòu)，需注意哪些潛在風(fēng)險？如何應(yīng)對（15分）？答案：潛在風(fēng)險及應(yīng)對措施：（1）雙重領(lǐng)導(dǎo)沖突：項目成員同時向職能經(jīng)理和項目經(jīng)理匯報，可能因指令矛盾（如職能經(jīng)理要求完成常規(guī)任務(wù)，項目經(jīng)理要求優(yōu)先項目）導(dǎo)致工作混亂。應(yīng)對：明確職責(zé)邊界（如項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目目標(biāo)、進(jìn)度，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)成員專業(yè)能力培養(yǎng)）；建立沖突協(xié)調(diào)機(jī)制（如通過高層會議裁決優(yōu)先級）。（2）決策效率下降：跨部門溝通環(huán)節(jié)增多（如項目組需協(xié)調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)、采購意見），可能導(dǎo)致決策延遲。應(yīng)對：設(shè)立項目管理辦公室（PMO），負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；制定標(biāo)準(zhǔn)化的項目流程（如需求確認(rèn)→研發(fā)設(shè)計→生產(chǎn)測試→上