冷凍蔬菜項(xiàng)目

運(yùn)營(yíng)管理方案

XXX集團(tuán)有限公司

目錄

一、項(xiàng)目概況.......................................................4

二、流水生產(chǎn)線及其基本特征........................................7

三、流水生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)與平衡........................................8

四、零售店布局....................................................10

五、辦公室布置....................................................13

六、設(shè)施布置介紹..................................................16

七、成組技術(shù)......................................................18

八、訂單資格要素與訂單贏得要素...................................21

九、KANO模型....................................................21

十、從商業(yè)模式到運(yùn)營(yíng)模式.........................................22

十一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系...................................24

十二、戰(zhàn)略金字塔..................................................24

十三、使命、價(jià)值觀與愿景.........................................26

十四、精益生產(chǎn)體系................................................28

十五、精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo).......................................33

十六、價(jià)值流圖....................................................34

十七、實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件.........................................35

十八、實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件.........................................37

十九、精益生產(chǎn)體系................................................40

二十、公司基本情況................................................44

二十一、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析.........................................46

營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表...............................47

綜合總成本費(fèi)用估算表..............................................48

利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表..................................................50

項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表................................................52

借款還本付息計(jì)劃表................................................55

二十二、項(xiàng)目投資計(jì)劃.............................................56

建設(shè)投資估算表....................................................57

建設(shè)期利息估算表..................................................58

流動(dòng)資金估算表....................................................60

總投資及構(gòu)成一覽表................................................61

項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表.....................................62

一、項(xiàng)目概況

（一）項(xiàng)目基本情況

1、承辦單位名稱：XXX集團(tuán)有限公司

2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建

3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx

4、項(xiàng)目聯(lián)系人：方xx

（二）主辦單位基本情況

公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)

專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信

息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過(guò)信息化提高效率和

效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈,

促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。

以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多

年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、

快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為

原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙

本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶第

一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服

務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方

便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)?！皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不

懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以

高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。

公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，

堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理

方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)

調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢

固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提

質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給

側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模

本期項(xiàng)目選址位于XXX,占地面積約74.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件

完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資37250.63萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資27158.52

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的72.91如建設(shè)期利息731.48萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的1.96%；流動(dòng)資金9360.63萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的25.13虬

（五）項(xiàng)目資本金籌措方案

項(xiàng)目總投資37250.63萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團(tuán)有限公

司計(jì)劃自籌資金（資本金）22322.51萬(wàn)元。

（六）申請(qǐng)銀行借款方案

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額14928.12萬(wàn)

o

（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：79000.00萬(wàn)元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：66567.14萬(wàn)元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：9069.32萬(wàn)元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.31%o

5、全部投資回收期（Pt）：6.63年（含建設(shè)期24個(gè)月），

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：32298.06萬(wàn)元（產(chǎn)值）。

（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共

需24個(gè)月的時(shí)間。

二、流水生產(chǎn)線及其基本特征

流水生產(chǎn)線是按照產(chǎn)品（零部件）生產(chǎn)的工藝順序布置工作站，

使產(chǎn)品（零部件）連續(xù)、協(xié)調(diào)、均衡地在各個(gè)工作站進(jìn)行加工或裝配,

直到生產(chǎn)出成品的一種先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式。所工作站）就是由工人

在不重新調(diào)整設(shè)備的情況下，對(duì)勞動(dòng)對(duì)象連續(xù)進(jìn)行加工的場(chǎng)所。

流水生產(chǎn)線是典型的產(chǎn)品專業(yè)化布置方式，具有以下四個(gè)基本特

征。

?工作站的專業(yè)化程度高，在流水生產(chǎn)線上固定地生產(chǎn)一種或少

數(shù)幾種產(chǎn)品；

?工作站按工藝順序排列，勞動(dòng)對(duì)象在工作站之間做單向移動(dòng)，

所謂工序是指工人在工作站上對(duì)勞動(dòng)對(duì)象進(jìn)行加工的過(guò)程；

?各個(gè)工作站的加工時(shí)間相等或成簡(jiǎn)單的倍數(shù)關(guān)系；

?按統(tǒng)一的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，所謂節(jié)拍是指相鄰兩件產(chǎn)品的出產(chǎn)時(shí)

間間隔，它不同于生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期是產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出的時(shí)間間

隔。

流水生產(chǎn)線的上述特征，決定了它有以下優(yōu)點(diǎn)。

(1)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程是連續(xù)、協(xié)調(diào)和均衡的。所謂連續(xù)性，是指勞

動(dòng)對(duì)象始終處于運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，不是在加工中，就是在檢驗(yàn)、運(yùn)輸中，沒

有或很少發(fā)生各種不必要的停頓或等待現(xiàn)象。平行性是連續(xù)性的一種

有效措施，能進(jìn)行平行作業(yè)的就盡可能地組織平行作業(yè)。協(xié)調(diào)性是指

各個(gè)生產(chǎn)過(guò)程在生產(chǎn)能力上保持適合產(chǎn)品生產(chǎn)要求的相應(yīng)比例關(guān)系。

均衡性又叫節(jié)奏性，是指在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)出產(chǎn)相等或遞增數(shù)量的產(chǎn)品,

而不是忙閑不均。

(2)有利于機(jī)器設(shè)備和人力充分發(fā)揮作用。

(3)最大限度地縮短生產(chǎn)周期。

(4)縮短運(yùn)輸路線，工序間的在制品數(shù)量很少。

(5)工作站專業(yè)化程度高，便于采用專業(yè)設(shè)備、工具，有利于提

高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

總之，流水生產(chǎn)線能滿足合理組織生產(chǎn)過(guò)程的要求，使企業(yè)許多

技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得到改善。

三、流水生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)與平衡

1、組織流水生產(chǎn)線的條件

組織流水生產(chǎn)線的基本條件有以下三個(gè)。

(1)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝相對(duì)穩(wěn)定。產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝的先進(jìn)性是

穩(wěn)定性的前提。產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝落后，將很快被淘汰，所組成的流

水生產(chǎn)線也將隨之淘汰，造成浪費(fèi)。

(2)有足夠大的產(chǎn)量需求。只有產(chǎn)量足夠大才能保證流水生產(chǎn)線

各工作站有充分的負(fù)荷。

(3)能把產(chǎn)品加工過(guò)程細(xì)分成若干作業(yè)。流水生產(chǎn)線各工作站的

時(shí)間定額應(yīng)與流水生產(chǎn)線的節(jié)拍相等或成簡(jiǎn)單的倍數(shù)關(guān)系。要達(dá)到這

一要求，產(chǎn)品加工過(guò)程必須能夠細(xì)分成若干作業(yè)。

2、流水生產(chǎn)線的平衡

流水生產(chǎn)線的平衡通常包括四個(gè)步驟。

(1)計(jì)算流水生產(chǎn)線的節(jié)拍

有效作業(yè)時(shí)間是計(jì)劃生產(chǎn)的時(shí)間，是指制度工作時(shí)間減去必要的

停歇時(shí)間。

計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)量包括計(jì)劃產(chǎn)量和預(yù)計(jì)的廢品量。

(2)計(jì)算最少工作站數(shù)

(3)為工作站分配作業(yè)

即把細(xì)分后的作業(yè)分配到各個(gè)工作站。分配原則如F：

?所有的先行作業(yè)已經(jīng)分配完畢；

?該作業(yè)的加工時(shí)間不能超過(guò)該工作站的剩余時(shí)間。

當(dāng)不止一個(gè)作業(yè)滿足分配條件時(shí)，可采用兩種優(yōu)先準(zhǔn)則進(jìn)行挑選:

加工時(shí)間長(zhǎng)的優(yōu)先；后續(xù)作業(yè)數(shù)多的優(yōu)先。

(4)流水生產(chǎn)線的效率測(cè)評(píng)

流水生產(chǎn)線的效率就是工作站時(shí)間的利用效率。

四、零售店布局

零售店布局的目的是使店鋪的單位面積的凈收益達(dá)到最大。零售

店布局應(yīng)盡可能提供給顧客更多的商品。展示率越高，銷售和投資回

報(bào)率越高。零售店布局涉及的問(wèn)題很多，但空間布局、顧客行走路線

的設(shè)計(jì)以及商品陳列是零售店布局必須考慮的主要問(wèn)題。

1、零售店空間布局

零售店空間布局就是合理安排不同品類商品的位置。無(wú)論是大型

商場(chǎng)還是連鎖超市，無(wú)一例外地把首飾和化妝品布局在一層。這樣做

有以下幾個(gè)原因。

(1)增加單位面積銷售額。一層是黃金位置，需要靠利潤(rùn)率高的

首飾和化妝品來(lái)增加，單位面積銷售額。

(2)強(qiáng)化視覺效果。首飾和化妝品美不勝收，加上年輕漂亮的導(dǎo)

購(gòu)人員，不但可以彰顯顧客的高貴，而且可極大地增加視覺效果。

(3)增加隨機(jī)銷售機(jī)會(huì)。就首飾或化妝品，消費(fèi)者一般會(huì)到專門

的珠寶店或化妝品專賣店去購(gòu)買。把首飾或化妝品放在百貨商場(chǎng)或超

市增加的是隨機(jī)銷售機(jī)會(huì)。多數(shù)男士不喜歡逛商場(chǎng)或超市，如果不得

已陪伴夫人或女友逛街，通常會(huì)在一層或頂層等候。如果男士想給對(duì)

方以驚喜，那么隨機(jī)銷售的機(jī)會(huì)就來(lái)了。

商場(chǎng)一般把服裝布置在二層和三層，百貨則布置在三層或四層。

這樣做的目的也是增加銷售機(jī)會(huì)。當(dāng)購(gòu)買百貨的顧客穿行二層或三層

時(shí)，會(huì)增加服裝的銷售機(jī)會(huì)。

同樣是服裝，體育專業(yè)品牌則通常布置在比較偏僻的一角，原因

是這類商品的銷售有典，型的定向性。憑著顧客對(duì)體育專業(yè)品牌的鐘

愛，無(wú)論把這些商品放在哪里，他們都能找到。

如果一家商場(chǎng)有咖啡廳或影視播放廳，那么多數(shù)會(huì)設(shè)在頂層。顧

客無(wú)論是乘觀光電梯，還是步行到頂層，商場(chǎng)光彩奪目的裝飾一定會(huì)

給他們留下深刻的印象。返回時(shí)，視覺會(huì)再一次受到?jīng)_擊。

此外，零售店的空間布局還涉及收款臺(tái)的規(guī)劃、展示櫥窗設(shè)計(jì)和

攝像頭或監(jiān)視鏡的布置等。有些面向社區(qū)的中小型超市在貨架上方的

三面墻壁上安裝監(jiān)視鏡。其主要目的是在無(wú)導(dǎo)購(gòu)員或?qū)з?gòu)員很少的情

況下，隨時(shí)觀察顧客，當(dāng)其東張西望尋求幫助時(shí)，及時(shí)走到他們的身

邊。

2、顧客行走路線設(shè)計(jì)

顧客行走路線設(shè)計(jì)的目的就是要給顧客提供一條路徑，使他們能

夠盡可能多地看到商品，并沿著這個(gè)路徑按需要程度安排各項(xiàng)服務(wù)。

行走路線設(shè)計(jì)包括決定通道的數(shù)量和寬度，它們影響服務(wù)流的方向。

另外，還可以布置一些吸引顧客注意力的標(biāo)記，使顧客沿著預(yù)設(shè)的路

線行進(jìn)。

3、商品陳列

顧客進(jìn)入商場(chǎng)后，將直接面對(duì)商品，能不能買到稱心如意的商品,

能不能增加偶然銷售機(jī)會(huì)，都與商品陳列有關(guān)。對(duì)不同的零售店，在

商品陳列上會(huì)有不同的要求。例如，商場(chǎng)與超市不同，百貨店與家具

店不同。同樣是超市，大賣場(chǎng)與社區(qū)便利店也不同。以下簡(jiǎn)要介紹商

品陳列的一些基本要求。

(1)顯見易取。一般把重要商品陳列在水平視線上下20。的范圍

內(nèi)。在超市，需要抬頭或低頭才能看見的地方擺放備貨。

(2)整齊而不缺乏生動(dòng)。為保持整潔，可采用商品群陳列方式，

將某些相關(guān)的商品集中在一起，成為商場(chǎng)中的特定群落。同群落中的

商品整齊劃一。結(jié)合色彩、照明、音樂、綠化等多種形式營(yíng)造生動(dòng)活

潑的氣氛。

(3)按價(jià)格梯度分布。同一品牌或同類商品，按價(jià)格梯度擺放。

這樣便于顧客在同類商品中對(duì)不同價(jià)格的質(zhì)地進(jìn)行簡(jiǎn)單比較，不僅方

便了對(duì)質(zhì)量敏感的顧客，也方便了對(duì)價(jià)格敏感的顧客。精明莫過(guò)商家,

但拿錢袋子的是顧客C在價(jià)格上“捉迷藏”，最終損失的一定是商家。

五、辦公室布置

無(wú)論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，非一線員工的主要工作場(chǎng)所是辦公室。

隨著自動(dòng)化技術(shù)的廣泛應(yīng)用，非一線員工占全部員工的比例越來(lái)越大,

如何布置他們的辦公場(chǎng)所變得越來(lái)越重要了。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，辦

公模式也在發(fā)生著重大變化，這就需要對(duì)辦公室布置進(jìn)行重新思考。

辦公室布置的出發(fā)點(diǎn)無(wú)非是通過(guò)快捷的信息交流提高工作效率。

因此，有利于提高工作效率是辦公室布置的首要原則。此外，辦公室

布置還應(yīng)考慮與公司文化的適應(yīng)性。

以下介紹辦公區(qū)域的劃分和辦公室內(nèi)部布局。

1、辦公區(qū)域劃分

辦公區(qū)域劃分就是合理安排不同業(yè)務(wù)部門或管理人員的位置。公

司決策層的主要領(lǐng)導(dǎo)，由于其工作對(duì)公司的生存和發(fā)展有重大影響，

應(yīng)有一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的辦公環(huán)境。辦公室的位置一般選在辦公大樓的最

高層或選擇在六層或八層的最深處，目的就是創(chuàng)造一個(gè)安靜、安全、

少受干擾的環(huán)境。這類人員通常是一人一間單獨(dú)的辦公室。而且，辦

公室寬敞明亮，輔以較矮的辦公家具，來(lái)最大化視覺空間。

對(duì)于一般管理人員和行政人員，通常采用大辦公室集中辦公的方

式，以便提高效率、利于監(jiān)督、節(jié)約空間。在這種大辦公室里，再根

據(jù)所屬事業(yè)部劃分為更小的辦公區(qū)域。

像客服中心或接待室這樣的部門，會(huì)頻繁接觸顧客或經(jīng)常接待來(lái)

訪者?？梢詫⑵洳贾迷诠敬箝T附近的一個(gè)單獨(dú)區(qū)域，使來(lái)訪者辦事

方便、快捷，還可以避免對(duì)其他部門的員工造成影響。

20世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了一種叫“活動(dòng)中心”的新型辦公室布置。

每一個(gè)活動(dòng)中心包括接待處、會(huì)議室、研究室、資料室等。而且活動(dòng)

中心擁有電視電話、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、投影儀等進(jìn)行一項(xiàng)完整的商務(wù)

活動(dòng)所需的各種設(shè)備。這種比較特殊的布置形式，更適用于項(xiàng)目型的

工作。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，一種更加新型的

辦公形式一“遠(yuǎn)程”辦公也正在從根本上沖擊著傳統(tǒng)的辦公區(qū)域劃分。

所謂“遠(yuǎn)程辦公”，是指利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將處于不同地點(diǎn)的人們

聯(lián)系在一起，共同完成工作?？梢韵胂螅?dāng)信息技術(shù)進(jìn)一步普及，其

使用成本進(jìn)一步降低以后，辦公方式和對(duì)辦公室布置的要求也會(huì)發(fā)生

更大的變化。

2、辦公室內(nèi)部布局

盡管辦公室內(nèi)部布局根據(jù)行業(yè)的不同、工作任務(wù)的不同有多種形

式，但仍然存在幾種基本的模式：一種是傳統(tǒng)的封閉式辦公室，辦公

樓被分割成多個(gè)小房間，伴之以一堵堵墻、一個(gè)個(gè)門和長(zhǎng)長(zhǎng)的走廊。

顯然，這種布局可以保持工作人員足夠的獨(dú)立性，但不利于人與人之

間的信息交流和傳遞，使同事之間產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感，也不利于上下級(jí)之間

的溝通。而且，調(diào)整和改變布局的余地不大。另一種模式是近二十多

年來(lái)發(fā)展起來(lái)的開放式辦公室布局，在一間很大的辦公室內(nèi)，同時(shí)容

納一個(gè)或幾個(gè)部門的十幾人、幾十人甚至上百人共同工作。這種布局

方式不僅方便了同事之間的交流，也方便了部門領(lǐng)導(dǎo)與一般職員的交

流，在某種程度上消除了等級(jí)的隔閡。但這種方式的弊病是，有時(shí)會(huì)

相互干擾，有時(shí)則不可避免地造成職員之間的閑聊等。針對(duì)這些缺點(diǎn),

后來(lái)發(fā)展起來(lái)了一種帶有半截屏風(fēng)的組合辦公布局方式。這種布局方

式采用高度為L(zhǎng)5米左右的隔斷，利用了開放式辦公室布局的優(yōu)點(diǎn)，

又為每一名員工創(chuàng)造了相對(duì)封閉和獨(dú)立的工作空間，減少相互間的干

擾。而且，這種模塊式布局有很大的柔性，可隨時(shí)根據(jù)情況的變化重

新調(diào)整和布局。有人曾估計(jì)過(guò)，采用這種形式的辦公室布局，建筑費(fèi)

用比傳統(tǒng)的封閉式辦公建筑節(jié)省40%,改變布局的費(fèi)用也低得多。

在進(jìn)行辦公室布局時(shí)，還要注意與公司的管理思路和企業(yè)文化的

適應(yīng)性。在蒙牛，以架空的形式把辦公室布局在生產(chǎn)線的上方，這體

現(xiàn)了靠前指揮的管理思路。在美國(guó)思科，無(wú)論員工的級(jí)別高低，辦公

面積相差無(wú)幾。級(jí)別高的人坐在中間地帶，臨窗向陽(yáng)的地方則全部留

給普通員工。這反映了思科相信和尊重每一個(gè)員工的企業(yè)文化。

六、設(shè)施布置介紹

（一）設(shè)施布置及其重要性

企業(yè)在確定了工廠或服務(wù)設(shè)施的具體位置后，接下來(lái)要解決的是

設(shè)施布置問(wèn)題。設(shè)施布置就是確定各個(gè)部門、部門內(nèi)部各工作站、機(jī)

器設(shè)備等的相對(duì)空間位置。設(shè)施布置的目標(biāo)在于使企業(yè)內(nèi)部的物流暢

通，內(nèi)部人員和外部顧客出入便利，工作效率高，運(yùn)輸成本低。設(shè)施

布置影響著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和效率，事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）設(shè)施布置的基本類型

設(shè)施布置有兩種基本類型，即產(chǎn)品專業(yè)化布置和工藝專業(yè)化布置。

以下分別介紹這兩種基本布置的含義和特點(diǎn)。

1、產(chǎn)品專業(yè)化布置（對(duì)象專業(yè)化）

產(chǎn)品專業(yè)化布置就是按照產(chǎn)品的工藝流程（即加工路線或加工順

序）安排生產(chǎn)單位或設(shè)備等。

產(chǎn)品專業(yè)化布置有以下特點(diǎn)：

?對(duì)品種變換的適應(yīng)能力差，僅適合大量、連續(xù)生產(chǎn)；

?物流連貫性強(qiáng)，節(jié)約了生產(chǎn)面積，縮短了運(yùn)輸距離；

?在制品少；

?按節(jié)拍組織生產(chǎn)，易于管理。

2、工藝專業(yè)化布置（流程專業(yè)化）

工藝專業(yè)化布置就是按照生產(chǎn)工藝特征安排生產(chǎn)單位或設(shè)備。在

這種方式下，相似的生產(chǎn)單位或設(shè)備被布置在一起。例如，機(jī)械制造

廠將車床、鍛床、磨床等設(shè)備分別放置，形成車工車間（或工段）、

鍛造車間（或工段）、磨工車間（或工段）；醫(yī)院按所提供服務(wù)、功

能進(jìn)行布置，形成內(nèi)科、外科等部門。

工藝專業(yè)化布置有以下特點(diǎn)：

?對(duì)產(chǎn)品品種變換的適應(yīng)性強(qiáng)，適合于多品種小批量生產(chǎn)；

?產(chǎn)品的物流比較復(fù)雜，生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性差；

?在制品庫(kù)存量較高；

?生產(chǎn)周期較長(zhǎng)。

實(shí)際中，經(jīng)常遇到加工對(duì)象固定不動(dòng)的情況。例如，建造一座大

樓，大樓本身固定不動(dòng)，由不同工種的工人按照工程進(jìn)度順序來(lái)到大

樓所在地從事各種作業(yè)，如打地基、砌外墻、鋪設(shè)管道、內(nèi)裝飾等。

對(duì)這種情況，可以看作產(chǎn)品專業(yè)化布置，即大樓相對(duì)于不同工種的工

人來(lái)說(shuō)在移動(dòng)。當(dāng)然，這種布置有其特殊性，即在作業(yè)期間，將會(huì)有

大量的物料、人員、設(shè)備聚集在一起，對(duì)時(shí)間組織、空間安排、資源

協(xié)調(diào)都提出了較高的要求。

七、成組技術(shù)

1、成組技術(shù)的概念

所謂成組技術(shù)，就是建立在工藝相似性原理的基礎(chǔ)上，合理組織

生產(chǎn)過(guò)程的方法。

自20世紀(jì)50年代成組技術(shù)在機(jī)械制造業(yè)中推廣應(yīng)用以來(lái)，其應(yīng)

用范圍已由單純的成組加工延伸到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造工藝及生產(chǎn)管理等

整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)。成組技術(shù)已不再是單純的工藝組織方法問(wèn)題，它涉及

產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化工作、計(jì)劃管理等許多方面。從實(shí)質(zhì)上

講，成組技術(shù)是一種生產(chǎn)組織管理技術(shù)。

由于成組技術(shù)擴(kuò)大了零件的生產(chǎn)批量，就為在單件、中小批量生

產(chǎn)的企業(yè)中采用先進(jìn)的工藝方法、高效率的自動(dòng)機(jī)床和數(shù)控機(jī)床，以

及為采用成組生產(chǎn)單元和成組流水線等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式創(chuàng)造了重

要條件。

2、成組技術(shù)的主要內(nèi)容

由于工藝相似性是和被加工零件的幾何形狀、尺寸大小、精度要

求、材料等密切相關(guān)，所以，成組技術(shù)包含以下主要內(nèi)容。

(1)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的所有零件，按照幾何形狀、尺寸大小、加工方

法、精度要求、材料的相似性，依據(jù)一定的分類系統(tǒng)進(jìn)行零件的編碼

歸類分組，達(dá)到“以碼代形”的作用。

(2)根據(jù)劃分的零件組，將同類型的零件組建為成組生產(chǎn)單元、

成組生產(chǎn)線或成組流，水線。成組生產(chǎn)單元是按完成一組零件全部工

藝過(guò)程來(lái)配置設(shè)備和工藝裝備，并按典型的工藝過(guò)程布置設(shè)備。成組

生產(chǎn)單元形式上與流水線相似，但它不受節(jié)拍時(shí)間的限制。

(3)按照零件的分類編號(hào)，為設(shè)計(jì)新產(chǎn)品選用類似零件，并把零

件的分類編號(hào)同標(biāo)準(zhǔn)，化、通用化工作結(jié)合起來(lái)。工藝技術(shù)人員按照

成組工藝的要求，使用典型的工藝規(guī)程和相應(yīng)，的工藝裝備。在生產(chǎn)

管理上，按成組零件組織生產(chǎn)。

(4)組建成批生產(chǎn)單元。成批生產(chǎn)單元將成為多品種、中小批次

生產(chǎn)的理想組織形式。它兼有工藝專業(yè)化與產(chǎn)品專業(yè)化兩者的優(yōu)點(diǎn)，

既富有柔性，能適應(yīng)多品種生產(chǎn)的要求，又按一定的零件分類后形成

的零件組進(jìn)行布置，具有對(duì)象專業(yè)化的特征。

3、成組技術(shù)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果

成組技術(shù)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果體現(xiàn)在以F四個(gè)方面。

(1)減少生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作量，縮短生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備周期，降低生

產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備費(fèi)用，而且可以使設(shè)計(jì)、工藝人員從大量的重復(fù)性工作中

解脫出來(lái)，從事創(chuàng)造性的技術(shù)工作。

(2)增加生產(chǎn)同類零件的生產(chǎn)批量，有利于采用先進(jìn)的加工方法。

由于成組技術(shù)具有“通用性”“可調(diào)性”，并能使工序的生產(chǎn)批量大

大增加，為合理利用高效率設(shè)備、建立可調(diào)整的多品種流水線創(chuàng)造了

條件，為中小批次生產(chǎn)自動(dòng)化開辟了廣闊的前景。據(jù)統(tǒng)計(jì)，成組技術(shù)

一般可減少設(shè)備調(diào)整時(shí)間60%?70%,設(shè)備負(fù)荷可提高30%左右。

(3)縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，為按期交貨提供有利條件。由于簡(jiǎn)化

了設(shè)計(jì)和工藝工作，擴(kuò)大了零件生產(chǎn)批量，可以減少設(shè)備調(diào)整時(shí)間和

提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，也減少了物料的運(yùn)輸和等待時(shí)間。

(4)簡(jiǎn)化生產(chǎn)管理工作。成組技術(shù)的工藝方法、設(shè)備、工藝裝備

和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，都是按零件統(tǒng)一的加工要求確定的，有可能實(shí)現(xiàn)標(biāo)

準(zhǔn)化。

但也應(yīng)該看到，采用成組技術(shù)組織生產(chǎn)，由于許多零件合并成一

組，集中在一批加工，可能造成某些零件提前生產(chǎn)的情況，發(fā)生了額

外的庫(kù)存，會(huì)增加庫(kù)存費(fèi)用；而另一，些零件又可能晚于交付三期，

因而影響零件配套或向外銷售。但是，只要合理安排計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)

全部產(chǎn)品的裝配、交付期限，選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)某山M零件加工順序，這

種缺點(diǎn)是可以彌補(bǔ)的。

八、訂單資格要素與訂單贏得要素

2000年，倫敦商學(xué)院的特里，希爾教授首先提出了訂單資格要素

和訂單贏得要素的概念。訂單資格要素是指組織的產(chǎn)品或服務(wù)值得購(gòu)

買所必須具備的基本要素。訂單贏得要素是指組織的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)于

其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得訂單所必須具備的要素。

訂單資格要素和仁單贏得要素會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。例如，20世紀(jì)70年代,

日本企業(yè)進(jìn)入世界汽車市場(chǎng)時(shí)，改變了汽車產(chǎn)品原先的訂單贏得要素,

從成本導(dǎo)向變成了質(zhì)量和可靠性導(dǎo)向。美國(guó)的汽車廠商就是在產(chǎn)品質(zhì)

量方面輸給了日本的汽車廠商。到了80年代后期，福特公司、通用汽

車公司和克菜斯勒提高了產(chǎn)品質(zhì)量，才得以重新進(jìn)入市場(chǎng)?，F(xiàn)在，汽

車的訂單贏得要素在很大程度上取決于汽車的個(gè)性化。顧客知道他們

需要什么樣的產(chǎn)品特征（如可靠性、安全性、設(shè)計(jì)特征、外觀和油耗

等），然后希望以最低價(jià)格購(gòu)進(jìn)一輛能滿足特定要求的汽車，以實(shí)現(xiàn)

效用最大化。

九、KANO模型

KANO模型是由日本的狩野紀(jì)昭提出的。KANO模型是按照影響顧客

滿意的模式把顧客需求分為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三

類，并描述每類需求與顧客滿意之間輯關(guān)系的一種模型。

基本型需求是指使顧客達(dá)到基本滿意而必須滿足的需求。值得注

意的是，過(guò)度滿足這類需求未必使顧客很滿意；可一旦不能滿足基本

型需求，顧客會(huì)極不滿意。

相比之下，期望型需求是可以持續(xù)地提高顧客滿意度的需求。

然而，興奮型需求是能最顯著地增加顧客滿意度的需求。雖然不

能滿足興奮型需求，顧客不會(huì)很不滿意，但是，一旦某種興奮型需求

得到了滿足，就會(huì)刺激顧客的購(gòu)買欲望，極大地提高產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入

和利潤(rùn)，從而使企業(yè)贏得訂單，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，如果烤肉機(jī)不

但易于清洗、操作簡(jiǎn)便，而且具有人工智能，不會(huì)把肉烤煙，用戶就

會(huì)爭(zhēng)相購(gòu)買。

值得注意的是，今天的興奮型需求將成為明天的期望型需求或基

本型需求。

在企業(yè)制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)確保滿足基本型需求，即確保訂單資

格要素，然后把關(guān)注點(diǎn)集中在期望型需求和興奮型需求上，以此來(lái)識(shí)

別并培植企業(yè)的訂單贏得要素，進(jìn)而形成企業(yè)現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力。

十、從商業(yè)模式到運(yùn)營(yíng)模式

商業(yè)模式解決了企業(yè)必須長(zhǎng)期面對(duì)的為誰(shuí)提供產(chǎn)品和服務(wù)、提供

什么產(chǎn)品和服務(wù)、如何提供產(chǎn)品和服務(wù)、成本收益如何四大基本問(wèn)題。

這四大基本問(wèn)題又細(xì)分為九大要素。要想真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值主張，

為客戶提供其需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，還需要制定相

應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模式。

對(duì)于運(yùn)營(yíng)模式，至今尚無(wú)統(tǒng)一的定義。一般認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)模式是企

業(yè)較短時(shí)期的主要職能或業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)維護(hù)方案。無(wú)論如何，一個(gè)有效

的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)回答以下五個(gè)方面的問(wèn)題：

?客戶核心需求確認(rèn)；

?包含供應(yīng)商、顧客在內(nèi)的價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)與管控；

?高附加值業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與核心資源投放；

?包括訂單履行、CRM、資源管理在內(nèi)的關(guān)鍵流程識(shí)別與設(shè)計(jì)；

?包括HR、財(cái)務(wù)支持、營(yíng)銷支持、公關(guān)支持、技術(shù)支持在內(nèi)的支

持系統(tǒng)創(chuàng)建。

上述五個(gè)方面的問(wèn)題都是對(duì)商業(yè)模式九大要素的分解與落實(shí)。例

如，客戶核心需求的確認(rèn)是對(duì)商業(yè)模式中的客戶細(xì)分的深入。價(jià)值鏈

設(shè)計(jì)與管埋則與商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、價(jià)值

主張、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源相聯(lián)系。高附加值

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與核心資源投放是對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)與核心資源的深入。關(guān)鍵流程

識(shí)別與設(shè)計(jì)直接關(guān)系著商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、

重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源。支持系統(tǒng)整合與商業(yè)九大要素均有

直接或間接的聯(lián)系。

十一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系

顯然，商業(yè)模式不同于發(fā)展戰(zhàn)略，也不同于運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。商業(yè)模式

解決的是為誰(shuí)提供產(chǎn)品和服務(wù)，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，如何提供產(chǎn)品

和服務(wù)，成本收益如何等。商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)的整體布局。發(fā)展戰(zhàn)略

顰決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)及發(fā)展能力問(wèn)題。運(yùn)

營(yíng)戰(zhàn)略則重點(diǎn)考慮目標(biāo)市場(chǎng)定位、價(jià)值主張、核心能力培養(yǎng)、產(chǎn)品服

務(wù)提供等。

但是，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略所考慮的目標(biāo)市場(chǎng)定位、價(jià)值主張、核心能

力培養(yǎng)以及產(chǎn)品和服務(wù)提供等均是商業(yè)模式中的關(guān)鍵要素，所以，運(yùn)

營(yíng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間有著緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系在企業(yè)對(duì)其商業(yè)模

式進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)表現(xiàn)得尤為突出。

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系決定了企業(yè)在制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候必

須要考慮與商業(yè)模式的匹配性。同時(shí)，在對(duì)所制定的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行測(cè)

評(píng)時(shí)，要以商業(yè)模式中所確定的收益結(jié)果為依據(jù)。

十二、戰(zhàn)略金字塔

可以看到，從使命、價(jià)值觀和愿景到發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，再到

策略和方案，構(gòu)成了一個(gè)層級(jí)關(guān)系，這里稱為“戰(zhàn)略金字塔”。

這一層級(jí)關(guān)系由上到下是細(xì)化和落實(shí)過(guò)程；由下而上則是保證和

支持過(guò)程。為此，我們需要一個(gè)貫穿各層級(jí)的核心元素。

一個(gè)組織有一個(gè)明確的使命，確立了有別于其他組織的價(jià)值觀，

有一個(gè)包含了可觀測(cè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)的愿景，并制定了一個(gè)與使命、價(jià)

值觀和愿景相對(duì)應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

在組織內(nèi)部，有各種職能戰(zhàn)略，比較重要的是對(duì)應(yīng)于財(cái)務(wù)職能、

運(yùn)營(yíng)職能和營(yíng)銷職能的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略。而財(cái)務(wù)職能、

運(yùn)營(yíng)職能和營(yíng)銷職能構(gòu)成了組織的黃金搭檔。除財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

和營(yíng)銷戰(zhàn)略外，還有企業(yè)文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和公共關(guān)系戰(zhàn)略等職能

戰(zhàn)略。

對(duì)應(yīng)于每一個(gè)職能，有多個(gè)戰(zhàn)略。例如，研發(fā)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)能力戰(zhàn)

略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等都可以劃歸為運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，這些運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

相輔相成，共同完成運(yùn)營(yíng)職能。再如，投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略都屬于財(cái)

務(wù)戰(zhàn)略，這些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略互相支持，協(xié)同完戌財(cái)務(wù)職能。而市場(chǎng)戰(zhàn)略、

品牌戰(zhàn)略則屬于營(yíng)銷戰(zhàn)略，這些營(yíng)銷戰(zhàn)略互為椅角，一起實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷職

能。

需要說(shuō)明的是，不同職能戰(zhàn)略之間不是孤立的，會(huì)有或多或少的

聯(lián)系。發(fā)展戰(zhàn)略需要由各個(gè)職能戰(zhàn)略來(lái)支撐。

十三、使命、價(jià)值觀與愿景

1、使命

使命是組織存在的原因和基礎(chǔ)。不管是營(yíng)利性組織，還是非營(yíng)利

性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質(zhì)。

準(zhǔn)確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經(jīng)過(guò)組織上

下反復(fù)討論才能確定。確立使命要達(dá)到以下幾個(gè)基本要求。

(1)站位要高。它要體現(xiàn)組織的社會(huì)責(zé)任。阿里巴巴的使命是

“讓天下沒有難做的生意“。這一使命以質(zhì)樸的語(yǔ)言明確了阿里巴巴

的社會(huì)責(zé)任。

(2)呈現(xiàn)行業(yè)性。它要讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務(wù)。

“讓天下沒有難做的生意”呈現(xiàn)出阿里巴巴在所處行業(yè)中是為構(gòu)建商

務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司。

(3)簡(jiǎn)潔明了。組織的使命要簡(jiǎn)潔明了，以便讓全體員工耳熟能

詳，讓客戶和社會(huì)易懂易記。

2、價(jià)值觀

價(jià)值觀是指組織所堅(jiān)持和奉行的基本信念和準(zhǔn)則。企業(yè)價(jià)值觀是

組織對(duì)其經(jīng)營(yíng)理念所做出的選擇，是組織戌員對(duì)組織是非觀的一致判

斷。價(jià)值觀為組織的生存與發(fā)展確立了精神支柱。

首先，組織應(yīng)在充分考慮其所處行業(yè)及價(jià)值主張的基礎(chǔ)上確立其

價(jià)值觀，體現(xiàn)區(qū)別于其他組織的個(gè)性化。需要強(qiáng)調(diào)的是，組織把空洞

無(wú)物、“放之四海而皆準(zhǔn)”的口號(hào)作為價(jià)值觀，不但會(huì)讓顧客對(duì)組織

的誠(chéng)意表示懷疑，也無(wú)助于組織的員工對(duì)其是非觀做出一致判斷。

其次，組織在確立價(jià)值觀時(shí)應(yīng)上下反復(fù)論證，取得全體員工或至

少絕大多數(shù)員工的認(rèn)同。

最后，組織的價(jià)值觀一旦確立下來(lái)，就應(yīng)保持其穩(wěn)定性，不能因

為最高管理者的更迭而隨意改變。

價(jià)值觀與使命的關(guān)系為：使命決定價(jià)值觀，價(jià)值觀服從于使命。

使命回答了組織存在的意義，體現(xiàn)了組織的社會(huì)責(zé)任；價(jià)值觀明確了

組織的行為倫理，描述了組織運(yùn)營(yíng)的規(guī)則。

3、愿景

愿景是對(duì)組織未來(lái)的一種期望和描繪。每個(gè)組織都應(yīng)明確自身的

愿景，而愿景中要包含明確的目標(biāo)，即組織為了實(shí)現(xiàn)使命而制定的中

長(zhǎng)期指標(biāo)。目標(biāo)需要量化，空洞無(wú)物的口號(hào)無(wú)法指明組織的努力方向,

員工也會(huì)不知所措。目標(biāo)可能是未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要形成的組織規(guī)模方

面的。

愿景與價(jià)值觀既有區(qū)別又有聯(lián)系。愿景是對(duì)組織未來(lái)的一種期盼。

價(jià)值觀是對(duì)組織經(jīng)營(yíng)理念的定位，是組織戌員對(duì)組織是非觀的判斷。

愿景與價(jià)值觀的聯(lián)系在于愿景的實(shí)現(xiàn)有賴于價(jià)值觀的踐行。同時(shí)，正

是通過(guò)逐步接近包含了可測(cè)評(píng)目標(biāo)的愿景，才能把組織的價(jià)值觀體現(xiàn)

出來(lái)。

讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景：寶潔公司一一成為并被公認(rèn)為

提供世界一流消費(fèi)品和服務(wù)的公司；迪士尼公司一成為全球的超級(jí)娛

樂公司；戴爾公司一一在市場(chǎng)份額、股東回報(bào)和客戶滿意度三個(gè)方面

成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)公司；中山大學(xué)一成為教育行

業(yè)的黃埔軍校。可以看出，這些愿景中均包含了可觀測(cè)的目標(biāo)：或者

成為最好，或者追求世界領(lǐng)先，等等。

十四、精益生產(chǎn)體系

多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，TPS并行工程的產(chǎn)

品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的支撐，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效是精益

生產(chǎn)的目標(biāo)。

1、TPS

(1)TPS的含義

TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、工序只在需要的時(shí)候，按需要

的量，生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認(rèn)為生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫(kù)存不

但是一種浪費(fèi)，同時(shí)掩蓋甚至滋生了各種管理問(wèn)題，引發(fā)一系列不良

后果，如圖15—2所示。這正是有人把多余庫(kù)存視為“萬(wàn)惡之源”的

原因。TPS就是通過(guò)這種減少庫(kù)存一暴露問(wèn)題一解決問(wèn)題一減少庫(kù)存的

循環(huán)模式不斷提高運(yùn)營(yíng)管理水平。

（2）看板控制系統(tǒng)

1）看板及其分類?？窗迨欠褐改軌騻鬟f信息的各類指示板、公告

欄、卡片、空物料筐、空推車等標(biāo)示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用

分為生產(chǎn)指示看板、取貨看板和其他看板三類。

生產(chǎn)指示看板是用來(lái)傳遞生產(chǎn)指示信息的，載有詳細(xì)的生產(chǎn)指示,

是各個(gè)工序進(jìn)行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標(biāo)有詳細(xì)的取貨信息。其他

看板包括只有當(dāng)出現(xiàn)缺件的緊急情況時(shí)才投入使用的緊急看板和用于

滿足臨時(shí)增產(chǎn)需要的臨時(shí)看板。

2）看板的使用原則?？窗宓氖褂迷瓌t包括：后工序在需要的時(shí)候

到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數(shù)量不能超過(guò)看板規(guī)定的數(shù)

量；每道工序按被取走的量生產(chǎn)，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)

定的數(shù)量生產(chǎn)；不良品絕對(duì)不能流入下一道工序；應(yīng)使看板數(shù)量最小,

以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平；利用看板的微調(diào)功能，通過(guò)增減看板的

數(shù)量適應(yīng)產(chǎn)量的小幅度變化。

3）看板的使用方法。

4）看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產(chǎn)系統(tǒng)中，各加工中心的在

制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當(dāng)容器的容量一定時(shí)，在制

品的庫(kù)存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應(yīng)保證不

出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平最低。

5）通過(guò)看板實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)?？窗蹇刂葡到y(tǒng)是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的重

要技術(shù)手段。通過(guò)這種控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量的生產(chǎn)。在看板控制下

的生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產(chǎn)系

統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中上游

車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車

間、工序在需要的時(shí)候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式

組織生產(chǎn)。上游車間、工序根據(jù)需要（通常是被取走的量）進(jìn)行生產(chǎn)。

整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程是以需求為牽引力的拉動(dòng)過(guò)程，實(shí)施按需生產(chǎn)，能夠真

正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反,

實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量與計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量相一致；在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流與

物流方向相同，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量大于計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一

些庫(kù)存。

2、并行工程的產(chǎn)品開發(fā)

精益生產(chǎn)采用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品，以縮短開發(fā)周期，減少開發(fā)

成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開發(fā)方式不同，并行

工程是指由設(shè)計(jì)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場(chǎng)銷售人員和檢測(cè)人

員等組成跨部門、多學(xué)科的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，集戌地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其

相關(guān)的各種過(guò)程（包括制造過(guò)程和支持過(guò)程）的系統(tǒng)方法或綜合技術(shù)。

開發(fā)團(tuán)隊(duì)按照并行工程的做法，同時(shí)考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、制造等上

下游各種因素的要求，進(jìn)行平行交叉設(shè)計(jì)。通過(guò)實(shí)時(shí)信息交換，及早

發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設(shè)計(jì)階段的錯(cuò)誤，使產(chǎn)品具有良好的可制造性、可裝

配性、可檢測(cè)性、可生產(chǎn)性（按需要進(jìn)行批量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)的設(shè)

備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)一次

成功，達(dá)到縮短開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。

3、穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈

精益生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時(shí)性，消除成品庫(kù)存；在物料供應(yīng)

方面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，消除物料庫(kù)存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)?/p>

精益生產(chǎn)的三大支柱之一，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)不可缺少的條件。

精益生產(chǎn)的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營(yíng)店組成的覆蓋整

個(gè)日本的銷售網(wǎng)，并通過(guò)信息網(wǎng)將銷售商、專營(yíng)店、企業(yè)三者聯(lián)系起

來(lái)，及時(shí)獲得汽車市場(chǎng)的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織

生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時(shí)性。銷售商和專營(yíng)店利用信息網(wǎng)互通有無(wú),

調(diào)劑余缺，減少庫(kù)存，提高服務(wù)水平。豐田與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作、

共同發(fā)展的互利共生關(guān)系。通過(guò)長(zhǎng)期合作，向供應(yīng)商提供生產(chǎn)技術(shù)與

管理方面的援助和指導(dǎo)，幫助供應(yīng)商建立準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系，不斷消除浪

費(fèi)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。豐田以此保證適時(shí)適量地獲得所需的

物料，并使供應(yīng)商受益。

4、多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)

以質(zhì)量管理小組、設(shè)備管理小組等團(tuán)隊(duì)為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核

心的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。在精益生產(chǎn)中，看板控制

的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)過(guò)程不斷暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)以這些

問(wèn)題為對(duì)象開展改進(jìn)活動(dòng)，通過(guò)持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)消除生產(chǎn)系統(tǒng)中任何

形式的浪費(fèi)，達(dá)到提高效率、降低成本的目的。

以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的改進(jìn)活動(dòng)的內(nèi)容主要包括手動(dòng)作業(yè)、機(jī)器設(shè)

備、材料和易耗品的利用方法等。生產(chǎn)活動(dòng)中的作業(yè)可分為：①創(chuàng)造

附加價(jià)值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；②不創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)（如打

開和處理外購(gòu)件的包裝等作業(yè)）；③純屬浪費(fèi)的作業(yè)（不）必要等待、

整理在制品的堆放作業(yè)）三類。改進(jìn)手動(dòng)作業(yè)就是要徹底消除第③類

作業(yè)，盡可能減少第②類作業(yè)，增加第①類作業(yè)在總作業(yè)時(shí)間中的比

例。手動(dòng)作業(yè)的改進(jìn)是不斷簡(jiǎn)化、優(yōu)化作業(yè)，消除人力資源浪費(fèi)的過(guò)

程。采取技術(shù)措施對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行改進(jìn)，減少、簡(jiǎn)化輔助作業(yè)，使設(shè)

備更易于操作，更安全。改進(jìn)材料和易消耗品的利用方法。通過(guò)改進(jìn)

消除生產(chǎn)過(guò)程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進(jìn)下料方法、加工方法和

模具夾具，減少材料消耗。

十五、精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo)

1、精益生產(chǎn)的概念

20世紀(jì)90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車項(xiàng)目組對(duì)日本汽車工

業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公

司與美國(guó)的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產(chǎn)場(chǎng)地、

一半的投資、一半的工程設(shè)計(jì)時(shí)間、一半的新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和少得多

的庫(kù)存，就能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博

士對(duì)日本企業(yè)取得的這些成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念,

并于1990年出版了《改變世界的機(jī)器》一書。

LP是以多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，以豐田生產(chǎn)系統(tǒng)并行

工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈為支撐，通過(guò)精準(zhǔn)定義價(jià)值，讓

沒有浪賽環(huán)節(jié)的價(jià)值真正流動(dòng)起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的生產(chǎn)模式。

而TPS是在生產(chǎn)的各個(gè)層面上，采用能完戌多種作業(yè)的工人和通用性

強(qiáng)、自動(dòng)化程度高的機(jī)器，以質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，通過(guò)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)

化生產(chǎn)和多品種混流生產(chǎn)，不斷減少各種浪費(fèi)，獲得顯著經(jīng)濟(jì)效益的

生產(chǎn)方式。TPS由大野耐一創(chuàng)建，準(zhǔn)時(shí)制與自動(dòng)化是其兩大支柱。

2、精益生產(chǎn)的目標(biāo)

精益生產(chǎn)致力于消除生產(chǎn)過(guò)程中的一切浪費(fèi)。浪費(fèi)包括只增加成

本、不創(chuàng)造價(jià)值的一切要素和活動(dòng)，如過(guò)量生產(chǎn)、無(wú)謂的搬運(yùn)、多余

的庫(kù)存、多余的操作或動(dòng)作、次品等。精益生產(chǎn)所追求的目標(biāo)是廢品

量最低（零廢品）、庫(kù)存量最低（零庫(kù)存）、更換作業(yè)時(shí)間最短、搬

運(yùn)量最低、生產(chǎn)提前期最短和批量最小。精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)

卓越績(jī)效。

十六、價(jià)值流圖

價(jià)值流圖是一種用于精益流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的工具，最早由豐田公

司提出。價(jià)值流圖是指用統(tǒng)一的圖標(biāo)，以可視化的方式把產(chǎn)品從最早

的原料采購(gòu)到加工制造，再到產(chǎn)品配送到客戶的全部流動(dòng)過(guò)程及信息

流描述出來(lái)的圖形。除加工步驟和物流外，用于計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)控制的信

息流也在圖中顯示出來(lái)。此外，在價(jià)值流圖中還會(huì)顯示出人員、每天

可用時(shí)間、提前期、加工時(shí)間、換產(chǎn)時(shí)間、停滯時(shí)間、平均庫(kù)存等信

息。

應(yīng)用價(jià)值流圖，可以客觀、直觀地描述當(dāng)前的流程現(xiàn)狀，在員工

之間達(dá)成共識(shí)：產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的，價(jià)值是如何實(shí)現(xiàn)的。在這種

共識(shí)的基礎(chǔ)上，找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價(jià)值或，創(chuàng)造價(jià)值少的環(huán)節(jié)，

進(jìn)而改進(jìn)并描述未來(lái)理想的流程。因此，價(jià)值流圖實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)與

流程優(yōu)化的有機(jī)結(jié)合。

價(jià)值流圖廣泛應(yīng)用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，只要有流程或業(yè)務(wù)的地方,

就可以應(yīng)用價(jià)值流圖。

十七、實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件

1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)

標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專業(yè)化水平，但是隨著顧

客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制

造的模塊化。

2、工藝流程設(shè)計(jì)

（1）減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨，降低持有費(fèi)用，所需的

作業(yè)面積小，返工量小，增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。

（2）自動(dòng)換模技術(shù)。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換

需要時(shí)間，還會(huì)帶來(lái)額外的準(zhǔn)備費(fèi)用。為最大限度地減少換產(chǎn)時(shí)間，

大野耐一花了多年時(shí)間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進(jìn)送出

模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法，使換模時(shí)間由一

天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個(gè)零件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低,

在制品庫(kù)存大大降低，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題以就地返修。

（3）智能自動(dòng)化。在機(jī)器上安裝各種加工狀態(tài)檢測(cè)裝置和自動(dòng)停

機(jī)裝置，給機(jī)器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品

質(zhì)量不符合要求、機(jī)器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時(shí)，機(jī)器會(huì)自

動(dòng)停止運(yùn)行。這樣的自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生，防

止不良品流入下一道工序。智能自動(dòng)化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品

后自動(dòng)停止運(yùn)行，能夠在人機(jī)分離的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)。

3、人員要素

精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，并且通過(guò)授權(quán)來(lái)體現(xiàn)這一

點(diǎn)。在日本豐田汽車公司總裝發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線上，在距離作業(yè)工人頭頂

不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子，從生產(chǎn)線的一端貫穿到另一端，這條繩子

被稱為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就

有一個(gè)警報(bào)燈，每當(dāng)被拉動(dòng)時(shí)，那些警報(bào)燈就會(huì)在不斷閃動(dòng)的同時(shí)發(fā)

出洪亮的警報(bào)。在豐田汽車的生產(chǎn)線上，所有工人都有權(quán)力和義務(wù)在

發(fā)現(xiàn)任何自己無(wú)法解決的異常情況時(shí)拉動(dòng)這根生產(chǎn)停止拉線。同時(shí)，

豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手，以實(shí)現(xiàn)少人化。

4、生產(chǎn)計(jì)劃與控制

（1）作業(yè)計(jì)劃。如前所述，精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，以訂單為

拉動(dòng)倒排生產(chǎn)計(jì)劃，并采用可視化的過(guò)程控制手段。

(2)質(zhì)量控制。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)使庫(kù)存降低到最低水平，生產(chǎn)系統(tǒng)中

沒有任何緩沖庫(kù)存。所以，當(dāng)某一工序出現(xiàn)不良品時(shí)，會(huì)造成后續(xù)工

序停產(chǎn)。因此，精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標(biāo)，建立以質(zhì)量保

證為核心的質(zhì)量管理體系，綜合利用各種質(zhì)量管理方法，確保生產(chǎn)系

統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品，以滿足準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品

質(zhì)量的要求，徹底消除與不良品有關(guān)的各種浪費(fèi)。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品

出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題或機(jī)器出現(xiàn)異常時(shí)有權(quán)自行停止生產(chǎn)，立即追查、排除

原因，預(yù)防再次出現(xiàn)類似質(zhì)量問(wèn)題。

(3)成本會(huì)計(jì)與管理。提倡采用作業(yè)成本法，以引導(dǎo)管理人員將

注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動(dòng)因上，而不僅僅是關(guān)注成本計(jì)

算結(jié)果本身。通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的計(jì)算和有效控制，就可以較好地克服

傳統(tǒng)制造成本法中間接費(fèi)用劃分不，清的缺點(diǎn)，并且使以往不可控的

間接費(fèi)用在ABC系統(tǒng)中變得可控。

十八、實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件

1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)

標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專業(yè)化水平，但是隨著顧

客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制

造的模塊化。

2、工藝流程設(shè)計(jì)

(1)減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨，降低持有費(fèi)用，所需的

作業(yè)面積小，返工量小，增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。

(2)自動(dòng)換模技術(shù)。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換

需要時(shí)間，還會(huì)帶來(lái)額外的準(zhǔn)備費(fèi)用。為最大限度地減少換產(chǎn)時(shí)間，

大野耐一花了多年時(shí)間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進(jìn)送出

模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法，使換模時(shí)間由一

天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個(gè)零件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低,

在制品庫(kù)存大大降低，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題以就地返修。

(3)智能自動(dòng)化。在機(jī)器上安裝各種加工狀態(tài)檢測(cè)裝置和自動(dòng)停

機(jī)裝置，給機(jī)器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品

質(zhì)量不符合要求、機(jī)器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時(shí)，機(jī)器會(huì)自

動(dòng)停止運(yùn)行。這樣的自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生，防

止不良品流入下一道工序。智能自動(dòng)化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品

后自動(dòng)停止運(yùn)行，能夠在人機(jī)分離的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)。

3＞人員要素

精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，并且通過(guò)授權(quán)來(lái)體現(xiàn)這一

點(diǎn)。在日本豐田汽車公司總裝發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線上，在距離作業(yè)工人頭頂

不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子，從生產(chǎn)線的一端貫穿到另一端，這條繩子

被稱為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就

有一個(gè)警報(bào)燈，每當(dāng)被拉動(dòng)時(shí)，那些警報(bào)燈就會(huì)在不斷閃動(dòng)的同時(shí)發(fā)

出洪亮的警報(bào)。在豐田汽車的生產(chǎn)線上，所有工人都有權(quán)力和義務(wù)在

發(fā)現(xiàn)任何自己無(wú)法解決的異常情況時(shí)拉動(dòng)這根生產(chǎn)停止拉線。同時(shí)，

豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手，以實(shí)現(xiàn)少人化。

4、生產(chǎn)計(jì)劃與控制

（1）作業(yè)計(jì)劃。如前所述，精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，以訂單為

拉動(dòng)倒排生產(chǎn)計(jì)劃，并采用可視化的過(guò)程控制手段。

（2）質(zhì)量控制。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)使庫(kù)存降低到最低水平，生產(chǎn)系統(tǒng)中

沒有任何緩沖庫(kù)存。所以，當(dāng)某一工序出現(xiàn)不良品時(shí)，會(huì)造成后續(xù)工

序停產(chǎn)。因此，精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標(biāo)，建立以質(zhì)量保

證為核心的質(zhì)量管理體系，綜合利用各種質(zhì)量管理方法，確保生產(chǎn)系

統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品，以滿足準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品

質(zhì)量的要求，徹底消除與不良品有關(guān)的各種浪費(fèi)。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品

出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題或機(jī)器出現(xiàn)異常時(shí)有權(quán)自行停止生產(chǎn)，立即追查、排除

原因，預(yù)防再次出現(xiàn)類似質(zhì)量問(wèn)題。

（3）成本會(huì)計(jì)與管理。提倡采用作業(yè)成本法，以引導(dǎo)管理人員將

注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動(dòng)因上，而不僅僅是關(guān)注成本計(jì)

算結(jié)果本身。通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的計(jì)算和有效控制，就可以較好地克服

傳統(tǒng)制造成本法中間接費(fèi)用劃分不，清的缺點(diǎn)，并且使以往不可控的

間接費(fèi)用在ABC系統(tǒng)中變得可控。

十九、精益生產(chǎn)體系

多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，TPS并行工程的產(chǎn)

品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的支撐，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效是精益

生產(chǎn)的目標(biāo)。

1、TPS

（1）TPS的含義

TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、工序只在需要的時(shí)候，按需要

的量，生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認(rèn)為生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫(kù)存不

但是一種浪費(fèi)，同時(shí)掩蓋甚至滋生了各種管理問(wèn)題，引發(fā)一系列不良

后果，如圖15—2所示。這正是有人把多余庫(kù)存視為“萬(wàn)惡之源”的

原因。TPS就是通過(guò)這種減少庫(kù)存一暴露問(wèn)題一解決問(wèn)題一減少庫(kù)存的

循環(huán)模式不斷提高運(yùn)營(yíng)管理水平。

（2）看板控制系統(tǒng)

1）看板及其分類?？窗迨欠褐改軌騻鬟f信息的各類指示板、公告

欄、卡片、空物料筐、空推車等標(biāo)示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用

分為生產(chǎn)指示看板、取貨看板和其他看板三類。

生產(chǎn)指示看板是用來(lái)傳遞生產(chǎn)指示信息的，載有詳細(xì)的生產(chǎn)指示,

是各個(gè)工序進(jìn)行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標(biāo)有詳細(xì)的取貨信息。其他

看板包括只有當(dāng)出現(xiàn)缺件的緊急情況時(shí)才投入使用的緊急看板和用于

滿足臨時(shí)增產(chǎn)需要的臨時(shí)看板。

2）看板的使用原則。看板的使用原則包括：后工序在需要的時(shí)候

到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數(shù)量不能超過(guò)看板規(guī)定的數(shù)

量；每道工序按被取走的量生產(chǎn)，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)

定的數(shù)量生產(chǎn)；不良品絕對(duì)不能流入下一道工序；應(yīng)使看板數(shù)量最小,

以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平；利用看板的微調(diào)功能，通過(guò)增減看板的

數(shù)量適應(yīng)產(chǎn)量的小幅度變化。

3）看板的使用方法。

4）看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產(chǎn)系統(tǒng)中，各加工中心的在

制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當(dāng)容器的容量一定時(shí)，在制

品的庫(kù)存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應(yīng)保證不

出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平最低。

5）通過(guò)看板實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)?？窗蹇刂葡到y(tǒng)是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的重

要技術(shù)手段。通過(guò)這種控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量的生產(chǎn)。在看板控制F

的生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產(chǎn)系

統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中上游

車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車

間、工序在需要的時(shí)候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式

組織生產(chǎn)。上游車間、工序根據(jù)需要（通常是被取走的量）進(jìn)行生產(chǎn)。

整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程是以需求為牽引力的拉動(dòng)過(guò)程，實(shí)施按需生產(chǎn)，能夠真

正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反,

實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量與計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量相一致；在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流與

物流方向相同，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量大于計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一

些庫(kù)存。

2、并行工程的產(chǎn)品開發(fā)

精益生產(chǎn)采用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品，以縮短開發(fā)周期，減少開發(fā)

成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開發(fā)方式不同，并行

工程是指由設(shè)計(jì)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場(chǎng)銷售人員和檢測(cè)人

員等組成跨部門、多學(xué)科的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，集戌地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其

相關(guān)的各種過(guò)程（包括制造過(guò)程和支持過(guò)程）的系統(tǒng)方法或綜合技術(shù)。

開發(fā)團(tuán)隊(duì)按照并行工程的做法，同時(shí)考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、制造等上

下游各種因素的要求，進(jìn)行平行交叉設(shè)計(jì)。通過(guò)實(shí)時(shí)信息交換，及早

發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設(shè)計(jì)階段的錯(cuò)誤，使產(chǎn)品具有良好的可制造性、可裝

配性、可檢測(cè)性、可生產(chǎn)性（按需要進(jìn)行批量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)的設(shè)

冬、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)一次

成功，達(dá)到縮短開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。

3、穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈

精益生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時(shí)性，消除成品庫(kù)存；在物料供應(yīng)

方面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，消除物料庫(kù)存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)?/p>

精益生產(chǎn)的三大支柱之一，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)不可缺少的條件。

精益生產(chǎn)的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營(yíng)店組成的覆蓋整

個(gè)日本的銷售網(wǎng)，并通過(guò)信息網(wǎng)將銷售商、專營(yíng)店、企業(yè)三者聯(lián)系起

來(lái)，及時(shí)獲得汽車市場(chǎng)的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織

生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時(shí)性。銷售商和專營(yíng)店利用信息網(wǎng)互通有無(wú),

調(diào)劑余缺，減少庫(kù)存，提高服務(wù)水平。豐田與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作、

共同發(fā)展的互利共生關(guān)系。通過(guò)長(zhǎng)期合作，向供應(yīng)商提供生產(chǎn)技術(shù)與

管理方面的援助和指導(dǎo)，幫助供應(yīng)商建立準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系，不斷消除浪

費(fèi)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。豐田以此保證適時(shí)適量地獲得所需的

物料，并使供應(yīng)商受益。

4、多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)

以質(zhì)量管理小組、設(shè)備管埋小組等團(tuán)隊(duì)為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核

心的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。在精益生產(chǎn)中，看板控制

的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)過(guò)程不斷暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)以這些

問(wèn)題為對(duì)象開展改進(jìn)活動(dòng)，通過(guò)持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)消除生產(chǎn)系統(tǒng)中任何

形式的浪費(fèi)，達(dá)到提高效率、降低成本的目的。

以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的改進(jìn)活動(dòng)的內(nèi)容主要包括手動(dòng)作業(yè)、機(jī)器設(shè)

備、材料和易耗品的利用方法等。生產(chǎn)活動(dòng)中的作業(yè)可分為：①創(chuàng)造

附加價(jià)值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；②不創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)（如打

開和處理外購(gòu)件的包裝等作業(yè)）；③純屬浪費(fèi)的作業(yè)（不）必要等待、

整理在制品的堆放作業(yè)）三類。改進(jìn)手動(dòng)作業(yè)就是要徹底消除第③類

作業(yè)，盡可能減少第②類作業(yè)，增加第①類作業(yè)在總作業(yè)時(shí)間中的比

例。手動(dòng)作業(yè)的改進(jìn)是不斷簡(jiǎn)化、優(yōu)化作業(yè)，消除人力資源浪費(fèi)的過(guò)

程。采取技術(shù)措施對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行改進(jìn)，減少、簡(jiǎn)化輔助作業(yè)，使設(shè)

備更易于操作，更安全。改進(jìn)材料和易消耗品的利用方法。通過(guò)改進(jìn)

消除生產(chǎn)過(guò)程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進(jìn)下料方法、加工方法和

模具夾具，減少材料消耗。

二十、公司基本情況

（一）公司簡(jiǎn)介

本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶第

一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服

務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方

便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)?！皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不

懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以

高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。

公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，

堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理

方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)

調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢

固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提

質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給

側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

（二）核心人員介紹

1、方XX,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)

歷，高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今

任公司獨(dú)立董事。

2、魏xx,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)

歷，高級(jí)工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司

兼任技術(shù)顧問(wèn)；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程

師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。

3、陶xx,中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至

今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。

4、蔡xx,1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

5、吳xx,中國(guó)國(guó)籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。

二十一、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析

（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案

本期項(xiàng)目所有基酬數(shù)據(jù)均以近期物價(jià)水平為基礎(chǔ)，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期內(nèi)

不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對(duì)價(jià)格變化，同時(shí)，假

設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。

（二）項(xiàng)目計(jì)算期及達(dá)產(chǎn)計(jì)劃的確定

為了更加直觀的體現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)及運(yùn)營(yíng)情況，本期項(xiàng)目計(jì)算期為

10年，其中建設(shè)期2年（24個(gè)月），運(yùn)營(yíng)期8年。項(xiàng)目自投入運(yùn)營(yíng)后

逐年提高運(yùn)營(yíng)能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營(yíng)。

（三）營(yíng)業(yè)收入估算

本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入79000.00萬(wàn)元；具體測(cè)

算數(shù)據(jù)詳見一《營(yíng)業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。

營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表

單位：萬(wàn)元

序

項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年

號(hào)

1營(yíng)業(yè)收入0.0055300.0063200.0079000.00

J9增值稅0.002253.852575.822836.85

2.1銷項(xiàng)稅0.007189.008216.0010270.00

2.2進(jìn)項(xiàng)稅0.004935.155640.187433.15

3稅金及附加0.00270.47309.10340.43

3.1城建稅0.00157.77180.31198.58

3.2教育費(fèi)附加0.0067.6277.2785.11

3.3地方教育附加0.0045.0851.5256.74

（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算

根據(jù)《中華人民共和國(guó)增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關(guān)于全國(guó)實(shí)

施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問(wèn)題的通知》及相關(guān)規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)

繳納增值稅計(jì)算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅二銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額

=2836.85萬(wàn)元。

（三）綜合總成本費(fèi)用估算

本期項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購(gòu)原材料費(fèi)、外購(gòu)燃料動(dòng)力費(fèi)、

工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、

其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。

本期項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為

基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí)，按達(dá)產(chǎn)

年經(jīng)營(yíng)能力計(jì)算，本期項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用66567.14萬(wàn)元，其中：可

變成本57968.84萬(wàn)元，固定成本8598.30萬(wàn)元。達(dá)產(chǎn)年項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本

64350.99萬(wàn)元。具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見一《綜合總成本費(fèi)用估算表》所示。

綜合總成本費(fèi)用估算表

單位：萬(wàn)元

序

項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年

號(hào)

1原材料、燃料費(fèi)0.0037962.7243385.9754232.46

2工資及福利費(fèi)0.003736.383736.383736.38

3修理費(fèi)0.001025.871025.871025.87

4其他費(fèi)用0.005356.285356.285356.28

4.1其他制造費(fèi)用0.00501.41501.41501.41

4.2其他管理費(fèi)用0.00344.86344.86344.86

4.3其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用0.00