人力資源三年發(fā)展規(guī)劃報(bào)告1本報(bào)告內(nèi)容預(yù)覽本報(bào)告內(nèi)容預(yù)覽目錄公司人力資源規(guī)劃方法簡(jiǎn)介

4-5規(guī)劃報(bào)告概要7-9公司人員規(guī)劃前期診斷回顧11-16人員規(guī)劃方法論簡(jiǎn)介及規(guī)劃成果18-28公司人力資源管理規(guī)劃前期診斷回顧30-34人員資源管理規(guī)劃成果36-45公司人力資源職能規(guī)劃前期診斷回顧47人力資源職能規(guī)劃成果49-61章節(jié)頁(yè)碼4戰(zhàn)略和規(guī)劃的方法論和流程人力資源戰(zhàn)略外部分析分析人力資源遠(yuǎn)景、使命人力資源規(guī)劃體系(人員數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)）人力資源主要功能模塊分戰(zhàn)略人力資源行動(dòng)方案人力資源管理關(guān)鍵考核指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略（成為國(guó)際一流的綜合XX服務(wù)提供商）第一部分：戰(zhàn)略分析第二部分：戰(zhàn)略制定第三部分：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略對(duì)人力資源的影響外部環(huán)境分析人力資源管理體系（招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、人才管理、文化變革）人力資源職能體系（定位、組織架構(gòu)、管控模式、系統(tǒng)、人員）人力資源規(guī)劃體系(人員數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)）人力資源管理體系（招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、人才管理、文化變革）人力資源職能體系（定位、組織架構(gòu)、管控模式、系統(tǒng)、人員）人力資源診斷（規(guī)劃體系、管理體系、職能體系）最佳實(shí)踐5人力規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的前提，各人力資源管理模塊要與人力規(guī)劃相配套，有效的人力資源職能體系是人力資源規(guī)劃成功實(shí)施的基礎(chǔ)現(xiàn)有人力管理與發(fā)展人力規(guī)劃人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略預(yù)算評(píng)估人力需求計(jì)劃招聘計(jì)劃評(píng)估現(xiàn)有技能預(yù)估人力需求培訓(xùn)計(jì)劃人員招聘人力管控培訓(xùn)發(fā)展薪資管理績(jī)效管理人員規(guī)劃招聘計(jì)劃招聘渠道評(píng)估方式和工具員工流動(dòng)培訓(xùn)的戰(zhàn)略支持性培訓(xùn)需求與計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)流程角色分工培訓(xùn)有效性評(píng)估人才管理人才戰(zhàn)略人才識(shí)別、選拔職業(yè)通道和繼任人才開(kāi)發(fā)人才管理有效性招聘有效性衡量薪酬策略薪酬成本薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度職位管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋績(jī)效應(yīng)用人力管控的戰(zhàn)略支持性管控定位組織架構(gòu)管控模式人員配備預(yù)算評(píng)估人力需求計(jì)劃招聘計(jì)劃評(píng)估現(xiàn)有技能預(yù)估人力需求培訓(xùn)計(jì)劃6目錄公司人力資源規(guī)劃方法簡(jiǎn)介4-5規(guī)劃報(bào)告概要7-9公司人員規(guī)劃前期診斷回顧11-16人員規(guī)劃方法論簡(jiǎn)介及規(guī)劃成果18-28公司人力資源管理規(guī)劃前期診斷回顧30-34人員資源管理規(guī)劃成果36-45公司人力資源職能規(guī)劃前期診斷回顧47人力資源職能規(guī)劃成果49-61章節(jié)頁(yè)碼7與標(biāo)桿公司相比，公司人工成本投入力度適中（人工成本占業(yè)務(wù)收入比例為5.6%，略低于平均值8.3%）。但人均勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低（人均收入落后平均值14%，人均利潤(rùn)低于平均值13%），總體人力資本回報(bào)率不高（1.8)低于標(biāo)桿公司平均值（2.8）公司定期對(duì)公司的人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、年齡、學(xué)歷等方面進(jìn)行盤點(diǎn)分析，但沒(méi)有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要系統(tǒng)地定期收集、分析人員規(guī)劃，以及未能夠有效控制人員數(shù)量，造成人均效率偏低，人力資本回報(bào)率不高在公司，各分子公司的整體勞動(dòng)生產(chǎn)率體現(xiàn)出較大的差異性，人均收入差異達(dá)5倍。員工隊(duì)伍有優(yōu)化的空間。華東（上海）、浙江子公司人均效率位于公司前列，而廣東、重慶、公司發(fā)展的人均效率相對(duì)較低，急需改進(jìn)與標(biāo)桿企業(yè)相比，船代、合同物流、倉(cāng)碼業(yè)務(wù)人均生產(chǎn)率尚可，而貨代、快遞、集運(yùn)板塊人均生產(chǎn)率偏低，有進(jìn)一步優(yōu)化的需要公司整體人員結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、人員流動(dòng)性較為合理。某些分子人員總量偏多，公司勞產(chǎn)率低，可能是由于職能人員比例偏高、人員年齡老化嚴(yán)重、人員學(xué)歷偏低等綜合性因素造成根據(jù)訪談，部分中高管理層反映核心人才（例如，銷售、市場(chǎng)等）能力尚有不足，需進(jìn)一步提高現(xiàn)狀診斷結(jié)果規(guī)劃結(jié)果公司應(yīng)將提高人力資本回報(bào)率作為人力資源工作的一個(gè)重要目標(biāo)。對(duì)指標(biāo)中人力資源可控因素（人員數(shù)量和薪酬成本）進(jìn)行分析和有效控制為了提高未來(lái)人員數(shù)量規(guī)劃的精確性，公司需要根據(jù)不同板塊、不同業(yè)務(wù)、不同崗位族群的生產(chǎn)/業(yè)務(wù)任務(wù)目標(biāo)、員工的勞動(dòng)效率兩大主要因素對(duì)業(yè)務(wù)人員數(shù)量進(jìn)行精確預(yù)測(cè)，明確人員缺口及冗余，并制定相應(yīng)的配套措施。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門和人力資源應(yīng)共同定期制定和審核各地區(qū)和板塊的人力資源規(guī)劃，使之成為一項(xiàng)日常工作公司全體員工人員總量將在20XX年達(dá)到27,480左右（包括一、二期福娃項(xiàng)目增加人員），年度人員增長(zhǎng)率約為5.3%根據(jù)能力能力評(píng)估問(wèn)卷，對(duì)各類人員的能力進(jìn)行了初步評(píng)估，并指出了改進(jìn)方向。其中，班子成員在吸引和發(fā)展人才、推動(dòng)力、國(guó)際視野、領(lǐng)導(dǎo)變革，中層管理人員在執(zhí)行能力、管理變革、發(fā)展他人的能力，基層人員在跨板塊業(yè)務(wù)知識(shí)、英文能力方面存在著較大的優(yōu)化空間公司現(xiàn)處于行業(yè)升級(jí)換代的快速發(fā)展階段。通過(guò)訪談我們了解到，專業(yè)技術(shù)人員（合同物流方案設(shè)計(jì)人員、IT解決方案人才等）、具有國(guó)際化視野的管理人才、銷售人員、組織發(fā)展相關(guān)專業(yè)人員是公司將來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)急需人才，需要加以規(guī)劃和儲(chǔ)備針對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)帶來(lái)的員工數(shù)量增長(zhǎng)以及人員隊(duì)伍存在的問(wèn)題（某些分子公司年齡、學(xué)歷、能力不合理等），公司各分子公司應(yīng)通過(guò)提高未來(lái)招募人才的素質(zhì)、提升現(xiàn)有人員能力、優(yōu)化組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、提升企業(yè)信息化能力等有效手段，解決現(xiàn)有人員效率偏低的嚴(yán)峻問(wèn)題人力資源規(guī)劃概要（人員規(guī)劃）8現(xiàn)狀診斷結(jié)果規(guī)劃結(jié)果公司現(xiàn)有的招聘渠道，基本滿足了中低端崗位的需求，但對(duì)于核心人才還沒(méi)有采用更為市場(chǎng)化的選聘方式，在人才甄選方面也缺乏統(tǒng)一的工具和指導(dǎo)公司充分重視人才培養(yǎng)工作，取得了一定的成效。但由于缺乏基礎(chǔ)的體系和系統(tǒng)，目前培訓(xùn)缺乏針對(duì)性和系統(tǒng)性，并且在高潛能人才的培養(yǎng)方面缺乏培養(yǎng)機(jī)制。崗位管理多年未更新，崗位序列沒(méi)有統(tǒng)一政策公司采用了”3P”的薪酬理念，但體系并不完善，沒(méi)有明確的薪酬策略等。對(duì)于公司核心人才，公司在薪酬激勵(lì)角度基本沒(méi)有特別的傾斜公司績(jī)效管理初成體系，對(duì)公司短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成有較強(qiáng)的支持作用，但部分公司績(jī)效指標(biāo)未落實(shí)到部門和員工、且缺乏輔導(dǎo)反饋機(jī)制，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用不充分公司近年來(lái)一直嘗試各類變革，但尚未形成一套系統(tǒng)變革管理的機(jī)制和流程公司近幾年已開(kāi)始重視人才管理，但尚未對(duì)人才需求、人才配置、人才發(fā)展計(jì)劃等人才戰(zhàn)略中的重要組成部分進(jìn)行過(guò)正式規(guī)劃明確公司的人才戰(zhàn)略，定義核心人才和能力要求，強(qiáng)調(diào)人力資源資源向核心人才傾斜，重點(diǎn)發(fā)展核心能力未來(lái)招聘應(yīng)把重點(diǎn)放在提高吸引優(yōu)秀的國(guó)際化、專業(yè)化中高管理和專業(yè)人才的工作，宣傳公司品牌，建立統(tǒng)一的人才甄選工具提升培訓(xùn)和發(fā)展的戰(zhàn)略高度，建立體系化的培訓(xùn)和發(fā)展平臺(tái)，有針對(duì)性地識(shí)別和發(fā)展有潛能人員，并逐步建立學(xué)習(xí)型組織明確公司的領(lǐng)導(dǎo)力要求，培養(yǎng)具有公司特色的管理人才，建立后備干部?jī)?chǔ)備機(jī)制盡快開(kāi)展崗位職責(zé)和序列的梳理和優(yōu)化工作，更新崗位職級(jí)體系完善薪酬策略和調(diào)薪機(jī)制。針對(duì)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)的崗位類群，制定有針對(duì)性的薪酬政策。薪酬資源向核心人才傾斜，薪酬分配倡導(dǎo)激勵(lì)，提高薪酬成本的使用效率建立并完善績(jī)效指標(biāo)體系在全公司范圍內(nèi)的應(yīng)用將考核落實(shí)到員工個(gè)人層面，加強(qiáng)員工績(jī)效輔導(dǎo)、反饋和結(jié)果應(yīng)用逐步建立組織的變革管理能力人力資源規(guī)劃概要（人力資源管理規(guī)劃）9現(xiàn)狀診斷結(jié)果規(guī)劃結(jié)果目前人力資源定位于運(yùn)營(yíng)管理，大部分人力資源活動(dòng)以行政性和手續(xù)性活動(dòng)為主，對(duì)戰(zhàn)略的支持力度不夠組織架構(gòu)設(shè)置和人員的配備缺少系統(tǒng)的規(guī)范，人力資源支持比例在公司間有很大差別。缺少組織發(fā)展的機(jī)構(gòu)和人員配備人力資源各個(gè)層級(jí)的管控模式上沒(méi)有統(tǒng)一的、清晰的劃分，總部對(duì)下屬公司的管控相對(duì)薄弱人力資源尚未建立信息系統(tǒng)，部分政策、流程、體系尚不完善，人力資源對(duì)戰(zhàn)略支持力度不夠目前沒(méi)有就人力資源服務(wù)模型進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，人力資源運(yùn)營(yíng)效率可進(jìn)一步提升人力資源從業(yè)人員的能力可進(jìn)一步根據(jù)戰(zhàn)略要求進(jìn)行提升人力資源應(yīng)為公司提供有效的戰(zhàn)略支持，參與公司的重大決策之中，人力資源活動(dòng)應(yīng)加大對(duì)戰(zhàn)略和顧問(wèn)工作方面的投入優(yōu)化人力資源部的組織架構(gòu)、進(jìn)行統(tǒng)一的人力資源人員規(guī)劃，增加組織發(fā)展的機(jī)構(gòu)和人員配備。人力資源匯報(bào)線將改為雙線匯報(bào)，上級(jí)公司人力資源部將參與下一級(jí)人力資源管理層的人員任免、考核、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等工作明確人力資源的各級(jí)管控模式，加強(qiáng)總部的主導(dǎo)作用，明確總部四個(gè)中心的職能定位，即戰(zhàn)略決策和管理中心、專業(yè)中心、運(yùn)營(yíng)中心和員工文化建設(shè)中心。二級(jí)公司人力資源部定位在政策細(xì)化、推廣實(shí)施。三級(jí)公司主要負(fù)責(zé)操作執(zhí)行人力資源應(yīng)引進(jìn)具有先進(jìn)性、延展性、兼容性的信息系統(tǒng)，為建立e-HR體系，提升人力資源效率做準(zhǔn)備為了加強(qiáng)專業(yè)性、提高效率、減少成本，公司可參考國(guó)際先進(jìn)實(shí)踐進(jìn)行專業(yè)中心、共享中心、員工自助服務(wù)方面的嘗試，統(tǒng)一規(guī)劃公司人力資源的內(nèi)外部資源（包括，供應(yīng)商、信息、系統(tǒng)等）增強(qiáng)人力資源從業(yè)人員能力，特別在業(yè)務(wù)知識(shí)、人力資源專業(yè)知識(shí)方面人力資源規(guī)劃概要（人力資源職能規(guī)劃）10目錄公司人力資源規(guī)劃方法簡(jiǎn)介

4-5規(guī)劃報(bào)告概要7-9公司人員規(guī)劃前期診斷回顧11-16人員規(guī)劃方法論簡(jiǎn)介及規(guī)劃成果18-28公司人力資源管理規(guī)劃前期診斷回顧30-34人員資源管理規(guī)劃成果36-45公司人力資源職能規(guī)劃前期診斷回顧47人力資源職能規(guī)劃成果49-61章節(jié)頁(yè)碼11單位：萬(wàn)元標(biāo)桿企業(yè)平均人均業(yè)務(wù)收入250萬(wàn)元標(biāo)桿企業(yè)平均人均利潤(rùn)49萬(wàn)元標(biāo)桿公司人工成本占業(yè)務(wù)收入比例比較標(biāo)桿公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率比較與標(biāo)桿公司相比，公司人工成本占業(yè)務(wù)收入比例居中，為5.6%，低于平均值（8.25%）與標(biāo)桿企業(yè)的平均值相比，公司的人均業(yè)務(wù)收入落后14%，而人均利潤(rùn)則為平均值的13%公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)均不占優(yōu)勢(shì)，員工數(shù)量相對(duì)偏多同業(yè)務(wù)模式最為相近的泛亞班拿和德迅相比，公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率處于較低的水平。公司的員工數(shù)量與泛亞班拿相近，但業(yè)務(wù)收入落后近42%與標(biāo)桿企業(yè)相比，公司人工成本占業(yè)務(wù)收入比例適中，但人均生產(chǎn)效率較低標(biāo)桿企業(yè)平均比例為8.25%投入產(chǎn)出12公司目前的人力資本回報(bào)率低于標(biāo)桿企業(yè)，未來(lái)可以將提高人力資本回報(bào)率作為未來(lái)人力資源工作的一個(gè)目標(biāo)人力資本回報(bào)率是衡量公司人力資本投資有效性最重要指標(biāo)。在Saratoga中，將其定義為在員工薪酬上投資每一塊來(lái)的稅前利潤(rùn)。公司的人力資本回報(bào)率（1.8)低于標(biāo)桿公司平均值（2.8）公司可以將提高人力資本回報(bào)率作為評(píng)估未來(lái)人力資源工作的一個(gè)重要指標(biāo)。如能按照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中所確定的年收入增長(zhǎng)目標(biāo)（25%），同時(shí)保持以往前3年薪酬總成本年平均增長(zhǎng)率（14%），則未來(lái)3年人力資本回報(bào)率年增長(zhǎng)率可達(dá)9%收入–非工資成本全職員工數(shù)x平均薪酬各業(yè)務(wù)單位的收入公司在各國(guó)家或地區(qū)的收入各生產(chǎn)線的收入通過(guò)新產(chǎn)品或者新服務(wù)所得的收入薪酬水平績(jī)效工資出勤工資福利結(jié)構(gòu)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)材料成本融資成本設(shè)施成本及管理費(fèi)用外包活動(dòng)成本培訓(xùn)成本各業(yè)務(wù)單位全職員工數(shù)公司在各國(guó)家或地區(qū)的全職員工數(shù)各職能部門全職員工數(shù)全職及兼職員工數(shù)量臨時(shí)工及短期工員工數(shù)量合同工數(shù)量加班利用率管理層人員數(shù)量員工缺勤的總時(shí)長(zhǎng)

人力資本回報(bào)率計(jì)算公式標(biāo)桿公司人力資本回報(bào)率比較標(biāo)桿企業(yè)平均值為2.813為提高人力資本回報(bào)率，公司應(yīng)著手進(jìn)行改進(jìn)的領(lǐng)域提高公司人力資本回報(bào)率控制人員數(shù)量控制薪酬成本進(jìn)行人員精確規(guī)劃，控制數(shù)量梳理職位體系收集各職位、分子公司、業(yè)務(wù)板塊人員數(shù)量預(yù)測(cè)各職位、分子公司、業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)量進(jìn)行人員能力提升基于績(jī)效考核結(jié)果分析基于能力模型的能力匹配分析進(jìn)行人員能力差距分析加大培訓(xùn)力度梳理職位體系，明確崗位任職要求完善招聘甄選工具，提高招聘效果梳理職位體系，建立有針對(duì)性的薪酬方案完善績(jī)效管理體系，加大考核力度根據(jù)外部薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)，合理調(diào)整薪酬水平優(yōu)化高激勵(lì)和約束效果的薪酬結(jié)構(gòu)改進(jìn)現(xiàn)有薪酬總額控制模式進(jìn)行人員效率測(cè)算，確定未來(lái)人均效率目標(biāo)*已列入“人員規(guī)劃”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)10-13，預(yù)計(jì)XX年11月-XX年4月完成注：已上藍(lán)色部分已被列入到20XX-20XX年公司人力資源管理規(guī)劃中著手改進(jìn)，具體請(qǐng)參見(jiàn)46頁(yè)。有效執(zhí)行已上改進(jìn)計(jì)劃，能夠幫助公司達(dá)到提升人力資本回報(bào)率的目標(biāo)。*已列入“職位管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)1-5，預(yù)計(jì)XX年10月-XX年6月完成*已列入“人員規(guī)劃”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)10-13，預(yù)計(jì)XX年11月-XX年6月完成*已列入“人員規(guī)劃”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)10-13，預(yù)計(jì)XX年11月-XX年6月完成*已列入“人才管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)34，預(yù)計(jì)XX年11月-XX年12月完成*已列入“職位管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)1-5，預(yù)計(jì)XX年6月-XX年6月完成*已列入“人員規(guī)劃”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)10-13，預(yù)計(jì)XX年11月-XX年6月完成*已列入“績(jī)效管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)25-30，預(yù)計(jì)XX年10月-10年3月完成*已列入“人才管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)33，預(yù)計(jì)XX年8月-XX年10月完成*已列入“培訓(xùn)管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)20-24，預(yù)計(jì)XX年9月-10年3月完成*已列入“招聘管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)37，預(yù)計(jì)XX年2月-XX年4月完成*已列入“薪酬管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)16-17，預(yù)計(jì)XX年10月-XX年3月完成*已列入“績(jī)效管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)25-28，預(yù)計(jì)XX年10月-XX年11月完成*已列入“薪酬管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)15，預(yù)計(jì)XX年11月-XX年1月完成*已列入“薪酬管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)18，預(yù)計(jì)XX年10月-10年3月完成*已列入“薪酬管理”項(xiàng)目，任務(wù)號(hào)14，預(yù)計(jì)XX年10月-XX年12月完成14公司整體人員結(jié)構(gòu)較為合理。但某些分子人員存在人員結(jié)構(gòu)不均衡、職能人員比例偏高等問(wèn)題各公司人員比例分析：公司人員比例相對(duì)合理。在Saratoga管理人員跨度指標(biāo)方面，最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)為每個(gè)管理人員管理9.5個(gè)員工，公司每個(gè)管理人員的管理跨度為9人，符合標(biāo)準(zhǔn)。公司發(fā)展、廣東、重慶人均業(yè)務(wù)收入和人均利潤(rùn)相對(duì)較低，通過(guò)各職位類型的占比分析結(jié)果可以判斷，這幾個(gè)公司的人員結(jié)構(gòu)存在一定的問(wèn)題：公司發(fā)展的操作和銷售人員比例偏高（比公司平均值高11%）。據(jù)我們?cè)L談了解到，公司發(fā)處于高速發(fā)展階段，公司從外部招聘了大量操作和銷售員工，因此造成公司勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低。廣東人員總量偏高，阻礙了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升，但公司人員結(jié)構(gòu)相對(duì)合理。重慶公司的管理和職能人員比例偏高（比公司平均值高11%），銷售人員比例在公司范圍內(nèi)處于最安徽、遼寧、天津、江西等公司勞動(dòng)生產(chǎn)率表現(xiàn)處于公司中游水準(zhǔn)，但結(jié)構(gòu)仍存在一定的問(wèn)題：安徽公司的管理、職能人員比例偏高（比公司平均值高13%），而操作人員比例較低遼寧公司、天津公司、江西公司同樣存在管理、職能人員偏高的問(wèn)題上海、集運(yùn)公司勞動(dòng)生產(chǎn)率雖在公司內(nèi)屬于領(lǐng)先行列，但結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題制約公司進(jìn)一步發(fā)展，其結(jié)構(gòu)仍存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間：上海公司管理、職能人員比例稍高（比公司平均值高12%），可進(jìn)一步優(yōu)化。集運(yùn)公司管理、職能人員比例較高（比公司平均值高15%），操作人員比例偏低，而銷售人員偏高公司未來(lái)發(fā)展的急需人才：公司現(xiàn)處于行業(yè)升級(jí)換代的快速發(fā)展階段。通過(guò)訪談我們了解到，專業(yè)技術(shù)人員（合同物流方案設(shè)計(jì)人員、IT解決方案人才等）、具有國(guó)際化視野的管理人才、銷售人員、組織發(fā)展相關(guān)專業(yè)人員是公司將來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)急需人才，需要加以規(guī)劃和儲(chǔ)備15公司各分子公司、業(yè)務(wù)板塊在勞動(dòng)生產(chǎn)率、人員結(jié)構(gòu)、年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、人員流動(dòng)的分析中均有優(yōu)勢(shì)和不足，需進(jìn)一步優(yōu)化天津廣東重慶公司發(fā)展陸橋勞動(dòng)生產(chǎn)率/人員數(shù)量勞動(dòng)生產(chǎn)率中等、人員總量合理船代、合同物流勞動(dòng)生產(chǎn)率低，人員數(shù)量偏多勞動(dòng)生產(chǎn)率低，人員總量偏多貨代、合同物流、集運(yùn)勞動(dòng)生產(chǎn)率低，船代業(yè)務(wù)勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低，以上板塊人員有一定的精簡(jiǎn)空間勞動(dòng)生產(chǎn)率低，人員總量偏多貨代板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率低，汽車運(yùn)輸勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低，以上板塊人員偏多勞動(dòng)生產(chǎn)率低，人員總量偏多貨代、速遞板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率低，人員偏多總體勞動(dòng)生產(chǎn)率偏高，員工數(shù)量合理貨代、速遞、集運(yùn)、汽車運(yùn)輸?shù)劝鍓K勞動(dòng)生產(chǎn)率居于公司前列人員增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)聯(lián)動(dòng)人員增長(zhǎng)與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)基本同步人員增長(zhǎng)與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)基本同步業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速率稍高于人員數(shù)量增長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度高于人員增長(zhǎng)速度業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度稍高于人員增長(zhǎng)速度員工隊(duì)伍人員結(jié)構(gòu)職能人員比例偏高，需要適當(dāng)優(yōu)化，結(jié)構(gòu)基本合理職能人員總量比例基本合理，但行政后勤人員比例偏大管理人員占比偏高，銷售人員總量偏多操作類人員比例高員工人員結(jié)構(gòu)合理年齡結(jié)構(gòu)員工總體老化陸運(yùn)貨代和合同物流的操作人員、銷售人員年齡偏大員工總體年齡較年輕管理人員非常年輕貨代、合同物流、集運(yùn)、船代板塊員工較年輕管理人員年齡老化，貨代操作人員年齡較輕員工總體非常年輕管理干部年齡層次適中，但貨代、速遞板塊的人員年齡非常年輕員工總體年齡結(jié)構(gòu)合理大部分板塊員工年齡結(jié)構(gòu)合理，某些板塊，如船代、外貿(mào)集運(yùn)員工較年輕，倉(cāng)碼業(yè)務(wù)員工年齡老化學(xué)歷結(jié)構(gòu)陸運(yùn)貨代銷售人員學(xué)歷偏低合同物流操作人員學(xué)歷偏低倉(cāng)碼操作人員學(xué)歷偏低員工總體學(xué)歷偏低管理人員、貨代、合同物流、集運(yùn)、船代板塊操作和銷售員工學(xué)歷偏低員工總體學(xué)歷偏低管理人員、貨代、汽車運(yùn)輸板塊員工學(xué)歷偏低員工總體學(xué)歷偏低管理人員學(xué)歷水平合理，但貨代、速遞業(yè)務(wù)操作人員學(xué)歷偏低員工總體學(xué)歷結(jié)構(gòu)合理大部分板塊員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)合理，水運(yùn)貨代、速遞、倉(cāng)碼、汽車運(yùn)輸操作人員，倉(cāng)碼業(yè)務(wù)銷售人員學(xué)歷偏低人員流動(dòng)情況人員流動(dòng)性不大，員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍有一定的流動(dòng)性，人員流失率比較高公司員工有一定的流動(dòng)性，進(jìn)出總量基本保持持平人員增長(zhǎng)飛速，新進(jìn)人員率為45%，人員出口比例不大（15%）流動(dòng)性不大，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定總結(jié)總量基本合理職能人員數(shù)量偏高合同物流人員偏多，可能是由于員工年齡偏大，學(xué)歷偏低的原因造成人員總量偏高，有一定的優(yōu)化空間行政后勤人員偏多貨代、合同物流、集運(yùn)、船代板塊員工數(shù)量偏多，可能是由于員工年齡較輕，學(xué)歷偏低的原因造成人員總量偏高，有一定的優(yōu)化空間公司各級(jí)管理人員占比偏高，數(shù)量偏多貨代、汽車運(yùn)輸板塊員工數(shù)量偏多，可能由于員工年齡偏輕，學(xué)歷偏低的原因造成公司業(yè)務(wù)有較大速度的發(fā)展，但現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)偏多，因此，現(xiàn)有人員的能力提升問(wèn)題急需解決人員總量偏高，有一定的優(yōu)化空間操作人員占比偏高，數(shù)量偏多航空貨代員工數(shù)量偏多，其原因可能為員工偏年輕，經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足以及學(xué)歷偏低，能力不足等原因速遞業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛，相應(yīng)人員有了較大的增長(zhǎng)，由于業(yè)務(wù)發(fā)展初期，其勞動(dòng)生產(chǎn)率不高。公司發(fā)展應(yīng)及時(shí)提高人員能力和素質(zhì)以及招聘質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，避免“人海戰(zhàn)術(shù)”人員總量合理人員人員結(jié)構(gòu)合理業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與人員增長(zhǎng)基本同步某些板塊，如水運(yùn)貨代、倉(cāng)碼人員的年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)有優(yōu)化空間16遼寧湖北浙江江西江蘇勞動(dòng)生產(chǎn)率/人員數(shù)量勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低，人員總量偏高船代業(yè)務(wù)勞動(dòng)生產(chǎn)率低，人員數(shù)量多，而其余板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率尚可勞動(dòng)生產(chǎn)率中等，人員數(shù)量合理各板塊人員勞動(dòng)生產(chǎn)率基本適中，集運(yùn)板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低，人員偏多勞動(dòng)生產(chǎn)率高，人員數(shù)量合理大部分板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率處于公司領(lǐng)先水平，某些板塊，如合同物流、倉(cāng)碼勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較低勞動(dòng)生產(chǎn)率中等，人員數(shù)量相對(duì)合理貨代、汽車運(yùn)輸板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率水平表現(xiàn)不佳，人員數(shù)量相對(duì)較多勞動(dòng)生產(chǎn)率中等，人員數(shù)量相對(duì)合理大部分板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率中等或較高，汽車運(yùn)輸板塊勞產(chǎn)率偏低人員增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率遠(yuǎn)高于人員數(shù)量增長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與人員增長(zhǎng)基本同步業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與人員增長(zhǎng)基本同步業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率遠(yuǎn)高于人員數(shù)量增長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率遠(yuǎn)高于人員數(shù)量增長(zhǎng)員工隊(duì)伍人員結(jié)構(gòu)管理、職能人員占比高職能人員中，行政后勤人員比例偏高員工人員比例結(jié)構(gòu)基本合理員工人員比例結(jié)構(gòu)基本合理管理人員占比高，需要優(yōu)化員工人員比例結(jié)構(gòu)基本合理年齡結(jié)構(gòu)員工總體老齡化較嚴(yán)重管理人員年齡分布合理陸運(yùn)貨代、倉(cāng)碼、汽車運(yùn)輸操作人員年齡老化現(xiàn)象普遍員工總體年齡結(jié)構(gòu)合理管理人員老齡化嚴(yán)重各板塊操作人員年齡結(jié)構(gòu)合理航空貨代、陸運(yùn)貨代、長(zhǎng)江航運(yùn)銷售人員年齡偏大員工隊(duì)伍非常年輕管理人員隊(duì)伍年齡非常年輕大部分板塊操作和銷售人員年齡適中或較輕，只有倉(cāng)碼業(yè)務(wù)操作人員年齡偏大員工總體比較年輕水運(yùn)貨代操作人員較年輕，汽車運(yùn)輸員工年齡稍優(yōu)老化員工總體年齡結(jié)構(gòu)合理管理人員年齡較為年輕大部分板塊操作和銷售人員年紀(jì)較輕或適中，只有工程物流銷售人員有老齡化現(xiàn)象學(xué)歷結(jié)構(gòu)員工總體平均學(xué)歷基本合理，但分布存在問(wèn)題某些板塊，如：合同物流、內(nèi)貿(mào)集裝箱、倉(cāng)碼、汽車運(yùn)輸?shù)牟僮魅藛T學(xué)歷偏低但各板塊銷售人員學(xué)歷偏高員工總體學(xué)歷偏低管理人員學(xué)歷偏低陸運(yùn)貨代操作人員學(xué)歷偏低，水運(yùn)貨代、陸運(yùn)貨代、船代板塊銷售人員學(xué)歷相對(duì)較低員工總體學(xué)歷結(jié)構(gòu)適中管理人員學(xué)歷偏低大部分操作人員學(xué)歷水平合理，只有倉(cāng)碼業(yè)務(wù)操作人員學(xué)歷不足航空貨代、工程物流、速遞業(yè)務(wù)面臨銷售人員學(xué)歷不高的問(wèn)題員工總體學(xué)歷相對(duì)稍高管理人員學(xué)歷水平較高貨代板塊操作人員的學(xué)歷稍有不足，相對(duì)稍低，其余板塊，如汽車運(yùn)輸操作人操作人員、水運(yùn)貨代銷售人員學(xué)歷偏高或適中員工總體學(xué)歷相對(duì)稍高大部分板塊操作人員學(xué)歷偏高，只有汽車運(yùn)輸板塊操作人員學(xué)歷偏低大部分板塊銷售人員學(xué)歷偏高，只有陸運(yùn)貨代板塊銷售人員學(xué)歷偏低人員流動(dòng)情況人員增長(zhǎng)飛速，新近人員比例為28%，人員出口不大，僅為3%人員總體有一定的流動(dòng)性，人員總體增幅不大，進(jìn)出基本平衡有一定的人員流動(dòng)性，人員進(jìn)出相對(duì)平衡，凈增長(zhǎng)率為10%人員有微弱增長(zhǎng)，人員進(jìn)出口基本平衡總結(jié)人員總量偏高，有一定的優(yōu)化空間管理、職能人員（特別是行政后勤）比例高，需要優(yōu)化船代板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較低，有一定的優(yōu)化空間其余板塊，如倉(cāng)碼、汽車運(yùn)輸存在操作人員學(xué)歷偏低、年齡偏大的問(wèn)題，急需提升針對(duì)公司業(yè)務(wù)飛渡發(fā)展，而現(xiàn)有人員勞動(dòng)生產(chǎn)率不高的現(xiàn)狀，遼寧公司應(yīng)加大提升現(xiàn)有人員能力，優(yōu)化管理模式，適應(yīng)未來(lái)挑戰(zhàn)人員總量基本合理某些板塊，如：陸運(yùn)貨代等，員工年齡偏大，學(xué)歷較低，仍有進(jìn)一步的提升空間勞動(dòng)生產(chǎn)率高，人員數(shù)量合理大部分板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率表現(xiàn)較佳，某些板塊，如：倉(cāng)碼，人員年齡和學(xué)歷還存在一定的問(wèn)題，可以繼續(xù)提升人員總量基本合理某些板塊，如貨運(yùn)、汽車運(yùn)輸可能由于人員年齡不合理，學(xué)歷偏低等原因，造成勞動(dòng)生產(chǎn)率稍低，在此基礎(chǔ)上公司可實(shí)行能力提升等改進(jìn)措施，提升勞動(dòng)生產(chǎn)率人員總量基本合理大部分板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率中等或較高，人員數(shù)量合理。汽車運(yùn)輸板塊勞產(chǎn)率低，人員數(shù)量偏多，可能是由于其學(xué)歷偏低等因素造成公司各分子公司、業(yè)務(wù)板塊在勞動(dòng)生產(chǎn)率、人員結(jié)構(gòu)、年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、人員流動(dòng)的分析中均有優(yōu)勢(shì)和不足，需進(jìn)一步優(yōu)化（續(xù)）17上海集運(yùn)山東安徽勞動(dòng)生產(chǎn)率/人員數(shù)量勞動(dòng)生產(chǎn)率高，人員數(shù)量相對(duì)合理所有板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率都比較高，各板塊人員數(shù)量都較合理勞動(dòng)生產(chǎn)率在公司內(nèi)相對(duì)偏高勞動(dòng)生產(chǎn)率中等水平，人員總量相對(duì)合理各板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率差異性較大，大部分板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率適中或偏高，速遞業(yè)務(wù)勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低，人員數(shù)量相對(duì)較多快遞業(yè)務(wù)的勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低，員工隊(duì)伍存在提升空間人員增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度稍高于人員增長(zhǎng)速率業(yè)務(wù)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)率，同時(shí)，人員也出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)稍高于人員數(shù)量的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與人員增長(zhǎng)基本同步員工隊(duì)伍人員結(jié)構(gòu)管理人員比例稍高職能人員占比高職能人員中，財(cái)務(wù)和審計(jì)人員比例偏高員工人員比例結(jié)構(gòu)基本合理管理、職能人員占比高職能人員中，行政后勤人員比例偏高年齡結(jié)構(gòu)員工總體年齡適中管理人員年齡比較年輕大部分板塊人員年齡較合理或偏年輕，陸運(yùn)貨代和汽車運(yùn)輸操作人員有員工年齡老化的問(wèn)題公司所有板塊的銷售人員年紀(jì)較輕員工總體年齡適中管理人員年齡相對(duì)偏大集運(yùn)板塊操作和銷售人員的年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)合理員工總體年齡適中管理人員相對(duì)年輕大部分板塊操作人員年齡適中，陸運(yùn)貨代板塊操作人員較年輕速遞業(yè)務(wù)銷售人員年紀(jì)較輕，船代、倉(cāng)碼、汽車運(yùn)輸業(yè)務(wù)銷售人員年齡老化，其余板塊人員較合理員工總體年齡適中大部分板塊操作人員年齡結(jié)構(gòu)合理，航空貨代、汽車運(yùn)輸板塊操作人員年紀(jì)較輕，倉(cāng)碼業(yè)務(wù)操作人員年齡相對(duì)老化大部分銷售人員年齡結(jié)構(gòu)較合理，工程物流銷售人員年齡老化，船代人員較年輕學(xué)歷結(jié)構(gòu)員工總體學(xué)歷適中管理人員學(xué)歷相對(duì)較高大部分板塊操作人員學(xué)歷偏高和適中，陸運(yùn)貨代、汽車運(yùn)輸操作人員學(xué)歷相對(duì)較低所有板塊的銷售人員學(xué)歷都比較高員工總體學(xué)歷相對(duì)稍高管理人員學(xué)歷相對(duì)偏高集運(yùn)板塊操作和銷售人員學(xué)歷基本合理員工總體學(xué)歷水平適中所有板塊的操作人員學(xué)歷均在平均水平以上（適中或較高）銷售人員的學(xué)歷水平相對(duì)不足，水運(yùn)貨代、工程物流、船代、倉(cāng)碼、汽車運(yùn)輸板塊銷售人員學(xué)歷相對(duì)較低員工總體學(xué)歷水平適中大部分板塊操作人員學(xué)歷水平適中，陸運(yùn)貨代、船代、合同物流操作人員學(xué)歷偏低，航空貨代、汽車運(yùn)輸人員學(xué)歷相對(duì)較高大部分銷售人員學(xué)歷水平較合理，工程物流、船代業(yè)務(wù)銷售人員學(xué)歷偏低人員流動(dòng)情況人員增長(zhǎng)飛速，人員凈增幅約為20%，同時(shí)公司員工有一定的流失率人員流動(dòng)性較小，出現(xiàn)人員凈增長(zhǎng)負(fù)值流動(dòng)性不大，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定流動(dòng)性不大，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定總結(jié)人員總量基本合理所有板塊勞動(dòng)生產(chǎn)率中等或較高，人員數(shù)量合理但某些板塊，如、陸運(yùn)貨代、汽車運(yùn)輸板塊的人員年齡和學(xué)歷還有一定的提升空間，需要進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化人員總量基本合理員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷水平也比較合理由于集運(yùn)業(yè)務(wù)出現(xiàn)萎縮，人員出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，集運(yùn)公司需采取保留優(yōu)秀人才的有效手段，以保證業(yè)務(wù)復(fù)蘇時(shí)對(duì)人員的需求人員總量基本合理某些板塊員工的操作人員和銷售人員的學(xué)歷水平和年齡結(jié)構(gòu)還存在一定的優(yōu)化空間，從而提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率人員總量基本合理某些板塊員工的操作人員和銷售人員的學(xué)歷水平和年齡結(jié)構(gòu)還存在一定的優(yōu)化空間，從而提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率公司各分子公司、業(yè)務(wù)板塊在勞動(dòng)生產(chǎn)率、人員結(jié)構(gòu)、年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、人員流動(dòng)的分析中均有優(yōu)勢(shì)和不足，需進(jìn)一步優(yōu)化（續(xù)）18目錄公司人力資源規(guī)劃方法簡(jiǎn)介4-5規(guī)劃報(bào)告概要7-9公司人員規(guī)劃前期診斷回顧11-16人員規(guī)劃方法論簡(jiǎn)介及規(guī)劃成果18-28公司人力資源管理規(guī)劃前期診斷回顧30-34人員資源管理規(guī)劃成果36-45公司人力資源職能規(guī)劃前期診斷回顧47人力資源職能規(guī)劃成果49-61章節(jié)頁(yè)碼19人員規(guī)劃是主要針對(duì)滿足未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的員工數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，并保證測(cè)算的結(jié)果能使公司保持一定的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。人員規(guī)劃結(jié)果所需人員數(shù)量所需人員質(zhì)量我們需要的人員總量是多少?各個(gè)業(yè)務(wù)單位的人員大致為多少?各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的人員數(shù)量為多少?結(jié)合公司的可支付水平，最終的人員數(shù)量為多少？不同種類的人員需要什么樣的能力?如何使各級(jí)員工獲得相關(guān)能力?人力資源管理體系如何與人員規(guī)劃進(jìn)行配套?人員規(guī)劃的方法論20通過(guò)收入分析、薪酬成本分析，可以采用“自上而下”的方法對(duì)人員總量進(jìn)行預(yù)測(cè)各單位歷年利潤(rùn)、薪酬、員工數(shù)據(jù)測(cè)算未來(lái)利潤(rùn)推算薪酬總額測(cè)算未來(lái)業(yè)務(wù)收入測(cè)算人員數(shù)量測(cè)算人員數(shù)量人員總量預(yù)測(cè)人員總量預(yù)測(cè)區(qū)間宏觀預(yù)測(cè)模型標(biāo)桿分析回歸分析示例回歸分析標(biāo)桿分析回歸分析標(biāo)桿分析各單位歷年業(yè)務(wù)收入、員工數(shù)據(jù)以分子公司、業(yè)務(wù)板塊為單位以分子公司、業(yè)務(wù)板塊為單位21我們主要依據(jù)業(yè)務(wù)收入和薪酬成本兩項(xiàng)指標(biāo)，按板塊和分子公司對(duì)公司人員總量進(jìn)行預(yù)測(cè)，同時(shí)利用管理人員自我預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行印證綜合平衡①②③：確定測(cè)算范圍內(nèi)公司總?cè)藬?shù)、各分子公司、業(yè)務(wù)板塊人員數(shù)量根據(jù)測(cè)算范圍內(nèi)人員增長(zhǎng)率，推算出包括項(xiàng)目范圍外公司所有人員總量自上而下自下而上以業(yè)務(wù)收入為依據(jù)指導(dǎo)分子公司、板塊總量規(guī)劃以薪酬成本為依據(jù)指導(dǎo)分子公司、板塊總量規(guī)劃分子公司、板塊業(yè)務(wù)收入預(yù)測(cè)分子公司、板塊歷年員工數(shù)量回歸分析分子公司、板塊員工數(shù)量預(yù)測(cè)薪酬成本預(yù)測(cè)分子公司、板塊利潤(rùn)預(yù)測(cè)分子公司、板塊歷年薪酬成本數(shù)據(jù)分子公司、板塊歷年員工數(shù)量回歸分析分子公司、板塊員工數(shù)量預(yù)測(cè)分子公司預(yù)測(cè)本公司員工數(shù)量分子公司預(yù)測(cè)本公司各業(yè)務(wù)板塊員工數(shù)量各公司、業(yè)務(wù)板塊人員數(shù)量預(yù)測(cè)結(jié)果公司戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備分子公司人員規(guī)劃預(yù)測(cè)指導(dǎo)總量規(guī)劃

我們同時(shí)運(yùn)用了(a)管理人員規(guī)劃、(b)根據(jù)業(yè)務(wù)收入進(jìn)行分子公司預(yù)測(cè)、(c)根據(jù)薪酬成本進(jìn)行分子公司預(yù)測(cè)、(d)根據(jù)業(yè)務(wù)收入進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊預(yù)測(cè)、(e)根據(jù)薪酬成本進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊預(yù)測(cè)等5種途徑對(duì)未來(lái)人員總量進(jìn)行了測(cè)算，以保證測(cè)算結(jié)果具有相對(duì)的科學(xué)性、準(zhǔn)確性22本次人員數(shù)量測(cè)算的前提和假設(shè)測(cè)算思路：利用利潤(rùn)推算薪酬成本，并利用薪酬成本作為推導(dǎo)人員總量最直接的因素，對(duì)人員總量進(jìn)行預(yù)測(cè)同時(shí)，應(yīng)用業(yè)務(wù)收入推導(dǎo)人員總量的方法作為前一方法的有效補(bǔ)充和驗(yàn)證各分子公司、業(yè)務(wù)板塊未來(lái)的收入、利潤(rùn)、薪酬成本主要依據(jù)公司戰(zhàn)略報(bào)告業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)范圍：全公司人員總量,包括公司總部、華東公司（上海）、公司發(fā)展、天津、山東、廣東、江蘇、浙江、湖北、遼寧、陸橋、集運(yùn)、福建、長(zhǎng)江、山東力神、物流發(fā)展（其中包括福娃一期、二期員工總數(shù)，并假定其員工總數(shù)在未來(lái)組織中人員不再增長(zhǎng)）注意事項(xiàng)：本行業(yè)標(biāo)桿和回歸分析僅用于確定公司總體的人員總量框架性預(yù)測(cè)。由于受限于公司類型的不同及公司自身的業(yè)務(wù)模式和策略的不同，公司缺乏人力資源信息系統(tǒng)，人員數(shù)據(jù)不精確等原因，建議不以本預(yù)測(cè)結(jié)果為依據(jù)確定人員編制和成本當(dāng)公司采用兼并重組、對(duì)外收購(gòu)等非常規(guī)發(fā)展手段，人員數(shù)量將另行預(yù)測(cè)/計(jì)算當(dāng)公司采用服務(wù)外包、新技術(shù)等效率提升管理手段，人員測(cè)算結(jié)果將受到一定的影響232,2932,293根據(jù)薪酬成本推算業(yè)務(wù)板塊人員數(shù)量的方法，公司全體員工人員總量在20XX年將達(dá)到27,470左右（包括一、二期福娃項(xiàng)目增加人員），人員增長(zhǎng)率約為5.3%全公司人員總量預(yù)測(cè)匯總經(jīng)計(jì)算，如不統(tǒng)計(jì)福娃項(xiàng)目人員增長(zhǎng)，全公司20XX年人員總量將在26,000人左右，XX-XX年三年人員絕對(duì)數(shù)量增長(zhǎng)約為3,800人，復(fù)合增長(zhǎng)率約為5.3%。如加上福娃一期、二期的人員增長(zhǎng)數(shù)量（公司尚未對(duì)福娃三期人員數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)），20XX年公司人員總數(shù)將達(dá)到27，470人左右不統(tǒng)計(jì)福娃項(xiàng)目人員增長(zhǎng)，20XX年公司正式工將達(dá)到20,300人左右，較20XX年人員增加2,900多人，復(fù)合增長(zhǎng)率約為5.3%前期診斷結(jié)果表明，與標(biāo)桿企業(yè)比較，公司的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低，有較大的提升空間。經(jīng)測(cè)算，公司人員效率每提升5%，員工數(shù)量將減少增長(zhǎng)1,300多人，將為公司節(jié)省人工成本1.07億元。公司可考慮通過(guò)員工素質(zhì)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)等方面的提升，提高公司生產(chǎn)率，控制人員增長(zhǎng)全公司正式工數(shù)量預(yù)測(cè)匯總１,6052,293因公司未能進(jìn)一步提供福娃項(xiàng)目正式工數(shù)量，故未對(duì)包括福娃項(xiàng)目的正式員工數(shù)量進(jìn)行測(cè)算24根據(jù)薪酬成本推算分子公司人員數(shù)量的方法，山東、遼寧公司在未來(lái)三年人員數(shù)量將會(huì)有較大的增幅，復(fù)合增長(zhǎng)率將超過(guò)9%項(xiàng)目范圍內(nèi)各分子公司人員總數(shù)預(yù)測(cè)匯總項(xiàng)目范圍內(nèi)各分子公司正式工數(shù)量預(yù)測(cè)匯總根據(jù)測(cè)算，山東、遼寧公司在未來(lái)三年人員數(shù)量將會(huì)有較大的增幅，復(fù)合增長(zhǎng)率將超過(guò)9%。而其余大部分公司增長(zhǎng)率將低于公司平均增長(zhǎng)率（5%），增長(zhǎng)相對(duì)平緩前期診斷表明，廣東、重慶、公司發(fā)展、遼寧公司的人員生產(chǎn)率相對(duì)偏低，急需進(jìn)行人員能力、人員結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程方面的提升和優(yōu)化。遼寧公司為了大力發(fā)展合同物流業(yè)務(wù)，人員將有一定程度的增長(zhǎng)。但經(jīng)過(guò)前期診斷，其人員勞動(dòng)效率并不占優(yōu)。因此，管理提升成為遼寧公司的當(dāng)務(wù)之急。除遼寧外，廣東、重慶、公司發(fā)展等人均生產(chǎn)率較低的公司人員數(shù)量將不會(huì)有大的增長(zhǎng)幅度注：不包括福娃項(xiàng)目人員增長(zhǎng)注：不包括福娃項(xiàng)目人員增長(zhǎng)25根據(jù)薪酬成本推算業(yè)務(wù)板塊人員數(shù)量的方法，為滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，水運(yùn)貨代、航空貨代、工程物流、汽車運(yùn)輸板塊的人員數(shù)量將會(huì)有較大的增長(zhǎng)根據(jù)測(cè)算，為滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，水運(yùn)貨代、航空貨代、工程物流、汽車運(yùn)輸板塊的人員數(shù)量將會(huì)有較大的增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率分別為7%、14%、8%、9%，超過(guò)了公司平均增長(zhǎng)率（5.4%）前期診斷結(jié)果表明，除倉(cāng)碼業(yè)務(wù)外，公司各個(gè)板塊的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率與標(biāo)桿公司相比，均有一定的差距。因此，在補(bǔ)充人員滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí)，公司應(yīng)通過(guò)各項(xiàng)管理手段，提升各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的生產(chǎn)率，為公司縮減成本、提高效率打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)項(xiàng)目范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊人員總數(shù)預(yù)測(cè)匯總項(xiàng)目范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊正式工預(yù)測(cè)匯總注：不包括福娃項(xiàng)目人員增長(zhǎng)注：不包括福娃項(xiàng)目人員增長(zhǎng)26根據(jù)發(fā)放的能力評(píng)估問(wèn)卷，對(duì)各類人員的綜合能力進(jìn)行了初步評(píng)估，并指出了改進(jìn)方向。公司需在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化（班子成員）被評(píng)價(jià)人員整體評(píng)價(jià)較好的能力整體評(píng)價(jià)一般的能力能力名稱能力類別能力評(píng)分能力名稱能力類別能力評(píng)分班子成員總部大局觀核心能力3.78推動(dòng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力3.47行業(yè)知識(shí)崗位知識(shí)3.78遠(yuǎn)見(jiàn)力領(lǐng)導(dǎo)力3.33忠誠(chéng)度核心能力3.76國(guó)際視野領(lǐng)導(dǎo)力3.24關(guān)注服務(wù)質(zhì)量和客戶/市場(chǎng)需求核心能力3.71吸引和發(fā)展人才領(lǐng)導(dǎo)力3.15二級(jí)大局觀核心能力4.06推動(dòng)執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力3.92職業(yè)操守核心能力4.03領(lǐng)導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)力3.75關(guān)注服務(wù)質(zhì)量和客戶/市場(chǎng)需求核心能力4.02吸引和發(fā)展人才領(lǐng)導(dǎo)力3.65行業(yè)知識(shí)崗位知識(shí)3.99國(guó)際視野領(lǐng)導(dǎo)力3.65三級(jí)職業(yè)操守核心能力4.06推動(dòng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力3.88關(guān)注服務(wù)質(zhì)量和客戶/市場(chǎng)需求核心能力4.02領(lǐng)導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)力3.77行業(yè)知識(shí)崗位知識(shí)4.01吸引和發(fā)展人才領(lǐng)導(dǎo)力3.68大局觀核心能力4.00國(guó)際視野領(lǐng)導(dǎo)力3.6527根據(jù)發(fā)放的能力評(píng)估問(wèn)卷，對(duì)各類人員的綜合能力進(jìn)行了初步評(píng)估，并指出了改進(jìn)方向。公司需在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化（中層管理人員）被評(píng)價(jià)人員整體評(píng)價(jià)較好的能力整體評(píng)價(jià)一般的能力能力名稱能力類別能力評(píng)分能力名稱能力類別能力評(píng)分中層管理人員總部所屬部門的專業(yè)知識(shí)崗位知識(shí)3.71團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力領(lǐng)導(dǎo)力3.29職業(yè)操守核心能力3.69戰(zhàn)略執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)力3.27責(zé)任感基本能力3.69創(chuàng)新能力核心能力3.24忠誠(chéng)度核心能力3.67發(fā)展他人領(lǐng)導(dǎo)力3.15二級(jí)所屬部門的專業(yè)知識(shí)崗位知識(shí)4.05戰(zhàn)略執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)力3.82客戶滿意和服務(wù)質(zhì)量核心能力3.99管理變革的能力領(lǐng)導(dǎo)力3.66忠誠(chéng)度核心能力3.98發(fā)展他人領(lǐng)導(dǎo)力3.63職業(yè)操守核心能力3.98英文崗位知識(shí)3.50三級(jí)所屬部門的專業(yè)知識(shí)崗位知識(shí)4.03戰(zhàn)略執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)力3.81客戶滿意和服務(wù)質(zhì)量核心能力4.01管理變革的能力領(lǐng)導(dǎo)力3.72職業(yè)操守核心能力4.01發(fā)展他人領(lǐng)導(dǎo)力3.68忠誠(chéng)度核心能力3.99英文崗位知識(shí)3.5328根據(jù)發(fā)放的能力評(píng)估問(wèn)卷，對(duì)各類人員的綜合能力進(jìn)行了初步評(píng)估，并指出了改進(jìn)方向。公司需在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化（銷售人員、操作人員、職能人員）被評(píng)價(jià)人員整體評(píng)價(jià)較好的能力整體評(píng)價(jià)一般的能力能力名稱能力類別能力評(píng)分能力名稱能力類別能力評(píng)分銷售人員客戶滿意和服務(wù)質(zhì)量核心能力3.92發(fā)展他人領(lǐng)導(dǎo)力3.54所屬業(yè)務(wù)線產(chǎn)品知識(shí)崗位知識(shí)3.87演講能力基本能力3.60職業(yè)操守核心能力3.87跨板塊知識(shí)崗位知識(shí)3.51關(guān)系建立能力基本能力3.80操作人員電腦操作崗位知識(shí)3.98發(fā)展他人領(lǐng)導(dǎo)力3.64職業(yè)操守核心能力3.93跨板塊知識(shí)崗位知識(shí)3.56忠誠(chéng)度核心能力3.94英文崗位知識(shí)3.53客戶滿意和服務(wù)質(zhì)量核心能力3.87職能人員忠誠(chéng)度核心能力3.97發(fā)展他人領(lǐng)導(dǎo)力3.66所屬部門的專業(yè)知識(shí)崗位知識(shí)3.96跨板塊知識(shí)崗位知識(shí)3.55職業(yè)操守核心能力3.94英文崗位知識(shí)3.45電腦操作崗位知識(shí)3.9429基于人員規(guī)劃結(jié)果，公司還應(yīng)進(jìn)行“基于工作量分析的精細(xì)規(guī)劃”，同時(shí)結(jié)合“人員流動(dòng)性分析”，制定未來(lái)的“招聘/裁減計(jì)劃和關(guān)鍵崗位的針對(duì)性計(jì)劃”進(jìn)行人員總量規(guī)劃（已完成）1分析職位族效率收集、歸類歷年來(lái)職位族業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員數(shù)據(jù)職位族“業(yè)務(wù):員工數(shù)”的比值作為職位族效率現(xiàn)狀職位族效率：反映了該職位族員工的工作負(fù)荷公司需要持續(xù)提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，而這正是依靠公司各個(gè)職位族效率的持續(xù)提升3確定效率目標(biāo)職位族效率目標(biāo)是人員預(yù)測(cè)模型的核心是公司、人力資源部、生產(chǎn)部門和分子公司人員配置的管理杠桿按照公司總體人力資源管理目標(biāo)，和當(dāng)年年效率現(xiàn)狀，由人力資源部和各單位初步確定，公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可4業(yè)務(wù)和編制成本預(yù)測(cè)綜合考慮業(yè)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo)，預(yù)測(cè)下年度業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)員工測(cè)算：基于未來(lái)幾年年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和效率目標(biāo)，測(cè)算員工編制5人員流動(dòng)性分析6計(jì)算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率分析離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率對(duì)每類人員的影響.依據(jù)以上因素對(duì)公司實(shí)際進(jìn)出人員進(jìn)行精細(xì)規(guī)劃制定招聘和裁減計(jì)劃計(jì)算人員規(guī)劃數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)的策略和實(shí)施計(jì)劃利用精確規(guī)劃的結(jié)果，進(jìn)行人工成本編制的優(yōu)化制定關(guān)鍵崗位的針對(duì)性計(jì)劃7劃分職位族2摸清不同板塊的、不同業(yè)務(wù)的職位族將性質(zhì)和內(nèi)容相似的職位歸類，作為效率測(cè)算、人員預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)依據(jù)業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)等相關(guān)性指標(biāo)對(duì)公司人員總量進(jìn)行規(guī)劃對(duì)各類人員能力進(jìn)行分析，明確能力差距分析公司各分子公司、業(yè)務(wù)板塊在勞動(dòng)生產(chǎn)率、人員結(jié)構(gòu)、年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、人員流動(dòng)的中的優(yōu)勢(shì)和不足，指出優(yōu)化方向30目錄公司人力資源規(guī)劃方法簡(jiǎn)介4-5規(guī)劃報(bào)告概要7-9公司人員規(guī)劃前期診斷回顧11-16人員規(guī)劃方法論簡(jiǎn)介及規(guī)劃成果18-28公司人力資源管理規(guī)劃前期診斷回顧30-34人員資源管理規(guī)劃成果36-45公司人力資源職能規(guī)劃前期診斷回顧47人力資源職能規(guī)劃成果49-61章節(jié)頁(yè)碼31戰(zhàn)略問(wèn)題現(xiàn)狀描述總體評(píng)價(jià)哪些人才需要外部招聘？如果要通過(guò)外部招聘,公司采取什么方法吸引人才?尚未統(tǒng)一地規(guī)劃人才來(lái)源現(xiàn)有的校園招聘、網(wǎng)上招聘、推薦等招聘渠道，基本滿足了中低端崗位的需求，但對(duì)于核心人才還沒(méi)有采用更為市場(chǎng)化的選聘方式在人才甄選方面也缺乏統(tǒng)一的工具和指導(dǎo)哪些人才需要培養(yǎng)？如果通過(guò)培養(yǎng)，用什么方法來(lái)培養(yǎng)？公司近年來(lái)充分重視人才培養(yǎng)工作，取得了一定的成效但由于缺乏基礎(chǔ)的體系和系統(tǒng)（例如，能力模型、職業(yè)發(fā)展通道等），目前培訓(xùn)缺乏針對(duì)性和系統(tǒng)性尚未建立高潛能人才的培養(yǎng)機(jī)制和學(xué)習(xí)型組織文化采取什么措施來(lái)吸引和保留優(yōu)秀人才？公司采用了”3P”的薪酬理念，但尚未完全做到按績(jī)效和能力付薪?jīng)]有明確的薪酬策略（對(duì)標(biāo)市場(chǎng)、定位）和差異化的薪酬結(jié)構(gòu)（高管、銷售、板塊特點(diǎn)、區(qū)域薪酬水平）對(duì)于公司核心人才，公司在薪酬激勵(lì)角度基本沒(méi)有特別的傾斜，訪談中反映出核心人才薪酬水平在市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有系統(tǒng)地針對(duì)公司業(yè)績(jī)及社會(huì)水平及人才市場(chǎng)情況對(duì)公司薪酬進(jìn)行有效調(diào)整的機(jī)制公司人力資源管理模塊診斷回顧32戰(zhàn)略問(wèn)題現(xiàn)狀描述總體評(píng)價(jià)如何衡量現(xiàn)有績(jī)效水平，將員工績(jī)效與公司績(jī)效相結(jié)合？公司績(jī)效管理初成體系，對(duì)公司短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成有較強(qiáng)的支持作用，但各分子公司考核體系不統(tǒng)一，差異性較大指標(biāo)體系可繼續(xù)優(yōu)化，及時(shí)反映戰(zhàn)略目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)短期與長(zhǎng)期、個(gè)體與整體指標(biāo)的平衡。應(yīng)該針對(duì)不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，和公司的階段性目標(biāo)，制定上下統(tǒng)一、公平有效的考核和激勵(lì)機(jī)制部分公司績(jī)效考核沒(méi)有落實(shí)到員工，績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用方面還有待加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)建立什么樣的文化，支持未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展？企業(yè)如何實(shí)施變革管理？公司公司目前尚未就公司的文化進(jìn)行系統(tǒng)的提煉，不同的下屬公司存在很大的文化差異，缺少共同的、重視高績(jī)效和協(xié)同的企業(yè)文化來(lái)支持公司戰(zhàn)略的發(fā)展公司近年來(lái)一直嘗試各類變革，但部分變革不能達(dá)到預(yù)期效果，尚未形成一套系統(tǒng)變革管理的機(jī)制和流程哪些是企業(yè)的核心人才？如何評(píng)估核心人才？如何有針對(duì)性地培養(yǎng)核心人才？公司尚未就非管理類人才進(jìn)行識(shí)別，確定公司的核心崗位雖然近幾年公司已開(kāi)始重視人才管理，但尚未對(duì)人才需求、人才配置、人才發(fā)展計(jì)劃等人才戰(zhàn)略中的重要組成部分進(jìn)行過(guò)正式規(guī)劃公司尚未形成明晰的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)缺乏指引公司人力資源管理模塊診斷回顧（續(xù)）33基于診斷分析結(jié)果，公司人力資源各個(gè)職能模塊的分戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略問(wèn)題 分戰(zhàn)略初步想法 關(guān)鍵舉措哪些人才需要外部招聘？如果要通過(guò)外部招聘,公司采取什么方法吸引人才?哪些人才需要培養(yǎng)？如果通過(guò)培養(yǎng)，用什么方法來(lái)培養(yǎng)？人才引進(jìn)市場(chǎng)化：核心人才引進(jìn)理念從傳統(tǒng)的依靠提拔/調(diào)動(dòng)的模式逐步轉(zhuǎn)向市場(chǎng)化模式，重點(diǎn)吸引優(yōu)秀的國(guó)際化、專業(yè)化中高管理和專業(yè)人才。人才培養(yǎng)體系化：提升培訓(xùn)和發(fā)展的戰(zhàn)略高度，通過(guò)建立體系化的培訓(xùn)和發(fā)展平臺(tái)，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織。逐步打造和推廣公司在人才市場(chǎng)的公司品牌逐步完善招聘基礎(chǔ)平臺(tái)（例如，崗位體系、測(cè)評(píng)工具、招聘系統(tǒng)、招聘流程、簡(jiǎn)歷庫(kù)等）優(yōu)化招聘資源，包括統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，服務(wù)供應(yīng)商，簡(jiǎn)歷庫(kù)等。拓寬現(xiàn)有招聘渠道，采用包括獵頭在內(nèi)的市場(chǎng)渠道招聘高端人才。逐步建立學(xué)習(xí)型組織模式，倡導(dǎo)跨地區(qū)和跨單位的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)共享。逐步建立系統(tǒng)的培訓(xùn)的基礎(chǔ)平臺(tái)（例如，包括能力模型、員工發(fā)展通道、需求分析、課程體系、培訓(xùn)政策和流程等）。優(yōu)化培訓(xùn)資源，包括建立教師隊(duì)伍，統(tǒng)一規(guī)劃各地區(qū)的課程體系，統(tǒng)一供應(yīng)商管理等。采用多種培訓(xùn)手段，例如e-learning,video等擴(kuò)大基礎(chǔ)和技能培訓(xùn)的覆蓋。企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要什么數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員?人員規(guī)劃制度化：在提升能力、控制數(shù)量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上提高人力資本投資回報(bào)率。結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)部門和人力資源共同定期制定和審核各地區(qū)和板塊的人力資源規(guī)劃。各級(jí)人力資源部門對(duì)人員數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行持續(xù)控制和優(yōu)化。34戰(zhàn)略問(wèn)題 分戰(zhàn)略初步想法 關(guān)鍵舉措企業(yè)文化清晰化：提煉支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的、具有公司特色的企業(yè)文化，推動(dòng)文化價(jià)值觀的貫徹。采取什么措施來(lái)吸引和保留優(yōu)秀人才？如何衡量現(xiàn)有績(jī)效水平，將員工績(jī)效與公司績(jī)效相結(jié)合？6.1企業(yè)應(yīng)建立什么樣的文化，支持未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展？薪酬逐步市場(chǎng)化：薪酬資源向核心人才傾斜，使之逐步具備外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬分配倡導(dǎo)激勵(lì)，提高薪酬成本控制下的使用效率。績(jī)效管理信息化：以實(shí)施公司戰(zhàn)略為主要目的，在全公司范圍內(nèi)建立績(jī)效考核信息化平臺(tái)，打造高績(jī)效文化，保證公司戰(zhàn)略的有效落實(shí)。堅(jiān)持成本高效的原則和既定的薪酬支付理念，明確薪酬策略，對(duì)核心人才傾斜，使之具備外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬成本定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性分析，審核公司的薪酬定位?？紤]不同板塊、地域的特點(diǎn)、不同職位族的職位特性，制定有針對(duì)性的薪酬結(jié)構(gòu)。優(yōu)化薪酬成本制定的方法，將由下而上的預(yù)測(cè)方法與工效掛鉤的方法有效結(jié)合，準(zhǔn)確預(yù)算各機(jī)構(gòu)薪酬成本。進(jìn)行對(duì)薪酬政策的溝通，加強(qiáng)薪酬透明度。盡快開(kāi)展崗位職責(zé)和序列的梳理和優(yōu)化工作，更新崗位職級(jí)體系將績(jī)效考核貫徹到組織各個(gè)層面，并依托IT平臺(tái)信息化，使管理人員隨時(shí)可以追蹤、分析、掌握組織績(jī)效狀況優(yōu)化指標(biāo)考核體系（例如加入?yún)f(xié)同指標(biāo)、長(zhǎng)期指標(biāo)、行為指標(biāo)等），對(duì)現(xiàn)有考核機(jī)制進(jìn)行定期審視（例如考核周期，鼓勵(lì)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)長(zhǎng)期/短期等）加強(qiáng)對(duì)各層級(jí)管理人員對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)、反饋的培訓(xùn)和指導(dǎo)，使績(jī)效理念融入日常管理中，拓寬績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域。根據(jù)組織文化提煉方法，逐步提煉公司的組織文化、核心價(jià)值觀、行為等。文化可強(qiáng)調(diào)客戶至上、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、追求卓越、誠(chéng)信等內(nèi)容。進(jìn)行文化與現(xiàn)有體系，例如招聘、績(jī)效、激勵(lì)的對(duì)接，推動(dòng)文化價(jià)值觀的貫徹。基于診斷分析結(jié)果，公司人力資源各個(gè)職能模塊的分戰(zhàn)略回顧（續(xù)）35戰(zhàn)略問(wèn)題 分戰(zhàn)略的初步想法 關(guān)鍵舉措8如何采取先進(jìn)的信息技術(shù)和服務(wù)模型提高人力資源運(yùn)營(yíng)效率，提供更多人力資源的增值服務(wù)？人力資源管理信息化：依托人力資源系統(tǒng)，搭建人力資源服務(wù)系統(tǒng)服務(wù)平臺(tái)，提高人力資源運(yùn)營(yíng)效率，關(guān)注增值服務(wù)。建立人力資源信息系統(tǒng)，確保系統(tǒng)具有一定先進(jìn)性、兼容性、擴(kuò)展性特點(diǎn)，能夠支持未來(lái)建立e-HR服務(wù)平臺(tái)的要求。變革管理專業(yè)化：逐步建立組織的變革管理能力建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)設(shè)置培養(yǎng)/引進(jìn)變革的組織能力加強(qiáng)人力資源作為變革推動(dòng)者的角色6.2企業(yè)如何實(shí)施變革管理？7哪些是企業(yè)的核心人才？如何評(píng)估核心人才？如何有針對(duì)性地培養(yǎng)核心人才？人才管理制度化：制定符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人才戰(zhàn)略，建立人才管理體系，打造人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)塊識(shí)分地區(qū)和分板別的核心人才。建立人才管理平臺(tái)，包括人才需求、評(píng)估、配置、發(fā)展機(jī)制。重點(diǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力能力模型、測(cè)評(píng)工具、發(fā)展項(xiàng)目等，建立高潛能人才的儲(chǔ)備?；谠\斷分析結(jié)果，公司人力資源各個(gè)職能模塊的分戰(zhàn)略回顧（續(xù)）36目錄公司人力資源規(guī)劃方法簡(jiǎn)介4-5規(guī)劃報(bào)告概要7-9公司人員規(guī)劃前期診斷回顧11-16人員規(guī)劃方法論簡(jiǎn)介及規(guī)劃成果18-28公司人力資源管理規(guī)劃前期診斷回顧30-34人員資源管理規(guī)劃成果36-45公司人力資源職能規(guī)劃前期診斷回顧47人力資源職能規(guī)劃成果49-61章節(jié)頁(yè)碼37公司需對(duì)迫切性、重要性高的人力管理模塊給予時(shí)間及資源上的優(yōu)先安排人員規(guī)劃體系優(yōu)化招聘體系優(yōu)化培訓(xùn)體系優(yōu)化職位體系優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化績(jī)效體系優(yōu)化人才管理建設(shè)人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)重要性迫切性高高一般一般1234567838根據(jù)迫切性、重要性排序，第一改進(jìn)項(xiàng)目“職位體系管理”的主要任務(wù)和工作成果職位體系管理分戰(zhàn)略職位體系規(guī)范化：定期優(yōu)化和完善公司職位體系，保證職位體系更新及時(shí)，符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求職位體系管理主要任務(wù)時(shí)間跨度職位體系管理工作成果任務(wù)1：調(diào)研職位設(shè)置現(xiàn)狀XX年10月職位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)研結(jié)果任務(wù)2：進(jìn)行職位體系方案設(shè)計(jì)XX年11月各崗位修正的職位說(shuō)明書(shū)各崗位職位評(píng)估結(jié)果公司職位體系方案任務(wù)3：在選定下屬公司進(jìn)行職位體系優(yōu)化的試點(diǎn)XX年11月-XX年1月（廣東公司試點(diǎn)）職位管理體系試點(diǎn)公司推廣任務(wù)4：制定職位管理制度XX年2月公司職位體系管理制度某著名企業(yè)推廣實(shí)施職位體系管理XX年2月-XX年6月全公司范圍內(nèi)推廣職位體系管理職位體系管理改革所達(dá)成的目標(biāo)依據(jù)公司的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、流程等方面的調(diào)整，及時(shí)對(duì)職位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，保證各職位的運(yùn)作順暢和效率提升及時(shí)對(duì)職位體系進(jìn)行修正，并據(jù)此對(duì)人力資源各個(gè)管理模塊進(jìn)行優(yōu)化，保證人力資源管理的及時(shí)、有效所需資源外部資源：在進(jìn)行職位說(shuō)明書(shū)撰寫和職級(jí)評(píng)估的過(guò)程中，可能需要外部資源提供部分指導(dǎo)和技術(shù)支持項(xiàng)目人員：本變革項(xiàng)目總部人力資源部需2名專職員工項(xiàng)目預(yù)算：咨詢公司費(fèi)用、內(nèi)外部培訓(xùn)、額外人員配置、其他可能的工具/費(fèi)用39人力資源信息系統(tǒng)分戰(zhàn)略人力資源管理信息化：依托人力資源系統(tǒng)，搭建人力資源服務(wù)系統(tǒng)服務(wù)平臺(tái)，提高人力資源運(yùn)營(yíng)效率，關(guān)注增值服務(wù)人力資源信息系統(tǒng)主要任務(wù)時(shí)間跨度人力資源信息系統(tǒng)工作成果任務(wù)6：制定人力資源信息系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃XX年10月-XX年11月人力資源信息系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃任務(wù)7：人力資源信息系統(tǒng)調(diào)研XX年12月-XX年2月人力資源信息系統(tǒng)需求調(diào)研報(bào)告任務(wù)8：下屬公司進(jìn)行試點(diǎn)和全面推廣XX年3月-XX年6月（廣東公司試點(diǎn)）人力資源信息系統(tǒng)試點(diǎn)單位進(jìn)行實(shí)施全公司范圍內(nèi)推廣計(jì)劃及實(shí)施人力資源信息系統(tǒng)改革所達(dá)成的目標(biāo)通過(guò)建設(shè)規(guī)范、完整的人力資源信息系統(tǒng)，提升人力資源運(yùn)營(yíng)效率，為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)，有效支持公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需資源外部資源：引入外部咨詢公司參與項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目人員：本變革項(xiàng)目總部人力資源部需4名專職員工項(xiàng)目預(yù)算：咨詢公司費(fèi)用、內(nèi)外部培訓(xùn)、額外人員配置、其他可能的工具/費(fèi)用根據(jù)迫切性、重要性排序，第二改進(jìn)項(xiàng)目“人力資源信息系統(tǒng)”的主要任務(wù)和工作成果40人員規(guī)劃分戰(zhàn)略人員規(guī)劃制度化：在提升能力、控制數(shù)量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上提高人力資本投資回報(bào)率人員規(guī)劃主要任務(wù)時(shí)間跨度人員規(guī)劃工作成果任務(wù)9：進(jìn)行自上而下的人員總量規(guī)劃XX年10月現(xiàn)有人員數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)報(bào)告人員總量規(guī)劃報(bào)告任務(wù)10：進(jìn)行自下而上的人員規(guī)劃方法研究XX年11月-XX年月人員精確規(guī)劃方案研究結(jié)果任務(wù)11：在選定下屬公司試點(diǎn)XX年2月-XX年3月（廣東公司試點(diǎn)）對(duì)下屬公司試點(diǎn)進(jìn)行精確規(guī)劃任務(wù)12：建立人員規(guī)劃體系XX年4月人員規(guī)劃體系某著名企業(yè)全面規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量XX年4月-XX年6月人員精確規(guī)劃結(jié)果人員規(guī)劃所達(dá)成的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行精確規(guī)劃，及時(shí)、高質(zhì)量地滿足業(yè)務(wù)部門對(duì)人員的需求所需資源外部資源：引入外部咨詢公司參與項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目人員：本變革項(xiàng)目總部人力資源部需２名專職員工項(xiàng)目預(yù)算：咨詢公司費(fèi)用、內(nèi)外部培訓(xùn)、額外人員配置、其他可能的工具/費(fèi)用根據(jù)迫切性、重要性排序，第三改進(jìn)項(xiàng)目“人員規(guī)劃”的主要任務(wù)和工作成果41薪酬管理分戰(zhàn)略薪酬逐步市場(chǎng)化：薪酬資源向核心人才傾斜，使之逐步具備外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬分配倡導(dǎo)激勵(lì)，提高薪酬成本控制下的使用效率薪酬管理主要任務(wù)時(shí)間跨度薪酬管理工作成果任務(wù)14：完善人工成本監(jiān)控XX年10月-XX年12月人工成本配置改進(jìn)方案任務(wù)15：組織外部薪酬調(diào)研XX年12月-XX年1月外部薪酬調(diào)研結(jié)果任務(wù)16：制定正式的、有針對(duì)性的薪酬策略XX年1月-XX年3月公司薪酬策略任務(wù)17：調(diào)整現(xiàn)有薪酬體系，設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃XX年10月-XX年3月現(xiàn)有薪酬體系調(diào)整方案（薪酬要素、薪酬結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵崗位人員薪酬體系等）中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃任務(wù)18：優(yōu)化薪酬體系和福利體系XX年10月-10年3月福利體系調(diào)整方案任務(wù)19：建立薪酬溝通機(jī)制10年4月-10年6月薪酬溝通機(jī)制政策及實(shí)施薪酬管理改革所達(dá)成的目標(biāo)通過(guò)薪酬體系的完善，實(shí)現(xiàn)公司提升業(yè)績(jī)、發(fā)展能力的目標(biāo)針對(duì)公司核心人才，對(duì)其加大薪酬資源的傾斜力度，從而達(dá)到公司吸引、保留人才的目的所需資源外部資源：薪酬調(diào)研可能需要購(gòu)買外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)項(xiàng)目人員：本變革項(xiàng)目總部人力資源部需2名專職員工項(xiàng)目預(yù)算：咨詢公司費(fèi)用、內(nèi)外部培訓(xùn)、額外人員配置、其他可能的工具/費(fèi)用根據(jù)迫切性、重要性排序，第四改進(jìn)項(xiàng)目“薪酬管理”的主要任務(wù)和工作成果42培訓(xùn)管理分戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系化：提升培訓(xùn)和發(fā)展的戰(zhàn)略高度，通過(guò)建立體系化的培訓(xùn)和發(fā)展平臺(tái)，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)管理主要任務(wù)時(shí)間跨度培訓(xùn)管理工作成果任務(wù)20：統(tǒng)一和優(yōu)化現(xiàn)有培訓(xùn)流程，明確培訓(xùn)職能角色分工XX年9月-XX年12月公司培訓(xùn)流程優(yōu)化方案任務(wù)21：完善現(xiàn)有培訓(xùn)計(jì)劃?rùn)C(jī)制，培訓(xùn)課程體系建立XX年月-XX年6月公司培訓(xùn)計(jì)劃制度優(yōu)化方案培訓(xùn)課程體系任務(wù)22：審視公司現(xiàn)有培訓(xùn)解決任務(wù)，進(jìn)行適度優(yōu)化XX年7月-XX年9月內(nèi)訓(xùn)師體系建立方案及實(shí)施多種培訓(xùn)解決方案體系的設(shè)計(jì)及實(shí)施任務(wù)23：完善培訓(xùn)評(píng)估體系XX年10月-XX年12月培訓(xùn)評(píng)估體系任務(wù)24：專業(yè)和管理人才培訓(xùn)10年1月-10年3月專業(yè)人才和管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃及實(shí)施培訓(xùn)管理改革所達(dá)成的目標(biāo)強(qiáng)化公司培訓(xùn)力度和戰(zhàn)略高度，提升員工的能力和專業(yè)技能，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提升勞動(dòng)生產(chǎn)率通過(guò)優(yōu)化現(xiàn)有培訓(xùn)各項(xiàng)流程、機(jī)制，使公司培訓(xùn)體系科學(xué)化、系統(tǒng)化，提升培訓(xùn)工作的功效所需資源外部資源：培訓(xùn)課程和培訓(xùn)項(xiàng)目等需要引入外部的培訓(xùn)服務(wù)供應(yīng)商項(xiàng)目人員：本變革項(xiàng)目總部人力資源部需2名專職員工項(xiàng)目預(yù)算：咨詢公司費(fèi)用、內(nèi)外部培訓(xùn)、額外人員配置、其他可能的工具/費(fèi)用根據(jù)迫切性、重要性排序，第五改進(jìn)項(xiàng)目“培訓(xùn)管理”的主要任務(wù)和工作成果43績(jī)效管理分戰(zhàn)略績(jī)效管理信息化：以實(shí)施公司戰(zhàn)略為主要目的，在全公司范圍內(nèi)建立績(jī)效考核信息化平臺(tái)，打造高績(jī)效文化，保證公司戰(zhàn)略的有效落實(shí)績(jī)效管理主要任務(wù)時(shí)間跨度績(jī)效管理工作成果任務(wù)25：梳理、優(yōu)化現(xiàn)有指標(biāo)體系XX年10月-XX年12月現(xiàn)有公司級(jí)指標(biāo)體系的優(yōu)化結(jié)果任務(wù)26：加強(qiáng)各級(jí)管理人員對(duì)績(jī)效實(shí)施的監(jiān)控XX年1月-XX年2月績(jī)效監(jiān)控過(guò)程輔導(dǎo)及實(shí)施任務(wù)27：加強(qiáng)各層級(jí)管理人員對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋的力度XX年3月-XX年5月績(jī)效評(píng)估與反饋輔導(dǎo)及實(shí)施任務(wù)28：優(yōu)化績(jī)效評(píng)估中不合理的方法和工具XX年6月-XX年11月績(jī)效評(píng)估方法及工具優(yōu)化建議任務(wù)29：增強(qiáng)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用途徑10年1月-10年3月績(jī)效結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化建議任務(wù)30：引進(jìn)高效的績(jī)效管理信息系統(tǒng)XX年10月-XX年12月績(jī)效管理信息系統(tǒng)績(jī)效管理改革所達(dá)成的目標(biāo)通過(guò)績(jī)效管理，將員工日常工作與公司戰(zhàn)略緊密掛鉤，保證公司戰(zhàn)略實(shí)施通過(guò)績(jī)效管理，促進(jìn)員工業(yè)績(jī)及能力提升以及人員優(yōu)勝劣汰，提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率所需資源外部資源：在績(jī)效指標(biāo)體系的優(yōu)化和制定中，以及績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，可能需要外部專家，對(duì)指標(biāo)體系優(yōu)化、績(jī)效溝通等管理實(shí)施細(xì)節(jié)提供咨詢建議項(xiàng)目人員：本變革項(xiàng)目總部人力資源部需2名專職員工項(xiàng)目預(yù)算：咨詢公司費(fèi)用、內(nèi)外部培訓(xùn)、額外人員配置、其他可能的工具/費(fèi)用根據(jù)迫切性、重要性排序，第六改進(jìn)項(xiàng)目“績(jī)效管理”的主要任務(wù)和工作成果44人才管理分戰(zhàn)略人才管理制度化：制定符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人才戰(zhàn)略，建立人才管理體系，打造人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人才管理主要任務(wù)時(shí)間跨度人才管理工作成果任務(wù)31：制定人才戰(zhàn)略XX年11月-XX年4月公司人才戰(zhàn)略任務(wù)32：建立關(guān)鍵崗位體系XX年5月-XX年7月公司關(guān)鍵崗位體系任務(wù)33：建立能力模型XX年8月-XX年10月公司關(guān)鍵崗位能力模型體系任務(wù)34：建立核心人員識(shí)別體系XX年11月-XX年12月核心人才體系任務(wù)35：建立各類人員職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃體系10年1月-10年3月各類人員職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃體系人才管理改革所達(dá)成的目標(biāo)通過(guò)人才管理體系的建立，識(shí)別公司的核心人才，并制定配套的保留、激勵(lì)、培養(yǎng)和發(fā)展措施，幫助公司建立人才管理體系，保持人才核心競(jìng)爭(zhēng)力所需資源外部資源：引入外部咨詢公司進(jìn)行能力模型的建設(shè)項(xiàng)目人員：本變革項(xiàng)目總部人力資源部需2名專職員工項(xiàng)目預(yù)算：咨詢公司費(fèi)用、內(nèi)外部培訓(xùn)、額外人員配置、其他可能的工具/費(fèi)用根據(jù)迫切性、重要性排序，第七改進(jìn)項(xiàng)目“人才管理”的主要任務(wù)和工作成果45招聘管理分戰(zhàn)略人才引進(jìn)市場(chǎng)化：核心人才引進(jìn)理念從傳統(tǒng)的依靠提拔/調(diào)動(dòng)的模式逐步轉(zhuǎn)向市場(chǎng)化模式，重點(diǎn)吸引優(yōu)秀的國(guó)際化、專業(yè)化中高管理和專業(yè)人才招聘管理主要任務(wù)時(shí)間跨度招聘管理工作成果任務(wù)36：拓展招聘渠道XX年1月外部招聘渠道的拓展計(jì)劃及實(shí)施任務(wù)37：優(yōu)化、推行甄選工具XX年2月-XX年4月甄選工具的購(gòu)置、對(duì)內(nèi)培訓(xùn)以及推廣的計(jì)劃及實(shí)施任務(wù)38：規(guī)劃公司重點(diǎn)職位的招聘XX年5月-XX年6月公司重點(diǎn)職位招聘計(jì)劃任務(wù)39：宣傳公司雇主品牌10年1月-10年6月展示公司形象，進(jìn)行對(duì)外宣傳任務(wù)40：建立招聘信息系統(tǒng)10年7月-10年12月招聘信息系統(tǒng)招聘管理改革所達(dá)成的目標(biāo)通過(guò)健全招聘流程、優(yōu)化招聘渠道、工具等手段，加強(qiáng)招聘的科學(xué)性，為公司招募優(yōu)秀人才加深核心人才引進(jìn)市場(chǎng)化的理念，并提供各項(xiàng)配套措施，吸引優(yōu)秀的國(guó)際化、專業(yè)化中高管理和專業(yè)人才所需資源外部資源：需要與外部招聘服務(wù)商、高校等建立保持良好的合作關(guān)系項(xiàng)目人員：本變革項(xiàng)目總部人力資源部需1名專職員工項(xiàng)目預(yù)算：咨詢公司費(fèi)用、內(nèi)外部培訓(xùn)、額外人員配置、其他可能的工具/費(fèi)用根據(jù)迫切性、重要性排序，第八改進(jìn)項(xiàng)目“招聘管理”的主要任務(wù)和工作成果46根據(jù)20XX-20XX年改革路線圖，公司總部人力資源部總結(jié)的需要在28個(gè)月內(nèi)完成的8個(gè)項(xiàng)目（40項(xiàng)子任務(wù)）共計(jì)8個(gè)項(xiàng)目（40個(gè)子任務(wù)