建筑施工項(xiàng)目資金管理與成本控制引言建筑施工項(xiàng)目具有投資規(guī)模大、周期長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多、風(fēng)險(xiǎn)高的特點(diǎn)，資金鏈斷裂或成本超支是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的核心因素。據(jù)《中國(guó)建筑施工行業(yè)發(fā)展報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，約35%的中小施工企業(yè)因資金管理不善陷入經(jīng)營(yíng)困境，而超過(guò)40%的項(xiàng)目因成本控制失效導(dǎo)致利潤(rùn)縮水甚至虧損。因此，資金管理（現(xiàn)金流的規(guī)劃與風(fēng)險(xiǎn)防控）與成本控制（全生命周期的成本優(yōu)化）是項(xiàng)目成功的“雙引擎”，二者的協(xié)同程度直接決定了項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。本文基于施工項(xiàng)目的全生命周期（決策-準(zhǔn)備-實(shí)施-竣工），結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與管理工具，系統(tǒng)闡述資金管理與成本控制的核心策略，并提出二者的協(xié)同機(jī)制，為施工企業(yè)提供可操作的實(shí)踐指南。一、建筑施工項(xiàng)目資金管理：現(xiàn)金流的“精準(zhǔn)管控”資金管理的核心目標(biāo)是確保項(xiàng)目現(xiàn)金流的平衡——既滿足施工進(jìn)度的資金需求，又避免資金閑置或斷裂。其本質(zhì)是通過(guò)“計(jì)劃-籌集-監(jiān)控-預(yù)警”的閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)資金的高效利用與風(fēng)險(xiǎn)防控。（一）精準(zhǔn)編制資金計(jì)劃：以“進(jìn)度-成本”聯(lián)動(dòng)為核心資金計(jì)劃是資金管理的“總綱”，需結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（里程碑節(jié)點(diǎn)）、成本預(yù)算（分部分項(xiàng)成本）、合同條款（付款節(jié)點(diǎn)）三者聯(lián)動(dòng)編制，確保“資金流與實(shí)物流、信息流一致”。1.資金計(jì)劃的內(nèi)容框架資金計(jì)劃應(yīng)包括收入計(jì)劃（業(yè)主付款、政府補(bǔ)貼、其他收入）、支出計(jì)劃（材料采購(gòu)、人工工資、機(jī)械租賃、稅費(fèi)、管理費(fèi)用）、現(xiàn)金流計(jì)劃（月度/季度凈現(xiàn)金流、累計(jì)現(xiàn)金流）三部分。例如：收入計(jì)劃需明確業(yè)主付款節(jié)點(diǎn)（如基礎(chǔ)完成付20%、主體封頂付30%）；支出計(jì)劃需細(xì)化至分部分項(xiàng)（如鋼筋采購(gòu)占比40%、混凝土占比25%）；現(xiàn)金流計(jì)劃需計(jì)算“月度凈現(xiàn)金流=月度收入-月度支出”，并預(yù)測(cè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如主體施工高峰期的資金缺口）。2.動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制資金計(jì)劃并非一成不變，需根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展動(dòng)態(tài)更新。例如：若業(yè)主付款延遲（如原計(jì)劃第6個(gè)月支付的進(jìn)度款推遲2個(gè)月），需及時(shí)調(diào)整支出計(jì)劃（如延遲非關(guān)鍵材料的采購(gòu)）；若施工進(jìn)度提前（如主體封頂時(shí)間提前1個(gè)月），需提前籌備后續(xù)施工的資金需求（如提前聯(lián)系融資渠道）。工具支撐：采用ERP系統(tǒng)（如用友U8、金蝶K3）或項(xiàng)目管理軟件（如廣聯(lián)達(dá)BIM5D），實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、成本、資金數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，自動(dòng)更新資金計(jì)劃。（二）多渠道優(yōu)化資金籌集：平衡“成本-風(fēng)險(xiǎn)”資金籌集需解決“錢(qián)從哪里來(lái)”的問(wèn)題，需根據(jù)項(xiàng)目周期與資金需求特點(diǎn)，選擇多元化的融資渠道，并優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。1.傳統(tǒng)融資渠道的優(yōu)化銀行貸款：適用于長(zhǎng)期資金需求（如大型項(xiàng)目的啟動(dòng)資金），需優(yōu)先選擇項(xiàng)目貸款（以項(xiàng)目未來(lái)收益為擔(dān)保）而非企業(yè)流動(dòng)資金貸款，降低企業(yè)整體負(fù)債壓力；業(yè)主預(yù)付款：通過(guò)與業(yè)主協(xié)商，爭(zhēng)取工程預(yù)付款（通常為合同額的10%-30%），減少自有資金占用；供應(yīng)鏈融資：利用應(yīng)收賬款質(zhì)押（將業(yè)主未付賬款質(zhì)押給銀行）或應(yīng)付賬款保理（將對(duì)供應(yīng)商的欠款轉(zhuǎn)讓給金融機(jī)構(gòu)），緩解短期資金壓力。2.創(chuàng)新融資模式工程保理：針對(duì)業(yè)主延遲付款的情況，將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給保理公司，提前收回資金（如某地鐵項(xiàng)目通過(guò)工程保理解決了3個(gè)月的資金缺口）；供應(yīng)鏈金融平臺(tái)：通過(guò)BIM+區(qū)塊鏈技術(shù)，實(shí)現(xiàn)材料采購(gòu)、物流、付款的全流程追溯，降低金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，從而獲得更低成本的融資（如中建某局通過(guò)“云筑網(wǎng)”供應(yīng)鏈平臺(tái)，將融資成本降低了1.5個(gè)百分點(diǎn)）。3.資金籌集的風(fēng)險(xiǎn)控制避免“短債長(zhǎng)投”：短期融資（如銀行承兌匯票）用于支付材料款等短期支出，長(zhǎng)期融資（如項(xiàng)目貸款）用于購(gòu)置大型機(jī)械或土地等長(zhǎng)期資產(chǎn)；控制資產(chǎn)負(fù)債率：施工企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率通常應(yīng)控制在60%-70%以內(nèi)，避免因負(fù)債過(guò)高導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（三）實(shí)時(shí)監(jiān)控資金使用：杜絕“跑冒滴漏”資金使用監(jiān)控的核心是確保資金按計(jì)劃支付，避免挪用、超支或延遲支付。其關(guān)鍵是建立“分級(jí)審批+動(dòng)態(tài)跟蹤”機(jī)制。1.資金支付的分級(jí)審批根據(jù)資金額度設(shè)置審批權(quán)限：小額支出（如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)）：項(xiàng)目經(jīng)理審批；中等支出（如材料款、機(jī)械租賃費(fèi)）：企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)審批；大額支出（如分包款、設(shè)備采購(gòu)款）：企業(yè)管理層審批。2.資金使用的動(dòng)態(tài)跟蹤通過(guò)ERP系統(tǒng)或資金管理平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金支付情況，對(duì)比“計(jì)劃支出”與“實(shí)際支出”的差異，分析原因并采取措施：若實(shí)際支出超過(guò)計(jì)劃，需核查是否為合理超支（如材料價(jià)格上漲），若為不合理超支（如浪費(fèi)），需追究責(zé)任并調(diào)整計(jì)劃；若實(shí)際支出低于計(jì)劃，需分析是否為進(jìn)度延遲（如施工緩慢導(dǎo)致材料需求減少），或資金閑置（如未及時(shí)支付供應(yīng)商導(dǎo)致資金沉淀），并優(yōu)化資金配置。3.案例：某住宅項(xiàng)目的資金監(jiān)控某施工企業(yè)承接的住宅項(xiàng)目，通過(guò)資金管理平臺(tái)實(shí)時(shí)跟蹤材料款支付情況，發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)商的材料款超支10%。經(jīng)核查，是由于施工班組浪費(fèi)材料導(dǎo)致用量增加。企業(yè)立即采取措施：一是要求班組整改浪費(fèi)問(wèn)題，二是調(diào)整后續(xù)材料采購(gòu)計(jì)劃，避免了進(jìn)一步超支。（四）建立資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制：防患于未然資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的核心是識(shí)別潛在的現(xiàn)金流缺口，通過(guò)設(shè)置預(yù)警指標(biāo)，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。1.預(yù)警指標(biāo)體系指標(biāo)類(lèi)型具體指標(biāo)預(yù)警閾值現(xiàn)金流指標(biāo)月度凈現(xiàn)金流<0（連續(xù)2個(gè)月）現(xiàn)金流覆蓋率（現(xiàn)金余額/月度支出）<1.5應(yīng)收賬款指標(biāo)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（營(yíng)業(yè)收入/平均應(yīng)收賬款）<6次/年逾期應(yīng)收賬款占比>10%成本指標(biāo)成本偏差（CV=已完工作預(yù)算成本-已完工作實(shí)際成本）<0（連續(xù)3個(gè)月）2.預(yù)警響應(yīng)機(jī)制當(dāng)指標(biāo)觸發(fā)預(yù)警時(shí)，需采取以下措施：短期現(xiàn)金流缺口：通過(guò)縮短應(yīng)收賬款周期（如催款）、延遲非關(guān)鍵支出（如設(shè)備租賃延期）、申請(qǐng)短期貸款等方式解決；長(zhǎng)期現(xiàn)金流缺口：調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（如加快施工速度以提前收款）、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)（如降低材料成本）、尋找新的融資渠道（如引入戰(zhàn)略投資者）。3.案例：某商業(yè)綜合體項(xiàng)目的資金預(yù)警某商業(yè)綜合體項(xiàng)目，通過(guò)現(xiàn)金流覆蓋率指標(biāo)（現(xiàn)金余額/月度支出）預(yù)警，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流覆蓋率降至1.2（低于閾值1.5）。企業(yè)立即采取措施：一是向業(yè)主催討逾期的進(jìn)度款（收回500萬(wàn)元），二是與供應(yīng)商協(xié)商延遲支付材料款（延遲3個(gè)月支付300萬(wàn)元），三是申請(qǐng)短期貸款200萬(wàn)元，最終將現(xiàn)金流覆蓋率提升至1.8，避免了資金斷裂風(fēng)險(xiǎn)。二、建筑施工項(xiàng)目成本控制：全生命周期的“成本優(yōu)化”成本控制的核心目標(biāo)是在滿足質(zhì)量、進(jìn)度要求的前提下，將成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。其本質(zhì)是通過(guò)“前期規(guī)劃-過(guò)程控制-事后總結(jié)”的全生命周期管理，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)優(yōu)化。（一）前期決策階段：成本規(guī)劃與方案優(yōu)化前期決策階段（項(xiàng)目建議書(shū)-可行性研究-方案設(shè)計(jì)）是成本控制的“源頭”，據(jù)統(tǒng)計(jì)，該階段的決策影響項(xiàng)目成本的70%-80%。1.成本規(guī)劃：明確成本目標(biāo)通過(guò)可行性研究，編制項(xiàng)目成本估算（包括土地成本、建安成本、配套設(shè)施成本、稅費(fèi)等），并結(jié)合企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)，確定目標(biāo)成本（如某住宅項(xiàng)目的目標(biāo)成本為每平方米8000元）。2.方案優(yōu)化：降低隱性成本通過(guò)方案比選，選擇成本最低的設(shè)計(jì)方案，例如：結(jié)構(gòu)方案優(yōu)化：采用框架-剪力墻結(jié)構(gòu)替代純剪力墻結(jié)構(gòu)，降低鋼筋、混凝土用量（如某辦公樓項(xiàng)目通過(guò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，建安成本降低了8%）；施工方案優(yōu)化：采用預(yù)制裝配式施工替代傳統(tǒng)現(xiàn)澆施工，減少現(xiàn)場(chǎng)人工成本與材料浪費(fèi)（如某住宅項(xiàng)目采用裝配式建筑，施工周期縮短30%，成本降低5%）；材料選型優(yōu)化：在滿足質(zhì)量要求的前提下，選擇性價(jià)比高的材料（如用普通硅酸鹽水泥替代高標(biāo)號(hào)水泥，降低材料成本）。3.工具：BIM技術(shù)的應(yīng)用BIM（建筑信息模型）技術(shù)可通過(guò)三維建模，模擬施工過(guò)程，識(shí)別潛在的成本風(fēng)險(xiǎn)（如碰撞問(wèn)題導(dǎo)致的變更），從而優(yōu)化方案。例如，某地鐵項(xiàng)目通過(guò)BIM技術(shù)，發(fā)現(xiàn)管線碰撞問(wèn)題12處，避免了變更成本約200萬(wàn)元。（二）施工準(zhǔn)備階段：預(yù)算細(xì)化與責(zé)任分解施工準(zhǔn)備階段（圖紙會(huì)審-施工組織設(shè)計(jì)-預(yù)算編制）的核心是將目標(biāo)成本分解至具體環(huán)節(jié)，明確責(zé)任主體。1.編制詳細(xì)的成本預(yù)算根據(jù)施工圖紙與施工組織設(shè)計(jì)，編制分部分項(xiàng)工程成本預(yù)算（如地基工程、主體工程、裝飾工程的成本），并細(xì)化至材料、人工、機(jī)械三大要素：材料成本：明確材料的品種、規(guī)格、用量、價(jià)格（如鋼筋用量1000噸，單價(jià)4000元/噸，成本400萬(wàn)元）；人工成本：根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃，計(jì)算人工數(shù)量與工資（如木工20人，工期3個(gè)月，工資8000元/月，成本48萬(wàn)元）；機(jī)械成本：根據(jù)機(jī)械使用計(jì)劃，計(jì)算租賃或購(gòu)置成本（如塔吊租賃費(fèi)用2萬(wàn)元/月，工期6個(gè)月，成本12萬(wàn)元）。2.責(zé)任成本分解將成本預(yù)算分解至項(xiàng)目部門(mén)（如工程部、物資部、財(cái)務(wù)部）與個(gè)人（如項(xiàng)目經(jīng)理、施工員、材料員），明確“誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)控制”：工程部：負(fù)責(zé)控制施工進(jìn)度與質(zhì)量成本（如避免因進(jìn)度延遲導(dǎo)致的窩工成本，或因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的返工成本）；物資部：負(fù)責(zé)控制材料成本（如采購(gòu)成本、庫(kù)存成本、浪費(fèi)成本）；財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)控制資金成本（如融資成本、稅費(fèi)成本）。3.案例：某公路項(xiàng)目的責(zé)任成本分解某公路項(xiàng)目將目標(biāo)成本分解至“路基工程”“路面工程”“橋涵工程”三個(gè)分部分項(xiàng)，每個(gè)分部分項(xiàng)的成本責(zé)任落實(shí)到具體的施工班組。例如，路基工程的成本責(zé)任由路基班組承擔(dān)，若實(shí)際成本低于目標(biāo)成本，給予班組獎(jiǎng)勵(lì)（如節(jié)約部分的5%）；若實(shí)際成本超過(guò)目標(biāo)成本，追究班組責(zé)任（如承擔(dān)超支部分的10%）。通過(guò)這種方式，該項(xiàng)目的路基工程成本降低了7%。（三）施工實(shí)施階段：動(dòng)態(tài)控制與過(guò)程優(yōu)化施工實(shí)施階段是成本控制的“關(guān)鍵環(huán)節(jié)”，需通過(guò)動(dòng)態(tài)監(jiān)控與過(guò)程優(yōu)化，及時(shí)糾正成本偏差。1.采用掙值管理（EVM）監(jiān)控成本與進(jìn)度掙值管理（EarnedValueManagement）是一種集成成本、進(jìn)度、質(zhì)量的管理工具，通過(guò)三個(gè)核心指標(biāo)（BCWP、ACWP、BCWS）計(jì)算成本偏差（CV）與進(jìn)度偏差（SV），識(shí)別成本超支或進(jìn)度延遲的問(wèn)題：已完工作預(yù)算成本（BCWP）：已完成工作的計(jì)劃成本；已完工作實(shí)際成本（ACWP）：已完成工作的實(shí)際成本；計(jì)劃工作預(yù)算成本（BCWS）：計(jì)劃完成工作的計(jì)劃成本。成本偏差（CV=BCWP-ACWP）：若CV>0，說(shuō)明成本節(jié)約；若CV<0，說(shuō)明成本超支。進(jìn)度偏差（SV=BCWP-BCWS）：若SV>0，說(shuō)明進(jìn)度提前；若SV<0，說(shuō)明進(jìn)度延遲。例如，某項(xiàng)目的BCWP=100萬(wàn)元（已完工作的計(jì)劃成本），ACWP=120萬(wàn)元（已完工作的實(shí)際成本），則CV=____=-20萬(wàn)元，說(shuō)明成本超支20萬(wàn)元。此時(shí)需分析超支原因（如材料價(jià)格上漲、人工浪費(fèi)等），并采取措施糾正。2.材料成本控制：從“采購(gòu)到使用”的全流程優(yōu)化材料成本占施工項(xiàng)目成本的50%-60%，是成本控制的“重中之重”。其控制策略包括：采購(gòu)環(huán)節(jié)：通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)（公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)）降低采購(gòu)成本（如某項(xiàng)目通過(guò)招標(biāo)，將鋼筋采購(gòu)成本降低了5%）；與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同（如一年期材料供應(yīng)合同），鎖定材料價(jià)格，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)（如鋼材價(jià)格上漲時(shí)，長(zhǎng)期合同可避免成本增加）；庫(kù)存環(huán)節(jié)：采用零庫(kù)存管理（JustInTime，JIT），減少庫(kù)存積壓（如某汽車(chē)廠房項(xiàng)目，通過(guò)JIT采購(gòu)，將材料庫(kù)存降低了40%，節(jié)省了庫(kù)存成本）；使用環(huán)節(jié)：實(shí)行限額領(lǐng)料（根據(jù)預(yù)算用量發(fā)放材料），避免浪費(fèi)（如某住宅項(xiàng)目，通過(guò)限額領(lǐng)料，將混凝土浪費(fèi)率從3%降低至1%，節(jié)省了20萬(wàn)元）。3.人工成本控制：提高勞動(dòng)效率人工成本占施工項(xiàng)目成本的20%-30%，控制重點(diǎn)是提高勞動(dòng)效率：優(yōu)化施工組織：采用流水施工（如主體工程分為模板、鋼筋、混凝土三個(gè)流水段），減少窩工（如某辦公樓項(xiàng)目，通過(guò)流水施工，將人工效率提高了25%）；加強(qiáng)技能培訓(xùn)：提高工人的操作技能（如焊接工人的培訓(xùn)，減少返工率）；采用激勵(lì)機(jī)制：實(shí)行計(jì)件工資（如鋼筋工按噸計(jì)算工資），提高工人的積極性（如某項(xiàng)目，通過(guò)計(jì)件工資，將鋼筋綁扎效率提高了30%）。4.機(jī)械成本控制：選擇最優(yōu)的機(jī)械配置機(jī)械成本占施工項(xiàng)目成本的10%-20%，控制重點(diǎn)是選擇最優(yōu)的機(jī)械配置：租賃vs購(gòu)置：對(duì)于短期使用的機(jī)械（如塔吊），選擇租賃（如租賃費(fèi)用2萬(wàn)元/月，若購(gòu)置需100萬(wàn)元，使用6個(gè)月的話，租賃更劃算）；對(duì)于長(zhǎng)期使用的機(jī)械（如挖掘機(jī)），選擇購(gòu)置（如挖掘機(jī)使用5年，購(gòu)置成本80萬(wàn)元，租賃費(fèi)用3萬(wàn)元/月，5年租賃費(fèi)用180萬(wàn)元，購(gòu)置更劃算）；加強(qiáng)機(jī)械維護(hù)：定期維護(hù)機(jī)械（如塔吊的定期檢查），減少故障停機(jī)時(shí)間（如某項(xiàng)目，通過(guò)定期維護(hù)，將機(jī)械故障停機(jī)率從5%降低至1%，節(jié)省了15萬(wàn)元）。（四）竣工驗(yàn)收階段：結(jié)算管理與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)竣工驗(yàn)收階段的成本控制重點(diǎn)是確保結(jié)算收入的完整性與總結(jié)成本控制經(jīng)驗(yàn)。1.結(jié)算管理：避免漏項(xiàng)與爭(zhēng)議結(jié)算時(shí)需核對(duì)合同條款（如付款節(jié)點(diǎn)、變更條款）與實(shí)際完成工作量（如分部分項(xiàng)工程的驗(yàn)收記錄），確保結(jié)算收入的完整性：核對(duì)變更簽證：所有變更（如設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證）需有業(yè)主簽字確認(rèn)，避免漏算（如某項(xiàng)目，通過(guò)核對(duì)變更簽證，增加了30萬(wàn)元的結(jié)算收入）；核對(duì)工程量：根據(jù)施工圖紙與驗(yàn)收記錄，核對(duì)實(shí)際完成的工程量（如混凝土澆筑量、鋼筋用量），避免少算（如某項(xiàng)目，通過(guò)核對(duì)工程量，增加了15萬(wàn)元的結(jié)算收入）；處理爭(zhēng)議：若與業(yè)主存在結(jié)算爭(zhēng)議（如變更費(fèi)用的計(jì)算方式），需通過(guò)合同條款（如爭(zhēng)議解決條款）或第三方審計(jì)（如造價(jià)咨詢公司）解決。2.經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：形成成本控制手冊(cè)竣工驗(yàn)收后，需總結(jié)項(xiàng)目成本控制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成成本控制手冊(cè)，用于后續(xù)項(xiàng)目的參考：成功經(jīng)驗(yàn)：如某項(xiàng)目通過(guò)BIM技術(shù)優(yōu)化方案，降低了成本，需將該方案納入手冊(cè)；失敗教訓(xùn)：如某項(xiàng)目因材料價(jià)格上漲導(dǎo)致成本超支，需總結(jié)如何通過(guò)長(zhǎng)期合同規(guī)避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)；數(shù)據(jù)積累：收集項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)（如材料價(jià)格、人工工資、機(jī)械費(fèi)用），建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)，為后續(xù)項(xiàng)目的成本估算提供依據(jù)。三、資金管理與成本控制的協(xié)同機(jī)制資金管理與成本控制并非獨(dú)立的環(huán)節(jié)，二者需協(xié)同聯(lián)動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益最大化。其協(xié)同機(jī)制主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）“成本預(yù)算”是“資金計(jì)劃”的基礎(chǔ)資金計(jì)劃的編制需以成本預(yù)算為依據(jù)（如材料款、人工款的支付計(jì)劃，需根據(jù)成本預(yù)算中的材料用量、人工數(shù)量計(jì)算）。若成本預(yù)算不準(zhǔn)確，資金計(jì)劃也會(huì)偏離實(shí)際（如成本預(yù)算低估了材料用量，導(dǎo)致資金計(jì)劃中的材料款不足，影響施工進(jìn)度）。（二）“資金監(jiān)控”是“成本控制”的保障成本控制的措施需通過(guò)資金監(jiān)控落實(shí)（如限額領(lǐng)料需通過(guò)資金支付審批實(shí)現(xiàn)）。若資金監(jiān)控不到位，成本控制措施將無(wú)法執(zhí)行（如材料浪費(fèi)導(dǎo)致用量增加，若資金支付未受限制，成本超支將無(wú)法避免）。（三）“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警”是二者的共同防線資金風(fēng)險(xiǎn)（如現(xiàn)金流缺口）與成本風(fēng)險(xiǎn)（如成本超支）往往相互關(guān)聯(lián)（如成本超支會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流缺口）。通過(guò)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系（如將成本偏差與現(xiàn)金流指標(biāo)結(jié)合），可及時(shí)識(shí)別并應(yīng)對(duì)共同風(fēng)險(xiǎn)（如某項(xiàng)目，成本超支導(dǎo)致現(xiàn)金流缺口，通過(guò)預(yù)警體系及時(shí)采取措施，避免了資金斷裂）。（四）案例：某會(huì)展中心項(xiàng)目的協(xié)同管理某會(huì)展中心項(xiàng)目，通過(guò)資金管理與成本控制的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)：成本預(yù)算階