讓大象按照規(guī)定動(dòng)作跳舞——結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊實(shí)戰(zhàn)n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：方法篇…………………

3n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：實(shí)戰(zhàn)篇………………

21n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：案例篇………………

41n

附：戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊工具………………

56我希望通過(guò)本次分享，達(dá)到以下三個(gè)“小目標(biāo)”：1、一個(gè)理念：戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊是可行（可學(xué)）、必須的和有價(jià)值的，它對(duì)提升企業(yè)戰(zhàn)略決策質(zhì)量具有積極意義；2、一個(gè)流程：戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊流程（PDCD）；3、一套模板：戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊必備的工具戰(zhàn)略管理3+1：內(nèi)容、過(guò)程、情境（+思維）BLM+BEM戰(zhàn)略內(nèi)容（戰(zhàn)略規(guī)劃）：戰(zhàn)略行為產(chǎn)出是什么(What)職能戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/公司（網(wǎng)絡(luò)）戰(zhàn)略“戰(zhàn)略不是一籮筐”戰(zhàn)略規(guī)劃是藝術(shù)“HW戰(zhàn)略不能由少數(shù)人來(lái)決定，而應(yīng)該是由幾千、幾萬(wàn)名專家的對(duì)撞”DSTE”事后VDBD...戰(zhàn)略過(guò)程：戰(zhàn)略行為過(guò)程人先“到戰(zhàn)略規(guī)劃/宣貫/分解/執(zhí)行與控制/評(píng)估”人后戰(zhàn)略思維（strategicthinking）事先戰(zhàn)略過(guò)程是科學(xué)“終端戰(zhàn)略規(guī)劃（輕戰(zhàn)略）從端到端、戰(zhàn)略控制點(diǎn)...如何/何人/何時(shí)(How/Who/When)戰(zhàn)略情境：戰(zhàn)略行為環(huán)境組織情境/產(chǎn)業(yè)情境/國(guó)際（中國(guó)）情境在哪里（Where）戰(zhàn)略情景是手藝-

戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)進(jìn)入企業(yè)日常活動(dòng)戰(zhàn)略復(fù)盤戰(zhàn)略復(fù)盤.........戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略宣導(dǎo)

戰(zhàn)略分解

戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略形成（formulation）戰(zhàn)略實(shí)施（implementation）戰(zhàn)略績(jī)效BLM貫穿戰(zhàn)略全過(guò)程?

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：形成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)，一般在上半年進(jìn)行，也叫春季規(guī)劃，制定未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃?

組織設(shè)計(jì)：使關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍、文化等因素與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)相匹配?

戰(zhàn)略宣貫：將一個(gè)已經(jīng)完成的清晰、明確的戰(zhàn)略，在不同層級(jí)和環(huán)境中進(jìn)行宣講?

戰(zhàn)略分解：通過(guò)分解形成業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)，一般在下半年進(jìn)行，也叫秋季規(guī)劃，制訂下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算?

戰(zhàn)略執(zhí)行與控制：持續(xù)進(jìn)行，通過(guò)定期(季度或月度)對(duì)SP和BP進(jìn)行審視和更新?

戰(zhàn)略評(píng)估：對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，包括組織和團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效、管理體系評(píng)估等在HW業(yè)務(wù)流程（執(zhí)行類、使能類、支撐類三大類）中，戰(zhàn)略過(guò)程管理流程稱為DSTE流程（使能類流程）-

使能類流程響應(yīng)執(zhí)行類流程的需要，用以支持執(zhí)行類流程（3.5個(gè)流程）的價(jià)值實(shí)現(xiàn)1.0IPD（IntegratedProductDevelopment）集成產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行類流程：客戶價(jià)值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對(duì)客戶的價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)(whattodo)，并向其它流程提出需求2.0MarkettoLead市場(chǎng)到線索3.0LeadtoCash從線索到回款4.0IssuetoResolution問(wèn)題到解決Operating執(zhí)行類5.0DeveloptoExecute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行15.0ManageCapitalInvestment管理資本運(yùn)作6.0ManageClientRelationships管理客戶關(guān)系7.0ServiceDelivery服務(wù)交付使能流程：響應(yīng)執(zhí)行類流程的需求，用以支撐執(zhí)行類流程的價(jià)值實(shí)現(xiàn)Enabling使能類8.0Supply供應(yīng)鏈9.0Procurement采購(gòu)14.0ManagePartnerandAllianceRelationships管理伙伴和聯(lián)盟關(guān)系10.0ManageHR管理人力資源流程11.0ManageFinances管理財(cái)經(jīng)流程支撐類流程：公司基礎(chǔ)性的流程，為使整個(gè)公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作而存在Supporting支撐類12.0ManageBT&IT管理業(yè)務(wù)變革&信息技術(shù)13.0ManageBusinessSupport管理基礎(chǔ)支持戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊的驅(qū)動(dòng)因素是組織學(xué)習(xí)方式的改變（行動(dòng)學(xué)習(xí)的興起），以及在戰(zhàn)略決策質(zhì)量要求不斷提高背景下戰(zhàn)略決策方式的改變傳統(tǒng)自上而下的戰(zhàn)略決策模式成立的前提是什么？戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊驅(qū)動(dòng)因素2戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊組織學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊驅(qū)動(dòng)因素1在組織學(xué)習(xí)方式上，行動(dòng)學(xué)習(xí)自從在通用電器發(fā)揚(yáng)光大后，被驗(yàn)證為行之有效的解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題、開發(fā)組織成員技能的學(xué)習(xí)方法論-

1981英國(guó)關(guān)系學(xué)家雷格·瑞文斯（行動(dòng)學(xué)習(xí)之父）：為了生存,組織學(xué)習(xí)的速度必須大于等于環(huán)境變化的速度-

中子彈杰克·韋爾奇：“GE向全世界宣布：行動(dòng)學(xué)習(xí)是GE改變成‘全球思想、快速轉(zhuǎn)變組織’的主要策略”AL

=

P

+

Q

+

R

+

I行動(dòng)學(xué)習(xí)＝結(jié)構(gòu)化的知識(shí)＋洞見性問(wèn)題＋深刻反思＋執(zhí)行應(yīng)用（Action

Learning)

（Programmed

Knowledge）（Ask

Insightful

Questions)?（Reflection）

（Implementation）++=+在戰(zhàn)略決策過(guò)程上，大量研究和案例顯示程序理性與團(tuán)隊(duì)溝通對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量至關(guān)重要——只有參與度與共識(shí)度“雙高”的戰(zhàn)略規(guī)劃，才是有效的戰(zhàn)略規(guī)劃-

只有具備了參與度性和共識(shí)度的戰(zhàn)略，才是有效的戰(zhàn)略-

共識(shí)度還有一個(gè)前提是清晰度（規(guī)劃與宣導(dǎo)聯(lián)系/區(qū)別）貌合神離戰(zhàn)略黑洞有效戰(zhàn)略曲高和寡戰(zhàn)略規(guī)劃參與度戰(zhàn)規(guī)劃共識(shí)度結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊是一種打通團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與個(gè)人學(xué)習(xí)的方法，并提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量從而達(dá)到“雙高”戰(zhàn)略的目的客戶分析宏觀分析產(chǎn)業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)分析自身分析支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

依賴關(guān)系可衡量領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)?

愿景/使命?

戰(zhàn)略目標(biāo)?

人才規(guī)劃?

干部管理?

人才激勵(lì)差距分析?

業(yè)績(jī)?

機(jī)會(huì)?

組織架構(gòu)?

組織流程?

考核體系?

業(yè)務(wù)組合?

創(chuàng)新方式?

資源利用價(jià)值觀客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值傳遞活動(dòng)范圍盈利模式

戰(zhàn)略控制點(diǎn)企業(yè)氛圍企業(yè)文化在BLM框架中（右邊），組織設(shè)計(jì)是為了構(gòu)建組織能力，后者是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的能力（有且唯一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是能否實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)），可以分解三個(gè)部分-

組織能力的定義與構(gòu)成組織能力，是指組織調(diào)集和整合資源，通過(guò)在組織建立結(jié)構(gòu)和流程協(xié)調(diào)任務(wù)和活動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的能力組織能力=人才能力*體系能力*文化能力*e數(shù)字能力?

人才能力、體系能力、文化能力缺一不可，相互支撐、相得益彰?

企業(yè)的數(shù)字能力為0，并不必然導(dǎo)致組織能力為0（尤其傳統(tǒng)行業(yè)）；然而，隨著數(shù)字技術(shù)不斷發(fā)展，數(shù)字能力對(duì)組織能力的影響將越來(lái)越大獲得實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織能力，本質(zhì)上是找到“合適的人”，并且讓人更合理工作（結(jié)構(gòu)體系）、更高效工作（流程體系）、更有動(dòng)力工作（激勵(lì)體系）、更快樂(lè)工作（氛圍與文化）-

“合適的人”取決與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（尤其是價(jià)值主張）和價(jià)值觀數(shù)字能力支持系統(tǒng)人才素質(zhì)人才能力戰(zhàn)術(shù)體系流程體系組織能力作戰(zhàn)陣型動(dòng)力機(jī)制底層支撐體系能力文化能力結(jié)構(gòu)體系激勵(lì)體系基于BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊，主要產(chǎn)出包括以下十個(gè)方面（這些產(chǎn)出為后續(xù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算、績(jī)效管理等提供輸入）——4、價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、差距分析6、業(yè)務(wù)組合2、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)7、創(chuàng)新模式3、產(chǎn)業(yè)鏈與利潤(rùn)池8、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)5、戰(zhàn)略意圖10、組織設(shè)計(jì)9、關(guān)鍵任務(wù)[產(chǎn)出之一]差距分析（我們的業(yè)績(jī)差距、機(jī)會(huì)差距是什么？當(dāng)前存在的核心障礙是什么？如何關(guān)閉/規(guī)避?）-

特別注意：雙差分析及其根因分析不僅僅應(yīng)用于“差距分析”環(huán)節(jié)差距識(shí)別差距差距機(jī)會(huì)差距業(yè)績(jī)差距市場(chǎng)洞察市場(chǎng)洞察根因分析機(jī)會(huì)差距根因業(yè)績(jī)差距根因業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)→關(guān)閉差距未來(lái)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)當(dāng)前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃關(guān)閉差距的方法關(guān)鍵任務(wù)具體的行動(dòng)舉措行動(dòng)計(jì)劃[產(chǎn)出之二]戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)（我們面臨的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是什么？機(jī)會(huì)窗口什么時(shí)候關(guān)閉？）-

互聯(lián)網(wǎng)公司為什么特別強(qiáng)調(diào)“速度經(jīng)濟(jì)”（相比規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)）？序號(hào)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)窗口12345[產(chǎn)出之三]產(chǎn)業(yè)鏈及其利潤(rùn)池（我們所從事的業(yè)務(wù)其利潤(rùn)分布如何？是否占據(jù)最有利可圖的環(huán)節(jié)？）-

我們產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侨绾螛?gòu)成的？不同環(huán)節(jié)占據(jù)的利潤(rùn)份額多少、利潤(rùn)率多少？-

某著名企業(yè)為何陸續(xù)出售PC、硬盤、低端服務(wù)器...?為何進(jìn)入云計(jì)算、咨詢業(yè)務(wù)...？PC產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)池分析40%思考：在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)選取上，公司應(yīng)該更加看重利潤(rùn)（做強(qiáng)），還是收入（做大）？還是兼顧兩者？30%20%10%縱坐標(biāo)：利潤(rùn)率符合某著名企業(yè)的戰(zhàn)略意圖100%0芯片其他元器件PC（整機(jī)）軟件周邊售后橫坐標(biāo)：PC產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)收入占比[產(chǎn)出之四]價(jià)值鏈（包括客戶價(jià)值鏈）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？現(xiàn)在還是我們的核心優(yōu)勢(shì)嗎？在這方面對(duì)手是否已經(jīng)接近甚至超越我們？）-

我們應(yīng)該關(guān)注暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？還是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？分類財(cái)務(wù)現(xiàn)狀類別（劣勢(shì)/均勢(shì)/暫時(shí)優(yōu)勢(shì)/持續(xù)優(yōu)勢(shì)）是否行業(yè)關(guān)鍵成功因素？技術(shù)市場(chǎng)地位/聲譽(yù)產(chǎn)品…[產(chǎn)出之五]戰(zhàn)略意圖（核心價(jià)值觀、使命、愿景是？它們是如何真實(shí)、切實(shí)的影響我們的經(jīng)營(yíng)管理的？戰(zhàn)略目標(biāo)、近期目標(biāo)的設(shè)立依據(jù)是什么？如何拆解戰(zhàn)略目標(biāo)？）-

戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）是關(guān)注中長(zhǎng)期的（3-10年），為什么要確定“近期目標(biāo)”？核心價(jià)值觀、使命、愿景：戰(zhàn)略目標(biāo)（5年）：近期目標(biāo)（1年）：[產(chǎn)出之六]業(yè)務(wù)組合（未來(lái)我們的核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)組合是否健康？業(yè)務(wù)布局與戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的關(guān)系是什么？）-

在核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)中，應(yīng)該如何分配資源？哪個(gè)層面的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)獲得最大資源傾斜？機(jī)會(huì)c：變現(xiàn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)?

三層面業(yè)務(wù)中，最重要的是第二層面（為什么）：第二層面的確定依據(jù)是什么？第三層面：種子業(yè)務(wù)-

為未來(lái)業(yè)務(wù)拓展奠定基礎(chǔ)機(jī)會(huì)b：商業(yè)變現(xiàn)1.業(yè)務(wù)吸引力：可以利用哪些戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)?機(jī)會(huì)a：商業(yè)變現(xiàn)第二層面：增長(zhǎng)業(yè)務(wù)-

充分利用現(xiàn)有資源和能力尋求新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展2.第一曲線向第二曲線延伸的突破口是什么？3.是否明確形成了第三曲線？第一層面：核心業(yè)務(wù)-

強(qiáng)化并拓展當(dāng)前業(yè)務(wù)時(shí)間[產(chǎn)出之七]創(chuàng)新模式（可選）（為了“贏”，我們還能有哪些創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式？包括運(yùn)營(yíng)、服務(wù)、產(chǎn)品、客戶等維度）-

不同業(yè)務(wù)有哪些創(chuàng)新方式（模式創(chuàng)新或者技術(shù)創(chuàng)新）？-

第二、第三曲線業(yè)務(wù)為什么要特別強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新？1.

？2.

？3.

？[產(chǎn)出之八]業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（我們最有價(jià)值的客戶群體是哪些？?jī)r(jià)值主是什么？如何賺錢？“一盤棋”的考慮是什么？）-

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)六要素中，最重要的是哪個(gè)要素？當(dāng)前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)選擇客戶與價(jià)值主張價(jià)值提供活動(dòng)范圍盈利模式戰(zhàn)略控制風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)五要素逐漸遞進(jìn)排列，邏輯如下：我（不）選什么客戶？->這個(gè)客戶為何選我？->

為了服務(wù)客戶，我要提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？->為了提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，我的業(yè)務(wù)活動(dòng)是什么？->怎樣保證我構(gòu)成的價(jià)值具持續(xù)性而不被對(duì)手輕？#案例分析1#創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)以出奇制勝——以瑞幸咖啡為例活動(dòng)范圍戰(zhàn)略控制點(diǎn)客戶選擇/價(jià)值主張價(jià)值提供盈利模式咖啡制作+咖啡烘培低成本（門店）上班族/IT/顧問(wèn)便捷+便宜咖啡/餅干/點(diǎn)心咖啡+茶+衍生品+其他問(wèn)題思考：1、瑞幸小面業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與瑞幸咖啡的差異?2、什么是好戰(zhàn)略？什么是好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？#案例分析2#如何通過(guò)精心“選擇客戶、確定價(jià)值主張”以出奇制勝——以小熊電器為例價(jià)值提供盈利模式客戶選擇價(jià)值主張活動(dòng)范圍多品類（400多個(gè)品類，正在聚焦）無(wú)太大差異（以商品買賣為主）愛好時(shí)尚的Z世代（單

外觀潮流、討人喜愛身/小兩口/...）

（親近客戶）本土設(shè)計(jì)+制造開始出海[產(chǎn)出之九]關(guān)鍵任務(wù)（未來(lái)3-5年，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)我們應(yīng)該去做哪些“難而正確”的事情？未來(lái)在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中如何分解？）-

戰(zhàn)略執(zhí)行最大的敵人是什么？-

關(guān)鍵任務(wù)與項(xiàng)目管理的關(guān)系是什么？關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)1關(guān)鍵任務(wù)2關(guān)鍵任務(wù)3關(guān)鍵任務(wù)4…描述任務(wù)來(lái)源

負(fù)責(zé)人

責(zé)任部門關(guān)鍵任務(wù)N[產(chǎn)出之十]現(xiàn)有組織障礙以及與未來(lái)改善方向（現(xiàn)有架構(gòu)、流程、人力、文化哪有嚴(yán)重制約戰(zhàn)略實(shí)施的問(wèn)題？）-

如何破除“平臺(tái)型組織”的迷思？決定組織架構(gòu)核心因素是什么？目前的障礙是什么？未來(lái)改善方向是什么？人才–

人才定義–

人才盤點(diǎn)–

人才供應(yīng)正式組織–

結(jié)構(gòu)體系–

流程體系–

激勵(lì)體系氛圍與文化–

組織文化–

組織氛圍重要說(shuō)明：BLM不是必須的（任何戰(zhàn)略框架都可以用于戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊），只是BLM在結(jié)構(gòu)化、全面性等方面具有優(yōu)勢(shì)，更有利于應(yīng)用于工作坊伙伴分析環(huán)境分析客戶分析競(jìng)爭(zhēng)分析組織分析支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

依賴關(guān)系可衡量領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)?

愿景/使命?

戰(zhàn)略目標(biāo)?

人才規(guī)劃?

干部管理?

人才激勵(lì)差距分析?

業(yè)績(jī)?

機(jī)會(huì)?

組織架構(gòu)?

組織流程?

考核體系?

業(yè)務(wù)組合?

創(chuàng)新方式?

資源利用價(jià)值觀客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值傳遞活動(dòng)范圍盈利模式

戰(zhàn)略控制點(diǎn)企業(yè)氛圍企業(yè)文化n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：方法篇…………………

3n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：實(shí)戰(zhàn)篇………………

21n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：案例篇………………

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附：戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊工具………………

56從設(shè)計(jì)角度看，戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊遵循以下整體思路——核心理念、3O、4D核心理念：企業(yè)自己做戰(zhàn)略需求把握工具項(xiàng)目設(shè)計(jì)工具明確需求“4D”模型“3O”模型-Objectives（目標(biāo)）-Outputs（產(chǎn)出）-Determine

requirement（明確需求）-Design

the

course（設(shè)計(jì)項(xiàng)目）-Deliver

&

debrief（交付執(zhí)行）-Discovery

of

new（新的發(fā)現(xiàn)）成目標(biāo)新的發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目-Oues（成果）果產(chǎn)出交付執(zhí)行確定“目標(biāo)-產(chǎn)出-成果”是一切工作坊成敗的關(guān)鍵，需要應(yīng)用需求把握工具“3O”模型-

同一個(gè)BLM，在不同場(chǎng)景有不同的應(yīng)用ü

目標(biāo)以“目標(biāo)”開始工作坊，我們必須清晰參與本產(chǎn)出Outputs次工作坊是為了什么，期望獲得什么？目標(biāo)Objectiveü

產(chǎn)出成果Oue以“產(chǎn)出”的完成結(jié)束工作坊，為了達(dá)到該目標(biāo)，我們要做些什么，做到什么程度？ü

成果通過(guò)充分調(diào)研獲得清晰的“目標(biāo)-產(chǎn)出-成果”是本次戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊獲得成功的有力保障工作坊產(chǎn)出的行動(dòng)計(jì)劃得到落實(shí)與執(zhí)行，才是能夠?qū)崿F(xiàn)的、推動(dòng)組織發(fā)展的“成果”前期溝通是必要的，從而確保戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊的有效產(chǎn)出：戰(zhàn)略目標(biāo)-發(fā)展策略-行動(dòng)計(jì)劃澄清公司戰(zhàn)略目標(biāo)01明確公司的中長(zhǎng)期發(fā)展方向與目標(biāo)，確定公司未來(lái)3-5年的財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性目標(biāo)確定發(fā)展策略0203根據(jù)發(fā)展目標(biāo)及所處的環(huán)境，識(shí)別公司的優(yōu)勢(shì)、短板、戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)等并確定公司未來(lái)的整體發(fā)展策略制定行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)目標(biāo)-策略-計(jì)劃，確定公司關(guān)鍵任務(wù)、戰(zhàn)略KPI、行動(dòng)計(jì)劃及考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)上下同欲，左右同步4D”模型是戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊的設(shè)計(jì)工具，它決定了工作坊的整體安排研討會(huì)調(diào)研研討會(huì)交付0103?

多維調(diào)研：發(fā)起人、負(fù)責(zé)人、核心高管、核心骨干；?

引推進(jìn)；?

分析師現(xiàn)場(chǎng)整理記錄?

調(diào)研方式：面談、電話、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議溝通等確定“目標(biāo)-任務(wù)-成果”跟進(jìn)、復(fù)盤、迭代0204?

基于調(diào)研結(jié)果，確定本次工作坊“目標(biāo)-產(chǎn)出-成果”；?

設(shè)計(jì)工作坊具體流程、關(guān)鍵模板?

設(shè)定跟進(jìn)策略；?

確定復(fù)盤時(shí)間節(jié)點(diǎn)，設(shè)定調(diào)整迭代機(jī)制根據(jù)“4D”模型，可以明確戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊的基本流程——調(diào)研設(shè)計(jì)預(yù)備實(shí)施落地準(zhǔn)備階段（2周）實(shí)施階段（2天）回顧階段（1天）?

公司高層深度訪談，研讀公司外資料?

確定戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊的重點(diǎn)以及實(shí)操表格?

戰(zhàn)略規(guī)劃方法論的預(yù)習(xí)、講解，對(duì)齊認(rèn)知?

其他事項(xiàng)?

準(zhǔn)備工作坊的會(huì)場(chǎng)準(zhǔn)備?

現(xiàn)場(chǎng)舉行戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊（講解+輸出+點(diǎn)評(píng)）?

就工作坊產(chǎn)出與高層進(jìn)行二次確認(rèn)并進(jìn)行宣貫準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段——戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊主要準(zhǔn)備工作（四項(xiàng)主要工作）開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊前需要完成以下準(zhǔn)備——領(lǐng)導(dǎo)深度訪談（不少于2小時(shí)/人）1于項(xiàng)目開始第1周開展，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)需要預(yù)留時(shí)間研讀公司資料（不少于6小時(shí)）234于項(xiàng)目開始第2周開展（此為案頭工作）定制研討模板（第2周）根據(jù)調(diào)研和資料研讀結(jié)果定制戰(zhàn)略規(guī)劃研討模板對(duì)齊學(xué)員認(rèn)知（第2周）開線上某著名企業(yè)會(huì)議講解研討會(huì)方法論、模板使用方法實(shí)施階段實(shí)施階段：研討時(shí)間（一般兩天一夜）時(shí)間安排會(huì)議安排參會(huì)要求全程參與，充分“聆聽-思考-分享”2天1夜（18H）封閉式會(huì)議**引排休息時(shí)間，適當(dāng)調(diào)節(jié)會(huì)中氣氛，但會(huì)議期間不建議安排聚餐（包括引或其他娛樂(lè)活動(dòng)實(shí)施階段：人數(shù)說(shuō)明（建議不要超過(guò)36人，最多不超過(guò)40人）戰(zhàn)略研討會(huì)期望參與者能對(duì)會(huì)議成果達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)過(guò)程需要較多的時(shí)間。根據(jù)專家組多年在引導(dǎo)會(huì)議的經(jīng)驗(yàn)，及對(duì)國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人數(shù)超過(guò)36人時(shí)，達(dá)成共識(shí)耗時(shí)較長(zhǎng)；建議參會(huì)總?cè)藬?shù)不超過(guò)40人。參與者在組織的“影響力”與對(duì)信息搜集的權(quán)限，會(huì)影響會(huì)議的成果與結(jié)果，以下是會(huì)議建議必須參加對(duì)象，以及會(huì)議前必須參與調(diào)研的對(duì)象公司管理團(tuán)隊(duì)部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/核心骨干各職能部門負(fù)責(zé)人/管理者公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者/管理團(tuán)隊(duì)公司的核心骨干/高潛人才回顧階段回顧階段：戰(zhàn)略的宣貫程度是影響戰(zhàn)略有效執(zhí)行的最重要因素之一?

越是在變化劇烈的環(huán)境下，戰(zhàn)略清晰度、戰(zhàn)略參與度和領(lǐng)導(dǎo)支持對(duì)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的貢獻(xiàn)越小，而戰(zhàn)略宣貫度卻貢獻(xiàn)越大。?

環(huán)境越是動(dòng)態(tài)變化，企業(yè)就越是需要增強(qiáng)戰(zhàn)略的宣貫程度，使員工及時(shí)了解企業(yè)戰(zhàn)略的基本導(dǎo)向和最新變化，靈活應(yīng)變以使戰(zhàn)略順利執(zhí)行。?

為提高戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，企業(yè)要加強(qiáng)戰(zhàn)略宣貫和闡釋，建立通暢的信息溝通體系和有效的考核激勵(lì)體系。?

——邢以群《企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的影響因素研究》回顧階段：需要就工作坊關(guān)鍵產(chǎn)出與公司高層進(jìn)行二次回顧和確認(rèn)-

對(duì)工坊產(chǎn)出進(jìn)行回顧，從“是否完整”、“是否清楚”、“是否一致”三個(gè)維度評(píng)估初步形成的戰(zhàn)略規(guī)劃-

復(fù)盤不對(duì)公司戰(zhàn)略的內(nèi)容正確性進(jìn)行判斷，而是在梳理戰(zhàn)略的過(guò)程中尋找關(guān)鍵問(wèn)題的答案和共識(shí)，以及對(duì)戰(zhàn)略管理體系的診斷和優(yōu)化建議“是否一致”—公司對(duì)這些問(wèn)題的理解是否與規(guī)劃一致理解一致性Consistency如：我們的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)如何劃分？業(yè)務(wù)組合是什么樣的？各項(xiàng)業(yè)務(wù)的定位分別是什么？…“是否清晰”—在這些內(nèi)容中，對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題是否有明確回答論證清晰性Clarification如：可以怎樣細(xì)分各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)？各業(yè)務(wù)的商業(yè)模式有哪些選擇？核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？…“是否完整”—戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包含的關(guān)鍵內(nèi)容是否具備內(nèi)容完整性pleteness如：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？未來(lái)5年要做哪幾件核心大事？…TimeDurationTopicOwnerRemark9:00

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1:20BLM模型：起源、發(fā)展及現(xiàn)狀引導(dǎo)師?BLM模塊（1）-差距分析BLM模塊（1）-差距分析研討茶歇引導(dǎo)師全體人員全體人員引導(dǎo)師?產(chǎn)出1：《差距分析與根因分析》?BLM模塊（2）-市場(chǎng)洞察BLM模塊（2）-市場(chǎng)洞察研討?全體人員產(chǎn)出2：《市場(chǎng)洞察與機(jī)會(huì)識(shí)別》TimeDurationTopicOwnerRemark12:25

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0:25午餐全體人員?BLM模塊（3）-戰(zhàn)略意圖BLM模塊（3）-戰(zhàn)略意圖研討茶歇引導(dǎo)師全體人員引導(dǎo)師產(chǎn)出3：《使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)》??BLM模塊（4）-創(chuàng)新焦點(diǎn)BLM模塊（4）-創(chuàng)新焦點(diǎn)研討整體Q&A引導(dǎo)師?全體人員引導(dǎo)師產(chǎn)出4：《業(yè)務(wù)組合與創(chuàng)新模式》?TimeDurationTopicOwnerRemark9:00

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1:303.11課程關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)回顧與補(bǔ)充引BLM模塊（5）-業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)茶歇引全體人員

產(chǎn)出5：《業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)》全體人員

?BLM模塊（5）-業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)研討TimeDurationTopicOwnerRemark12:20

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0:15午餐全體人員

?BLM模塊（6）-關(guān)鍵任務(wù)BLM模塊（6）-關(guān)鍵任務(wù)研討茶歇全體人員?引6《關(guān)鍵任務(wù)、子任務(wù)、行動(dòng)計(jì)劃》全體人員

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BLM模塊（7-9）-組織、人力與文化

全體人員16:15

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BLM模型整體回顧及整體Q&A

引導(dǎo)師??在戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊中，為了更好引導(dǎo)參與人員思考、分享，一名富有經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程引導(dǎo)師和思想引略必須的n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：方法篇…………………

3n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：實(shí)戰(zhàn)篇………………

21n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：案例篇………………

41n

附：戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊工具………………

56以變應(yīng)變——戰(zhàn)略是環(huán)境敏感型產(chǎn)物，同一戰(zhàn)略框架（BLM）在不同戰(zhàn)略情景中的應(yīng)用-

BLM：不同情境，不同用法-

《戰(zhàn)略架構(gòu)師》戰(zhàn)略情境組織情境1組織情境2產(chǎn)業(yè)情境國(guó)際情境創(chuàng)業(yè)企業(yè)

成熟企業(yè)

私人企業(yè)

國(guó)有企業(yè)

穩(wěn)態(tài)產(chǎn)業(yè)

敏態(tài)產(chǎn)業(yè)

國(guó)內(nèi)企業(yè)

國(guó)際企業(yè)需要識(shí)別企業(yè)核心矛盾，結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行研討（不同階段，不用用法）-

企業(yè)的主要場(chǎng)景與核心矛盾識(shí)別類別主要場(chǎng)景核心矛盾解決方案1、核心業(yè)務(wù)高管不認(rèn)可戰(zhàn)略目標(biāo)“人”

2、高管老化、缺乏戰(zhàn)略意識(shí)3、干部普遍缺乏擔(dān)當(dāng)1、戰(zhàn)略意圖不清晰2、缺乏共同的組織追求3、缺乏共同的組織追求1、深入的市場(chǎng)洞察與務(wù)虛會(huì)2、務(wù)虛會(huì)與戰(zhàn)略會(huì)議梳理3、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、干部述職1、重新定位2、業(yè)務(wù)邊界梳理3、市場(chǎng)洞察與新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)4、市場(chǎng)洞察與新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)5、業(yè)務(wù)邊界梳理與戰(zhàn)略定位1、生存危機(jī)、現(xiàn)金流即將斷裂2、快速發(fā)展中機(jī)會(huì)太多，無(wú)法選擇機(jī)會(huì)

2、戰(zhàn)略路徑不清晰“事”

3、增長(zhǎng)遭遇天花板1、客戶選擇不清晰3、核心能力不清晰4、戰(zhàn)略定位不清晰5、戰(zhàn)略定位不清晰4、商業(yè)模式遭遇挑戰(zhàn)5、新品類的選擇和優(yōu)勢(shì)品類發(fā)展1、集團(tuán)戰(zhàn)略與子公司/產(chǎn)品線戰(zhàn)略不能對(duì)

1、戰(zhàn)略共識(shí)缺乏1、務(wù)虛會(huì)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼2、業(yè)務(wù)邊界梳理與戰(zhàn)略定位3、戰(zhàn)略審視齊2、戰(zhàn)略定位不清晰3、風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略2、集團(tuán)管控下的多元業(yè)務(wù)管理3、戰(zhàn)略遭遇重大內(nèi)外環(huán)境變化組織

1、協(xié)調(diào)難1、缺乏共同的組織追求1、務(wù)虛會(huì)、戰(zhàn)略解碼案例一：某通訊設(shè)備民營(yíng)公司（戰(zhàn)略素養(yǎng)培訓(xùn)）-

現(xiàn)狀：對(duì)BLM很較深的理解，應(yīng)用BLM作為戰(zhàn)略規(guī)劃框架多年，希望了解BLM背后的理論基礎(chǔ)模塊子模塊相關(guān)概念時(shí)間?

安索夫：Corporate?

NigelFreedman：OperationCenturion：ManagingTransformationatPhilips?

1965差距分析差距分析?

業(yè)績(jī)/機(jī)會(huì)差距?

1996?

機(jī)會(huì)窗口?

CarlotaPerez：Catchingupintechnology：entrybarriersandwindowsofopportunity

?

1988市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)?

價(jià)值轉(zhuǎn)移?

亞德里安·斯萊沃斯基：價(jià)值轉(zhuǎn)移——競(jìng)爭(zhēng)前的戰(zhàn)略思考?

1998?

戰(zhàn)略意圖?

C.K.普拉哈拉德：戰(zhàn)略意圖?

1990?

梅爾達(dá)德·巴格海：增長(zhǎng)煉金術(shù)——企業(yè)啟動(dòng)和持續(xù)增長(zhǎng)之秘訣?

1999戰(zhàn)略設(shè)計(jì)?

三層面理論?

帕特里克·維格里：精細(xì)化增長(zhǎng)?

2007?

Treacy&Michael：TheDisciplineofMarketLeader?

亞德里安·斯萊沃斯基：發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)?

1995?

1998?

2000?

價(jià)值主張/業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)?

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)?

大衛(wèi)·波維特：價(jià)值網(wǎng)——打破供應(yīng)鏈、挖掘隱利潤(rùn)?

HaroldLevitt：AppliedOrganizationalChangeinIndustry:Structural,TechnologicalandHumanisticApproaches?

Task?

1965正式組織人才?

正式組織?

切斯特·巴納德：經(jīng)理人員的職能?

1966組織設(shè)計(jì)?

Talent?

邁克爾·塔什曼：ADiagnosticModelforOrganizationalBehavior?

1977?

邁克爾·塔什曼：創(chuàng)新躍遷——打造決勝未來(lái)的高潛能組織?

1996氛圍與文化?

Culture?

邁克爾·塔什曼：競(jìng)爭(zhēng)性組織設(shè)計(jì)?

1997案例二：某清潔機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司（戰(zhàn)略規(guī)劃=戰(zhàn)略設(shè)計(jì)+組織設(shè)計(jì)）-

現(xiàn)狀1：初建戰(zhàn)略能力，未學(xué)習(xí)過(guò)或較淺接觸過(guò)BLM的企業(yè)，希望先完整走一遍戰(zhàn)略規(guī)劃流程；-

現(xiàn)狀2：希望共識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、明確戰(zhàn)略定位、識(shí)別戰(zhàn)略邊界1234項(xiàng)目準(zhǔn)備模塊1：調(diào)研訪談模塊2：方法論導(dǎo)入模塊3：制定戰(zhàn)略規(guī)劃Step5:導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃方法論時(shí)長(zhǎng)：3小時(shí)導(dǎo)入組織設(shè)計(jì)方法論時(shí)長(zhǎng)：3小時(shí)Step7:戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)：市場(chǎng)洞察-戰(zhàn)略意圖-創(chuàng)新焦點(diǎn)-業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)-關(guān)鍵任務(wù)-組織設(shè)計(jì)時(shí)長(zhǎng)：2天Step1:建立組織保障建立由CEO領(lǐng)銜的支撐戰(zhàn)略落地的組織保障Step3:高層團(tuán)隊(duì)訪談時(shí)長(zhǎng)：12小時(shí)Step2：立項(xiàng)啟動(dòng)周期：1周Step4：董事長(zhǎng)/總經(jīng)理訪談時(shí)長(zhǎng)：3小時(shí)Step6:以小組為單位，輸出《市場(chǎng)洞察報(bào)告》輸出：《市場(chǎng)洞察報(bào)告》周期：2周Step8:形成《戰(zhàn)略規(guī)劃》初稿輸出：《戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》周期：2天（2周完善）備注：黃色區(qū)域：為雙方共同參與內(nèi)容藍(lán)色區(qū)域：以企業(yè)自行開展為主Step9:戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)審時(shí)長(zhǎng)：1天（6小時(shí)）項(xiàng)目總結(jié)案例三：某汽車電子上市公司（戰(zhàn)略規(guī)劃+市場(chǎng)洞察）-

現(xiàn)狀：戰(zhàn)略部門初步搭建，希望構(gòu)建市場(chǎng)洞察能力，識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)123模塊2：方法論導(dǎo)入45模塊4：市場(chǎng)洞察組織、流程項(xiàng)目準(zhǔn)備模塊1：調(diào)研訪談模塊3：市場(chǎng)洞察Step10:市場(chǎng)洞察組織、流程、模板沉淀輸出：《市場(chǎng)洞察報(bào)告》

輸出：《市場(chǎng)洞察組織、Step1:建立組織保障建立由戰(zhàn)略副總領(lǐng)銜的支撐戰(zhàn)略落地的組織保障Step7:市場(chǎng)洞察分析Step3:高層團(tuán)隊(duì)訪談時(shí)長(zhǎng)：12小時(shí)Step5:導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃方法時(shí)長(zhǎng)：6小時(shí)時(shí)長(zhǎng)：14天流程、模板》時(shí)長(zhǎng)：21天Step2：立項(xiàng)啟動(dòng)計(jì)劃周期：1周Step4：董事長(zhǎng)/總經(jīng)理訪談

Step6:關(guān)鍵信息收集時(shí)長(zhǎng)：3小時(shí)

企業(yè)提供戰(zhàn)略相關(guān)資料Step11:輸出物評(píng)審時(shí)長(zhǎng)：1天（6小時(shí)）Step9:形成《各業(yè)務(wù)/產(chǎn)品/職能洞察關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)》輸出：《市場(chǎng)洞察報(bào)告》周期：14天項(xiàng)目總結(jié)備注：黃色區(qū)域：為雙方共同參與內(nèi)容藍(lán)色區(qū)域：以企業(yè)自行開展為主案例四：某動(dòng)物飼料民營(yíng)企業(yè)（戰(zhàn)略澄清+戰(zhàn)略解碼）-

現(xiàn)狀：有戰(zhàn)略方向但缺乏高層共識(shí)，影響到業(yè)務(wù)目標(biāo)制定與重點(diǎn)工作開展的情況12345項(xiàng)目準(zhǔn)備模塊1：調(diào)研訪談模塊2：方法論導(dǎo)入模塊3：戰(zhàn)略澄清模塊4：戰(zhàn)略解碼Step1:建立組織保障建立由戰(zhàn)略副總領(lǐng)銜的支撐戰(zhàn)略落地的組織保障Step5:導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃/解碼方法時(shí)長(zhǎng)：6小時(shí)Step9:戰(zhàn)略解碼研討會(huì)輸出：《公司/經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度KPI及重點(diǎn)工作》Step3:高層團(tuán)隊(duì)訪談時(shí)長(zhǎng)：12小時(shí)Step7:戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)時(shí)長(zhǎng)：2天時(shí)長(zhǎng)：2天Step8:形成《戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》初稿輸出：《戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》周期：2周Step4：董事長(zhǎng)/總經(jīng)理

Step6:市場(chǎng)洞察分析Step2：立項(xiàng)啟動(dòng)計(jì)劃周期：1周訪談?shì)敵觯骸妒袌?chǎng)洞察報(bào)告》時(shí)長(zhǎng)：14天Step10：輸出物評(píng)審時(shí)長(zhǎng)：1天時(shí)長(zhǎng)：3小時(shí)備注：黃色區(qū)域：為雙方共同參與內(nèi)容藍(lán)色區(qū)域：以企業(yè)自行開展為主案例五：某光伏國(guó)有企業(yè)（戰(zhàn)略解碼）-

現(xiàn)狀：自身戰(zhàn)略較為清晰，希望進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行與組織協(xié)同的企業(yè)1234項(xiàng)目準(zhǔn)備模塊1：調(diào)研訪談模塊2：方法論導(dǎo)入模塊3：戰(zhàn)略解碼Step7:戰(zhàn)略解碼研討會(huì)時(shí)長(zhǎng)：2天Step1:建立組織保障建立由戰(zhàn)略副總領(lǐng)銜的支撐戰(zhàn)略落地的組織保障Step3:高層團(tuán)隊(duì)訪談時(shí)長(zhǎng)：12小時(shí)Step5:導(dǎo)入戰(zhàn)略解碼方法時(shí)長(zhǎng)：3小時(shí)Step8:形成正式報(bào)告輸出：《公司/經(jīng)營(yíng)單元年度KPI及重點(diǎn)工作》Step2：立項(xiàng)啟動(dòng)計(jì)劃周期：1周Step4：董事長(zhǎng)/總經(jīng)理調(diào)研訪談時(shí)長(zhǎng)：6小時(shí)Step6:關(guān)鍵信息輸入計(jì)劃輸出：《戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》與《關(guān)鍵任務(wù)計(jì)劃書》計(jì)劃周期：2周時(shí)長(zhǎng)：2周備注：黃色區(qū)域：為雙方共同參與內(nèi)容藍(lán)色區(qū)域：以企業(yè)自行開展為主Step9:戰(zhàn)略解碼評(píng)審時(shí)長(zhǎng)：1天項(xiàng)目總結(jié)工作坊集中解決三個(gè)問(wèn)題——戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（賺錢）、組織設(shè)計(jì)（燒錢）和績(jī)效設(shè)計(jì)（分錢）。在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方面，A公司通過(guò)市場(chǎng)洞察識(shí)別了面臨的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)及其機(jī)會(huì)窗口?

機(jī)會(huì)矩陣難度把握度業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)定制產(chǎn)品銷售時(shí)間窗口2022~2025金礦機(jī)會(huì)速贏機(jī)會(huì)O1O2O3O4O1O3O4O52022~20252022~20302022~2030持續(xù)O5價(jià)值量O6O7O8O7持續(xù)持續(xù)存疑機(jī)會(huì)最高目標(biāo)機(jī)會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)分級(jí)，形成了公司的三層業(yè)務(wù),并為后續(xù)組織設(shè)計(jì)、績(jī)效設(shè)計(jì)提供相關(guān)基礎(chǔ)?

三層面業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)?

O5第三層面：種子業(yè)務(wù)

?

O6?

O7?

O4第二層面：增長(zhǎng)業(yè)務(wù)?

O1第一層面：核心業(yè)務(wù)?自產(chǎn)電池、組件業(yè)務(wù)時(shí)間在組織設(shè)計(jì)方面，原來(lái)A公司采用（非標(biāo)準(zhǔn)）事業(yè)部的基本組織形態(tài)，由于目標(biāo)難以統(tǒng)一、資源難以整合等原因?qū)景l(fā)展形成了較大的制約（繼續(xù)思考：什么決定組織架構(gòu)？）?

變革前組織架構(gòu)存在問(wèn)題董事會(huì)管理層1、單一產(chǎn)業(yè)（非標(biāo)準(zhǔn)）事業(yè)部制2、后來(lái)經(jīng)過(guò)調(diào)整，基于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（戰(zhàn)略設(shè)計(jì)明確了未來(lái)發(fā)展所需要的組織能力），A公司采用職能制的基本組織形態(tài)質(zhì)量部戰(zhàn)略部人力部綜合部財(cái)務(wù)部法務(wù)部采購(gòu)部光伏事業(yè)部工程事業(yè)部海外事業(yè)部案例六：某酒業(yè)國(guó)有企業(yè)（戰(zhàn)略評(píng)估）-

現(xiàn)狀1：已形成戰(zhàn)略報(bào)告，需要就方向性、全面性及其重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審；-

現(xiàn)狀2：內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，需要對(duì)過(guò)往戰(zhàn)略方向性和重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審1234項(xiàng)目準(zhǔn)備模塊1：調(diào)研訪談模塊2：方法論導(dǎo)入模塊3：戰(zhàn)略檢視Step7:戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)計(jì)劃輸出：《戰(zhàn)略審視》初稿時(shí)長(zhǎng)：2天Step1:建立組織保障建立由戰(zhàn)略副總領(lǐng)銜的支撐戰(zhàn)略落地的組織保障Step4:高層圖案對(duì)訪談時(shí)長(zhǎng)：2天Step6:導(dǎo)入戰(zhàn)略評(píng)估方法時(shí)長(zhǎng)：1天Step8:形成正式報(bào)告計(jì)劃輸出：《戰(zhàn)略評(píng)估報(bào)告》時(shí)長(zhǎng)：2周Step2：立項(xiàng)啟動(dòng)計(jì)劃周期：1周Step5：董事長(zhǎng)/總經(jīng)理訪談時(shí)長(zhǎng)：3Step3:關(guān)鍵信息輸入企業(yè)提供戰(zhàn)略相關(guān)資料Step9:戰(zhàn)略評(píng)估評(píng)審時(shí)長(zhǎng)：2天備注：黃色區(qū)域：為雙方共同參與內(nèi)容藍(lán)色區(qū)域：以企業(yè)自行開展為主項(xiàng)目總結(jié)案例七：某流體控制企業(yè)（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）-

現(xiàn)狀1：需要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤；-

現(xiàn)狀2：經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議低效，需要方法論迭代；12模塊1：調(diào)研訪談與經(jīng)營(yíng)分析會(huì)觀摩34項(xiàng)目準(zhǔn)備模塊2：方法論導(dǎo)入模塊3：經(jīng)營(yíng)分析Step8:年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃研討會(huì)時(shí)長(zhǎng)：2天Step1:建立組織保障建立由戰(zhàn)略副總領(lǐng)銜的支撐戰(zhàn)略落地的組織保障Step4:高層團(tuán)隊(duì)訪談時(shí)長(zhǎng)：1天Step6:戰(zhàn)略解碼方法論時(shí)長(zhǎng)：3小時(shí)Step9:形成正式報(bào)告輸出：《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告》時(shí)長(zhǎng)：4周Step2：立項(xiàng)啟動(dòng)計(jì)劃周期：1周Step5：董事長(zhǎng)/總經(jīng)理訪談時(shí)長(zhǎng)：3小時(shí)Step7:年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方法論時(shí)長(zhǎng)：3小時(shí)Step10:《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)報(bào)告》評(píng)Step3:關(guān)鍵信息輸入審企業(yè)提供戰(zhàn)略相關(guān)資料時(shí)長(zhǎng)：1天備注：項(xiàng)目總結(jié)紅色區(qū)域：為雙方共同參與內(nèi)容藍(lán)色區(qū)域：以企業(yè)自行開展為主小結(jié)1：戰(zhàn)略管理(SM)與組織發(fā)展（OD）的結(jié)合不是趨勢(shì)，而是必須（戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊也可以人完成，不需要外部力量）?

為什么組織發(fā)展學(xué)和戰(zhàn)略管理（變革）要整合在一起？?

戰(zhàn)略管理的過(guò)程可以通過(guò)和組織發(fā)展學(xué)原則相融合，從而得到提升；戰(zhàn)略和組織發(fā)展不再是兩個(gè)獨(dú)立且對(duì)立的角度?

以前組織發(fā)展學(xué)的原則很少有應(yīng)用在戰(zhàn)略執(zhí)行上的，然而這一情況在逐漸改變，兩方面開始相互融合，相同之處越來(lái)越多小結(jié)2：結(jié)構(gòu)化思維是系統(tǒng)化思維的一部分——高手眼里的世界不僅看到要素（BLM是“要素模型”而非“過(guò)程模型”），還看到要素之間連接關(guān)系-

系統(tǒng)并不僅僅是一些事物的簡(jiǎn)單集合，而是一個(gè)由一組相互連接的要素構(gòu)成的、能夠?qū)崿F(xiàn)某個(gè)目標(biāo)的整體-

任何一個(gè)系統(tǒng)包括三個(gè)構(gòu)件：要素、連接、目標(biāo)要素可以有形，也可以無(wú)形系統(tǒng)是要實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)系

統(tǒng)

=

要

素

X

連

接

X

目

標(biāo)沒(méi)有任何內(nèi)在連接的隨機(jī)組合不是系統(tǒng)小結(jié)3：戰(zhàn)略、組織、人力、績(jī)效——“企業(yè)所有的事都是一件事”——制定戰(zhàn)略，然后讓它實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決定組織1、設(shè)計(jì)一個(gè)戰(zhàn)略，明確核心競(jìng)爭(zhēng)力？2、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要什么戰(zhàn)略性能力?3、戰(zhàn)略性能力建設(shè)需要什么人才？4、組織激勵(lì)機(jī)制如何激勵(lì)人才？5、戰(zhàn)略性能力如何固化在流程上？戰(zhàn)略組織決定基于組織發(fā)育能力組織支撐戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略性能力的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性能力流程建設(shè)支撐能力發(fā)育能力構(gòu)建在流程上管理報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表依賴人才配置組織如何考核考核依據(jù)匹配激勵(lì)機(jī)制n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：方法篇…………………

3n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：實(shí)戰(zhàn)篇………………

21n

戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：案例篇………………

41n

附：戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊工具………………

56戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊：研討名稱、時(shí)長(zhǎng)、難點(diǎn)及引再次強(qiáng)調(diào)引引領(lǐng)）-

十次主要研討（時(shí)間關(guān)系本次分享僅交流“市場(chǎng)洞察”部分）序號(hào)研討名稱研討時(shí)長(zhǎng)研討難點(diǎn)（即引?

執(zhí)行差距和機(jī)會(huì)差距的區(qū)別是什么？如何確定機(jī)會(huì)差距？差距分析如何全程體1差距分析30min現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃中？?

價(jià)值觀、使命、愿景的區(qū)別是什么？三者順序如何？戰(zhàn)略意圖對(duì)市場(chǎng)的輸入是2345戰(zhàn)略意圖市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)30min60min45min60min什么??

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是什么？是如何形成戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)、如何描述戰(zhàn)略機(jī)會(huì)？市場(chǎng)洞察的研究結(jié)論如何為其他環(huán)節(jié)提供輸入？?

機(jī)會(huì)、產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)的區(qū)別什么？如何構(gòu)建基于機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)組合？業(yè)務(wù)組合如何影響組織設(shè)計(jì)？?

“機(jī)會(huì)”在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中如何體現(xiàn)？業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)各環(huán)節(jié)如何環(huán)環(huán)相扣？戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理如何在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中體現(xiàn)？67人才45min60min?

戰(zhàn)略（尤其是價(jià)值主張）與價(jià)值觀對(duì)人才的決定作用是什么？組織架構(gòu)與流程?

組織架構(gòu)的決定因素是什么？戰(zhàn)略如何影響組織架構(gòu)、組織流程？差距分析（研討1）-

根據(jù)目前的經(jīng)營(yíng)以及管理的現(xiàn)狀，進(jìn)行差距分析，重點(diǎn)關(guān)注（其中衡量指標(biāo)可參考“平衡計(jì)分卡”的思路）：-

有哪些業(yè)績(jī)差距?-

有哪些機(jī)會(huì)差距？輸出：一個(gè)或兩句的差距陳述：-

哪些差距最重要，為什么？–

陳述的是業(yè)務(wù)結(jié)果，如收入，利潤(rùn)/貢獻(xiàn)，和市場(chǎng)份額。–

有時(shí)間的約束和可量化。根本原因What型根因差距描述（盡量量化）差距類別Why型根因目標(biāo)實(shí)際差距業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)研討1--核心障礙識(shí)別（基于差距及其根因分析）-

基于差距及其根因分析，公司未來(lái)3-5年核心障礙是什么？序號(hào)

公司未來(lái)3-5年核心矛盾1具體描述234...市場(chǎng)洞察（研討2）#①確定戰(zhàn)略集團(tuán)#實(shí)施相同基本戰(zhàn)略的企業(yè)形成了戰(zhàn)略群組（Strategic

Group，也稱為戰(zhàn)略集團(tuán))，是競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的群體，也是競(jìng)爭(zhēng)分析主要的比較對(duì)象-

以下為“確定戰(zhàn)略集團(tuán)”的輸出模板（模板1）：?

在分析競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，行業(yè)的概念過(guò)于國(guó)際某著名企業(yè)蘋果寬泛。在一個(gè)指定的行業(yè)中有很多不同利益的公司，這些公司在不同的層面上競(jìng)爭(zhēng)傳音HW-

例如，福特汽車（上市公司）和摩根汽車（英國(guó)手工定制汽車廠商）不在一個(gè)層面上競(jìng)爭(zhēng)-

一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的戰(zhàn)略特點(diǎn)與同一行業(yè)內(nèi)其他戰(zhàn)略集團(tuán)的特點(diǎn)有所不同，區(qū)別不同戰(zhàn)略集團(tuán)的戰(zhàn)略特點(diǎn)包括：全國(guó)某著名企業(yè)-

規(guī)模、產(chǎn)品種類、地理覆蓋范圍、質(zhì)量或者服務(wù)水平、營(yíng)銷費(fèi)用?

戰(zhàn)略群組，是某一行業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采取相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)一加OPPOVivo低端高端區(qū)域?

戰(zhàn)略群組一旦形成，穩(wěn)定性較高#②看自己#首先，繪制公司價(jià)值鏈-

以下為“看自己”的輸出模板（模板2）：研發(fā)設(shè)計(jì)采購(gòu)生產(chǎn)物流渠道營(yíng)銷/銷售自主生產(chǎn)商場(chǎng)專柜布料自營(yíng)男士外包生產(chǎn)花邊專賣店經(jīng)銷女士電子商務(wù)海綿#②看自己#通過(guò)運(yùn)用VRIO判別矩陣對(duì)企業(yè)資源與能力進(jìn)行價(jià)值性（V）、稀缺性（R）、難以模仿性（I）、組織性（O）評(píng)估，從而識(shí)別出企業(yè)的核心資源與能力-

以下為“看自己”的輸出模板（模板3）：資源與能力資源能力技術(shù)整合能力、資源整合能力、運(yùn)營(yíng)管理能力和資本運(yùn)作能力競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)技術(shù)資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)大部分-大部分-暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)品牌資源項(xiàng)目管理能力#③看宏觀#然后分析政策導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)消費(fèi)以及科技創(chuàng)新等正在發(fā)生的重大變化（關(guān)鍵趨勢(shì)）-

以下為“看宏觀”的輸出模板（模板4）：社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律道德?

CSR?

種族歧視?

...?國(guó)際?

城市化/老齡化?

社會(huì)結(jié)構(gòu)?

...?

新能源?

物聯(lián)網(wǎng)?

...??

新經(jīng)濟(jì)?

新模式?

...?

氣候?

資源?

...??

全球政治?

地緣政治?

...??

國(guó)家法?

全球管理?

...?

全球化?

新移民?

...關(guān)鍵詞?

消費(fèi)分級(jí)、不婚主義、數(shù)字公民、超級(jí)城市化、公共健康挑戰(zhàn)、?

資源短缺、寬松貨幣政策、去?

逆全球化、貿(mào)、新興經(jīng)濟(jì)體崛起、?

清潔能源、智能生活、數(shù)字中國(guó)、?

應(yīng)、?

社會(huì)責(zé)任?

種族歧視關(guān)鍵趨勢(shì)綠色增長(zhǎng)、

?

國(guó)有資本、污染防治、?

精準(zhǔn)脫貧、杠桿、#③看宏觀#接著對(duì)關(guān)鍵趨勢(shì)作趨勢(shì)指數(shù)評(píng)價(jià)-

以下為“看宏觀”的輸出模板（模板5）：低趨勢(shì)指數(shù)高趨勢(shì)集合#③看宏觀#最后看這些關(guān)鍵趨勢(shì)（結(jié)構(gòu)性趨勢(shì)）對(duì)戰(zhàn)略決策的影響-

以下為“看宏觀”的輸出模板（模板6）：因素外部因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)企業(yè)現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)可以緊

企業(yè)現(xiàn)在的劣勢(shì)阻礙了哪些

宏觀趨勢(shì)為產(chǎn)業(yè)/企業(yè)帶來(lái)什么機(jī)

宏觀趨勢(shì)為產(chǎn)業(yè)/企業(yè)帶來(lái)什么挑跟哪些趨勢(shì)?

趨勢(shì)?

會(huì)?

戰(zhàn)?趨勢(shì)指數(shù)高趨勢(shì)指數(shù)低#④看產(chǎn)業(yè)#先對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行定義和劃分-

以下為“看產(chǎn)業(yè)”的輸出模板（模板7）：環(huán)保產(chǎn)業(yè)土壤污染防治與修復(fù)水務(wù)行業(yè)固廢治理大氣治理環(huán)境監(jiān)測(cè)

環(huán)境工程環(huán)境咨詢生活污水處理工業(yè)廢水處理資源循環(huán)利用煙水環(huán)境治理重生活垃圾危險(xiǎn)廢物餐煙氣脫硫脫硝土壤修復(fù)環(huán)環(huán)保裝備再生水金屬防治供水廚垃圾污泥塵治理設(shè)備服務(wù)境工程環(huán)評(píng)#④看產(chǎn)業(yè)#然后分析公司所處細(xì)分行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀是什么？-

以下為“看產(chǎn)業(yè)”的輸出模板（模板8）：產(chǎn)業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)速度平均利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度)政策影響細(xì)分行業(yè)1細(xì)分行業(yè)2細(xì)分行業(yè)3...#④看產(chǎn)業(yè)#結(jié)合產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性以及價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)分析，同時(shí)結(jié)合“看自己”的結(jié)論得出細(xì)分行業(yè)的行業(yè)吸引力以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力-

以下為“看產(chǎn)業(yè)”的輸出模板（模板9）：行業(yè)吸引力要素指標(biāo)得分指標(biāo)權(quán)重得分（指標(biāo)得分*指標(biāo)權(quán)重）市場(chǎng)規(guī)模0.25增長(zhǎng)速度平均利潤(rùn)0.200.25競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度0.200.10政策影響匯總？結(jié)論：產(chǎn)業(yè)中細(xì)分行業(yè)的吸引力排序是？#④看產(chǎn)業(yè)#結(jié)合靜態(tài)分析和動(dòng)態(tài)分析，結(jié)合“看自己”的結(jié)論得出細(xì)分行業(yè)的行業(yè)吸引力以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力（續(xù)）-

以下為“看產(chǎn)業(yè)”的輸出模板（模板10）：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要素指標(biāo)得分權(quán)重得分（指標(biāo)得分*指標(biāo)權(quán)重）經(jīng)營(yíng)水平0.25市場(chǎng)份額技術(shù)能力0.200.20營(yíng)銷能力0.150.20品牌形象匯總？結(jié)論：產(chǎn)業(yè)中我們的優(yōu)勢(shì)細(xì)分行業(yè)排序是？#④看產(chǎn)業(yè)#通過(guò)關(guān)鍵成功因素判別矩陣，識(shí)別產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素-

以下為“看產(chǎn)業(yè)”的輸出模板（模板11）：關(guān)鍵成功因素1關(guān)鍵成功因素2關(guān)鍵成功因素3關(guān)鍵成功因素4關(guān)鍵成功因素N關(guān)鍵成功因素1關(guān)鍵成功因素2關(guān)鍵成功因素3關(guān)鍵成功因素4關(guān)鍵成功因素N#④看產(chǎn)業(yè)#通過(guò)識(shí)別關(guān)鍵成功因素，分析公司資源與能力分析以及應(yīng)該彌補(bǔ)的資源短板-

以下為“看產(chǎn)業(yè)”的輸出模板（模板12）：高高技術(shù)資源技術(shù)資源資源（能力）稀缺程度財(cái)務(wù)資源資源可轉(zhuǎn)移性財(cái)務(wù)資源人力資源人力資源低低大

小小大KSF對(duì)資源（能力）的要求資源利用程度#⑤看競(jìng)爭(zhēng)#競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力（劣勢(shì)與優(yōu)勢(shì)）、現(xiàn)行戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)布局）是分析的重點(diǎn)-

以下為“看競(jìng)爭(zhēng)”的輸出模板（模板13）：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劣勢(shì)（由此帶來(lái)的）進(jìn)攻點(diǎn)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手N注：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：來(lái)自“確定戰(zhàn)略集團(tuán)”資源能力：來(lái)自“看自己”（持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及劣勢(shì)）#⑤看競(jìng)爭(zhēng)#競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)布局及其主要客戶也是分析的重點(diǎn)-

以下為“看競(jìng)爭(zhēng)”的輸出模板（模板14）：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手布局的細(xì)分產(chǎn)業(yè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的主要客戶客戶選擇對(duì)手的理由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手N#⑥看市場(chǎng)（客戶）#首先對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)分類，在此基礎(chǔ)上分析客戶的戰(zhàn)略、需求、供應(yīng)情況及其變化-

以下為“看客戶”的輸出模板（模板15）：戰(zhàn)略需求主要采購(gòu)（我司）產(chǎn)品未來(lái)戰(zhàn)略意圖2025年?duì)I收預(yù)測(cè)未來(lái)需求變化一類客戶1一類客戶2一類客戶3一類客戶4..#⑥看市場(chǎng)（客戶）#首先對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)分類，在此基礎(chǔ)上分析客戶的戰(zhàn)略、需求、供應(yīng)情況及其變化（續(xù)）-

以下為“看客戶”的輸出模板（模板16）：供應(yīng)主要供應(yīng)商及其份額

我公司所占份額（%）

選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及份額高于（低于）我司的理由一類客戶1一類客戶2一類客戶3一類客戶4..過(guò)濾之后的機(jī)會(huì)成為公司的真實(shí)機(jī)會(huì)（集合）-

以下為“形成戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)”的輸出模板（模板17）：維度發(fā)生了什么變化（形成的）戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)宏觀產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)客戶自己愿景使命、發(fā)展預(yù)期與冒險(xiǎn)傾向?yàn)樯鲜鰴C(jī)會(huì)識(shí)別提供了“過(guò)濾器”-

以下為“機(jī)會(huì)過(guò)濾”的輸出模板（模板18）：“五看”宏觀產(chǎn)業(yè)對(duì)手客戶自己（過(guò)濾因素）愿景使命發(fā)展預(yù)期冒險(xiǎn)傾向...并對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)分類-

以下為“形成戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)”的輸出模板（模板19）：小機(jī)會(huì)1速贏機(jī)會(huì)金礦機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)2機(jī)會(huì)把握難度機(jī)會(huì)3機(jī)會(huì)...存疑機(jī)會(huì)最高目標(biāo)機(jī)會(huì)大低高...以及把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗口（“機(jī)會(huì)窗”指對(duì)某種事物干預(yù)的最佳時(shí)期，“戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗”指把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的最佳時(shí)期）-

以下為“形成戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)”的輸出模板（模板20）：序號(hào)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)窗口12345戰(zhàn)略意圖（研討3）研討3-戰(zhàn)略意圖（對(duì)核心價(jià)值觀、使命、愿景的理解——它們是如何傳遞到戰(zhàn)略目標(biāo)以及近期目標(biāo)的？）核心價(jià)值觀、使命、愿景：戰(zhàn)略目標(biāo)（5年，例如收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、成本控制等）：近期目標(biāo)（1年，同上）：創(chuàng)新焦點(diǎn)（研討4）研討4-創(chuàng)新焦點(diǎn)（業(yè)務(wù)組合）機(jī)會(huì)c：變現(xiàn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)?

三層面業(yè)務(wù)中，最重要的是第二層面：第二層面的確定依據(jù)是什么？第三層面：種子業(yè)務(wù)-

為未來(lái)業(yè)務(wù)拓展奠定基礎(chǔ)機(jī)會(huì)b：商業(yè)變現(xiàn)1.第一二三曲線：分別利用了哪些戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)?機(jī)會(huì)a：商業(yè)變現(xiàn)第二層面：增長(zhǎng)業(yè)務(wù)-

充分利用現(xiàn)有資源和能力尋求新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展2.第一曲線向第二曲線延伸的突破口是什么？3.是否形成了第三曲線？第一層面：核心業(yè)務(wù)-

強(qiáng)化并拓展當(dāng)前業(yè)務(wù)時(shí)間特別注意金礦機(jī)會(huì)、最高目標(biāo)機(jī)會(huì)、速贏機(jī)會(huì)等在業(yè)務(wù)組合中的應(yīng)用，以及每個(gè)層面的組合小績(jī)效其他新材料業(yè)務(wù)/海外業(yè)務(wù)其他高附加值產(chǎn)品（種子業(yè)務(wù)）速贏機(jī)會(huì)金礦機(jī)會(huì)芳烯、己二腈等業(yè)務(wù)（增長(zhǎng)業(yè)務(wù)）特種功能性材料機(jī)會(huì)把握難度A公司下一個(gè)新的業(yè)務(wù)己內(nèi)酰胺增長(zhǎng)點(diǎn)錦綸/化工業(yè)務(wù)（核心業(yè)務(wù)）A公司新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略能力的進(jìn)一步延申存疑機(jī)會(huì)最高目標(biāo)機(jī)會(huì)A公司的發(fā)展“底座”?從錦綸向上游化工延申大時(shí)間低高機(jī)會(huì)價(jià)值空間研討4-創(chuàng)新焦點(diǎn)（創(chuàng)新模式）不同業(yè)務(wù)類型有哪些創(chuàng)新方式（模式創(chuàng)新或者技術(shù)創(chuàng)新）？1.

核心業(yè)務(wù)創(chuàng)新（例如服務(wù)、售后，等等）2.

增長(zhǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新？3.

種子業(yè)務(wù)創(chuàng)新？業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（研討5）研討4-客戶選擇與價(jià)值主張（輸出）A類客戶B類客戶C類客戶D類客戶現(xiàn)狀現(xiàn)狀期待現(xiàn)狀期待現(xiàn)狀期待期待目標(biāo)客戶群體價(jià)值主產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系√√價(jià)值主張呈現(xiàn)√√√品牌形象√√...√研討5-產(chǎn)業(yè)鏈及其利潤(rùn)池我們產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侨绾螛?gòu)成的？不同環(huán)節(jié)占據(jù)的利潤(rùn)份額多少、利潤(rùn)率多少（參考PC產(chǎn)業(yè)繪制自己行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)池情況）？研討5-當(dāng)前與未來(lái)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)當(dāng)前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)未來(lái)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)選擇客戶與價(jià)值主張價(jià)值提供活動(dòng)范圍盈利模式戰(zhàn)略控制風(fēng)險(xiǎn)管理組織設(shè)計(jì)-關(guān)鍵任務(wù)（研討6）?

關(guān)鍵點(diǎn)之一：描述語(yǔ)法，動(dòng)詞+賓語(yǔ)+狀語(yǔ)?

關(guān)鍵點(diǎn)之二：責(zé)任到人關(guān)鍵任務(wù)、子任務(wù)名稱任務(wù)來(lái)源完成時(shí)間衡量指標(biāo)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵任務(wù)1子任務(wù)1.1子任務(wù)1.2子任務(wù)...關(guān)鍵任務(wù)2任務(wù)來(lái)源（來(lái)自戰(zhàn)略規(guī)劃的哪些戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)）、完成時(shí)間、衡量指標(biāo)，分別對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的獨(dú)特性、臨時(shí)性和目標(biāo)性研討6-描述“關(guān)鍵任務(wù)”的方法以及案例任n

關(guān)鍵任務(wù)的描述（完成這個(gè)關(guān)鍵任務(wù)會(huì)出現(xiàn)什么？預(yù)期是什么？需要投入多少資源?）務(wù)描述任務(wù)分解依賴關(guān)系n

完成關(guān)鍵任務(wù)的子任務(wù)、負(fù)責(zé)人及完成時(shí)間是什么：n

與其他關(guān)鍵任務(wù)的依賴關(guān)系組織設(shè)計(jì)（人才）（研討7）研討7-組織設(shè)計(jì)-人才-人才定義：誰(shuí)是關(guān)鍵人才（“戰(zhàn)略性崗位”是哪些）？-

以下為“組織設(shè)計(jì)-人才”的輸出模板（模板1）：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性崗位價(jià)值主張活動(dòng)范圍戰(zhàn)略控制點(diǎn)研討7-組織設(shè)計(jì)-人才-人才盤點(diǎn)：關(guān)鍵人才（從兩個(gè)維度說(shuō)明為何是關(guān)鍵人才）缺口多大、如何供應(yīng)？-

以下為“組織設(shè)計(jì)-人才”的輸出模板（模板2）：職位名稱（根據(jù)價(jià)值鏈順序進(jìn)行）缺口（數(shù)量）人才供應(yīng)方式（5B）"A"類(戰(zhàn)略性)職位"B"(支撐性)類職位"C"類(剩余)職位組織設(shè)計(jì)（正式組織）（研討8）研討8--組織設(shè)計(jì)-正式組織-結(jié)構(gòu)體系：診斷組織結(jié)構(gòu)（目前戰(zhàn)略分組是否合理？對(duì)于未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是否存在職能缺失、分工不當(dāng)或者職能過(guò)載）?

以下為“組織設(shè)計(jì)-正式組織-結(jié)構(gòu)體系”的輸出模板（模板1）：