崗位管理與人才梯隊(duì)建設(shè)高級(jí)人力課程PositionManagementandTalentEchelonConstruction本次課程屬于高級(jí)人力資源管理企業(yè)人力資源發(fā)展的三個(gè)階段工具論階段，謂之器招工考勤發(fā)薪保險(xiǎn)人事管理階段解決基礎(chǔ)問題方法論階段，謂之術(shù)勞資關(guān)系薪酬激勵(lì)績效考核人才培養(yǎng)人力資源管理階段解決目標(biāo)與結(jié)果問題哲學(xué)論階段，謂之道組織發(fā)展與變革人力資源規(guī)劃配置/開發(fā)/評價(jià)/激勵(lì)繼任計(jì)劃與職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源管理階段解決目標(biāo)與結(jié)果問題更屬于企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)認(rèn)知的崗位目標(biāo)與職責(zé)更加明確增加后備力量儲(chǔ)備建立人才蓄水池建立人才選用育留機(jī)制用好人才活水池建立人才內(nèi)評估機(jī)制用好人才活水池Part1崗位管理什么是崗位？崗位：指人們在組織中從事具體職業(yè)的位置，是企業(yè)基本的業(yè)務(wù)單元。這個(gè)位置有兩個(gè)要求：√必須與具體的業(yè)務(wù)工作相對應(yīng)√必須有人去執(zhí)行業(yè)務(wù)工作所規(guī)定的事情崗位的四個(gè)特征業(yè)務(wù)流程分工細(xì)化的產(chǎn)物主要根據(jù)工作任務(wù)來設(shè)置人崗匹配因崗擇人崗位的五個(gè)要素激勵(lì)與約束環(huán)境主持人工作職責(zé)與職權(quán)Exercises1管理與崗位的關(guān)系生產(chǎn)管理人事管理營銷管理采購管理質(zhì)量管理成本管理設(shè)備管理組織管理戰(zhàn)略管理董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理董事總監(jiān)部門經(jīng)理部門主管車間主任產(chǎn)線主管操作員1、請仔細(xì)觀察本表格中，縱坐標(biāo)中的管理范圍及橫坐標(biāo)中的崗位名稱；2、請各小組合作溝通，根據(jù)崗位五要素中的“工作”、“職責(zé)與職權(quán)”等相關(guān)內(nèi)容，在認(rèn)為該崗位應(yīng)具備某項(xiàng)管理的對應(yīng)方框中打鉤，可多選；3、請列舉具備管理內(nèi)容最多的3個(gè)崗位進(jìn)行描述，說明原因。崗位的生態(tài)系統(tǒng)從愿景到崗位崗位管理的主體

——組織

——領(lǐng)導(dǎo)

——崗位主持人崗位管理的客體是崗位崗位管理過程是崗位管理主體對崗位五大要素分別發(fā)生作用的過程崗位管理基本概念崗位管理基本模式以工作為導(dǎo)向規(guī)范分析、設(shè)計(jì)和操作崗位以人際關(guān)系為導(dǎo)向因人定崗因人設(shè)崗以績效為導(dǎo)向以員工個(gè)人的績效管理為基礎(chǔ)以薪酬為導(dǎo)向偏重于以薪酬制度來激勵(lì)員工的積極性和主動(dòng)性崗位管理基本程序科學(xué)設(shè)崗崗位工作分析崗位評價(jià)崗位合同管理崗位培訓(xùn)崗位考評崗位體系——什么是崗位體系崗位體系：

是指承接組織設(shè)計(jì)的崗位規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)，涵蓋崗位價(jià)值評價(jià)，崗位職能屬性劃分，職業(yè)發(fā)展的通道界定的功能。崗位體系——崗位層級(jí)等級(jí)ABCD10987654321經(jīng)營層級(jí)（高管）管理層級(jí)（中層）支持層級(jí)（基層）崗位層級(jí)：組織管理的縱向權(quán)限分布崗位的匯報(bào)層級(jí)關(guān)系崗位的相對價(jià)值分布崗位體系——崗位層級(jí)參照體系技能

-專業(yè)知識(shí)

-溝通/談判

-解決問題能力貢獻(xiàn)/領(lǐng)導(dǎo)能力業(yè)務(wù)領(lǐng)域影響崗位層級(jí)參照系”是用來測量崗位價(jià)值的工具崗位體系——崗位族群/序列崗位族群是由一系列工作內(nèi)容相近或相似，滿足崗位要求的崗位任職者所需知識(shí)、技能，領(lǐng)域相同或相近的崗位組成的崗位集合。對崗位族群進(jìn)一步細(xì)分，將形成崗位序列實(shí)現(xiàn)對數(shù)量龐大的崗位進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，為人力資源調(diào)配提供一個(gè)新的工具，建立多通道的職業(yè)發(fā)展路徑，拓寬員工在企業(yè)的發(fā)展空間，增強(qiáng)對核心人員的保留與激勵(lì)針對不同崗位族群，制定個(gè)性化的人力資源管理配套方案，包括薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展、人員選拔與流動(dòng)、績效管理在內(nèi)的人力資源管理平臺(tái)。崗位族群定義崗位族群構(gòu)建目的崗位體系——崗位族群優(yōu)勢崗位體系——崗位價(jià)值鏈向族群轉(zhuǎn)變崗位體系——從族群向崗位序列的劃分Exercises2崗位族群與崗位序列設(shè)計(jì)羅列本單位族群，并根據(jù)羅列出的崗位族群，設(shè)計(jì)崗位序列表例：崗位體系——崗位發(fā)展雙通道背景崗位體系——崗位發(fā)展雙通道概念1職位雙通道指：在公司總量控制原則下開發(fā)的兩條員工晉升通道，包括管理通道和專業(yè)技術(shù)通道。通道中：助理、主管、經(jīng)理……等職務(wù)名稱稱為“職等”。決策層：5%管理層：25%執(zhí)行層：70%管理崗：技術(shù)崗=2:1管理崗：技術(shù)崗=1:1崗位體系——崗位發(fā)展雙通道概念2為了保障雙通道“職等”管理的豐富性，為不同“職等”設(shè)立“職級(jí)”。第一路徑員工在確定職等按相鄰職等逐步晉升，如助理-主管-經(jīng)理…。第二路徑相鄰的職等因任職資格或總量控制等因素?zé)o法晉升時(shí)，員工需在其原職等向上逐級(jí)晉升。(如一級(jí)主管升至二級(jí)主管)崗位體系——崗位發(fā)展雙通道的晉升向上晉升條件樣本：平行轉(zhuǎn)換條件樣本：員工進(jìn)入到“管理層”職務(wù)后，因個(gè)人原因或不勝任管理職務(wù)等原因不繼續(xù)擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，可向?qū)I(yè)技術(shù)通道轉(zhuǎn)換。但應(yīng)具備相應(yīng)任職資格，并經(jīng)過技術(shù)考核管理通道向技術(shù)通道轉(zhuǎn)換當(dāng)管理層職務(wù)出現(xiàn)空缺的時(shí)候，處于專業(yè)技術(shù)通道中的員工可以依照公司有關(guān)競聘管理規(guī)定參與競聘，實(shí)現(xiàn)向管理通道轉(zhuǎn)換。通道轉(zhuǎn)換技術(shù)通道向管理通道轉(zhuǎn)換崗位體系——職位職級(jí)發(fā)展體系框架案例1-流程崗位體系——職位職級(jí)發(fā)展體系框架案例2-職位族崗位體系——職位職級(jí)發(fā)展體系框架案例3-發(fā)展通道崗位體系——職位職級(jí)發(fā)展體系框架案例4-評估標(biāo)準(zhǔn)及積分Exercises2情景案例討論公司：物業(yè)管理公司規(guī)模：500人規(guī)模，其中100人管理人員，400人物業(yè)服務(wù)人員及其他人員；200人簽署勞動(dòng)合同，800人為勞務(wù)派遣和勞務(wù)外包。組織架構(gòu)：總經(jīng)理辦公室、職能部門10個(gè)，其中：經(jīng)營層（高管團(tuán)隊(duì)）5人，區(qū)域總監(jiān)15人，部門經(jīng)理/副經(jīng)理20人，其他為員工。主角：客服部副經(jīng)理，大學(xué)本科學(xué)歷，物業(yè)管理7年經(jīng)驗(yàn)，入職滿5年，年度優(yōu)秀員工2次，績效優(yōu)秀員工3次，客戶滿意度98%，5年來一直未獲晉升，調(diào)整過2次薪資共計(jì)15%。上級(jí)部門經(jīng)理，女性，42歲，預(yù)計(jì)干到退休。1.找出問題點(diǎn)。2.針對這種可能存在的普遍問題，談?wù)勀愕南敕?，給出一個(gè)解決思路或框架。Exercises3情景案例思考我們經(jīng)常會(huì)遇到下述問題：

崗位體系建設(shè)好了，人員招聘/調(diào)整到位了，考核激勵(lì)配置好了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，上去容易，下來很難？法律？人情？能上不能下的問題出現(xiàn)了。

怎么辦？崗位體系——關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位指：在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時(shí)期內(nèi)難以通過企業(yè)人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。關(guān)鍵崗位評價(jià)模型2個(gè)維度6項(xiàng)指標(biāo)關(guān)鍵崗位評價(jià)——2個(gè)維度關(guān)鍵崗位評價(jià)——6項(xiàng)目指標(biāo)關(guān)鍵崗位管理策略Part2人才梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)——定義與目的定義：人才梯隊(duì)建設(shè)指的是企業(yè)的人才備份系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)的人力資源配置發(fā)生變化的時(shí)候，能夠提供具有合適能力和數(shù)量的人員。職位名稱姓名備份人姓名銷售總監(jiān)AAAAAA銷售經(jīng)理BBBBBB銷售主管CCCCCC個(gè)人方面：提供智力資本支持，確保組織可持續(xù)發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，建立有效激勵(lì)機(jī)制個(gè)人素質(zhì)得到提升清晰職業(yè)發(fā)展方向組織方面：人才梯隊(duì)建設(shè)——案例2021年的核電需求2015年2000名專業(yè)維修人才目前僅有500名1500名如何獲得建立人才梯隊(duì)系統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)——人才梯隊(duì)系統(tǒng)組織發(fā)展變革崗位勝任能力人才盤點(diǎn)后備人才選拔人才梯隊(duì)系統(tǒng)組織發(fā)展變革——與人力資源規(guī)劃的關(guān)系

根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程。企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品引進(jìn)新市場進(jìn)入銷售/市場推廣策略業(yè)績目標(biāo)年度業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員素質(zhì)年度人力資源規(guī)劃流程在合適的時(shí)間提供具有合適能力和數(shù)量的人員人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、地域分布、產(chǎn)品線、歷史經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等各因素，確定未來企業(yè)各級(jí)組織人力資源編制，包括：各職類、職能人員數(shù)量人力成本（薪酬、福利、培訓(xùn)）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工行為的要求，確定各職能和職層人員的能力模型，并評估現(xiàn)有人員的能力水平，包括：專業(yè)能力管理能力核心價(jià)值根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、關(guān)鍵成功因素、核心能力、營運(yùn)模式、管理風(fēng)格等各因素，確定組織的人力結(jié)構(gòu)，包括：組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計(jì)管理幅度各職類（業(yè)務(wù)/管理/輔助）、職能人員比例及業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度組織發(fā)展變革——與人力資源規(guī)劃的關(guān)系發(fā)展階段戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的選擇①②③④發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)選擇主要戰(zhàn)略第一階段簡單結(jié)構(gòu)增大數(shù)量戰(zhàn)略第二階段建立職能部門結(jié)構(gòu)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略第三階段事業(yè)部制結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)略第四階段矩陣或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)略組織發(fā)展變革優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工對管理者素質(zhì)要求高無助于管理者解決重大問題直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不清優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)管理、減輕直線主管負(fù)擔(dān)工作細(xì)致、深入。適用范圍：小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡單適用范圍：應(yīng)用最為廣泛的組織架構(gòu)形式組織發(fā)展變革優(yōu)點(diǎn)：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用；效率較高缺點(diǎn)：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題直線職能制結(jié)構(gòu)適用范圍：企業(yè)、用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合事業(yè)部制結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：容機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；容內(nèi)耗，忽視企業(yè)整體利益優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放提高了企業(yè)的適應(yīng)能力實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化責(zé)任和權(quán)力明確大規(guī)模企業(yè)(具有獨(dú)立的產(chǎn)品、市場，能成為利潤中心組織發(fā)展變革組織發(fā)展變革組合原則結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)以工作任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制

具有明確性和高度穩(wěn)定性只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并與自己相聯(lián)系規(guī)模較小時(shí)比較有效，規(guī)模較大時(shí)，適應(yīng)性隨之下降以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制

既了解自己的任務(wù)也了解整體任務(wù)；高度穩(wěn)定性和較強(qiáng)適應(yīng)性（事業(yè)部）明確性不強(qiáng)（模擬分權(quán)制）以關(guān)系為中心將其他組織形式進(jìn)行綜合運(yùn)用

缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇組織發(fā)展變革Exercises4情景模擬本單位近期發(fā)生了巨大變化：1、業(yè)務(wù)量激增，增加了4個(gè)省份、16個(gè)城市的業(yè)務(wù)；2、基層一線員工人數(shù)增長至2000人；3、經(jīng)營層、管理層人數(shù)無法增加。Q1：基于以上變化，如何優(yōu)化管理？Q2：如何優(yōu)化？崗位勝任能力傻傻分不清楚的：任職資格、崗位職責(zé)、勝任能力、崗位說明書、錄用條件崗位說明書崗位職責(zé)任職資格勝任能力崗位說明書：是通過職位描述的工作把直接的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)歸納總結(jié)上升為理論形式，使之成為指導(dǎo)性的管理文件。崗位職責(zé)：一個(gè)崗位所需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍。任職資格：為了保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，任職者必須具備的知識(shí)、技能、能力和個(gè)性等方面的要求。它常常以勝任職位所需的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力加以表達(dá)。勝任能力：包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個(gè)維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。錄用條件錄用條件：是用人單位根據(jù)本單位生產(chǎn)、工作、經(jīng)營的特點(diǎn)，要求錄用的勞動(dòng)者符合某一職位的具體要求所包括的全部條件。包括資質(zhì)條件、工作能力條件以及職業(yè)道德條件三個(gè)主要方面內(nèi)容，也可以歸納為“做事”與“做人”兩方面的內(nèi)容，還可歸納為“主觀條件”與“客觀條件”兩方面。崗位勝任能力崗位勝任能力構(gòu)成：通用能力、專業(yè)能力通用能力素質(zhì)——是針對組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位是針對組織中所有員工的。專業(yè)能力素質(zhì)——是依據(jù)員工所在的職位族，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識(shí)、技巧及能力。A專業(yè)能力素質(zhì)A職位族例如:專業(yè)知識(shí)技能財(cái)務(wù)技能營銷技能采購技能設(shè)計(jì)技能軟件技能B專業(yè)能力素質(zhì)B職位族C專業(yè)能力素質(zhì)C職位族通用能力素質(zhì)(例如:計(jì)劃分析、團(tuán)隊(duì)合作、溝通能力、執(zhí)行力等)崗位勝任能力崗位勝任能力構(gòu)成：通用能力舉個(gè)栗子素質(zhì)名稱責(zé)任心素質(zhì)定義該能力素質(zhì)是職業(yè)化的一種具體表現(xiàn)。它反映了一個(gè)人對屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，能認(rèn)真、全面、及時(shí)、不打折扣完成的程度。1級(jí)接受任務(wù)：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)，不推托，不討價(jià)還價(jià)，能及時(shí)響應(yīng)。2級(jí)落實(shí)完成：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作進(jìn)展情況，及時(shí)進(jìn)行核查，對發(fā)現(xiàn)的問題采取必要的行動(dòng)，以保證工作按要求標(biāo)準(zhǔn)完成。3級(jí)盡職盡責(zé)：在工作中，面臨需要同時(shí)處理職責(zé)內(nèi)和職責(zé)外的任務(wù)時(shí)，能夠主動(dòng)采取應(yīng)對措施，保證不因?yàn)槁氊?zé)以外的任務(wù)而影響職責(zé)內(nèi)工作完成情況。不以職責(zé)外的工作負(fù)擔(dān)作為解釋未完成職責(zé)內(nèi)任務(wù)的理由。4級(jí)光明磊落：主動(dòng)公開地承擔(dān)本職工作中的責(zé)任問題。主動(dòng)向上級(jí)報(bào)告工作中出現(xiàn)的重大過失以及造成的損失。不欺上瞞下。并及時(shí)主動(dòng)地采取補(bǔ)救預(yù)防措施，防止類似的問題再次發(fā)生；對表現(xiàn)優(yōu)秀的工作，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，舉一反三，并能與人分享，共同進(jìn)步。崗位關(guān)鍵職責(zé)知識(shí)、技能基本素養(yǎng)業(yè)務(wù)受理系統(tǒng)操作、文字錄入、帳務(wù)管理、票據(jù)管理、報(bào)表填寫、現(xiàn)金管理、客戶挽留學(xué)習(xí)能力、服務(wù)意識(shí)、關(guān)注細(xì)節(jié)業(yè)務(wù)咨詢表達(dá)能力、傾聽能力、提問能力、微笑服務(wù)情緒管理、團(tuán)隊(duì)合作、責(zé)任心投訴處理安撫客戶、確認(rèn)問題、評估期望、方案設(shè)計(jì)、組織協(xié)調(diào)、相關(guān)法律知識(shí)同理心、情緒管理主動(dòng)營銷吸引客戶注意力、需求挖掘、產(chǎn)品說明、拒絕