國企并購過程中的財務風險控制策略研究摘要國企并購經過百年的理論磨煉與實踐、研究和探索，已經成為現(xiàn)在市場上非常重要的力量。如果國企想要改變現(xiàn)有的規(guī)模、市場經濟，那么大多數(shù)會通過并購的方式獲得更多的利益，但是期間也會出現(xiàn)很多的風險，主要是財務上的風險，如支付、融資、估值、流動性、整合、信息不對稱等風險。不歸還債務會出現(xiàn)融資風險、評估的價值不準確會出現(xiàn)估值風險、管理層的出發(fā)目的可能會出現(xiàn)流動性風險、支付方式的選擇會出現(xiàn)支付風險、并購后如果整合問題的重視程度不高會出現(xiàn)整合風險。本文主要通過對國企并購過程中的財務風險進行研究，從而獲得有價值且準確度較高的價值信息、制定科學合理的融資風險決策防范方案、制定建立合理的工作制度來加強財務風險、選擇合理的支付方式來降低國企并購中的支付風險、建立流動性風險管理制度等措施解決上述問題?？傊?，國企并購時一定要全面考慮，不能過于草率，有備無患。關鍵詞：國企并購；財務風險；信息不對稱；資源整合目錄TOC\o"1-2"\h\u31284一、對國企并購及過程中的財務風險的基本概述 一、對國企并購及過程中的財務風險的基本概述（一）并購的概念并購主要分為兩種形式：兼并和收購。兼并指的是吸收合并，由兩家及兩家以上的公司重新組成一家新公司，合并成功之后，由原來的多個法人轉變?yōu)橐粋€法人。收購指的就是一家企業(yè)運用現(xiàn)金或有價證券購買其他企業(yè)全都資產或獲得一種資產的所有權。根據(jù)企業(yè)并購的功能，結合并購雙方所在行業(yè)的特點，將并購劃分為橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是指并購雙方都處在同一個行業(yè)當中?？v向并購是指并購雙方雖都處在同一個行業(yè)范圍之內，但是卻各自處在不同的階段，相互間有著密切的聯(lián)系。混合并購指的是并購雙方處在不同的行業(yè)，且雙方在運營過程中并沒有密切的聯(lián)系。（二）并購財務風險1.并購財務風險概念并購財務風險是指企業(yè)在并購過程中，因受許多不確定性因素的影響，從而導致其未來收益的不確定性。因此，當企業(yè)在進行并購的過程當中，應當結合內部和外界的諸多因素，多加思考，若企業(yè)未能及時對客觀環(huán)境做出正確分析，做出錯誤的決策，就會導致并購財務風險的發(fā)生，從而增加企業(yè)的財務費用甚至造成并購失敗。2.并購財務風險分類按照企業(yè)所處的不同并購階段，財務風險可劃分為估值風險、融資風險、支付風險以及整合風險。（1）估值風險估值風險是指企業(yè)在并購過程中，由于信息不對稱、選擇錯誤的評估方式等原因，導致企業(yè)高估或低估目標企業(yè)的價值，進而侵害了企業(yè)的經濟收益。企業(yè)對目標公司準確的價值評估一方面可以最大化的節(jié)省企業(yè)的并購成本，另一方面也可以幫助企業(yè)選擇最合適的融資、支付方式以及整合策略。（2）融資風險融資風險就是企業(yè)并購產生的風險之一，并將融資風險分為外部融資和內部融資兩類。由于企業(yè)進行并購需要的資金量龐大，因此，在并購方案的擬定中，應考慮多種融資渠道，盡可能地為企業(yè)降低并購中產生的風險。企業(yè)選擇融資方式之前，首先要考慮自身的條件，例如，利用內部融資，由于該方式會占用較多流動資金，則需考慮流動資金的充裕與否，否則，就會對企業(yè)造成流動性風險；企業(yè)并購若選擇股權融資，然后，并購雙方需要更長時間才能實現(xiàn)融合，整合的成本相應提高。（3）支付風險企業(yè)并購需大量資金，企業(yè)資金規(guī)模，資本結構等都有可能在不同程度上產生影響。企業(yè)流動性資源決定了該企業(yè)對突發(fā)情況做出響應與調節(jié)能力，如果由于并購占用了更多流動性的資源，則企業(yè)對應應急能力下降，也許會導致不能很好應對外部環(huán)境變化，致使企業(yè)經營風險加大。如果財務安排失當，造成企業(yè)現(xiàn)金流出在可控范圍之外，這樣就造成研究開發(fā)資金短缺，這樣做的結果更大：損害了投資者的利益、生產經營以及今后的發(fā)展都受到了影響。（4）整合風險并購前和并購后，會伴有各種各樣的風險，而并購完成之后整合資源，就是其中最關鍵的環(huán)節(jié)，事關并購的成敗。整合資源時，雙方企業(yè)之間存在摩擦，有可能導致并購失敗，在我國，這種可供參照的例子不少，都是因為并購發(fā)生之后，企業(yè)沒有得到合理的整合，從而造成了并購的失敗。整合風險可體現(xiàn)為政策，人員和文化等方面的風險、財務整合等等多個方面。其中，財務整合風險是最為關注的問題：由于企業(yè)沒有及時向目標企業(yè)提供財務資源等、制度等作了合理整合，使企業(yè)現(xiàn)實偏離預期收益，由此加大造成企業(yè)并購的風險加大。實際上，并購完成付款的時候并不代表并購的成功和并購之后的成功，被并購方資源整合若不順，有可能造成：運轉效率急劇下降，經營陷入困境，眾多成果的共同作用，終將導致并購失敗。二、國企并購過程中的財務風險類型及其形成的原因（一）國企并購過程中的財務風險國企并購流程一般是選定一家合適的目標國企，對該國企進行價值評估，結合自身國企的資金能力來選擇支付方式，如果資金不夠使用就要考慮到資金的籌集、籌集方式的選擇。在此期間，不管做什么選擇都會產生大小不一的財務風險，如支付、融資、估值、并購后的整合風險、流動性風險等。1.并購國企可能會出現(xiàn)的融資風險國企并購時想要減少融資風險，就要提前做好融資計劃。預測好本次并購需要融資多少金額，在此次融資過程中也需要結合國企自身條件，能否在短時間內籌資足夠的資金。如果國企沒有提前做好規(guī)劃，那在規(guī)定的期限內完成不了相應的融資金額，就會直接導致并購失敗，所以這是國企并購的關鍵之處所在。（1）股權性融資風險股權性融資的方式也有很多種，比如優(yōu)先股、普通股融資等。普通股融資，可以籌集大量資金，形成穩(wěn)定長期占用的資本，發(fā)行后可以增強公司的經濟實力。而且短時間內也不用支付固定的利息，本金也不用償還。但是這些方式也存在一定的風險或缺點：普通股融資的籌資成本比較高，也容易導致公司原有股東的參與意愿變淡，也可能帶來消極的影響，導致股票價格的下跌。（2）債務性融資風險債務性融資的籌資速度比較快，限制的條件也比較少。但是使用債券融資時，國企的負債率會被提高，財務風險也會因為負債率提高而增加風險。國企負債的增加，會影響國企的財務杠桿系數(shù)息稅前利潤下降時，國企的每股收益也會隨之降低，損害國企股東利益。如果全部是債務融資，那對于國企來講壓力也很大。（3）混合融資風險國企并購時大多數(shù)國企會選擇混合融資，因為可以降低國企融資的風險系數(shù)，可以使用股權性融資和債務性融資相結合的方式來混合融資，這樣既可以減少債務性所帶來的債務壓力，也可以減少股權的稀釋壓力。這樣并購國企所支付的利息金額負擔減小、其中一部分的本金也不用歸還。2.對并購國企價值評估風險所謂估值風險，意為現(xiàn)在市場高估了國企，而將來，國企的表現(xiàn)又不能滿足市場預期，它的基本面將保持不利的地位，由此導致股價持續(xù)走低，這是估值風險。因為估值太高的話，增加并購成本；若估值過低，進而使目標國企的管理層不希望被收購，尋求新的收購方，由此導致國企失去主權。如果價值評估由于預測不準確則產生估值風險。信息的質量主要取決于：信息不對稱。如果財務報表本身就不準確，有些事項并沒有完全反應，并購方對目標國企無法做到盡職調查，則會導致無法準確全面地了解目標國企的財務信息。估值方式有以下幾種，比如收益現(xiàn)值法、賬面價值法和市場法。首先收益現(xiàn)值法，其考慮的是以后的收益增值，但是對以后的判斷受到主觀判斷影響，也存在不定性的因素。其次賬面價值法所采用的是市場法對目標國企進行分析。賬面價值法以目標國企當前資產的賬面價值為基礎，賬面價值是國企歷史上的一種費用，不能反映出將來獲利能力；市場法是指在市場價格基礎上進行的估值，這種方法主要是為了衡量國企未來可能獲得的回報，但是不能反映公司現(xiàn)在的實際情況。在進行估值時，需要有一套清晰的評估標準，如果沒有完整的一套估值體系的話，可能會產生不同行業(yè)，處于不同時期時評估出來的不精準，估值的風險系數(shù)會大大的提高。減少針對目標國企的盡職調查。因此，在國企進行并購時需要選擇合適的方法，從而保證并購成功。為了增加市場占有率，并購方將減少有關盡職調查的時間；此外，目標國企的財務信息和非財務指標也會影響盡職調查效果。還有一種可能性，就是為了減少調查成本，由于并購中涉及中介機構眾多，例如會計師事務所、律師事務所、資產評估機構等，短短的盡職調查時間，即可以節(jié)約部分成本。在以上兩種情況下，導致目標國企所擁有的資料就會更少、有關信息質量過低等潛在問題。3.并購國企的相關財務整合風險國企在并購后為了達到并購目的，則要求被并購重組方必須整合資源，以期通過延展產業(yè)、利用協(xié)同效應，使并購利益最大化，整合后的資源并不只是財務資源，還有人力資源，業(yè)務渠道等、國企文化和其他非財務資源。因此，在實現(xiàn)并購后的整合過程中，如何有效地獲取和使用這些資源是一個值得深入研究的課題。具體而言，國企實現(xiàn)并購后，為達到以最短的時間完成并購重組方的各項資源管控，常常通過人事調動或財務管控對目標國企進行資產管控。因此，在并購過程中通常采用將被并購方所擁有的全部資源進行集中調配和配置。這樣，就不是在資源、營運管理、國企文化和其他層面的深度整合被并購國企，只能夠機械地獲取被并購方的內在資源，不能做到國企自身和被并購方的合作和聯(lián)動，不能開發(fā)出真實并購價值，很容易造成后期被并購方經營管理上的矛盾，致使資源整合的成效不夠理想，發(fā)生被并購方績效變臉現(xiàn)象，對國企本身財務狀況產生影響，帶來潛在的財務風險。4.并購國企的各種支付風險國企并購方式多種多樣，如何選擇都需要結合自身的資金實力以及目標國企的規(guī)模大小，需要考慮方方面面來決定支付方式。一般有以下幾種方式可供選擇：股票、現(xiàn)金和混合支付方式等。不同的支付帶來的風險也是不一樣的，單一的支付方式所承擔的壓力會大大的提升。（1）股權支付風險股權支付實際上是用自己的股權支付給目標公司來換取一定比例的股權，從而使得支付對價。股權支付有以下優(yōu)點：1）現(xiàn)金量減少，從而現(xiàn)金壓力也減小了；2）使用股權支付，目標國企的權益展現(xiàn)的是控股公司的股權，它的風險是由并購公司和被并購方共同承擔；3）使用股權支付，對于目標國企而言它的收益會被推遲，同時也達到了延期納稅的好處。股權支付有以下缺點：1）目標國企沒有及時獲取流動性資金；2）使用股權支付，對于并購方而言它的股權被稀釋了，會影響最終的控制權，所以大多數(shù)交易不會選擇單一的方式去并購其他國企的。所以更多的是選擇混合方式來實現(xiàn)并購，比如有些是部分采用現(xiàn)金方式支付，剩余部分采用股權方式支付，這樣可以降低并購帶來的支付風險。（2）現(xiàn)金支付風險1）現(xiàn)金支付的優(yōu)點現(xiàn)金方式支付是最直接了當，最大優(yōu)點就是周轉快，一旦目標公司收取對價支付后，就會立刻失去對原來公司的所有權，這個是現(xiàn)金支付方式的最鮮明的特點，既清楚又快捷。這樣也使得給同期其他并購國企措手不及，無法及時籌集資金。目標國企收到現(xiàn)金支付后也不用擔心并購后的發(fā)展前景，以及利息、通貨膨脹等原因影響。所以，大多數(shù)目標國企都比較喜歡并購國企使用現(xiàn)金支付。2）現(xiàn)金支付的缺點如果國企并購選擇支付的方式全部為現(xiàn)金的話，雖然原國企的股權并沒有被稀釋，但是國企的資金壓力直接上升，成為一項負擔。假設資金鏈中斷，并購國企可能也籌集不到大量的資金來解決資金鏈。對于目標公司的股東而言，收到并購公司的現(xiàn)金只能及時地繳納稅款，不能延遲，也不能享受到任何優(yōu)惠。（3）混合支付風險混合支付顧名思義是兩種及兩種以上的支付方式，是采用現(xiàn)金、股權、可轉換債券等多種組合來實現(xiàn)支付并購對價，獲取募兵國企的控制權?；旌现Ц叮褪遣捎枚鄠€單一支付方式的優(yōu)點，棄其缺點相結合來實現(xiàn)平衡了支付，減少財務風險中的支付風險，這樣有利于交易雙方以靈活的方式進行現(xiàn)金管理，有利于并購雙方利益的平衡，這樣的支付方式得到雙贏，所以大多數(shù)交易都可以運用混合支付的方式來完成。對于并購國企可以減少現(xiàn)金支付的資金壓力，也可以減少負債的償債，保持良好的財務狀況，而且也不影響股權架構的改變、股權稀釋，從而避免單一的支付方式所帶來的片面性及局限性。（二）促使財務風險所形成的原因1.內部原因（1）并購動機不明確通常情況下，國企并購之前，目標國企具有整體分析與內部分析相結合的特點。對整體和細節(jié)都進行了總體上的剖析，包括其內外環(huán)境。在進行分析時，從國企具有的優(yōu)勢和現(xiàn)在面臨的不利因素出發(fā)，實行統(tǒng)籌規(guī)劃。針對國企優(yōu)勝劣汰，對資源優(yōu)化作了一些分析，國企并購之前，基于國企發(fā)展戰(zhàn)略之需而產生。但是多數(shù)國企在并購之前的成長并未把握好國企內部優(yōu)勢，但是國企發(fā)展的趨勢通常是由各種因素決定的，其中，輿論的導向在影響國企發(fā)展的因素中顯得更為重要，人們把利益放在第一位，國企亦不例外，當公司大致通過輿論導向了解并購之后帶來收益時，盲目跟風盲目地收購或被收購，未對其風險進行思考，并購并非出于更好地發(fā)展需要，而只是盲目地追求效益。因此，動機無所適從，并購動機清晰導致并購風險大。（2）資金財務風險并購行為能夠導致資源方面流通的原因，推動國內經濟市場快速循環(huán)，是因為并購行為伴隨而來的是巨大的資金流動，要想完成并購全過程，就必須要有雄厚的資本作后盾，并購雙方早期借入資金需現(xiàn)金流入充足才能歸還。并能支撐并購之后的系列整合工作，這樣就需要大量的經費，資金所導致的并購財務風險通常包括籌資成本高增長性，投資方式多樣化，匯率不穩(wěn)定。并購需要融資，隨之而來的風險壓力不可低估。（3）管理風險國企并購后，全體管理人員，管理隊伍能不能非常迅速地融合融入彼此，并尋找到適合自己的構型，管理手段的前后一致性，彼此能協(xié)調共處的管理隊伍，是否具有實現(xiàn)同樣和適當?shù)墓芾砼渲?，能不能在原來基礎上高一些，這些都是并購活動發(fā)生后很難確定的，均會帶來一定管理風險。（4）國企文化風險國企文化與國企相輔相成，國企不可避免地存在著令人贊許的國企文化，而當國企并購這一行為出現(xiàn)之后，并購方與被并購方能否充分融合國企文化，塑造共同經營理念，團隊精神，工作作風是否統(tǒng)一。雙方乃至多方國企文化接近與否、相融與否等，它深刻地影響著國企興衰。這些因素均可能造成國企文化帶來的各種風險，同為國企并購能否取得成功的一個因素。2.外部原因（1）信息不對稱風險國企在實施并購行為過程中，并購方與被并購方是否充分掌握了雙方信息，當國企進行并購行為后，大部分收購雙方希望掩蓋其國企的真實實力，有刻意夸夸其談或者貶損其國企財務狀況的行為，或杜撰莫須有之材料，為了達到騙取錢財?shù)男Ч?，甚至是自己制造出莫須有的材料，為了實現(xiàn)我們的目標。國企是綜合系統(tǒng)，他受到多種因素的影響，有著極為復雜的特質，在并購方并未充分認識到，很短時間里，并購方很難辨別真假，并對被并購方掩蓋的負債，資產、訴訟糾紛和其他潛在的問題，再進行并購之后，很容易出現(xiàn)風險。（2）規(guī)模經濟風險國企并購結束之后，雙方國企乃至多方國企人力、物力、財力是否可以相輔相成，使得各種資源真正實現(xiàn)合理配置和優(yōu)化，能不能真正有機地結合起來，能否做到規(guī)模經濟，經驗共享互補，這都可能引發(fā)一些規(guī)模經濟風險，所有這一切都是并購失敗原因。三、國企并購過程中財務風險控制的基本原理（一）并購動機選定并購的目標國企，首先，要從它能否提高國企的核心競競爭力入手，國企實施并購，其基本目的在于通過收購獲取對方重點資源，并對其進行重組優(yōu)化和合理的使用。這就要求國企必須關注并購戰(zhàn)略部署。國企要想擴張，就必須并購，必須制訂一系列戰(zhàn)略部署規(guī)劃，這個計劃的設計前提一定要利于國企的長久發(fā)展。比如目標國企收購價格超高，但是，與被并購國企戰(zhàn)略部署不符，那是短暫有好處；若目標國企收購價格很低，也不能輕易實施并購行為。并購雙方都有必要從戰(zhàn)略高度認真謹慎地加以審視，對于目標國企經營優(yōu)勢而言、對發(fā)展?jié)摿ψ鞒隽丝陀^評價與判斷。（二）風險操作1.操作風險需要并購方對并購國企進行抉擇，綜合分析和搜尋目標國企勢在必行，并購雙方都要進行大量的信息收集，包括對并購雙方內外環(huán)境信息的分析，財務狀況信息等，各階級的領導信息、經營水平管理信息、組織結構、國企文化等，市場價值等來避免并購雙方在并購行為中出現(xiàn)“被蒙蔽”局面，對信息不對稱現(xiàn)象進行改善。2.并購中可能存在的資產財務風險，國企可通過下列措施進行控制：堅決控制并購資金，做好支出預算，國企并購前，要嚴格核算并購各環(huán)節(jié)資金，用它編制資金預算表，以及以資金預算為基礎，確定資金預支時間，擬定資金支出過程及金額。記錄每筆開支，編制并購資金支出明細，卻把握每一筆的開支。3.在并購之前，可與債權人簽訂一些償還協(xié)議。并購要有巨額資金作為支撐，為了避免無法按期償還債務，并購國企配對。資不抵債，被并購方國企在實施并購過程中，充分考慮了自身債權人利益，在并購前事先與債權人取得一致。4.采取靈活并購方式，降低資金支出等。（三）資源整合1.管理整合。并購工作在進行前執(zhí)行，在執(zhí)行時進行、并購之后，規(guī)模擴大，在原來的基礎上，對國企實施了拓展并購，有必要對目標國企在原有制度方面作出客觀評價，并盡快制定出一套屬于國企自己的資源管理方案。2.人員整合。并購之后，國企雙方在人員整合時，存在著一些整合風險，有必要以正式或非正式方式開展職工思想教育，搞好交流。采用新型用人機制等，可實行優(yōu)勝劣汰制。并新建了一個人事數(shù)據(jù)庫，職工能力再考核，合理策劃崗位人才，最大限度地發(fā)揮人才的作用，建立和完善人才梯隊，引入獎勵懲罰機制等。3.國企文化整合。由于并購是雙方國企。不只是從業(yè)務上講，從管理上講，和文化上要求迅速整合，每個國企都有自己的文化，那個并購之后，文化整合，風險是不可避免的。通常情況下，并購方能夠讓被并購方在文化之上保持獨立，訂購方亦不前往強行干涉，非要冠以其國企文化之舉，并不可取，但基本上應保持比較協(xié)調控制。（四）風險防范財務風險隨著并購全過程而不斷出現(xiàn)，針對并購期間財務風險進行管控，國企應明確并購內容和目標，同時也要注意并購時間進度，方式選擇是否得當。國企并購結束，晚期核心生產力須緊隨并購之后國企規(guī)模不斷壯大之要求，按照并購之后高層所達成的經營目標，調整經營戰(zhàn)略等，協(xié)同經營雙方國企，文化和產業(yè)經營。設置相同的生產線，就是生產步伐能協(xié)調，獲得規(guī)模效益。使被兼并的國企的上、中、下游部分趨于穩(wěn)定，在產業(yè)鏈中推行連續(xù)性。財務風險滲透在國企并購過程中，不管是在合并之前，合并之中，還是合并之后，都沒有很好地處理，都很容易使并購行為落空。并購國企高層負責人要嚴格調查目標國企市場，全面了解他們的業(yè)務，債務情況。在合并過程中，應靈活使用合并所需要的資金，并且簽訂了明確的協(xié)議，厘清各方責任，最后一個整合階段，還需引起高度重視，如果需要，可邀請經驗豐富的律師進行協(xié)調，協(xié)助他們完成并購工作，防范財務風險的出現(xiàn)給并購行為帶來損失。四、國企并購過程中的財務風險控制存在的問題（一）沒有選擇正確的并購籌資方式籌資方式分為內部籌資與外部籌資兩種。內部籌資無需報銷，即沒有籌資成本，但也帶來了新的財務風險。由于在籌集資金時，占用了國企大量流動資金，將使國企應對外部環(huán)境變化能力下降，適應能力減弱。外部籌資有權益籌資、債務籌資與混合性證券籌資3種類型。權益籌資能迅速快速地籌得巨額款項，但是，一旦改變國企股權，并購國企大股東可能會失去控股權。而且債務籌資所需經費籌得費用較低，既有節(jié)稅利益，又具有財務杠桿利益，但與之相伴，債務過度增加將使資本結構受到傷害，將導致償債風險較大。而混合性證券融資則是一種兼具債務與權益融資特點的中長期融資模式，這些債券有可轉換優(yōu)先股和可轉換債券。如果國企在并購過程中，選擇的籌資方式不合理，同樣也會引發(fā)財務風險。（二）不能合理的評估并購的價值國企價值評估是為了國企的交易提供價值參考，如果評估不精準的話，會影響國企并購，出現(xiàn)各種狀況。一旦確定目標國企，并購方主要考慮的就是持續(xù)經營問題，并且其后期所能帶來的價值利益。并購國企的管理人員應當使用一套全面的評估方法來對目標國企測算評估價值。如果目標國企是公司，有些財務信息可以在上海交易所或者深證交易所的平臺獲取，但是這些財務信息的真實性以及準確度不能完全信任。如果涉及到無形資產，它的精確度也比較難以確定，因為使用壽命以及殘值等無法明確的確定下來，從而會出現(xiàn)判斷失誤、盈利能力等情況，最終會出現(xiàn)評估值出現(xiàn)偏差。如果評估價值不夠精準，會使財務風險失控。在評估過程中還需要考慮到市場的變化，因為市場價格與國企實際經營情況有關。受市場條件限制及信息不對稱等因素影響而產生的市場價值法，造成評價的困難大為增加，采用市場價值法也相對較少，多數(shù)使用收益現(xiàn)值法，賬面價值法等。（三）可能不具備較大產業(yè)流動能力并購是許多國企面臨的難題，國企若能正確地認識定位，并能有效地對并購過程中產生的風險進行勘測，及事前風險防范，那么，他很可能依靠的是并購來達到資源優(yōu)化，乃至上市。但是有些公司也許沒有更大的產業(yè)流動能力，一味地追隨、一味地認為其現(xiàn)金流量足以支持其對國企實施并購，但是在并購中并不考慮并購所帶來的風險，并不能進行相應地預防，自此敗下陣來，最終破產。（四）管理層決策與原國企的不同多元發(fā)展，取得規(guī)模經濟，在市場競爭中取得優(yōu)勢，是國企進行并購重組的首要目標。在此過程中，公司并購后所面臨的財務問題也成為人們關注的焦點之一?；谶@個宗旨，被并購方資產和負債狀況，發(fā)展能力、盈利能力和國企的競爭力等等，這些因素對國企并購結果有著重要而又直接的影響。因此，如何合理地評價和評估并購后被并購方的財務狀況就成為了并購雙方所共同關心的問題。同時被并購方也為能從并購活動中得到較大收益，常常有足夠的動力，以一系列方式粉飾其財務報表，例如，虛構應收款項、隱瞞債務或保證、業(yè)績造假等等，由此造成并購方所見到的財務狀況出現(xiàn)虛假狀況，使并購方并購后由于并購信息失真，沒有達到預期并購效果，獲取設定并購效益，甚至引發(fā)財務風險，造成財務損失。同時由于并購方對于被并購方的了解程度不同，其做出并購決策會受到很多因素影響，例如，國企本身經營狀況、并購雙方實力以及所處的經濟環(huán)境等等。所以在進行并購重組的活動中，投資方應詳細了解被并購方有關信息，在注重財務報表和其他量化信息的同時，還必須注意某些非財務信息披露，判斷有無財務虛假，避免由于對財務報表數(shù)據(jù)的盲目信任導致無法查出虛假情況，造成做出錯誤并購決策等，帶來了財務風險，出現(xiàn)財務損失。五、國企對并購項目存在重大財務風險時的對應辦法（一）準確評估確定目標國企的價值目標國企所屬行業(yè)不同，使用的評估方法也不同，所以我們在對同一目標國企進行評估時，需要采用最適合所屬行業(yè)的評估方法來進行，在此期間可能會得到不同的國企價值。并購公司可以根據(jù)不同并購動機，決定是否繼續(xù)并購。還有并購雙方信息不對稱狀況會直接導致評估價值的準確性。并購國企應考慮到自身國企的綜合能力以及對未來經營有一個明確的計劃，對目標國企的情況進行調查與評估，以便發(fā)現(xiàn)此次并購的有利和不利的情況，還要考慮目標國企的綜合情況是否能給國企帶來較大的利益，要綜合考慮目標國企的核心競爭力等“軟”的因素。確定并購目標時我們需要考慮以下幾點：（1）所并購的國企所處的環(huán)境、所處地段的價值、交通情況是否便利等；（2）目標國企的規(guī)模的大小、整體的公司架構，如果規(guī)模太大，并購國企可能無法解決目標國企帶來的財務風險。因此，我們需要充分考慮到目標國企現(xiàn)有能力、國企規(guī)模等。參照國企的策劃，對目標國企的產值環(huán)境、財務狀況和經營能力等進行全面分析，須知并購過程中可能出現(xiàn)的相關法律責任。采用科學合理的的評估方法合理確定目標國企的價值。（二）選擇合理的支付方式防范國企并購中的支付風險國企支付方式對后期資金壓力有直接的影響，若國企資金周轉率較低，或者更推薦混合方式付款。如果商家選擇從銀行借入資金，有必要對這一并購成本進行合理計量。也可考慮采用融資租賃的方式、賒銷產品，以緩解融資壓力，從而降低融資風險。在并購之前，盡量衡量風險與回報，基于大數(shù)據(jù)研究結論，對并購目標國企規(guī)模等進行了篩選。多數(shù)國企投資時，應采取科學合理的投資模式。（三）制定融資決策并防范國企并購融資風險1.國企并購成本在國企并購過程中肯定會涉及到成本，主要有并購完成成本、并購之后的整合成本以及營運成本和并購后的機會成本。直接影響國企的支付能力及融資能力。并購過程中的成本將會直接影響到融資金額以及融資方式的選擇。主要根據(jù)被并購國企的規(guī)模大小，如果規(guī)模比較小的話，國企可以行使債務性融資和自持現(xiàn)金量來來完成此次并購，比如銀行貸款等。整體風險也比較小；如果是并購國企規(guī)模較大的公司，則整個合并成本將會大大的提高，并不是僅通過銀行貸款就能解決的事情。2.緩解并購后的資金壓力在國企并購之后，國企資金壓力與以往相比明顯增大。并購過程中所涉及到的融資問題是并購成功與否的重要影響因素之一，而融資方式又直接關系到資金成本以及國企未來發(fā)展能力等多方面問題。以防范并購過程中的融資風險，減輕并購后續(xù)資金壓力等，我們需要事先制定一個科學的融資政策。并購國企在進行融資前一定要對自己的情況有一個全面準確的判斷。選好融資工具，由此而產生的融資風險將大大降低。國企在進行并購前首先要對國企自身進行分析。國企要收購別的國企，就一定要考慮國企本身現(xiàn)有的實力，并有必要對國企財務狀況變化趨勢進行深刻認識。因此我們要結合國企實際情況，確定合適的融資目標和方向，從而實現(xiàn)預期的財務收益，制定出適合本公司的融資方案。在選擇融資工具之前要對國企進行充分調查分析，選擇何種融資工具，對融資策略變化產生了直接的影響，不同融資工具，其風險也各不相同，國企有必要對各種融資工具的潛在風險進行取舍，通過對比，篩選出風險最低的融資方式。國企在進行融資之前，首先要對國企的財務情況有一個全面系統(tǒng)的了解。國企在進行融資的時候通常首先會選擇內部融資，由于內部融資的便利性和保密性、風險較低等特點。簡單地說，就是國企并購中，仍有許多不確定性，應當表明，國企并購行為不僅僅屬于財務學范圍，同時還是金融學、經濟學與其他因素綜合影響的結果，還受到經濟的影響、政治和法律環(huán)境的綜合作用等等。國企并購中存在著很多的風險，但是最重要的還是財務風險。主要由于財務風險表現(xiàn)為并購活動開始和結束時的風險，所以，就國企并購而言，要切實識別并購財務風險、在管理與預防方面，必須降低財務風險造成的損失，當然，國企在實施并購時應盡可能避免由于片面地追求風險最小化所導致的高額成本所造成的不利影響，推動國企本身更好，更快發(fā)展。（四）完善并購相關財務制度，加強資源整合國企的并購重組活動就是國企為自己財務管理所進行的籌劃和投資活動所做出的決定，并購重組活動是否最終取得了預期收益，并購發(fā)生后，被并購方如何進行整合又顯得尤為重要。從而使被并購方資源能得到及時、高效的整合，發(fā)揮并購后協(xié)同效應等，國企先在現(xiàn)有制度水平上，健全并規(guī)范并購重組相關財務管理流程制度。公司通過并購重組之后，會出現(xiàn)不同程度上的財務問題，而這些問題都是公司并購過程中不可避免的，也必然會影響到公司并購之后的績效水平。具體而言，國企被收購后，一方面，被并購方法人結構調整，使之與其管理結構實現(xiàn)接軌：另一方面，國企收購后可采取指派財務負責人，把其會計政策、核算體系、財務系統(tǒng)、內部控制等等，都要在被并購方適時進行有效地實施，