2025/8/121第四章生產(chǎn)規(guī)劃2025/8/1224.1ERP的計(jì)劃層次計(jì)劃的意義計(jì)劃是企業(yè)管理的首要職能，只有具備強(qiáng)有力的計(jì)劃功能，企業(yè)才能指導(dǎo)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行。當(dāng)前企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。在這種情況下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須面對(duì)市場(chǎng)很好地計(jì)劃自己的資源和各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2025/8/123企業(yè)困擾無人知曉在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上，對(duì)于所討論的產(chǎn)品和生產(chǎn)線竟然沒有一個(gè)人能夠掌握必須的和足夠的信息和數(shù)據(jù)。采購(gòu)人員按月制定采購(gòu)計(jì)劃，但他們不能追蹤。庫房管理人員不知道這幾天來庫房的變化。數(shù)據(jù)不一銷售預(yù)測(cè)按季度進(jìn)行，但和實(shí)際的銷售額有很大差別。生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)計(jì)劃，已經(jīng)有幾個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)過期，但尚未調(diào)整。企業(yè)有許多產(chǎn)品存放在成品庫中，但是，企業(yè)的許多客戶卻不能按時(shí)得到發(fā)貨，實(shí)際上常常把同一批貨承諾給多個(gè)客戶。無人承諾企業(yè)已經(jīng)對(duì)客戶做出了承諾，答應(yīng)按時(shí)發(fā)貨，但是沒有人保證一定能做到。財(cái)務(wù)部門要求銷售、庫存和生產(chǎn)部門提供關(guān)于未來半年的詳細(xì)計(jì)劃，以便確定企業(yè)能否滿足其今年的財(cái)務(wù)預(yù)算。每個(gè)人都有自己的一套數(shù)據(jù)來為自己的工作辯護(hù)，而把責(zé)任推向別人或別的部門，甚至抱怨客戶或供應(yīng)商。2025/8/124ERP計(jì)劃層次經(jīng)營(yíng)計(jì)劃生產(chǎn)規(guī)劃資源需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃車間/采購(gòu)作業(yè)物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃主計(jì)劃宏觀計(jì)劃微觀計(jì)劃L1L2L3L4L52025/8/125供需平衡供需矛盾是企業(yè)最基本的矛盾計(jì)劃解決方法確定生產(chǎn)目標(biāo)。確定生產(chǎn)(或制造)資源。協(xié)調(diào)需求和能力之間的差距。2025/8/1264.2生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃是對(duì)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)預(yù)計(jì)資源可用量和市場(chǎng)需求量之間的平衡所制定的概括性設(shè)想，是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)未來較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)品、產(chǎn)出量等問題所做的概括性描述。每類產(chǎn)品在未來一段時(shí)間內(nèi)需要制造多少？需要何種資源、多少數(shù)量來制造上述產(chǎn)品？采取哪些措施來協(xié)調(diào)總生產(chǎn)需求與可用資源之間的差距？2025/8/127主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃MRPII邏輯流程圖

生產(chǎn)規(guī)劃資源需求計(jì)劃銷售規(guī)劃可行？可行？物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行？采購(gòu)作業(yè)車間作業(yè)成本會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資源清單合同預(yù)測(cè)其它需求供應(yīng)商信息銷售與運(yùn)作計(jì)劃生產(chǎn)規(guī)劃應(yīng)收賬總賬應(yīng)付賬庫存信息物料清單工作中心工藝路線客戶信息成本中心會(huì)計(jì)科目宏觀微觀經(jīng)營(yíng)規(guī)劃123454個(gè)計(jì)劃層次1個(gè)執(zhí)行層次決策層

計(jì)劃層

執(zhí)行控制層2025/8/128生產(chǎn)規(guī)劃的作用把經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中用貨幣表達(dá)的目標(biāo)為用產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來表達(dá)，制定出每個(gè)月生產(chǎn)哪些產(chǎn)品？銷售多少？制訂一個(gè)均衡的月產(chǎn)率，以便均衡地利用資源，保持穩(wěn)定生產(chǎn)。需求是有起伏的，而生產(chǎn)能力卻是有限和相對(duì)穩(wěn)定的，需要結(jié)合消耗庫存量來保持生產(chǎn)穩(wěn)定同時(shí)又能滿足變動(dòng)的需求量?？刂仆锨妨浚▽?duì)于MTO類型）或控制庫存量（對(duì)于MTS類型）。作為編制主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）的依據(jù)。2025/8/1294.3生產(chǎn)規(guī)劃大綱的編制信息收集計(jì)劃部門的信息：包括銷售目標(biāo)和庫存目標(biāo)，均以金額表示。市場(chǎng)部門的信息：包括各時(shí)段產(chǎn)品的銷售預(yù)測(cè)（以產(chǎn)品數(shù)量表示）。產(chǎn)品研發(fā)部門的信息：確認(rèn)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可能性，包括資源清單和專用設(shè)備要求。生產(chǎn)部門的信息：主要為資源可用性，如可用勞動(dòng)力、可用機(jī)時(shí)或工作中心小時(shí)、當(dāng)前庫存水平、當(dāng)前未完成訂單的數(shù)量。財(cái)務(wù)部門的信息：包括單位產(chǎn)品的成本和收入、資金可用性和增加資源的財(cái)務(wù)能力。2025/8/1210制定生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃是一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品族的計(jì)劃過程用于制定生產(chǎn)規(guī)劃的因素包括銷售規(guī)劃、供應(yīng)商、生產(chǎn)能力限制、當(dāng)前的和所希望的庫存量（對(duì)于面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品）或當(dāng)前的和所希望的未交付客戶訂單量（對(duì)于面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品）生產(chǎn)規(guī)劃的生產(chǎn)率經(jīng)常會(huì)與銷售率不同2025/8/1211編制PPS時(shí)三方面因素的平衡需求/預(yù)測(cè)生產(chǎn)狀況庫存水平累計(jì)需求方案1方案2時(shí)間累計(jì)值生產(chǎn)需求的兩種平衡方案2025/8/1212不同生產(chǎn)環(huán)境MTS：控制年末預(yù)期的庫存水平，每月的生產(chǎn)率比每月的銷售預(yù)測(cè)低一些MTO：控制未完成訂單的水平，每月的生產(chǎn)率要比每月的銷售預(yù)測(cè)高一些，以年末實(shí)現(xiàn)減少未完成訂單量的目標(biāo)2025/8/1213面向庫存生產(chǎn)-平均法例：假設(shè)一個(gè)生產(chǎn)兒童推車的工廠編制生產(chǎn)規(guī)劃，計(jì)劃展望期為一年，按月劃分時(shí)區(qū)，年末庫存目標(biāo)是100輛，當(dāng)前實(shí)際庫存量為500輛，拖欠訂單數(shù)量是300輛。兒童推車的年預(yù)測(cè)銷售量是1200輛。(1)把年預(yù)測(cè)銷售量1200輛按月平均分布，每月為100輛。(2)計(jì)算期初庫存期初庫存=當(dāng)前庫存一拖欠訂單=500-300=200輛(3)計(jì)算庫存變化庫存變化=目標(biāo)庫存-期初庫存=100-200=(-100)輛（庫存減少）(4)計(jì)算總生產(chǎn)需求總生產(chǎn)需求＝預(yù)測(cè)數(shù)量＋庫存變化=1200+(-100)=1100輛(5)把總生產(chǎn)需求量按時(shí)間段分配在整個(gè)計(jì)劃展望期內(nèi)，所得到的生產(chǎn)計(jì)劃大綱初稿如表4-2所示。2025/8/1214表4-2面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品類：兒童手推車產(chǎn)品類：M120當(dāng)前日期：1/12/2018單位：臺(tái)當(dāng)前庫存量：200月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月銷售預(yù)測(cè)100100100100100100100100100100100100期初庫存200預(yù)計(jì)庫存190180170160150140130120110100100100生產(chǎn)規(guī)劃909090909090909090901001002025/8/1215面向庫存生產(chǎn)-滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)式計(jì)劃有幾大優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃是動(dòng)態(tài)的，計(jì)劃的應(yīng)變能力得到了保證。計(jì)劃具有連續(xù)性，這樣便于建立正常的生產(chǎn)秩序和組織均衡生產(chǎn)。生產(chǎn)兒童車廠編制生產(chǎn)規(guī)劃，各時(shí)段內(nèi)的預(yù)測(cè)量為表4-3所示，期初庫存為300，要求各時(shí)段內(nèi)庫存為下一預(yù)測(cè)量的50%，試編制期各時(shí)段內(nèi)的生產(chǎn)規(guī)劃。每一時(shí)段期望庫存＝下一時(shí)段預(yù)測(cè)量*50%每一時(shí)段生產(chǎn)規(guī)劃量＝該時(shí)段的預(yù)測(cè)量+(該時(shí)段期望庫存-上一時(shí)段庫存量)2025/8/1216表4-3滾動(dòng)計(jì)劃法編制生產(chǎn)規(guī)劃月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月銷售預(yù)測(cè)800700500700600400500600700800900400期初庫存300期望庫存350250350300200250300350400450200生產(chǎn)規(guī)劃8506006006505004505506507508506502025/8/1217面向訂單生產(chǎn)對(duì)面向訂單生產(chǎn)(MTO)環(huán)境下編制生產(chǎn)規(guī)劃，是根據(jù)當(dāng)前的和所希望的未完成訂單量來控制生產(chǎn)率

預(yù)計(jì)未完成訂單＝當(dāng)前未完成訂單＋銷售規(guī)劃量

－生產(chǎn)規(guī)劃量2025/8/1218例：假設(shè)一個(gè)生產(chǎn)兒童推車的工廠編制生產(chǎn)規(guī)劃，計(jì)劃展望期為一年，按月劃分時(shí)段，年末未完成訂單數(shù)量為300輛，當(dāng)前未完成訂單量為420輛，年預(yù)測(cè)銷售量為1200輛。(1)把年預(yù)測(cè)銷售量1200輛按月平均分布，每月為100輛。(2)計(jì)算未完成訂單的改變量 拖欠訂貨數(shù)變化＝期末目標(biāo)拖欠訂貨數(shù)-當(dāng)前拖欠訂貨數(shù)＝300-420＝（-120）輛（未完成訂單量減少）(3)計(jì)算總生產(chǎn)量 總生產(chǎn)量＝預(yù)測(cè)銷售量-拖欠訂貨數(shù)變化＝1200-(-120)＝1320輛(4)把總生產(chǎn)量平均分配到各月。2025/8/1219表4-4面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品類：兒童手推車產(chǎn)品類：M120當(dāng)前日期：1/12/2008單位：臺(tái)當(dāng)前未完成訂單量：420月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測(cè)1001001001001001001001001001001001001200預(yù)計(jì)未完成訂單410400390380370360350340330320310300生產(chǎn)規(guī)劃11011011011011011011011011011011011013202025/8/1220線性規(guī)劃模型變量。變量又稱為決策變量，如生產(chǎn)計(jì)劃中產(chǎn)品的品種和數(shù)量等，可以用X1、X2、…表示不同品種產(chǎn)品的產(chǎn)量。目標(biāo)函數(shù)。它是指系統(tǒng)目標(biāo)的數(shù)學(xué)描述，線性規(guī)劃的目標(biāo)函數(shù)是求系統(tǒng)的極值，如產(chǎn)值、利潤(rùn)、效率極大值或原材料消耗、成本費(fèi)用的極小值。約束條件。它是指實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的限制因素，涉及系統(tǒng)內(nèi)部和外部環(huán)境的各個(gè)方面，如生產(chǎn)能力約束、原材料能源約束、庫存水平約束等。變量非負(fù)限制。它是指所有決策變量均大于或等于零。2025/8/1221特殊形式-圖表法一般考慮的成本項(xiàng)目正常成本。指在正常穩(wěn)定的生產(chǎn)狀況下單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，主要包括直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。加班成本。隨加班時(shí)間和生產(chǎn)率增加而呈現(xiàn)指數(shù)曲線狀急劇上升。外協(xié)成本。指由自制改為外協(xié)時(shí)，需要多支出的外協(xié)加工費(fèi)和外協(xié)管理費(fèi)等。對(duì)于短期的臨時(shí)外協(xié)加工，其加工費(fèi)可能大大高于本企業(yè)的正常生產(chǎn)成本。庫存成本。包括訂貨成本和保存成本。訂貨成本隨批量的增加而減少，而保存成本隨批量增加而增加。一些假設(shè)計(jì)劃期內(nèi)正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制；計(jì)劃期的預(yù)測(cè)需求量是已知的；全部成本都與產(chǎn)量呈線性關(guān)系。2025/8/1222基本步驟(1)將總生產(chǎn)能力列的生產(chǎn)能力數(shù)字放到“未用生產(chǎn)能力”一列。(2)在第1列（即第一時(shí)段）尋找成本最低的單元。(3)盡可能將生產(chǎn)任務(wù)分配到該時(shí)段，但不得超過該時(shí)段所在行的未使用生產(chǎn)能力的限制。(4)在該行的未使用生產(chǎn)能力中減掉所占用的部分，結(jié)果為余下的未使用生產(chǎn)能力（注意剩余的未使用生產(chǎn)能力絕不可能是負(fù)數(shù)，如果是負(fù)數(shù)，說明在該生產(chǎn)能力的約束條件下無可行解，必須增加生產(chǎn)能力）。如果該列仍然有需求尚未滿足，重復(fù)步驟(2)-(4)，直至需求全部滿足。(5)在其后的各時(shí)段重復(fù)步驟(2)-(4)，注意在完成一列后再繼續(xù)下一列（不要同時(shí)考慮幾列）。2025/8/1223例題某冰箱生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)某品牌冰箱的需求預(yù)測(cè)，有關(guān)成本和生產(chǎn)能力數(shù)據(jù)如表4-6,4-7，4-8所示。期初庫存為400臺(tái)，所期望的期末庫存為300臺(tái)。請(qǐng)用圖表法制定生產(chǎn)計(jì)劃。按照該廠的經(jīng)營(yíng)方針，不允許任務(wù)拖期和庫存缺貨。2025/8/12242025/8/12252025/8/1226計(jì)劃結(jié)果表4-10冰箱生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)表，該計(jì)劃的總成本是各單元生產(chǎn)任務(wù)乘以單元單位成本之和，即：第1季度：1200×80+400×84+250×138=164100第2季度：2000×80+250×134=193500第3季度：2100×80+250×130+150×140=221500第4季度：1800×80=144000總成本為723100元2025/8/1227資源需求計(jì)劃建立資源清單；計(jì)算資源需求；比較可用資源和資源需求；協(xié)調(diào)可用資源和資源需求之間的差距。撰寫生產(chǎn)規(guī)劃大綱2025/8/1228資源清單法2025/8/1229協(xié)調(diào)可用資源和資源需求之間的差距物料短缺：增加物料購(gòu)買、減少生產(chǎn)總量、用其他供給源、用替換物料。勞動(dòng)力短缺：安排加班、雇用臨時(shí)工、轉(zhuǎn)包、減少生產(chǎn)總量、調(diào)整生產(chǎn)線。設(shè)備短缺：購(gòu)買新的設(shè)備、升級(jí)現(xiàn)有設(shè)備、轉(zhuǎn)包作業(yè)、改變工藝過程、減少生產(chǎn)總量、調(diào)整產(chǎn)品類或生產(chǎn)線。2025/8/1230能力計(jì)劃系數(shù)法能力計(jì)劃系數(shù)法，是通過能力計(jì)劃系數(shù)（CapacityPlanningFactor,CPF）來制定資源需求計(jì)劃，能力計(jì)劃系數(shù)是表示單位生產(chǎn)量占用的制造過程中某種資源數(shù)，是利用產(chǎn)量與消耗資源的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行大致的經(jīng)驗(yàn)估算，編制過程如下：利用過去一段時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)計(jì)算CPF;根據(jù)CPF和計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)算能力需求。2025/8/1231例：假設(shè)生產(chǎn)手機(jī)的生產(chǎn)過程包括4個(gè)主要工序：貼片、測(cè)試、壓制、成型。在過去6個(gè)月中，在一條生產(chǎn)線上，有9個(gè)不同型號(hào)使用上述生產(chǎn)制造設(shè)備，在這4個(gè)工序中用了47000個(gè)直接工時(shí)，完成了這種系列產(chǎn)品58