2025年《管理心理學》案例分析習題及答案2023年10月，星啟科技有限公司（以下簡稱“星啟”）啟動“智慧教育平臺2.0”研發(fā)項目，目標是在2024年6月前上線，搶占秋季開學季市場。項目團隊由研發(fā)部、產(chǎn)品部、市場部骨干組成，其中研發(fā)部技術(shù)主管張宇（35歲，10年開發(fā)經(jīng)驗，技術(shù)導向型）負責核心模塊開發(fā)，產(chǎn)品經(jīng)理林悅（30歲，5年產(chǎn)品經(jīng)驗，用戶需求敏感）主導需求落地，市場部李航（32歲）負責前期用戶調(diào)研與上線推廣。2024年3月，項目進入關鍵開發(fā)階段時，團隊矛盾集中爆發(fā)：林悅多次要求研發(fā)部“壓縮測試周期，優(yōu)先保證功能上線”，張宇堅持“必須完成三輪壓力測試，否則上線后系統(tǒng)可能崩潰”；新入職的研發(fā)工程師陳默（24歲，985高校計算機碩士，項目中負責算法優(yōu)化）提出“用分布式計算架構(gòu)替代原集中式方案，可提升30%運行效率”，但張宇以“技術(shù)風險高、團隊缺乏相關經(jīng)驗”為由直接否決，陳默私下向林悅抱怨“主管不信任新人”；林悅因進度焦慮，繞過張宇直接向部門總監(jiān)王磊（42歲，10年管理經(jīng)驗，風格雷厲風行）匯報“研發(fā)部拖延導致項目滯后”，張宇得知后指責林悅“破壞協(xié)作規(guī)則”，兩人在周例會上發(fā)生激烈爭執(zhí)；王磊召開緊急會議要求“所有部門以結(jié)果為導向，一周內(nèi)提交改進計劃”，但會后團隊士氣低落，部分成員私下討論“可能離職”。案例分析習題1.結(jié)合管理心理學中的沖突管理理論，分析案例中團隊沖突的主要類型及產(chǎn)生根源。2.運用領導行為理論（如俄亥俄州立大學研究、管理方格理論），評價王磊總監(jiān)的管理風格對團隊的影響。3.基于激勵理論（如雙因素理論、ERG理論），提出改善陳默工作積極性的具體措施。4.從溝通心理學角度，指出案例中存在的溝通障礙并設計針對性改進方案。5.假設你是王磊總監(jiān)，需在兩周內(nèi)整合團隊資源推進項目，結(jié)合管理心理學理論提出系統(tǒng)解決方案。案例分析答案1.團隊沖突的類型及根源分析（沖突管理理論）根據(jù)沖突管理理論，團隊沖突可分為任務沖突（與工作內(nèi)容、目標相關）、關系沖突（與人際情感相關）和過程沖突（與工作流程、資源分配相關）。本案例中三種沖突均有體現(xiàn)：（1）任務沖突：核心表現(xiàn)為研發(fā)部與產(chǎn)品部對“上線時間”和“技術(shù)風險”的分歧。張宇堅持“質(zhì)量優(yōu)先”（技術(shù)導向），林悅強調(diào)“市場窗口期”（用戶需求導向），雙方對項目成功標準的認知差異是任務沖突的直接誘因。（2）過程沖突：集中在“資源分配”和“決策權(quán)限”上。林悅繞過張宇直接向王磊匯報，本質(zhì)是對“跨部門協(xié)作流程”的破壞；張宇否定陳默方案時未提供詳細技術(shù)解釋，反映出“新人參與決策”的流程缺失，導致資源（經(jīng)驗、創(chuàng)新想法）未被有效利用。（3）關系沖突：張宇與林悅的公開爭執(zhí)、陳默對主管的信任缺失，均源于“溝通方式”和“情緒管理”問題。林悅的“越級匯報”被張宇解讀為“不尊重”，張宇的“直接否定”讓陳默感到“不被重視”，最終演變?yōu)槿穗H層面的對立。根源：①目標不一致：研發(fā)部（質(zhì)量）與產(chǎn)品部（速度）的KPI導向差異未被統(tǒng)一；②角色模糊：跨部門協(xié)作中“決策權(quán)限”“溝通層級”缺乏明確規(guī)則；③資源有限：項目周期壓縮導致“時間資源”緊張，加劇部門間競爭；④情緒傳導：王磊“結(jié)果導向”的管理風格強化了“短期壓力”，促使成員優(yōu)先保護本部門利益而非協(xié)作。2.王磊管理風格的影響分析（領導行為理論）根據(jù)俄亥俄州立大學的領導行為四分圖（關心人/關心組織），王磊的管理風格偏向“高組織、低關心人”；結(jié)合管理方格理論（1-9型鄉(xiāng)村俱樂部型、9-1型任務型、9-9型團隊型），其更接近“9-1任務型”領導——高度關注任務完成，忽視員工情感需求。具體影響如下：（1）積極影響：短期內(nèi)通過“結(jié)果導向”傳遞了項目緊迫性，推動成員聚焦核心目標（如緊急會議要求提交改進計劃），避免團隊陷入低效討論。（2）消極影響：①情感聯(lián)結(jié)缺失：王磊未關注張宇與林悅的矛盾根源，也未安撫陳默等新員工的挫敗感，導致團隊信任度下降；②創(chuàng)新抑制：“結(jié)果導向”強化了“規(guī)避風險”的傾向（如張宇因擔心失敗而否定陳默的創(chuàng)新方案），抑制了技術(shù)突破的可能性；③被動應對：成員因缺乏情感支持，更傾向于“完成任務”而非“主動解決問題”（如林悅選擇越級匯報而非與張宇深度溝通）。3.改善陳默積極性的激勵措施（雙因素理論、ERG理論）雙因素理論指出，保健因素（如公司政策、監(jiān)督、人際關系）缺失會導致不滿，激勵因素（如成就、認可、成長）則能激發(fā)積極性；ERG理論將需求分為生存（Existence）、關系（Relatedness）、成長（Growth），且需求可同時存在并相互影響。針對陳默的情況，具體措施如下：（1）保健因素層面：①改善人際關系：安排張宇與陳默進行一對一溝通，由張宇解釋“否定方案”的具體技術(shù)顧慮（如分布式架構(gòu)需重構(gòu)底層代碼，可能延誤整體進度），同時肯定陳默“主動思考”的價值；②明確反饋機制：建立“新員工提案評審流程”，規(guī)定所有創(chuàng)新建議需經(jīng)3個工作日技術(shù)評估并給予書面反饋，避免“直接否定”引發(fā)的挫敗感。（2）激勵因素層面：①提供成長機會：讓陳默參與“分布式架構(gòu)可行性預研小組”，負責其中“數(shù)據(jù)分片策略”子模塊，給予部分決策權(quán)（如選擇測試工具），滿足其成長需求；②強化成就認可：在周例會上公開表揚陳默“提出優(yōu)化方向”的貢獻，并將其納入“潛力員工培養(yǎng)計劃”，定期與技術(shù)專家交流，增強其歸屬感。（3）ERG需求整合：通過“預研小組”滿足成長需求（Growth），通過“提案評審流程”和“一對一溝通”滿足關系需求（Relatedness），通過明確的職責授權(quán)（子模塊決策權(quán)）間接保障生存需求（Existence，如職業(yè)發(fā)展前景）。4.溝通障礙識別與改進方案（溝通心理學）溝通心理學認為，有效溝通需克服“信息編碼-傳遞-解碼”過程中的干擾，常見障礙包括地位差異、情緒過濾、語義歧義等。案例中的溝通障礙及改進方案如下：（1）障礙1：地位差異導致的信息失真：林悅作為產(chǎn)品經(jīng)理（中層）繞過張宇（同層級技術(shù)主管）直接向王磊（高層）匯報，本質(zhì)是“向上溝通”對“平級溝通”的替代。張宇因“被跳過”產(chǎn)生抵觸情緒，后續(xù)溝通中更易否定林悅的提議。改進方案：建立“跨部門溝通分級規(guī)則”：①平級問題優(yōu)先通過雙方直接溝通解決（如林悅與張宇每周三固定30分鐘討論需求與技術(shù)沖突）；②爭議超過2次未解決，可共同向王磊匯報（而非單方面），確保信息完整傳遞。（2）障礙2：情緒過濾導致的信息偏差：張宇因“技術(shù)權(quán)威”身份，在否定陳默方案時未充分解釋（編碼階段省略關鍵信息）；陳默因“被否定”產(chǎn)生挫敗感（解碼階段代入負面情緒），將“技術(shù)風險”誤解為“對新人的不信任”。改進方案：推行“反饋三明治法則”（肯定-建議-鼓勵）：張宇在評價陳默方案時，先說“你的思路很有創(chuàng)新性，分布式架構(gòu)確實是未來方向”（肯定），再說明“當前項目周期緊張，重構(gòu)底層代碼可能導致延期，我們可以先做小范圍測試”（建議），最后鼓勵“后續(xù)預研階段由你主導，積累經(jīng)驗后再推廣”（鼓勵）。（3）障礙3：目標不一致導致的溝通低效：王磊在緊急會議上僅強調(diào)“結(jié)果導向”，未明確“質(zhì)量與速度的平衡標準”（如“允許10%的次要功能延遲，但核心功能必須按時上線”），導致各部門對“改進計劃”的理解存在偏差（研發(fā)部可能仍堅持全量測試，產(chǎn)品部可能繼續(xù)壓縮周期）。改進方案：采用“SMART目標溝通法”：王磊需明確“可衡量”的階段性目標（如“4月15日前完成核心模塊的壓力測試，允許2處已知BUG但需標注解決方案”），并說明“為什么”（如“核心模塊穩(wěn)定可保障80%用戶體驗，剩余BUG上線后通過迭代修復”），幫助團隊統(tǒng)一認知。5.王磊整合團隊資源的系統(tǒng)解決方案（權(quán)變理論、團隊建設理論）權(quán)變理論認為，領導有效性取決于情境（任務結(jié)構(gòu)、下屬成熟度、職位權(quán)力）；團隊建設理論強調(diào)通過目標共享、角色明確、信任建立提升協(xié)作效率。王磊可采取以下措施：（1）統(tǒng)一目標，明確優(yōu)先級：①召開“項目目標共識會”，邀請市場部李航分享“開學季市場數(shù)據(jù)”（如競品已啟動推廣，延遲1個月可能丟失30%用戶），讓研發(fā)部理解“速度”的重要性；同時請張宇演示“集中式架構(gòu)壓力測試數(shù)據(jù)”（如當前負載下系統(tǒng)崩潰概率25%），讓產(chǎn)品部理解“質(zhì)量”的必要性。②共同制定“優(yōu)先級矩陣”：將功能分為“核心（必須按時上線且零BUG）”“次核心（按時上線但允許已知BUG）”“非核心（延期至上線后迭代）”，明確資源傾斜方向（如80%人力投入核心功能）。（2）調(diào)整領導風格，增強情感支持：①從“9-1任務型”轉(zhuǎn)向“9-9團隊型”：王磊每周抽出2小時參與跨部門討論，傾聽成員具體困難（如研發(fā)部缺前端工程師、產(chǎn)品部需補充用戶調(diào)研樣本），協(xié)調(diào)公司資源解決（如從其他項目借調(diào)1名前端、外包部分調(diào)研工作）；②關注員工情緒：單獨與張宇溝通“技術(shù)權(quán)威”對團隊的價值，肯定其“風險控制”的貢獻；與林悅討論“如何用數(shù)據(jù)說服研發(fā)部”（如提供“延遲上線的用戶流失成本”），幫助其轉(zhuǎn)換溝通方式。（3）建立協(xié)作機制，強化信任：①設立“跨部門協(xié)作積分制”：成員在解決其他部門需求（如研發(fā)部幫助產(chǎn)品部模擬用戶場景測試）、提出創(chuàng)新協(xié)作方案時可獲得積分，積分與季度評優(yōu)掛鉤，激勵主動協(xié)作；②啟動“團隊建設工作坊”：通過“沙漠求生”等團隊游戲（模擬資源有限時的協(xié)作），讓成員體驗“犧牲局部利益換取整體目標”的價值，緩解部門對立情緒。（4）賦能新員工，激活創(chuàng)新：①任命陳默為“青年技術(shù)委員”，負責收集團隊中的創(chuàng)