2024年5月勞動和社會保障部

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

職業(yè)：企業(yè)人力資源管理師

等級：國家職業(yè)資格二級

卷冊二：專業(yè)技能

留意事項：1、請按要求在試卷的標封處填寫您的姓名、

準考證號、身份證號和所在地區(qū)。

2、請細致閱讀各種題目的回答要求，并在

規(guī)定的位置填寫您的答案。

3、請保持卷面整齊，不要在試卷上作任何與

答題無關的標記，也不得在標封區(qū)填寫無

關的內容。

—__總分總分人

得分

一、簡答題（本題共同探討2題，第1小12分，第2小題14分，共26分）

1、簡要說明可以采納哪些方法對薪酬調查的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析？（12分）

2、簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內容？（14分）

二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，

共74分）

1、YJ集團是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團,

公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、

教化后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)'也，位居全

國大型企業(yè)集團千強之列。集團現(xiàn)有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上

海、武漢及浙江等仝國8個省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標記

性建筑。

該集團公司特別重視人團的選拔與培育，集團領導確定在公司內部建立一支

培訓隊伍。人力

資源部在公司內部發(fā)布公告，立刻就有40多名符合報名條件的人員報了名，

如何從這40名應聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不行或缺的，除

了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如空試無領導小組探討等。這些問

題始終在困擾著大家，特殊是人力資源部主管聘請工作的張副經(jīng)理。

請依據(jù)本案例，回答以下問題：

（1）企業(yè)選配培訓師的基本標準是什么？（14分）

（2）在組織面試中應當留意避開哪些常見問題？（10分）

（3）如何采納無領導小組探討，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）

2、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了

以往績效七級考核的評等方式，而改采納新的四級(1、2、3、4)評等方式，并

實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。

MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：人人業(yè)務承諾(Personal

BusinessCommitments-PBC)制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工

亦可自己另外找尋6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360

度反饋”。員工個人表現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾(PBC),

你必需更努力工作，以達更佳的業(yè)績。假如得到特殊差的4等時，你可能被賜予

“6個月留公司查看”的懲罰(當然，被除數(shù)評為4等的人在公司占微小的比例)。

評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為［水上飛］

(WaterWalkers),代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事

情.依據(jù)PRC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員「都要在充分理解公司

的業(yè)績目標和詳細的KP1指標的基礎上，在部門經(jīng)理的指導下制定自己的PBC,

并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所須

要實行的詳細行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在

制定績效安排時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；第一個承諾：承諾必

勝(Win)o這里表達的是成員要抓住任何可勝利的機會，以堅毅的意志來勵志,

并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。其次個承諾：承諾執(zhí)行

(execute).這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更

重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神(teem),

即各個不同單位和崗位之間，默契協(xié)作，不能出現(xiàn)無謂的沖突的沖突，絕不能在

顧客面前讓顧客產(chǎn)生懷疑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而

對負有管人責任的各級主管，則須要依據(jù)員工看法調查(EmployeeOpinion

Survey),高階主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策(OpenDour

Policy)的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權重。

請您結合本案例，回答以下問題：

(1)依據(jù)該公司個人業(yè)務承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采納

定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的其次欄中。(8分)

2024年5月企業(yè)人力資源管理師二級操作技能參考答案

第三部分技能部分

一、簡答題（本題共2題，第1小12分，第2小題14分，共26分）

1、簡要說明可以采納哪些方法對薪酬調查的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析？（12分）

對薪酬調查數(shù)據(jù)分析可采納以下方法：

（1）數(shù)據(jù)排列法；（2分）

（2）頻率分析法；（2分）

（3）趨中趨勢分析；（2分）

（4）離散分析；（2分）

（5）回來分析法；（2分）

（6）圖表分析法；（2分）

2、簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內容？（14分）

工資集體協(xié)商的主要內容包括：（每項2分，最高14分）

（1）工資協(xié)議的期限；

（2）工資安排制度、工資標準和工資安排形式；分

分

（3）職業(yè)年度平均工資水平及其調整幅度；

分

（4）獎金、津貼、補貼等調整幅度；

分

（5）工資支付方法；

分

（6）變更、解除工資協(xié)議的程序；

分

（7）工資協(xié)議的終止條件；

分

（8）工資協(xié)議的違約責任；分

（9）雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。

二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，

共74分）

1、YJ集團是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團,

公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、

教化后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全

國大型企業(yè)集團千強之列。集團現(xiàn)有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上

海、武漢及浙江等全國8個省、市己打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標記

性建筑。

該集團公司特別重視人團的選拔與培育，集團領導確定在公司內部建立一支培訓

隊伍。人力

資源部在公司內部發(fā)布公告，立刻就有40多名符合報名條件的人員報了名，

如何從這40名應聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不行或缺的，除了面

試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領導小組探討等。這些問題始

終在困擾著大家，特殊是人力資源部主管聘請工作的張副經(jīng)理。

請依據(jù)本案例，回答以下問題：

（1）企業(yè)選配培訓師的基本標準是什么？（14分）

企業(yè)選配培訓師的基本標準：（每項2分，最高14分）

①具備經(jīng)濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論學問；（2分）

②對培訓內容所涉及的問題應有實際工作閱歷；（2分）

Z

③具有培訓授課閱歷和技巧；7

Z

④能夠嫻熟運用培訓中所須要的培訓教材與工具;7

Z

⑤具有良好的溝通與溝通實力；7

Z

⑥具有引導學員自我學習的實力；7

Z

⑦擅長在課堂上發(fā)覺問題并解決問題；7

Z

⑧積累與培訓內容相關的案例與資料；7

Z

⑨駕馭培訓內容所涉及的一些相關前沿問題；7

Z

⑩擁有培訓熱忱和教學愿望。7

（2）在組織面試中應當留意避開哪些常見問題？（1（）分）

面試中應當留意避開的常見問題：（每項2分，最高10分）

Z

①面試目的不明確；7

Z

②面試標準不詳細；7

Z

③面試缺乏系統(tǒng)性；7

④面試問題設計不合理；（2

分）

⑤面試考官的偏見。（2

分）

（3）如何采納無領導小組探討，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）

無領導小組探討的優(yōu)勢：（每項2分，最高10分）

①應用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的實力和素養(yǎng)；（2

分）

②能視察到被試之間的相互影響；（2

分）

③能依據(jù)被試的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價；（2

分）

④能依據(jù)被試的多種實力要素和特性特質；（2

分）

⑤能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預料團隊的行為

時，具有很rWj的效率；

（2分）

⑥能使被試有同等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異；（2

分）

⑦能節(jié)約時間，測評的效率很高；（2

分）

⑧能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進行同時比較（橫向比較）。（2

分）

2、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取

消了以往績效七級考核的評等方式，而改采納新的四級（1、2、3、4）評等方式,

并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2

等。

MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾(PersonalBusiness

Commitments—PBC)制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己

另外找尋6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。

員工個人表現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾(PBC),你必需更

努力工作，以達更佳的業(yè)績。假如得到特殊差的4等時，你可能被賜予“6個月

留公司查看”的懲罰(當然，被除數(shù)評為4等的人在公司占微小的比例)。評等

2代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為［水上飛］(Water

Walkers),代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。依據(jù)

PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績

目標和詳細的KPI指標的基礎上，在部門經(jīng)理的指導下制定自己的PBC,并列

舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所須要實

行的詳細行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定

績效安排時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；第一個承諾：承諾必勝

(Win)o這里表達的是成員要抓住任何可勝利的機會，以堅毅的意志來勵志，

并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。其次個承諾：承諾執(zhí)行

(execute).這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更

重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神(team),

即各個不同單位和崗位之間，默契協(xié)作，不能出現(xiàn)無謂的沖突的沖突，絕不能在

顧客面前讓顧客產(chǎn)生懷疑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，

而對負有管人責任的各級主管，則須要依據(jù)員工看法調查(EmployeeOpinion

Survey),高階主管面談(ExecutiveInterview),門戶開放政策(OpenDoorPolicy)

的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等5()%的權重。

請您結合本案例，問答以下問題：

(1)依據(jù)該公司個人業(yè)務承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采納定性

表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的其次欄中。(8分)

表1MBS公司個人業(yè)務承諾(PBC)考評等效標準表

考評等級評等標準

PBC—1

PBC—2

PBC—3

PBC—4

PBC的四級評等標準:

表1MBS公司個人業(yè)務承諾(PBC)考評評等標準表

考評等級評等標準

PBC—1超出全部的要求：精彩完成任務，員工所取得的成果遠遠超出

所設目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻。

(2分)

PBC—2達到全部要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。(2

分)

PBC—3沒有達到全部的要求：員工達到了多數(shù)目標要求。但仍舊須要

增加相應的閱歷并改善其原有的結果；

（2分）

PBC—4結果不滿足：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來

提高，如在既定的期限內沒有改善將導致離職。

（2分）

（2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分）

主要優(yōu)點：

簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵；（1分）

員工自始至終參加績效安排的制定過程，增加了員工的自主性，提高了年度績效

安排的科學性和可行性；

（1分）

使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內所應當達成的目標要求以及

努力的方向；（1

分）

突出了“行動”的重要性，主動提倡留意團隊建設的個人承諾的企業(yè)文化；（1

分）

依據(jù)管理人員的將殊性，實行了具有制對性的績效管理新模式，通過有效的績效

管理，最大限度地調動各級主管的主動性和主動性；

（1分）

新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。（1

分）

主要不足：

PBC考評法實質上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于安排目標是依據(jù)詳細狀況

確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較；（2

分）

簡單造成安排上的不公允，由于該公司推行的是鐘形的績效安排原則，即除非相

例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為

部門主管會認為本單位得2等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比

例的2等，也造成安排上不公允；

（2分）

從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外找尋6

位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會干脆影響考評結

果的信度和績效。

（2分）

3、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時侯僅

有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行玫人

事4個部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。

負責項目開發(fā)的江先生是賈總的多年好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館的老板。

由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展快速，W公司的規(guī)?？焖贁U大，職能部門由過去原

有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質量限制、技術設計、財務、

人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的500

多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的

戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)覺：追究責任時候，似乎大家都有責任，

每次都是大家一起自我指責一番后，下次的規(guī)劃照舊不能落實，問題究竟出在哪

里呢?讓他頗憂悶的還有，各部門的管理人員都常常各自為政，看法不一，相互

扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家族成員

的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了干脆主管考評

法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的埋怨也越來越多。