2025年中級軟考題庫檢測試題附答案詳解(輕巧奪冠)一、單項選擇題（每題1分，共20題）1.某信息系統(tǒng)集成項目進(jìn)入執(zhí)行階段后，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑上的活動A原計劃需要10個工作日完成，但實際執(zhí)行時因技術(shù)問題延遲了3天。此時，若活動A的總浮動時間為0，自由浮動時間為0，項目經(jīng)理首先應(yīng)采取的措施是：A.申請延長項目工期B.對活動A進(jìn)行趕工C.調(diào)整非關(guān)鍵路徑上的資源支援活動AD.重新評估項目基準(zhǔn)答案：B解析：關(guān)鍵路徑上的活動總浮動時間和自由浮動時間均為0，延遲會直接影響項目工期。此時項目經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先對關(guān)鍵活動進(jìn)行趕工（如增加資源、加班等）以壓縮工期，避免整體延期。申請延長工期（A）需在趕工無效或成本過高時考慮；調(diào)整非關(guān)鍵路徑資源（C）可能無法快速解決關(guān)鍵路徑問題；重新評估基準(zhǔn)（D）屬于變更控制流程，需先嘗試糾正措施。2.在項目范圍管理中，定義范圍的輸出不包括：A.項目范圍說明書B.需求文件C.范圍基準(zhǔn)D.項目文件更新答案：B解析：定義范圍的輸入包括需求文件（已通過收集需求過程得到），輸出包括項目范圍說明書、范圍基準(zhǔn)（包含范圍說明書、WBS、WBS詞典）和項目文件更新。需求文件是定義范圍的輸入而非輸出。3.某項目預(yù)算為500萬元，計劃6個月完成。第3個月末，實際花費280萬元，完成工作量的45%。已知計劃工作量的預(yù)算成本（PV）為250萬元，則該項目的成本績效指數(shù)（CPI）為：A.0.80B.0.89C.1.12D.1.20答案：B解析：CPI=EV/AC。EV=預(yù)算×完成百分比=500×45%=225萬元；AC=280萬元；因此CPI=225/280≈0.89。CPI＜1表示成本超支。4.以下關(guān)于項目質(zhì)量管理的描述中，錯誤的是：A.質(zhì)量規(guī)劃關(guān)注“如何做”，質(zhì)量保證關(guān)注“是否有效”，質(zhì)量控制關(guān)注“是否符合”B.質(zhì)量審計是質(zhì)量保證的工具，用于識別最佳實踐和改進(jìn)機(jī)會C.測試是質(zhì)量控制的工具，屬于檢查的一種形式D.六西格瑪管理的核心是消除缺陷，目標(biāo)是每百萬次操作缺陷數(shù)不超過3.4答案：A解析：質(zhì)量規(guī)劃（規(guī)劃質(zhì)量管理）關(guān)注“如何做”，質(zhì)量保證（管理質(zhì)量）關(guān)注“確保過程有效”，質(zhì)量控制（控制質(zhì)量）關(guān)注“結(jié)果是否符合”。A選項中“質(zhì)量保證關(guān)注是否有效”表述不完整，質(zhì)量保證更強(qiáng)調(diào)過程改進(jìn)，而非單純“是否有效”。5.項目團(tuán)隊中有兩名成員因技術(shù)方案分歧發(fā)生沖突，項目經(jīng)理觀察到雙方情緒激動但問題對項目進(jìn)度影響較小。此時最適合的沖突解決策略是：A.強(qiáng)迫B.妥協(xié)C.緩和D.合作答案：C解析：緩和（求同存異）適用于沖突不嚴(yán)重、需要快速恢復(fù)關(guān)系的場景。強(qiáng)迫（A）適用于緊急情況；妥協(xié)（B）需雙方各讓一步；合作（D）適用于問題重要且時間充裕時。本題中沖突對進(jìn)度影響小但情緒激動，緩和可暫時緩解矛盾。二、多項選擇題（每題2分，共10題，錯選、漏選均不得分）1.以下屬于項目章程內(nèi)容的有：A.項目目的或批準(zhǔn)項目的原因B.可測量的項目目標(biāo)和相關(guān)成功標(biāo)準(zhǔn)C.項目的總體預(yù)算D.詳細(xì)的風(fēng)險管理計劃答案：ABC解析：項目章程是正式批準(zhǔn)項目的文件，包含高層級信息（如目的、目標(biāo)、預(yù)算、關(guān)鍵相關(guān)方等），不包含詳細(xì)計劃（如風(fēng)險管理計劃屬于規(guī)劃過程組輸出）。2.關(guān)于WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的描述，正確的有：A.WBS的分解應(yīng)遵循“100%規(guī)則”，即底層工作包之和應(yīng)等于上層所有工作之和B.WBS的最低層是工作包，可在此層級進(jìn)行成本估算和進(jìn)度安排C.WBS的結(jié)構(gòu)可以按項目階段、可交付成果或地理位置劃分D.WBS詞典用于描述每個工作包的責(zé)任人和驗收標(biāo)準(zhǔn)答案：ABCD解析：WBS的100%規(guī)則是核心原則；工作包是底層可管理單元；分解結(jié)構(gòu)可靈活選擇維度；WBS詞典補(bǔ)充工作包細(xì)節(jié)，包括責(zé)任、驗收標(biāo)準(zhǔn)等。3.以下屬于溝通管理中“推式溝通”的有：A.電子郵件B.項目會議C.新聞稿D.在線文檔共享答案：AC解析：推式溝通是主動發(fā)送信息給特定接收方（如郵件、新聞稿）；交互式溝通（如會議）是雙向?qū)崟r；拉式溝通（如在線文檔）是接收方主動獲取。4.項目風(fēng)險登記冊在規(guī)劃風(fēng)險管理過程中初始創(chuàng)建，后續(xù)會在哪些過程中更新？A.識別風(fēng)險B.實施定性風(fēng)險分析C.實施定量風(fēng)險分析D.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對答案：ABCD解析：風(fēng)險登記冊在識別風(fēng)險時記錄初始風(fēng)險，定性/定量分析時更新概率、影響等信息，規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對時記錄應(yīng)對措施，監(jiān)控風(fēng)險時持續(xù)更新。5.采購管理中，“總價加激勵費用合同（FPIF）”的特點包括：A.買方支付全部實際成本，加上約定的利潤B.設(shè)定目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤和最高價格C.賣方在成本低于目標(biāo)時可分享節(jié)約部分D.適用于買方對項目范圍和成本有較高控制需求的場景答案：BCD解析：FPIF合同包含目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤、最高價格和分擔(dān)比例。賣方成本低于目標(biāo)時，按比例分享節(jié)約；超過目標(biāo)時，按比例承擔(dān)超支（不超過最高價格）。A是成本加激勵費用合同（CPIF）的特點。三、案例分析題（共3題，每題20分）案例1：范圍變更管理某公司承接了某醫(yī)院的“智慧病房管理系統(tǒng)”開發(fā)項目，合同約定工期6個月，預(yù)算480萬元。項目啟動時，雙方確認(rèn)的需求包括：患者信息實時同步、護(hù)理任務(wù)提醒、設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控3大模塊。執(zhí)行到第3個月時，醫(yī)院提出新增“患者用藥智能提醒”功能，聲稱“這是智慧病房的基本要求，合同里沒寫是因為疏忽”。項目經(jīng)理查看需求跟蹤矩陣后發(fā)現(xiàn)，該功能未在初始需求中定義。此時，醫(yī)院以“影響驗收”為由要求立即開發(fā)，否則將延遲付款。問題：（1）項目經(jīng)理應(yīng)如何處理這一范圍變更請求？請列出具體步驟。（2）若醫(yī)院堅持新增功能且不愿延長工期或增加預(yù)算，項目經(jīng)理可采取哪些應(yīng)對措施？答案詳解：（1）處理步驟：①記錄變更請求：填寫變更申請單，明確新增功能的具體需求（如用藥提醒的觸發(fā)條件、數(shù)據(jù)來源、接口要求等）。②評估影響：組織團(tuán)隊分析變更對范圍、進(jìn)度、成本的影響。例如，新增功能需額外開發(fā)200工時，可能導(dǎo)致關(guān)鍵路徑上的活動延遲15天，需增加開發(fā)人員或加班成本約35萬元。③提交變更控制委員會（CCB）審批：將評估結(jié)果（影響分析報告）提交CCB，說明變更的必要性、替代方案（如分階段實施）及推薦意見。④溝通協(xié)商：與醫(yī)院方溝通，強(qiáng)調(diào)變更未在初始范圍中，需簽訂補(bǔ)充協(xié)議調(diào)整工期或預(yù)算。若醫(yī)院堅持，需明確責(zé)任（如延遲付款的違約責(zé)任與變更的關(guān)聯(lián)）。⑤實施變更：若CCB批準(zhǔn)，更新范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度計劃、成本基準(zhǔn)，通知相關(guān)方，并在后續(xù)監(jiān)控中跟蹤變更執(zhí)行情況。（2）應(yīng)對措施：①優(yōu)化現(xiàn)有資源：重新分配團(tuán)隊任務(wù)，將非關(guān)鍵路徑上的活動并行處理，或通過快速跟進(jìn)壓縮工期。②簡化新增功能：與醫(yī)院協(xié)商，將“智能提醒”簡化為基礎(chǔ)版（如僅短信提醒，而非集成電子病歷自動觸發(fā)），降低開發(fā)量。③尋求外部支持：外包部分非核心功能（如短信接口開發(fā)），利用第三方服務(wù)減少內(nèi)部工作量。④調(diào)整質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：在不影響核心功能的前提下，適當(dāng)降低新增功能的測試覆蓋率（需與醫(yī)院確認(rèn)可接受的質(zhì)量水平）。⑤記錄風(fēng)險：將“范圍蔓延導(dǎo)致成本超支”作為新增風(fēng)險，制定應(yīng)急計劃（如申請管理層支持或啟用管理儲備）。案例2：進(jìn)度管理與關(guān)鍵路徑分析某項目活動邏輯關(guān)系及持續(xù)時間如下表所示（單位：天）：|活動|緊前活動|持續(xù)時間||------|----------|----------||A|-|5||B|A|3||C|A|6||D|B、C|4||E|C|5||F|D、E|7|問題：（1）繪制項目單代號網(wǎng)絡(luò)圖（節(jié)點圖），并計算各活動的最早開始時間（ES）、最早結(jié)束時間（EF）、最晚開始時間（LS）、最晚結(jié)束時間（LF）及總浮動時間（TF）。（2）確定項目關(guān)鍵路徑及總工期。（3）若活動C的持續(xù)時間延長至8天，對項目總工期有何影響？答案詳解：（1）單代號網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點順序：A→B、A→C；B→D、C→D、C→E；D→F、E→F。各活動時間參數(shù)計算（正向推導(dǎo)取最大，反向推導(dǎo)取最?。?A：ES=0，EF=5；LS=0（總工期19天，LF=5），TF=0-B：ES=5（A的EF），EF=8；LS=5（LF=8），TF=0-C：ES=5，EF=11；LS=5（LF=11），TF=0-D：ES=max(8,11)=11，EF=15；LS=11（LF=15），TF=0-E：ES=11（C的EF），EF=16；LS=12（LF=17），TF=1（12-11=1）-F：ES=max(15,16)=16，EF=23；LS=16（LF=23），TF=0（2）關(guān)鍵路徑為A→C→D→F，總工期23天（A=5，C=6，D=4，F(xiàn)=7，總和5+6+4+7=22？需重新核對：A(5)→C(6)→D(4)→F(7)的總持續(xù)時間=5+6+4+7=22天？但根據(jù)EF計算，F(xiàn)的EF=16+7=23，說明關(guān)鍵路徑應(yīng)為A→C→D→F（5+6+4+7=22），但EF=23是因為ES=16（D的EF=15，E的EF=16，取大值16）。此處可能存在計算誤差，正確關(guān)鍵路徑應(yīng)為A→C→E→F（5+6+5+7=23）？需重新檢查：活動D的EF=11（ES）+4=15；活動E的EF=11+5=16；活動F的ES=max(15,16)=16，EF=16+7=23。因此，關(guān)鍵路徑是A→C→E→F（5+6+5+7=23），總工期23天。之前對D的ES計算錯誤，D的ES是max(B的EF=8，C的EF=11)=11，EF=15；E的ES=11，EF=16；F的ES=16，所以關(guān)鍵路徑應(yīng)為A→C→E→F（總持續(xù)時間23天），而A→C→D→F的總持續(xù)時間為5+6+4+7=22天，但F的ES由E的EF（16）決定，因此關(guān)鍵路徑是A→C→E→F，總工期23天。（3）若活動C延長至8天，則C的EF=5+8=13。此時：-B的EF仍為5+3=8；D的ES=max(8,13)=13，EF=13+4=17；-E的ES=13，EF=13+5=18；-F的ES=max(17,18)=18，EF=18+7=25?？偣て谘娱L至25天，比原計劃增加2天（25-23=2）。案例3：成本管理與掙值分析某項目計劃工期12周，預(yù)算總成本（BAC）為600萬元，按周均勻分配。第8周末，項目經(jīng)理統(tǒng)計數(shù)據(jù)如下：-實際成本（AC）=420萬元-已完成工作量：原計劃前8周完成50%的工作量，實際完成55%問題：（1）計算PV、EV、CV、SV、CPI、SPI。（2）分析項目當(dāng)前的成本和進(jìn)度績效，并預(yù)測完工時的成本（EAC）（假設(shè)未來工作按當(dāng)前CPI繼續(xù)執(zhí)行）。（3）若項目必須按原預(yù)算完工，后續(xù)工作的成本績效指數(shù)（TCPI）應(yīng)為多少？答案詳解：（1）PV=BAC×(計劃完成時間/總時間)=600×(8/12)=400萬元（或按均勻分配，每周預(yù)算50萬元，8周PV=50×8=400萬元）；EV=BAC×實際完成百分比=600×55%=330萬元；CV=EV-AC=330-420=-90萬元（成本超支）；SV=EV-PV=330-400=-70萬元（進(jìn)度落后）；