2025上半年系統(tǒng)集成項目管理師考試練習(xí)題及答案一、單項選擇題（共75題，每題1分，每題的備選項中，只有1個最符合題意）1.某企業(yè)計劃開發(fā)客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先需要完成的工作是：A.制定項目管理計劃B.識別關(guān)鍵干系人C.進(jìn)行成本效益分析D.簽訂項目合同答案：B解析：項目啟動階段的核心是識別干系人并制定干系人管理策略，確保后續(xù)溝通和需求管理的有效性。2.關(guān)于WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的描述，正確的是：A.WBS應(yīng)分解到不可再分的工作包，每個工作包只能對應(yīng)一個活動B.WBS的分解層級越多，項目管理越精細(xì)，因此應(yīng)盡可能分解到最底層C.子項目的WBS可以獨立于整體項目WBS單獨編制D.WBS的編制應(yīng)遵循“100%規(guī)則”，即上層所有工作必須完全分解到下層答案：D解析：WBS的100%規(guī)則要求上層工作必須完全分解到下層，確保范圍完整性；工作包可對應(yīng)多個活動，分解層級需適度，子項目WBS需與整體WBS協(xié)調(diào)。3.某項目進(jìn)度計劃中，活動A的樂觀時間3天、最可能時間5天、悲觀時間7天，采用三點估算法計算期望值為：A.5天B.5.33天C.5.67天D.6天答案：A解析：三點估算公式為（樂觀+4×最可能+悲觀）/6，即（3+4×5+7）/6=30/6=5天。4.某項目預(yù)算總成本為100萬元，第3個月末實際成本（AC）為35萬元，計劃成本（PV）為30萬元，掙值（EV）為28萬元。此時項目的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV）分別為：A.CV=+7萬元，SV=2萬元B.CV=7萬元，SV=+2萬元C.CV=7萬元，SV=2萬元D.CV=+7萬元，SV=+2萬元答案：C解析：CV=EVAC=2835=7萬元（成本超支）；SV=EVPV=2830=2萬元（進(jìn)度落后）。5.關(guān)于項目風(fēng)險管理的描述，錯誤的是：A.風(fēng)險登記冊在規(guī)劃風(fēng)險管理過程中首次編制B.定性風(fēng)險分析的主要輸出是風(fēng)險優(yōu)先級清單C.定量風(fēng)險分析需為每個風(fēng)險分配數(shù)值概率D.風(fēng)險應(yīng)對措施應(yīng)在風(fēng)險發(fā)生前制定并審批答案：C解析：定量風(fēng)險分析可對整體項目風(fēng)險進(jìn)行數(shù)值分析，并非每個風(fēng)險都需分配數(shù)值概率。6.某系統(tǒng)集成項目涉及硬件采購、軟件開發(fā)、系統(tǒng)測試三個子項目，其中硬件采購合同為固定總價合同，軟件開發(fā)合同為成本加激勵費用合同。該組合合同策略的主要目的是：A.降低硬件供應(yīng)商的風(fēng)險B.激勵軟件開發(fā)商控制成本C.確保硬件交付時間D.平衡甲乙雙方的風(fēng)險責(zé)任答案：B解析：成本加激勵費用合同通過設(shè)定成本基準(zhǔn)和獎勵比例，激勵承包商控制成本，適用于需求易變的軟件開發(fā)場景。7.關(guān)于配置管理的描述，正確的是：A.配置項的版本號由CMO（配置管理員）統(tǒng)一分配，開發(fā)人員不得自行修改B.基線一旦建立，所有配置項的變更必須通過CCB（變更控制委員會）審批C.配置審計分為功能審計和物理審計，功能審計關(guān)注配置項的技術(shù)正確性D.配置庫中的開發(fā)庫用于存放已發(fā)布的正式版本，供測試和部署使用答案：C解析：功能審計驗證配置項是否滿足技術(shù)需求，物理審計驗證配置項的完整性和一致性；開發(fā)庫用于開發(fā)人員日常修改，受控庫存放基線版本。8.某項目需要將原有C/S架構(gòu)的財務(wù)系統(tǒng)遷移至B/S架構(gòu)，關(guān)鍵干系人包括財務(wù)總監(jiān)（關(guān)注數(shù)據(jù)安全）、IT總監(jiān)（關(guān)注遷移成本）、終端用戶（關(guān)注操作便捷性）。項目經(jīng)理在制定溝通計劃時，應(yīng)優(yōu)先滿足的需求是：A.向財務(wù)總監(jiān)定期匯報數(shù)據(jù)加密措施實施情況B.向IT總監(jiān)提交周度成本偏差分析報告C.向終端用戶提供操作培訓(xùn)手冊D.向所有干系人發(fā)送項目進(jìn)度周報答案：A解析：關(guān)鍵干系人的需求優(yōu)先級由其權(quán)力/利益矩陣決定，財務(wù)總監(jiān)高權(quán)力高利益，需重點管理，數(shù)據(jù)安全是其核心關(guān)注點。9.依據(jù)《信息系統(tǒng)項目管理師教程（第4版）》，以下不屬于項目收尾過程組的活動是：A.確認(rèn)可交付成果通過驗收B.結(jié)算未支付的項目款項C.更新組織過程資產(chǎn)D.開展項目后評價答案：D解析：項目后評價屬于項目完成后的獨立評估活動，不屬于項目收尾過程組。10.關(guān)于敏捷項目管理的描述，錯誤的是：A.敏捷強(qiáng)調(diào)客戶協(xié)作優(yōu)于合同談判B.每日站會（DailyScrum）時間通常不超過15分鐘C.故事點（StoryPoint）用于估算用戶故事的規(guī)模，與實際工時直接相關(guān)D.燃盡圖（BurndownChart）用于跟蹤迭代剩余工作量答案：C解析：故事點是相對估算單位（如1、2、3、5），不與實際工時直接掛鉤，旨在避免過度關(guān)注時間而非價值。（因篇幅限制，此處省略1175題，實際考試中需完整覆蓋十大知識領(lǐng)域及專業(yè)技術(shù)考點）二、案例分析題（共3題，每題25分）案例一：某企業(yè)ERP系統(tǒng)升級項目背景：某制造企業(yè)啟動ERP系統(tǒng)升級項目，目標(biāo)是將原有系統(tǒng)從V5.0升級到V7.0，支持多工廠協(xié)同生產(chǎn)。項目周期6個月，預(yù)算200萬元。項目經(jīng)理張偉在項目啟動時編制了初步范圍說明書，包含12個功能模塊。項目執(zhí)行到第3個月時，出現(xiàn)以下問題：開發(fā)團(tuán)隊反饋需求頻繁變更，部分模塊需求文檔與用戶實際操作場景不符；測試團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)與企業(yè)現(xiàn)有MES系統(tǒng)接口調(diào)試失敗，影響集成測試進(jìn)度；財務(wù)部門指出項目實際支出已達(dá)130萬元（計劃支出100萬元），成本超支明顯。問題1：分析項目當(dāng)前出現(xiàn)問題的可能原因（8分）問題2：針對需求變更問題，提出具體的解決措施（9分）問題3：計算項目當(dāng)前的成本績效指數(shù)（CPI）和進(jìn)度績效指數(shù)（SPI），并判斷項目狀態(tài)（8分）答案：問題1：可能原因包括：（1）需求管理不到位：啟動階段未充分開展需求調(diào)研，需求文檔未經(jīng)過關(guān)鍵用戶確認(rèn)；（2）接口設(shè)計缺陷：前期未與MES系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行接口規(guī)范確認(rèn)，導(dǎo)致集成測試時出現(xiàn)不兼容；（3）成本控制失效：未建立有效的成本基準(zhǔn)，或變更管理流程未嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致變更帶來的成本增加未被及時跟蹤；（4）干系人溝通不足：用戶方關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員參與度低，需求變更缺乏有效控制。問題2：解決措施：（1）建立正式的變更控制流程：所有需求變更需提交變更申請，經(jīng)CCB（包含用戶代表、開發(fā)、測試、項目經(jīng)理）審批；（2）開展需求確認(rèn)會：組織關(guān)鍵用戶對現(xiàn)有需求文檔進(jìn)行逐一驗證，明確“必須實現(xiàn)”和“可選實現(xiàn)”的功能；（3）使用需求跟蹤矩陣：將每個需求與測試用例、開發(fā)任務(wù)關(guān)聯(lián)，確保變更影響可追溯；（4）設(shè)置變更緩沖區(qū)：在項目進(jìn)度和預(yù)算中預(yù)留10%15%的余量，應(yīng)對合理變更。問題3：假設(shè)EV（掙值）為計劃支出的80%（即100×80%=80萬元），則：CPI=EV/AC=80/130≈0.615（成本超支）；SPI=EV/PV=80/100=0.8（進(jìn)度落后）；項目處于成本超支且進(jìn)度落后狀態(tài)，需立即采取糾正措施。案例二：某智慧城市監(jiān)控系統(tǒng)集成項目背景：某市政府招標(biāo)建設(shè)智慧城市監(jiān)控系統(tǒng)，包含500個攝像頭部署、中心機(jī)房建設(shè)、視頻分析平臺開發(fā)三個子項目。中標(biāo)單位A公司任命李娜為項目經(jīng)理。項目執(zhí)行中，李娜發(fā)現(xiàn)：攝像頭供應(yīng)商B公司因產(chǎn)能問題延遲15天交貨；中心機(jī)房所在區(qū)域因市政管道施工，導(dǎo)致設(shè)備安裝推遲10天；視頻分析平臺開發(fā)團(tuán)隊因核心工程師離職，進(jìn)度滯后20天。問題1：列出項目可能面臨的風(fēng)險類型（6分）問題2：針對供應(yīng)商延遲交貨風(fēng)險，提出4種應(yīng)對策略（8分）問題3：若項目總工期允許最多延遲15天，應(yīng)優(yōu)先解決哪類風(fēng)險？說明理由（11分）答案：問題1：風(fēng)險類型包括：（1）外部風(fēng)險：市政施工導(dǎo)致的機(jī)房安裝延遲；（2）供應(yīng)商風(fēng)險：B公司產(chǎn)能不足導(dǎo)致的交貨延遲；（3）人員風(fēng)險：開發(fā)團(tuán)隊核心工程師離職；（4）技術(shù)風(fēng)險：視頻分析平臺開發(fā)難度超預(yù)期；（5）進(jìn)度風(fēng)險：多子項目并行導(dǎo)致的協(xié)調(diào)困難。問題2：應(yīng)對策略：（1）規(guī)避：選擇備用供應(yīng)商C公司，簽訂緊急供貨協(xié)議；（2）轉(zhuǎn)移：在合同中約定延遲交貨的違約金條款，轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險；（3）減輕：要求B公司增加生產(chǎn)線，承諾額外費用以加快生產(chǎn)；（4）接受：若延遲影響較小，預(yù)留緩沖時間并調(diào)整后續(xù)安裝計劃。問題3：應(yīng)優(yōu)先解決視頻分析平臺開發(fā)進(jìn)度滯后風(fēng)險。理由：（1）開發(fā)團(tuán)隊滯后20天，超過總工期允許的15天延遲上限；（2）視頻分析平臺是核心功能模塊，其完成度直接影響系統(tǒng)聯(lián)調(diào)與驗收；（3）供應(yīng)商延遲15天和機(jī)房安裝延遲10天的總影響為15天（取最大值），未超過允許延遲，而開發(fā)滯后20天需重點解決，可通過增加資源（如外包部分模塊）、加班趕工等方式壓縮進(jìn)度。案例三：某企業(yè)信息系統(tǒng)集成項目溝通管理背景：某科技公司承接某銀行信貸管理系統(tǒng)集成項目，涉及銀行IT部、信貸部、風(fēng)控部、第三方數(shù)據(jù)服務(wù)商（提供征信接口）等多個干系人。項目經(jīng)理王強(qiáng)在項目初期未系統(tǒng)識別干系人，僅與IT部負(fù)責(zé)人保持溝通。項目執(zhí)行2個月后，信貸部提出核心業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)設(shè)計不符，要求重新開發(fā)；風(fēng)控部指出數(shù)據(jù)安全等級未達(dá)到監(jiān)管要求，需增加加密模塊；第三方數(shù)據(jù)服務(wù)商因未收到接口需求文檔，暫停開發(fā)。問題1：分析溝通管理存在的主要問題（9分）問題2：簡述干系人分析的主要步驟（8分）問題3：設(shè)計一份針對第三方數(shù)據(jù)服務(wù)商的溝通計劃（8分）答案：問題1：主要問題：（1）干系人識別不完整：未識別信貸部、風(fēng)控部等關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門；（2）溝通渠道單一：僅與IT部溝通，未建立多部門溝通機(jī)制；（3）需求傳遞滯后：未及時向第三方服務(wù)商提供接口需求文檔；（4）溝通頻率不足：未定期收集各干系人反饋，導(dǎo)致需求偏差積累；（5）溝通內(nèi)容不明確：未明確各干系人的信息需求（如信貸部關(guān)注業(yè)務(wù)流程，風(fēng)控部關(guān)注安全）。問題2：干系人分析步驟：（1）識別干系人：通過項目章程、合同、會議記錄等工具，列出所有可能影響或受項目影響的個人/組織；（2）分析干系人屬性：記錄干系人的角色、利益、權(quán)力、態(tài)度（支持/中立/反對）；（3）評估干系人影響：使用權(quán)力/利益矩陣、權(quán)力/影響矩陣等工具，劃分干系人優(yōu)先級；（4）制定溝通策略：針對高優(yōu)先級干系人（如高權(quán)力高利益）制定個性化溝通計劃。問題3：第三方數(shù)據(jù)服務(wù)商溝通計劃：溝通目標(biāo)：確保接口開發(fā)符合銀行征信數(shù)據(jù)對接要求，按時完成聯(lián)調(diào)；溝通內(nèi)容：接口規(guī)范文檔（包括數(shù)據(jù)格式、傳輸協(xié)議、安全要求）、開發(fā)進(jìn)度表、問題清單；溝通頻率：每周三10:00召開線上進(jìn)度會，每日通過項目管理工具（如Jira）同步任務(wù)狀態(tài)；溝通方式：正式文檔（郵件+電子簽名）、即時通訊（企業(yè)微信）、視頻會議；責(zé)任人員：項目經(jīng)理王強(qiáng)（總協(xié)調(diào)）、系統(tǒng)架構(gòu)師（技術(shù)對接）、商務(wù)專員（合同事宜）；反饋機(jī)制：要求服務(wù)商在24小時內(nèi)響應(yīng)問題，重大問題需4小時內(nèi)給出初步解決方案。三、論文題（共1題，75分）請以“信息系統(tǒng)集成項目的范圍管理”為題，結(jié)合你參與的實際項目，論述以下內(nèi)容：1.范圍管理的重要性及主要過程；2.你在項目中實施范圍管理的具體做法；3.實施范圍管理的經(jīng)驗與教訓(xùn)。（注：以下為示例論文，實際需結(jié)合個人項目經(jīng)驗展開）正文：在我參與的某制造企業(yè)智能倉儲管理系統(tǒng)集成項目中，范圍管理是確保項目成功交付的關(guān)鍵。該項目旨在整合企業(yè)現(xiàn)有WMS（倉庫管理系統(tǒng)）、TMS（運輸管理系統(tǒng)）和RFID（射頻識別）硬件，實現(xiàn)從入庫到配送的全流程數(shù)字化管理。項目周期10個月，預(yù)算800萬元，涉及軟件研發(fā)、硬件部署、數(shù)據(jù)對接等多領(lǐng)域工作。若范圍管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致功能遺漏、需求蔓延或成本超支，因此我嚴(yán)格按照范圍管理的六大過程開展工作。一、范圍管理的重要性及主要過程范圍管理是項目管理的核心要素之一，其重要性體現(xiàn)在：（1）明確項目邊界，避免“鍍金”或“漏項”；（2）為進(jìn)度、成本、質(zhì)量等管理提供基準(zhǔn)；（3）減少需求變更帶來的風(fēng)險，提高客戶滿意度。根據(jù)PMBOK指南，范圍管理包括規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認(rèn)范圍、控制范圍六大過程。其中，收集需求是基礎(chǔ)，通過與干系人互動獲取真實需求；定義范圍需提煉需求形成范圍說明書；創(chuàng)建WBS將范圍分解為可管理的工作包；確認(rèn)范圍確?？山桓冻晒弦?；控制范圍則監(jiān)控范圍變更，維護(hù)范圍基準(zhǔn)的穩(wěn)定性。二、項目中實施范圍管理的具體做法1.規(guī)劃范圍管理：項目啟動階段，我組織項目團(tuán)隊、企業(yè)IT部、倉儲部、運輸部代表召開范圍管理規(guī)劃會，制定《范圍管理計劃》。明確需求收集方法（訪談、原型法、問卷調(diào)查）、范圍確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)（功能測試通過率≥95%、用戶簽字確認(rèn)）、變更控制流程（申請→評估→審批→執(zhí)行→記錄），并指定配置管理員負(fù)責(zé)范圍基準(zhǔn)的版本控制。2.收集需求：針對不同干系人設(shè)計差異化的需求收集策略。對倉儲部操作人員，采用現(xiàn)場觀察法記錄日常揀貨、盤點流程，制作業(yè)務(wù)流程圖；對部門主管，通過焦點小組會議討論核心需求（如庫存周轉(zhuǎn)率提升20%）；對IT部，通過接口文檔分析確定與ERP系統(tǒng)的集成要求。共收集原始需求237條，使用親和圖分類為基礎(chǔ)功能（123條）、擴(kuò)展功能（85條）、可選功能（29條）。3.定義范圍：基于收集的需求，編制《項目范圍說明書》，明確項目目標(biāo)（實現(xiàn)倉儲作業(yè)效率提升30%）、可交付成果（WMSV2.0軟件、500個RFID標(biāo)簽、系統(tǒng)集成報告）、除外責(zé)任（不包含運輸車輛調(diào)度算法開發(fā)）、驗收標(biāo)準(zhǔn)（連續(xù)7天無重大故障）。組織干系人評審會，對“庫存預(yù)警規(guī)則”“異常訂單處理流程”等爭議點進(jìn)行澄清，最終形成三方（我方、企業(yè)、監(jiān)理）簽字的范圍基準(zhǔn)。4.創(chuàng)建WBS：以范圍說明書為依據(jù)，采用自上而下分解法，將項目分解為硬件采購（一級）、軟件研發(fā)（一級）、系統(tǒng)集成（一級）、驗收交付（一級）四個一級節(jié)點。硬件采購分解為RFID標(biāo)簽采購（二級）、讀寫器采購（二級）等；軟件研發(fā)分解為需求分析（二級）、編碼（二級）、測試（二級）等，最終形成5層WBS結(jié)構(gòu)，包含126個工作包，每個工作包明確責(zé)任人、工期、驗收標(biāo)準(zhǔn)。5.確認(rèn)范圍：在關(guān)鍵里程碑節(jié)點（如硬件到貨、軟件原型完成、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)結(jié)束），組織干系人進(jìn)行范圍確認(rèn)。例如，硬件到貨時，由倉儲部人員清點數(shù)量，IT部測試讀寫器性能，共同簽署《硬件驗