建筑工程成本控制與結(jié)算案例分析引言建筑工程作為資金密集型行業(yè)，成本控制直接影響項目利潤空間與企業(yè)競爭力，而結(jié)算則是成本管理的最終閉環(huán)，決定了項目實際收益的實現(xiàn)。然而，當(dāng)前部分項目存在“重施工、輕管控”“重進(jìn)度、輕成本”的問題，導(dǎo)致成本超支、結(jié)算爭議頻發(fā)。本文結(jié)合成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)與結(jié)算管理要點，通過兩個實際項目案例，探討建筑工程成本管控的有效路徑，為行業(yè)實踐提供參考。一、建筑工程成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)成本控制需貫穿項目全生命周期，核心在于“前期策劃定目標(biāo)、過程管控防超支、變更管理控風(fēng)險”。（一）前期策劃：目標(biāo)成本與方案優(yōu)化前期策劃是成本控制的“源頭”，需通過目標(biāo)成本設(shè)定與方案優(yōu)化鎖定成本框架。目標(biāo)成本：以項目定位、市場需求為基礎(chǔ)，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與定額標(biāo)準(zhǔn)，制定涵蓋土地、建安、配套、稅費等全成本的目標(biāo)值（如某住宅項目目標(biāo)成本為7.5億元）。方案優(yōu)化：通過多方案比選降低隱性成本。例如，某商業(yè)項目原設(shè)計為全鋼結(jié)構(gòu)，經(jīng)測算改為“鋼框架+混凝土核心筒”結(jié)構(gòu)，不僅滿足功能需求，還降低了約10%的結(jié)構(gòu)成本。（二）過程管控：材料、人工、機(jī)械的精細(xì)化管理過程管控是成本控制的“關(guān)鍵防線”，需聚焦三大要素：材料管理：通過“集中采購+動態(tài)詢價”降低材料成本。例如，某住宅項目對鋼筋、混凝土采用集中采購模式，比市場散購單價低約5%；同時建立材料價格預(yù)警機(jī)制，在鋼材價格上漲前提前鎖定貨源，避免成本波動。人工管理：通過“定額考核+班組承包”提高人工效率。例如，某項目對模板工程采用“平米單價承包”模式，明確每平米人工定額，比傳統(tǒng)計時工模式降低了約8%的人工成本。機(jī)械管理：通過“設(shè)備租賃+臺班考核”減少機(jī)械閑置。例如，某項目對塔吊采用“按臺班計費+閑置補(bǔ)償”協(xié)議，規(guī)定閑置時間超過24小時的部分按半價計費，降低了機(jī)械閑置成本。（三）變更管理：流程規(guī)范與成本影響評估變更管理是成本控制的“風(fēng)險閘口”，需通過規(guī)范流程與成本評估避免不必要的成本增加。變更流程：建立“申請-審核-審批-實施”的閉環(huán)流程，要求變更申請需附“變更原因、圖紙、成本影響分析”（如某項目規(guī)定，變更金額超過10萬元需經(jīng)總經(jīng)理審批）。成本評估：對變更進(jìn)行“必要性+經(jīng)濟(jì)性”分析。例如，某項目業(yè)主提出增加一層地下室，經(jīng)評估發(fā)現(xiàn)需增加約2000萬元成本，且會延長工期3個月，最終通過協(xié)商調(diào)整為“半地下室”方案，僅增加約800萬元成本。二、某住宅項目成本控制案例分析（一）項目概況某住宅項目位于一線城市，總建筑面積約12萬平方米，地上28層，地下3層，定位為中高端商品住宅，目標(biāo)成本7.5億元。（二）前期策劃階段的成本優(yōu)化項目團(tuán)隊通過方案比選優(yōu)化了兩項關(guān)鍵設(shè)計：1.結(jié)構(gòu)方案：原設(shè)計為全剪力墻結(jié)構(gòu)，經(jīng)計算改為“框架-剪力墻”結(jié)構(gòu)，減少了約15%的剪力墻用量，降低結(jié)構(gòu)成本約5000萬元。2.基坑支護(hù)方案：原設(shè)計為“排樁+內(nèi)支撐”，經(jīng)地質(zhì)勘察調(diào)整為“土釘墻+錨桿”方案，降低了約20%的基坑支護(hù)成本。（三）過程管控中的成本節(jié)約措施1.材料節(jié)約：對瓷磚、涂料等裝飾材料采用“廠家直供”模式，比經(jīng)銷商采購低約10%；同時推行“材料損耗定額”（如瓷磚損耗率控制在3%以內(nèi)），減少材料浪費。2.人工節(jié)約：對水電安裝工程采用“班組承包”模式，明確每平米人工單價，比傳統(tǒng)模式降低了約7%的人工成本。3.機(jī)械節(jié)約：對施工電梯采用“按使用時間計費”模式，避免了閑置浪費，降低了約6%的機(jī)械成本。（四）變更管理的實施效果項目建立了“變更審批三級流程”（班組申請→項目部審核→公司成本部審批），并要求變更前必須提交“成本影響分析報告”。最終，項目變更率控制在3%以內(nèi)（行業(yè)平均約5%），減少了約2000萬元的變更成本。（五）成本控制結(jié)果項目最終實際成本為7.2億元，比目標(biāo)成本節(jié)約了3000萬元，節(jié)約率達(dá)4%，實現(xiàn)了成本控制目標(biāo)。三、建筑工程結(jié)算管理的核心要點結(jié)算管理是成本控制的“最終閉環(huán)”，需解決“算準(zhǔn)賬、算對賬、解決爭議”三大問題。（一）結(jié)算資料的完整性與真實性結(jié)算資料是結(jié)算的“依據(jù)”，需包括：施工圖紙、變更單、簽證單；施工日志、隱蔽工程驗收記錄；材料進(jìn)場驗收記錄、試驗報告；雙方確認(rèn)的工程量清單、計價文件。例如，某項目因簽證單缺失，導(dǎo)致約500萬元的費用無法計入結(jié)算，最終通過補(bǔ)充現(xiàn)場照片與監(jiān)理證明才得以解決。（二）工程量核對的方法與技巧工程量核對是結(jié)算的“重點”，需采用“圖紙計算+現(xiàn)場實測”相結(jié)合的方法：圖紙計算：以施工圖紙為基礎(chǔ)，按照定額規(guī)則計算工程量（如墻體工程量需扣除門窗洞口面積）；現(xiàn)場實測：對隱蔽工程、變更部分采用現(xiàn)場實測（如某項目對地下管線工程量進(jìn)行現(xiàn)場開挖實測，避免了圖紙與實際不符的問題）。（三）定額與費率的正確應(yīng)用定額與費率是結(jié)算的“標(biāo)準(zhǔn)”，需注意：定額套用：嚴(yán)格按照項目所在地的定額標(biāo)準(zhǔn)（如《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》）套用子目，避免“高套定額”（如將“水泥砂漿地面”套為“細(xì)石混凝土地面”）。費率取費：根據(jù)項目性質(zhì)（如住宅、商業(yè)）、承包方式（如包工包料、包工不包料）選擇正確的費率（如某項目按“一類工程”取費，費率為18%）。（四）爭議問題的處理策略結(jié)算爭議是常見問題，需采用“協(xié)商為主、仲裁為輔”的策略：協(xié)商解決：通過雙方溝通，基于合同條款與事實證據(jù)解決爭議（如某項目對“土方外運距離”存在爭議，最終通過施工日志與運輸小票確認(rèn)了距離，解決了爭議）；仲裁/訴訟：若協(xié)商不成，可通過仲裁或訴訟解決，但需注意時效（如《民法典》規(guī)定，訴訟時效為3年）。四、某商業(yè)綜合體結(jié)算案例分析（一）項目概況某商業(yè)綜合體項目位于二線城市，總建筑面積約15萬平方米，地上5層，地下2層，定位為區(qū)域型購物中心，合同總價為9億元。（二）結(jié)算資料的整理與審核項目結(jié)算資料由施工單位整理后提交，建設(shè)單位成本部進(jìn)行審核：施工單位提交的資料包括：施工圖紙、變更單（12份）、簽證單（25份）、施工日志、隱蔽工程驗收記錄、材料進(jìn)場記錄；建設(shè)單位審核發(fā)現(xiàn)：部分簽證單無監(jiān)理簽字，部分變更單未附成本影響分析，要求施工單位補(bǔ)充完善后重新提交。（三）工程量與費用爭議的解決1.工程量爭議：施工單位主張“土方外運距離為10公里”，建設(shè)單位認(rèn)為“應(yīng)為8公里”。最終通過施工日志中的運輸記錄（車牌號、出發(fā)時間、到達(dá)時間）與GPS定位數(shù)據(jù)，確認(rèn)外運距離為8公里，減少了約100萬元的費用。2.費用爭議：施工單位主張“鋼筋價格上漲應(yīng)調(diào)整價差”，建設(shè)單位認(rèn)為“合同約定為固定單價，不調(diào)整價差”。最終根據(jù)合同條款（“固定單價包含材料價格風(fēng)險”），未調(diào)整鋼筋價差，避免了約200萬元的費用增加。（四）結(jié)算結(jié)果與成本目標(biāo)的對比項目最終結(jié)算總價為8.8億元，比合同總價節(jié)約了2000萬元，比目標(biāo)成本（9億元）節(jié)約了2000萬元，實現(xiàn)了“結(jié)算不超合同、合同不超目標(biāo)”的目標(biāo)。五、結(jié)論與啟示通過上述案例分析，建筑工程成本控制與結(jié)算管理的核心啟示如下：1.前期策劃是基礎(chǔ)：需通過目標(biāo)成本設(shè)定與方案優(yōu)化鎖定成本框架，避免“邊做邊改”導(dǎo)致的成本超支；2.過程管控是關(guān)鍵：需通過材料、人工、機(jī)械的精細(xì)化管理，降低過程中的浪費與損耗；3.變更管理是重點