第十一章項目采購管理Contents0111.1.1

項目采購11.1.2

項目采購管理的內(nèi)涵11.1.3項目采購管理的作用11.1.4項目采購管理的過程11.1.5項目采購管理的發(fā)展項目采購管理概述0211.2.1

項目采購計劃編制概述11.2.2項目采購計劃編制的輸入11.2.3項目采購計劃編制的工具與技術(shù)11.2.4項目采購計劃編制的輸出項目采購計劃編制0311.3.1

詢價計劃編制11.3.2

詢價11.3.3

供方選擇項目采購計劃的實施0411.4.1

項目合同概述11.4.2

合同管理方法11.4.3項目合同的簽約與履行11.4.4項目合同收尾項目合同管理項目采購管理概述/01LNYM管理提升項目在項目采購管理上的困境LNYM自從成立以來，歷經(jīng)多年發(fā)展，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)績和品牌口碑在行業(yè)中日益突出。2020年，公司銷售增幅再創(chuàng)新高，銷售額近64億元人民幣。2021年，公司繼續(xù)保持多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展，銷售額達(dá)78.4億元人民幣。LNYM的各項能力已經(jīng)基本形成，生產(chǎn)已經(jīng)初具規(guī)模，公司的整體運(yùn)行正朝著既定的方向發(fā)展。然而，公司的高層管理人員越來越感覺到公司現(xiàn)有的狀況并不能適應(yīng)未來的發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)有的問題亟須解決。高層管理人員通過會議討論決定，通過招標(biāo)聘請專門的咨詢公司對公司進(jìn)行改革。公司在發(fā)布招標(biāo)信息后，相繼收到ZLJC管理咨詢公司、JDZX公司、NEU商學(xué)院以及其他咨詢公司的投標(biāo)書。通過了解，ZLJC是我國成立時間最長、規(guī)模最大的本土管理咨詢公司之一，經(jīng)驗比較豐富，但是相應(yīng)的報價比較高，達(dá)到300萬元人民幣；JDZX公司只做過少數(shù)幾例管理咨詢項目，但是報價最低，只有120萬元人民幣；開篇案例LNYM管理提升項目在項目采購管理上的困境NEU商學(xué)院的管理咨詢項目組由學(xué)院的教授組成，每一位教授在管理領(lǐng)域都頗具威望和實力，并擁有專業(yè)的管理技能，并且該項目組給許多企業(yè)做過管理咨詢，企業(yè)都比較滿意，他們的報價為160萬元人民幣。在了解到投標(biāo)方的具體情況后，公司的一部分高層管理人員傾向于JDZX公司，認(rèn)為公司現(xiàn)在雖然處于高增長階段，但應(yīng)該節(jié)省資金；另一部分高層管理人員傾向于ZLJC，認(rèn)為其管理咨詢經(jīng)驗最豐富，能最大限度地保證項目實施的質(zhì)量；還有一部分管理人員認(rèn)為NEU商學(xué)院比較適合，因為其咨詢項目組由學(xué)院教授組成，有比較先進(jìn)的管理知識，而且給很多企業(yè)做過管理咨詢，項目結(jié)果也有很高的保證。開篇案例面對這種“三分天下”的意見形勢，LNYM的總經(jīng)理該如何選擇？11.1.1項目采購11.1項目采購管理概述項目采購的內(nèi)涵一個項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其他物質(zhì)資源。項目采購的類型1按項目采購形態(tài)分類，分為有形采購管理和無形采購管理。2按項目采購方式分類，分為招標(biāo)采購管理和非招標(biāo)采購管理。3按采購人分類，分為個人采購管理、家庭采購管理、企業(yè)采購管理和政府采購管理。4按采購復(fù)雜性分類。并非所有的項目采購都是一樣的，在規(guī)模、風(fēng)險水平、交易時間等方面存在差異。項目采購和傳統(tǒng)的采購的區(qū)別11.1.1項目采購11.1項目采購管理概述項目采購的范圍（1）確定所要采購的貨物、工程或服務(wù)的規(guī)模、類別、規(guī)格、性能、數(shù)量和合同或標(biāo)段劃分。（2）市場供需現(xiàn)狀的調(diào)查分析（3）確定招標(biāo)采購的方式（4）組織招標(biāo)、評標(biāo)、合同談判和簽訂合同（5）合同的實施與監(jiān)督（6）合同執(zhí)行中對存在問題的處理（7）合同支付（8）合同糾紛的解決等經(jīng)濟(jì)性和效率性1均等競爭性2透明性3質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)4項目采購的原則11.1.1項目采購11.1項目采購管理概述0102030405公開招標(biāo)采購又稱無限競爭式采購，是指項目招標(biāo)單位通過公眾媒體工具發(fā)布招標(biāo)廣告、吸引眾多投標(biāo)者、廣泛征集投標(biāo)意向書，在對征集的投標(biāo)意向書進(jìn)行分析，對投標(biāo)單位進(jìn)行資格審查后，允許其購買標(biāo)書進(jìn)行投標(biāo)的方式。詢價采購以這種方式采購，買方僅需向幾個供應(yīng)商詢價進(jìn)行比較，然后確定供方，這種方式能夠確保價格的競爭性。競爭性談判采購是指經(jīng)批準(zhǔn)直接邀請三個以上的供應(yīng)商就采購事宜進(jìn)行談判。單一來源采購是指所采購的商品（設(shè)備）只有一個供應(yīng)商，項目組織直接向其購買。有限競爭性招標(biāo)又稱為邀請招標(biāo)或選擇招標(biāo)，是指經(jīng)過批準(zhǔn)，以投標(biāo)邀請書的方式，邀請五個以上特定的供應(yīng)商投標(biāo)的采購方式。項目采購的方式11.1.1項目采購11.1項目采購管理概述競爭性談判、詢價、單一來源這三種非招標(biāo)采購方式的注意事項11.1.2項目采購管理的內(nèi)涵11.1項目采購管理概述項目采購管理的內(nèi)涵對項目采購進(jìn)行一系列計劃、組織、指導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)工作，就是項目采購管理。采購可以涵蓋從材料、資本設(shè)備和用品到解決方案、勞動力和服務(wù)的所有內(nèi)容。在進(jìn)行采購之前，項目經(jīng)理和擁有相關(guān)技術(shù)資質(zhì)的項目團(tuán)隊成員會與合同簽訂專業(yè)人士合作，并制定采購可以在項目期間的任何時候進(jìn)行，但預(yù)先規(guī)劃有助于設(shè)定期望，確保采購過程順利進(jìn)行。項目采購管理是保證項目成功實施的關(guān)鍵活動，項目采購管理的總目標(biāo)是以最低的成本及時地為項目提供滿足它需要的產(chǎn)品。建議邀請書（RFP）工作說明書（SOW）條款和條件其他必要的招標(biāo)文件11.1.3項目采購管理的作用11.1項目采購管理概述有效的項目采購管理十分重要，可以降低項目成本；避免合同糾紛；規(guī)范采購程序，嚴(yán)謹(jǐn)內(nèi)部制度；如期交貨，保證交貨質(zhì)量。1降低項目成本2避免合同糾紛3規(guī)范采購程序，嚴(yán)謹(jǐn)內(nèi)部制度4如期交貨，保證交貨質(zhì)量作用11.1.4項目采購管理的過程11.1項目采購管理概述項目采購管理的過程項目采購管理的這幾個過程不是彼此分割獨(dú)立的，它們之間及其與項目其他方面的管理之間存在著相互依存的關(guān)系，同時也存在著某種程度的交叉和重疊，須統(tǒng)籌考慮，系統(tǒng)規(guī)劃。采購計劃實施準(zhǔn)備工作合同管理合同收尾按照合同的規(guī)定和要求，對合同的提交結(jié)果進(jìn)行核實和驗收，并進(jìn)行移交、付款以及解決未盡事項、結(jié)束合同的過程。實施項目采購工作之前，項目組織及其采購代理人必須清楚地知道所需采購產(chǎn)品的有關(guān)情況。項目采購計劃的實施包括詢價計劃制訂、詢價、供方選擇。包括與選定的各個供應(yīng)商完成項目采購合同談判，以及合同簽訂以后所開展的項目采購合同履約過程中的管理工作。采購計劃制訂指確定從項目組織外部需要采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)以便滿足項目實施需要的過程。11.1.4項目采購管理的過程11.1項目采購管理概述準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作，在實施項目采購工作之前，項目組織及其采購代理人必須清楚地知道所需采購產(chǎn)品的有關(guān)情況，主要包括5種情況：1根據(jù)項目設(shè)計的需要，確定所需采購的貨物或服務(wù)的品種類型、性能規(guī)格、質(zhì)量要求和數(shù)量等。2了解市場情況，熟悉所需采購產(chǎn)品的市場、價格和供需情況，及時掌握所需采購產(chǎn)品的相關(guān)市場信息，建立良好的市場信息跟蹤機(jī)制。3了解有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的保險，損失賠償?shù)姆煞ㄒ?guī)及通行慣例。4國際市場采購還需要了解有關(guān)國家的匯率情況、國際貿(mào)易的支付方法等信息。5如果項目資金不足，以貸款或者融資租賃，則還需要了解國家相關(guān)政策、法規(guī)。項目采購管理的過程11.1項目采購管理概述11.1.5項目采購管理的發(fā)展現(xiàn)代項目采購管理是用先進(jìn)的信息管理技術(shù)對現(xiàn)代項目過程采購信息的收集、整理、存儲傳播和利用的過程，同時對涉及項目過程中采購活動的各種要素和資源進(jìn)行合理配置，其特征如下：電子商務(wù)化。好處：實時性，電子商務(wù)突破了時空的限制；通過電子商務(wù)可以獲取采購數(shù)據(jù)。戰(zhàn)略性成本管理。供應(yīng)鏈成員必須正確認(rèn)識戰(zhàn)略涵蓋的內(nèi)容：對項目的業(yè)務(wù)流程加以改進(jìn)，識別并消除不帶來增值的成本和行為；在供應(yīng)鏈中制定技術(shù)性和特殊性產(chǎn)品和服務(wù)的價格策略；在不同的市場中分享成本模型和節(jié)約的成本。戰(zhàn)略采購。未來發(fā)展趨勢：供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)將越來越詳細(xì)、準(zhǔn)確；衡量供應(yīng)商績效的指標(biāo)越來越個性化，尋找制定合適標(biāo)準(zhǔn)的平衡點(diǎn)，既滿足供應(yīng)鏈的具體要求，又不致過于復(fù)雜而難以管理。全球采購。大型跨國公司和國際采購組織的采購網(wǎng)絡(luò)正在加速向中國市場延伸。此外，跨國公司和國際采購組織在中國市場的采購活動日趨頻繁和活躍。項目采購計劃編制/0211.2項目采購計劃編制

11.2.1項目采購計劃編制概述項目采購編制前期準(zhǔn)備

做好項目設(shè)計需考慮：先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備應(yīng)與其他產(chǎn)品、服務(wù)配套。項目的技術(shù)和勞動力密集程度。項目的技術(shù)必須與勞動力密集程度達(dá)到平衡。技術(shù)水平應(yīng)恰到好處，力求以最低成本取得最佳效果。采購項目技術(shù)要求的高低會影響供貨方的競爭性。3項目采購計劃編制的過程項目采購計劃編制是指確定從項目組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)能夠最好地滿足項目需求的過程。1項目采購計劃的內(nèi)容項目采購計劃就是確定從項目組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，從而更好地滿足項目需求的文件，應(yīng)說明采購什么、何時采購、如何采購、采購多少這四項問題。21.項目設(shè)計準(zhǔn)備對貨物采購而言，對市場進(jìn)行廣泛的調(diào)查和分析，掌握有關(guān)采購內(nèi)容的最新國內(nèi)國際行情，了解采購物品的來源、價格、貨物和設(shè)備的性能參數(shù)以及可靠性等。對工程采購和咨詢服務(wù)而言，市場的調(diào)查分析應(yīng)側(cè)重于建筑市場和咨詢業(yè)的國際國內(nèi)供需關(guān)系的變化，掌握相關(guān)行業(yè)的承包商和咨詢公司的業(yè)績、技術(shù)力量、聲譽(yù)方面的信息及建材市場與施工市場的行情起落及國內(nèi)外咨詢專家工資水平的變化等。2.熟悉市場情況11.2項目采購計劃編制

11.2.2項目采購計劃編制的輸入010203040506范圍說明書

采購資源其他計劃編制的輸出產(chǎn)品說明書項目管理的過程是由啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個具體過程構(gòu)成的。市場狀況項目采購存在諸多變化不定的環(huán)境因素，項目的實施組織在實施采購過程中，面對變化不定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境所做出的一些合理推斷，就是基本假設(shè)。約束條件07范圍說明書中說明了項目目前的界限及與項目范圍相關(guān)的要求、制約因素和假設(shè)條件。產(chǎn)品說明書提供了在采購計劃中必須考慮的所有技術(shù)問題和其他的重要信息。在編制采購計劃時，必須指定專人或組織一個工作小組進(jìn)行采購調(diào)查，掌握相應(yīng)信息，分析市場能提供何種產(chǎn)品、由誰提供以及使用的合同條件等。主要包括對采購產(chǎn)品及供應(yīng)方的調(diào)查。約束條件是限制項目組織選擇所需資源的各種因素，對于許多項目來說，最普遍的約束條件是資金的可獲得性?；炯僭O(shè)若執(zhí)行的組織單位沒有正式的合同部門，項目團(tuán)隊就必須自己尋求資源和專家以支持項目采購活動。一個項目所需資源的來源包括：項目業(yè)主或客戶、外部勞務(wù)市場、分包，及咨詢專家和物料設(shè)備供應(yīng)商。11.2項目采購計劃編制

11.2.3項目采購計劃編制的工具與技術(shù)

自制或外購分析項目可以分成兩個部分，即“自制”和“外購”。自制或外購分析是收集和整理有關(guān)產(chǎn)品需求的數(shù)據(jù)，并對諸如采購產(chǎn)品與內(nèi)部制造產(chǎn)品等可選的備選方案進(jìn)行分析的過程，包括經(jīng)營戰(zhàn)略分析、成本分析、資源配置分析、需求分析和其他因素分析。在做自制或外購分析時，可參照下表。利用轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析法進(jìn)行自制或外購選擇決策分析，可以用來確定某種具體產(chǎn)品是否可由實施組織自己生產(chǎn)，而且節(jié)省成本同時，自制或外購分析還必須反映實施組織的發(fā)展前景和項目目前需要的關(guān)系?！纠?1-1】某項目實施需要甲產(chǎn)品，若自制，單位產(chǎn)品變動成本為12元，并需另外增加一臺專用設(shè)備4000元；若外購，購買量大于3000件時，購價為13元/件；購買量小于3000件時，購價為14元/件。問：該項目組織如何根據(jù)用量做出甲產(chǎn)品取得方式的決策？解：對此例進(jìn)行分析時，有三條成本曲線，根據(jù)此題的特點(diǎn)采用轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析法較為方便。設(shè)：x1表示用量小于3000件時，外購產(chǎn)品轉(zhuǎn)折點(diǎn)；

x2表示用量大于3000件時，外購產(chǎn)品轉(zhuǎn)折點(diǎn)；x表示產(chǎn)品用量。則：用量小于3000件時產(chǎn)品外購成本為y=14x

用量大于3000件時產(chǎn)品外購成本為y=13x

產(chǎn)品自制成本為y=12x+4000根據(jù)上述成本函數(shù)可求出

轉(zhuǎn)折點(diǎn)x1：12x1+4000=14x1，x1=2000件

轉(zhuǎn)折點(diǎn)x2：12x2+4000=13x2，x2=4000件將三條成本曲線及轉(zhuǎn)折點(diǎn)用圖11-4表示：因此，決策分析時以下列結(jié)果為依據(jù)：

①當(dāng)用量在0～2000件時，外購為宜；②當(dāng)用量在2000～3000件時，自制為宜；③當(dāng)用量在3000～4000件時，外購為宜；

④當(dāng)用量大于4000件時，自制為宜。

11.2項目采購計劃編制

11.2.3項目采購計劃編制的工具與技術(shù)專家判斷法專家會議法組織有關(guān)方面的專家，通過會議的方式，對采購產(chǎn)品的信息進(jìn)行分析預(yù)測，然后在專家判斷的基礎(chǔ)上，綜合專家意見，得出相應(yīng)結(jié)論。德爾菲法依靠專家“背靠背”地發(fā)表意見，各抒己見，然后調(diào)查工作組對專家們的意見進(jìn)行統(tǒng)計處理和信息反饋，經(jīng)過幾輪循環(huán)，使分散的意見逐步收斂，取得盡可能一致的結(jié)論。頭腦風(fēng)暴法請一定數(shù)量的專家，由一名熟悉研究對象、善于啟發(fā)思考的人主持會議，對預(yù)測對象的未來發(fā)展趨勢及狀況做出判斷。通過專家面對面的信息交流，產(chǎn)生組合效應(yīng)，在較短時間內(nèi)取得較為明顯的成果。層次分析法將與項目評價問題有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行定性和定量分析的評價方法。由于項目采購計劃的制訂涉及大量的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會等不確定性因素，需要考慮決策者的心理、知識、經(jīng)驗和承擔(dān)風(fēng)險能力等因素。故采購計劃的制訂過程經(jīng)常需要采購專家的技術(shù)支持。11.2項目采購計劃編制

11.2.3項目采購計劃編制的工具與技術(shù)市場調(diào)研市場調(diào)研包括考察行業(yè)情況和供應(yīng)商能力。采購團(tuán)隊可以綜合考慮從研討會、在線評論和各種其他渠道得到的信息，了解市場情況。采購團(tuán)隊可能也需要考慮有能力提供所需材料或服務(wù)的供應(yīng)商的范圍，權(quán)衡與之有關(guān)的風(fēng)險，并優(yōu)化具體的采購目標(biāo)，以便利用成熟技術(shù)。合同類型選擇買賣方的風(fēng)險分擔(dān)由合同類型決定，大多數(shù)組織都鼓勵甚至經(jīng)常要求使用固定總價合同。但在有些情況下，其他合同類型可能對項目更加有利。合同類型的選擇有四個關(guān)鍵因素：項目生命周期、項目風(fēng)險、技術(shù)挑戰(zhàn)性以及對采購產(chǎn)品的界定。在項目采購過程中，還應(yīng)該具體分析競價范圍、成本價格、項目緊急程度、合作合同（即是否允許其他賣方介入）、轉(zhuǎn)包范圍的限定等因素。11.2項目采購計劃編制11.2.4項目采購計劃編制的輸出采購管理計劃采購管理計劃是描述如何管理從編制采購文件直到合同收尾的各個采購過程，即全面描述未來所需開展的采購工作的計劃和安排，主要包括以下內(nèi)容：1采用的合同類型。如果評估標(biāo)準(zhǔn)要求獨(dú)立估算，由誰、何時進(jìn)行估算。如果實施組織設(shè)有采購部門，項目管理團(tuán)隊本身應(yīng)采取的行動。如果需要使用標(biāo)準(zhǔn)化的采購文件，應(yīng)從何處獲得。管理多個供應(yīng)商。協(xié)調(diào)采購工作與項目的其他工作。能夠?qū)Σ少徳斐捎绊懙闹萍s因素和假設(shè)條件。處理購買產(chǎn)品所需的提前訂貨期，并與項目進(jìn)度計劃相協(xié)調(diào)。進(jìn)行自制或外購決策，并與活動資源需求和計劃制定過程相聯(lián)系。明確合同中規(guī)定的可交付成果的交付日期，確保它與進(jìn)度計劃和控制過程相協(xié)調(diào)。檢查履約保函或保險合同，從而降低項目風(fēng)險。為供應(yīng)商提供有關(guān)如何建立和維持合同工作分解結(jié)構(gòu)的說明書。確定合同工作說明書應(yīng)使用的形式和格式。確定經(jīng)過資格預(yù)審的供應(yīng)商。確定合同和評估供應(yīng)商使用的采購測量指標(biāo)。11.2項目采購計劃編制11.2.4項目采購計劃編制的輸出工作說明書應(yīng)該對采購項目進(jìn)行充分詳細(xì)的說明，以便讓預(yù)期的賣方根據(jù)工作說明書確定其是否具備提供該項目的能力。工作說明書采購文件是用于征集潛在賣方的建議書。如果主要依據(jù)價格來選擇賣方，通常使用標(biāo)書、投標(biāo)或報價等術(shù)語。如果主要依據(jù)其他考慮來選擇賣方，通常使用諸如建議書的術(shù)語。采購文件23供方選擇標(biāo)準(zhǔn)對于較復(fù)雜的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，需要確定和記錄其他選擇標(biāo)準(zhǔn)。可能的選擇標(biāo)準(zhǔn)如下。4對需求的理解總成本或生命周期成本技術(shù)能力風(fēng)險管理方法技術(shù)方案擔(dān)保財務(wù)實力生產(chǎn)能力和興趣企業(yè)規(guī)模和類型賣方以往的業(yè)績證明文件知識產(chǎn)權(quán)所有權(quán)11.2項目采購計劃編制11.2.4項目采購計劃編制的輸出通過自制或外購分析，做出某項特定工作最好由項目團(tuán)隊自己完成還是需要外購的決策。自制或外購決策5關(guān)于購買產(chǎn)品、服務(wù)或資源的決策，規(guī)劃采購期間的其他決策，對項目管理計劃、子計劃及其他組成部分的修改，均可能導(dǎo)致變更請求，從而影響采購行動。應(yīng)通過實施整體變更控制過程進(jìn)行審查和處理。變更請求6可能需要更新的項目文件包括：①需求文件；②需求跟蹤矩陣；③風(fēng)險登記冊。項目文件更新7項目采購計劃的實施/0311.3.1詢價計劃編制11.3項目采購計劃的實施詢價計劃編制的輸入標(biāo)準(zhǔn)表格標(biāo)準(zhǔn)合同、采購項目的標(biāo)準(zhǔn)說明書，以及所需標(biāo)書文檔全部或部分的標(biāo)準(zhǔn)化版本。專家判斷會議和活動詢價計劃編制的工具與技術(shù)采購管理計劃工作說明書其他計劃編制的結(jié)果采購文檔評價標(biāo)準(zhǔn)理解需求總成本或生命周期成本技術(shù)能力管理方法更新的工作說明書采購管理計劃詢價計劃編制的輸出詢價計劃編制包括支持詢價工作所需的文檔準(zhǔn)備工作。詢價計劃編制的過程如圖所示。11.3.2詢價11.3項目采購計劃的實施11.項目風(fēng)險管理識別干系人詢價的工具與技術(shù)詢價的依據(jù)采購文檔合格的賣主清單一些組織保存有可能的賣主清單或資料文件，包括可能的賣主的相關(guān)經(jīng)驗和其他特點(diǎn)等信息。投標(biāo)人會議投標(biāo)人會議（也稱標(biāo)前會議）是在準(zhǔn)備投標(biāo)或建議書之前，與潛在賣方舉行的會議，以便確保所有潛在供應(yīng)商對本次采購都有清楚一致的理解。廣告可通過在報紙等大眾發(fā)行出版物或?qū)I(yè)雜志等專業(yè)印刷品上刊登廣告來擴(kuò)充已有的賣主清單。11.項目風(fēng)險管理識別干系人詢價的結(jié)果建議書（或投標(biāo)書）是賣方準(zhǔn)備的說明，提供要求物品的能力和意愿的文檔，按照有關(guān)采購文檔的要求準(zhǔn)備。11.3.3供方選擇11.3項目采購計劃的實施供方選擇包括接受建議書（或投標(biāo)書）及選擇供貨商的評價標(biāo)準(zhǔn)，在供方選擇決策過程中，除了成本或價格以外，應(yīng)針對不同的采購類型，確定評價因素。供方選擇的依據(jù)建議書（或投標(biāo)書）評價標(biāo)準(zhǔn)組織政策：合同談判加權(quán)系統(tǒng)篩選系統(tǒng)獨(dú)立估算資金結(jié)構(gòu)所有項目文檔都經(jīng)過一定形式的審查和批準(zhǔn)，但合同的法律約束性常常意味著合同可能需要經(jīng)過更廣泛的批準(zhǔn)過程?？傊?，審查和批準(zhǔn)過程的重點(diǎn)是：應(yīng)保證合同文本能夠滿足特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。融資模式項目合同管理/0411.4.1項目合同概述11.4項目合同管理合同，又稱契約。《中華人民共和國民法典》第四百六十四條規(guī)定：“合同是民事主體之間設(shè)立、變更、終止民事法律關(guān)系的協(xié)議。”民事主體可以是雙方的，也可以是多方的。民事關(guān)系指民事法律關(guān)系，由權(quán)利主體、權(quán)力客體和內(nèi)容三部分組成。合同具有的特點(diǎn)合同是當(dāng)事人的法律行為當(dāng)事人在合同中具有平等地位合同應(yīng)是一種合法的法律行為合同關(guān)系是一種法律關(guān)系合同項目合同是指項目發(fā)包方與項目承包方為完成指定的項目，明確相互之間權(quán)利和義務(wù)而達(dá)成的協(xié)議。項目合同除了具有一般合同所具有的特點(diǎn)，還具有以下特點(diǎn)。涉及面廣條款多合同標(biāo)的（物）的多樣性簽訂形式正規(guī)項目合同項目實施過程中的合同管理是項目采購管理的實現(xiàn)階段，也是項目采購管理乃至項目管理的核心。合同管理直接關(guān)系到項目實施是否順利，各方的利益是否能夠得到保護(hù)。11.4.1項目合同概述11.4項目合同管理項目合同的類型按合同的標(biāo)的（物）劃分勘察設(shè)計合同工程監(jiān)理合同土建安裝工程承包合同按合同所包括的工程范圍和承包關(guān)系劃分總包合同：業(yè)主與總承包商之間就某一工程項目的承包內(nèi)容簽訂的合同。分包合同：總承包商將工程項目的某部分工程或單項工程分包給某一分包商完成所簽訂的合同。按承包合同計價方法劃分總價合同：為既定產(chǎn)品、服務(wù)或成果的采購設(shè)定一個總價。成本補(bǔ)償合同：向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本（可報銷成本），外加一筆費(fèi)用作為賣方的利潤。工料合同（T&M）：兼具成本補(bǔ)償合同和總價合同的某些特點(diǎn)的混合型合同。工程材料和機(jī)械設(shè)備供應(yīng)合同加工訂貨合同工程咨詢合同11.4.2合同管理方法11.4項目合同管理明確責(zé)任劃分這里的責(zé)任劃分指項目業(yè)主（以下簡稱業(yè)主）、承包人和監(jiān)理工程師三者之間的責(zé)任劃分。土建施工（工程）合同的主要當(dāng)事人是業(yè)主和承包人，是合同的主要兩方。監(jiān)理工程師不屬于合同的任何一方，F(xiàn)IDIC合同中具體規(guī)定了監(jiān)理工程師的職責(zé)。合同內(nèi)容具體有：業(yè)主的責(zé)任與義務(wù)1）準(zhǔn)備合同協(xié)議書，在中標(biāo)通知書的基礎(chǔ)上，經(jīng)合同談判，與承包人簽訂合同協(xié)議書。2）同意或拒絕承包人關(guān)于轉(zhuǎn)讓或分包本工程任何部分的要求；在批準(zhǔn)分包問題上，業(yè)主有時也將一定限額內(nèi)的分包批準(zhǔn)權(quán)授予監(jiān)理工程師。

3）審查承包人提供的履約銀行保函及其出具銀行是否合格，并予以批準(zhǔn)或拒絕；審查與批準(zhǔn)承包人提交的保險單條款、承保人、保險額和免賠額。

4）在承包人提供了動員費(fèi)預(yù)付款保函的基礎(chǔ)上，向承包人支付動員費(fèi)預(yù)付款；在監(jiān)理工程師認(rèn)證的基礎(chǔ)上，支付規(guī)定的材料和工程設(shè)備的到場預(yù)付款，此后依規(guī)向承包人付款。

11.4.2合同管理方法11.4項目合同管理明確責(zé)任劃分業(yè)主的責(zé)任與義務(wù)

5）負(fù)責(zé)工程用地的征用和移民安置及拆遷等行政手續(xù)，并按照工程進(jìn)度計劃，向承包人提供施工用地，同時給予承包人用地權(quán)。6）如果合同有規(guī)定，業(yè)主可以接受實質(zhì)上已竣工的某一區(qū)段或某些區(qū)段，并在監(jiān)理工程師發(fā)出交接證書之后，組織竣工驗收。7）合同工程中的變更。當(dāng)工程變更的數(shù)額超過合同價的10%（也有規(guī)定為5%或10%以上，視業(yè)主對監(jiān)理工程師的授權(quán)程度而定），或超越合同條款中規(guī)定的監(jiān)理工程師的權(quán)限范圍時，要由業(yè)主負(fù)責(zé)辦理。8）在發(fā)生承包人違約的情況下，負(fù)責(zé)處理中止、終止或撤銷合同等事務(wù)。9）按照合同條款規(guī)定，在超過了監(jiān)理工程師批準(zhǔn)權(quán)限的情況下，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)承包人申請的合理延期。10）對于按合同要求監(jiān)理工程師應(yīng)在發(fā)出指示、指令或做出有關(guān)金額和時間補(bǔ)償?shù)臎Q定之前，要和業(yè)主協(xié)商一致的事情，業(yè)主應(yīng)及時做出反應(yīng)，不宜拖延。此外，業(yè)主應(yīng)負(fù)責(zé)編制并向上級和貸款單位報送規(guī)定的各種財務(wù)、統(tǒng)計報表或報告。業(yè)主還應(yīng)負(fù)責(zé)進(jìn)行已完工程的初步驗收和最終驗收，缺陷責(zé)任期終了時的檢驗，頒發(fā)有關(guān)證書。11.4.2合同管理方法11.4項目合同管理明確責(zé)任劃分承包人的責(zé)任與義務(wù)

1在合同規(guī)定的時限內(nèi)，承包人應(yīng)盡可能迅速地提交合同要求的各種擔(dān)保和保險單據(jù)，并開始施工。6如果業(yè)主違約，承包人有權(quán)暫停工程、減緩工程進(jìn)度或終止合同，并要求補(bǔ)償。2選擇施工方法并保證其穩(wěn)妥性、可靠性和安全性。3承包人應(yīng)接受監(jiān)理工程師代表業(yè)主發(fā)出的指示、指令，并在整個施工期間負(fù)責(zé)管理和保護(hù)其所施工的工程，直到工程正式移交給業(yè)主。4承包人要對其職員和勞務(wù)人員負(fù)責(zé)，并為其人員辦理必要的保險。5在現(xiàn)場遇到無法預(yù)見的自然障礙或自然條件時，承包人應(yīng)通知監(jiān)理工程師，由他們指示。11.4.2合同管理方法11.4項目合同管理明確責(zé)任劃分承包人的責(zé)任與義務(wù)

7一般來說，一個合同工程由一個承包人簽訂合同并總體負(fù)責(zé)施工完成工程。在項目實際執(zhí)行中，承包人有權(quán)提出要把工程的某些部分分包給若干個分包人來施工。但是合同規(guī)定，承包人不得將整個工程分包出去，任何分包都要取得監(jiān)理工程師以及業(yè)主的批準(zhǔn)。8如果業(yè)主了解到某一具體的承包人有專門技能，或?qū)贤こ痰哪骋环猪棧骋还ば?、某一操作）的材料或工程設(shè)備特別熟悉，則希望選用這樣的承包人作為分包商。用這種方法選擇分包商，就是一般所說的“指定分包人”。9對于大型或復(fù)雜的工程，幾個投標(biāo)人可以組成聯(lián)合體，中標(biāo)后即為聯(lián)合體承包商。10對于有多個承包人根據(jù)各自的合同，同期在一個現(xiàn)場或同一條路線上進(jìn)行作業(yè)的工程項目，每個承包人必須給予其他承包人合理的協(xié)作和方便，以及提供工作的機(jī)會。11.4.2合同管理方法11.4項目合同管理明確責(zé)任劃分監(jiān)理工程師的職責(zé)監(jiān)理工程師不屬于業(yè)主和承包人之間的合同中的任何一方，根據(jù)FIDIC合同條款，委派給工程師的職責(zé)包括：1一般職責(zé)。在工程進(jìn)行過程中向承包人發(fā)出各種信息、通知和指示；對承包人提出的工程方面的建議提出意見并做出評價；保證材料質(zhì)量和操作工藝符合技術(shù)規(guī)范的規(guī)定；對承包人關(guān)于已完工程的工程量計量值進(jìn)行校核；就工程性質(zhì)、形體或數(shù)量的變更，向承包人發(fā)出變更指令；處理有關(guān)費(fèi)用增減、工期延長等申請事項。2行政管理職責(zé)。在合同管理中，監(jiān)理工程師有一定的權(quán)力向承包人發(fā)出指示或指令。按照FIDIC合同的基本原則，承包人和業(yè)主之間的來往函電和其他所有的聯(lián)系還是要通過監(jiān)理工程師進(jìn)行，以避免可能出現(xiàn)的混亂和誤解。

11.4.2合同管理方法11.4項目合同管理明確責(zé)任劃分3財務(wù)管理職責(zé)。一般來說，委派給監(jiān)理工程師的許多職責(zé)都涉及財務(wù)問題。在核證和簽發(fā)中期支付證書和最終支付證書的業(yè)務(wù)中，涵蓋了合同中的所有費(fèi)用因素，但扣除承包人的誤期償金（如果發(fā)生，由業(yè)主直接扣除）和因仲裁、訴訟產(chǎn)生的費(fèi)用。在正常情況下，監(jiān)理工程師開具的支付證書中的款額由業(yè)主授權(quán)，且在合同價格之內(nèi)。

4決定增加費(fèi)用支付的職責(zé)。FIDIC合同條款的一項基本原則就是監(jiān)理工程師有權(quán)決定額外支付的款額，因為這有利于提高管理效率，避免重復(fù)工作。在國際上，招標(biāo)文件上所寫明的監(jiān)理工程師名望越高，被授權(quán)的范圍和程度越大。

5解釋合同條款。對合同條款做出解釋是監(jiān)理工程師的另一項職責(zé)，在執(zhí)行此項職責(zé)時，應(yīng)力求判定承包人在編寫其投標(biāo)書時，是否合理預(yù)見他可能遇到的各種要求和不利條件。在一個合同項目中，只有一名監(jiān)理工程師參加。11.4.2合同管理方法11.4項目合同管理堅持工地會議制度在合同管理中，現(xiàn)場會議（又稱工地會議）是業(yè)主和監(jiān)理工程師做好項目管理的一種有效措施。按照不同的任務(wù)和目的，現(xiàn)場會議分為以下三種形式。第一次現(xiàn)場會議這是承包人進(jìn)入工地后的首次會議，其任務(wù)是介紹監(jiān)理工程師和承包人班子的人員與辦事機(jī)構(gòu)、制定行政例行程序、檢查開工前的各項準(zhǔn)備工作、陳述承包人的工程進(jìn)度計劃等。例行現(xiàn)場會議這是工程開工后定期召開的現(xiàn)場會議，其任務(wù)是解決施工中的有關(guān)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、工程費(fèi)用及延期和索賠等問題。每日現(xiàn)場協(xié)調(diào)又稱日?，F(xiàn)場協(xié)調(diào)，指每天（或每隔幾天，按具體情況而定）在指定時間和地點(diǎn)，由指定人員對當(dāng)日施工中存在的問題和次日的工作安排進(jìn)行協(xié)調(diào)。11.4.2合同管理方法11.4項目合同管理嚴(yán)密的管理手段030201審批程序。按照FIDIC合同條款進(jìn)行合同管理，必須按照各個條款中所規(guī)定的報批程序和審查批復(fù)時限辦事，不允許有任何損害履行合同嚴(yán)肅性的無理拖延。通信和函電往來系統(tǒng)。土建工程分成若干個合同段同時施工，沒有便利的通信和交通條件，就不能有效地進(jìn)行管理。文檔與記錄管理制度。在整個項目中，文檔與記錄的管理對于合同管理起著重要作用。項目業(yè)主、監(jiān)理工程師和承包商都應(yīng)重視和做好文檔記錄的管理工作。11.4.3項目合同的簽約與履行11.4項目合同管理項目合同的談判與簽訂合同的談判準(zhǔn)備合同談判是業(yè)主與承包商面對面的較量，談判的結(jié)果直接關(guān)系到合同條款是否于己有利。一般來說，合同談判必須對以下問題進(jìn)行充分的準(zhǔn)備：合同的談判過程初步洽談階段：雙方當(dāng)事人一般是為達(dá)到一個預(yù)期的效果，就雙方各自最感興趣的事項，相互向?qū)Ψ教岢觥⒊吻逡恍﹩栴}。實質(zhì)性談判階段：雙方在廣泛取得相互了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。主要是雙方就項目合同的主要條款進(jìn)行的具體談判。簽約階段：項目采購合同的條款必須盡可能明確、具體、完備，避免使用含糊不清的詞語。項目合同的談判談判的目標(biāo)談判的原則和態(tài)度談判對手的談判意圖11.4.3項目合同的簽約與履行11.4項目合同管理項目合同的談判與簽訂項目合同的簽訂要約邀請指項目當(dāng)事人的一方向另一方就項目合同的某些條款，即項目合同的有關(guān)交易條件的詢問。1要約指項目合同的一方向另一方提出一定的交易條件，并愿意按照所提出的交易條件達(dá)成協(xié)議、簽訂項目合同的意思表示。提出要約的一方稱為要約人，收到要約的一方稱為受要約人。要約具有法律效力，對當(dāng)事人具有約束力。構(gòu)成要約的三個條件要約必須是特定的當(dāng)事人（承約商或客戶的一方）；要約必須是訂立項目合同的建議，即項目的當(dāng)事人雙方有訂立合同的誠意；要約的主要內(nèi)容必須“十分確定”，要約是否具備合同成立的條件，取決于要約的主要內(nèi)容、主要條件是否“十分確定”，有關(guān)合同的主要條款規(guī)定是否明了、清晰。2要約邀請與要約的區(qū)別是兩者的法律效力不同：要約具有法律效力，但缺乏靈活性，要約一經(jīng)發(fā)出，要約人即受其約束要約邀請不具有法律上的約束力，但保留了最后的確認(rèn)權(quán)，故比較靈活，有充分的回旋余地。11.4.3項目合同的簽約與履行11.4項目合同管理項目合同的談判與簽訂項目合同的簽訂還約還約是指受要約人不同意或不完全同意要約人提出的條件，為了進(jìn)一步協(xié)商，對要約的條件提出修改意見。具有的性質(zhì)：①還約是對原要約的拒絕，是一項新的要約，原要約即行失效；②還約是有約束力的。3承諾承諾是指受要約人接到要約人的要約后，同意對方提出的條件，愿意按照所列條款達(dá)成交易、簽訂合同的意思表示。承諾與要約一樣，屬于商業(yè)和法律行為。承諾所產(chǎn)生的重要法律后果是交易達(dá)成、合同成立。承諾成立的條件：4承諾必須由受要約人做出；必須在有效期內(nèi)接受；承諾或接受必須是無條件同意要約的全部內(nèi)容。由于項目合同的特殊性質(zhì)，無論是要約邀請，還是要約、還約、承諾或接受，都必須采取書面形式。11.4.3項目合同的簽約與履行11.4項目合同管理項目合同的履行項目合同的履行是雙方當(dāng)事人根據(jù)項目合同的規(guī)定在適當(dāng)?shù)臅r間、地點(diǎn)，以適當(dāng)?shù)姆椒ㄈ嫱瓿勺约核袚?dān)的義務(wù)。嚴(yán)格履行合同是雙方當(dāng)事人的義務(wù)，合同當(dāng)事人必須共同按計劃履行合同，實現(xiàn)合同所要達(dá)到的各類預(yù)定目標(biāo)。履行形式實際履行。即按照合同規(guī)定的標(biāo)的來履行。適當(dāng)履行。即當(dāng)事人按照法律和項目合同規(guī)定的標(biāo)的，按質(zhì)、按量地履行。履行期限和地點(diǎn)合同履行期限指義務(wù)人向權(quán)利人履行義務(wù)的時間。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)在合同中明確規(guī)定時間限制，不能明確規(guī)定的，也必須注明相對具體時間。明確規(guī)定合同履行地點(diǎn)也十分重要。合同履行的方法既應(yīng)當(dāng)符合權(quán)利人的利益，又應(yīng)當(dāng)有利于義務(wù)人的履行。項目當(dāng)事人的義務(wù)通知義務(wù)。指項目合同的雙方當(dāng)事人負(fù)有將合同的有關(guān)事項通知給對方當(dāng)事人的義務(wù)協(xié)助義務(wù)。指在履行合同的過程中，雙方當(dāng)事人負(fù)有互相給予對方必要的、能夠協(xié)助和幫助的義務(wù)。保密義務(wù)。指合同雙方當(dāng)事人負(fù)有為對方保守秘密的義務(wù)。11.4.3項目合同的簽約與履行11.4項目合同管理項目合同的變更和解除項目合同變更的特征項目合同的雙方當(dāng)事人必須協(xié)商一致，共同改變合同的內(nèi)容和標(biāo)的，合同變更的法律后果是產(chǎn)生新的債權(quán)和債務(wù)關(guān)系。項目合同解除的特征項目合同的雙方當(dāng)事人必須協(xié)商一致合同當(dāng)事人應(yīng)恢復(fù)原來的義務(wù)項目合同解除的法律后果是消滅原合同的效力項目合同變更和解除的條件雙方當(dāng)事人經(jīng)過自愿協(xié)商同意，并且不因此損害國家利益和社會公共利益；由于不可抵抗力致使項目合同的全部義務(wù)不能履行；由于另一方在合同約定的期限內(nèi)沒有履行合同，且在被允許的推遲履行的合理期限內(nèi)仍未履行；由于項目合同當(dāng)事人的一方違反合同，致使嚴(yán)重影響訂立項目合同時所期望實現(xiàn)的目的或致使項目合同的履行成為不必要；項目合同約定的解除合同的條件已經(jīng)出現(xiàn)。11.4.3項目合同的簽約與履行11.4項目合同管理項目合同的變更和解除項目合同變更和解除的程序當(dāng)事人一方要求變更或解除項目合同時，應(yīng)當(dāng)事先用書面的形式向另一方提出。另一方當(dāng)事人在接到有關(guān)變更或解除項目合同的建議后，應(yīng)及時做出書面答復(fù)，如同意，則項目合同的變更或解除發(fā)生法律效力。變更和解除項目合同的建議與答復(fù)，必須在雙方協(xié)議的期限之內(nèi)或者在法律或法令法規(guī)規(guī)定的期限之內(nèi)做出。項目合同的變更或解除如涉及國家指令性產(chǎn)品或工程項目，必須在變更或解除項目合同之前報請下達(dá)該計劃的有關(guān)主管部門批準(zhǔn)。因變更或解除項目合同發(fā)生的糾紛依雙方約定的解決方式或法定解決方式處理。除由于不可抗力致使項目合同的全部義務(wù)不能履行或者由于項目合同的另一方當(dāng)事人違反合同，以致嚴(yán)重影響訂立合同所期望實現(xiàn)目的的情況之外，在協(xié)議尚未達(dá)成之前，原項目合同仍然有效。任何一方不得以變更和解除為借口而逃避責(zé)任和義務(wù)，否則仍要承擔(dān)法律上的后果。11.4.3項目合同的簽約與履行11.4項目合同管理項目合同的索賠索賠的概念與特征索賠是指在項目采購合同的履行過程中，合同一方因另一方不履行或沒有恰當(dāng)履行合同所設(shè)定的義務(wù)而遭受損失時，向?qū)Ψ剿岢龅馁r償要求或補(bǔ)償要求。以工程索賠為例介紹，索賠具有以下基本特征。索賠是雙向的只有實際發(fā)生了經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)利損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r索賠是一種未經(jīng)對方確認(rèn)的單方行為。111.4.3項目合同的簽約與履行11.4項目合同管理索賠的種類索賠引發(fā)的當(dāng)事人：業(yè)主引起的索賠、承包商引起的索賠；索賠發(fā)生的原因：主觀因素引起的索賠、客觀因素引起的索賠；索賠的目的：費(fèi)用索賠、工期索賠；索賠的合同依據(jù)：合同中明示的索賠、合同中默示的索賠；合同的完善程度：違反合同引起的索賠、合同不完善引起的索賠；索賠事件的性質(zhì)：工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止的索賠、工程加速索賠、