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項(xiàng)目管理知識回顧

圖1-1：PMI的關(guān)于項(xiàng)目管理的體系結(jié)構(gòu)圖

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1、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理15、資源

2、項(xiàng)目管理的實(shí)施16、項(xiàng)目費(fèi)用與融資

3、按項(xiàng)目進(jìn)行管理17、技術(shù)狀態(tài)與變化

4、系統(tǒng)方法與綜合18、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

5、項(xiàng)目背景19、效果度量

6、項(xiàng)目階段與生命期20、項(xiàng)目控制

7、項(xiàng)目開發(fā)與評估21、信息、文檔與報(bào)告

8、項(xiàng)目目標(biāo)與策略22、項(xiàng)目組織

9、項(xiàng)目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)23、團(tuán)隊(duì)工作

10、項(xiàng)目啟動24、領(lǐng)導(dǎo)

11、項(xiàng)目收尾25、溝通

12、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)26、沖突與危機(jī)

13、范圍與內(nèi)容27、采購與合同

14、時(shí)間進(jìn)度28、項(xiàng)目質(zhì)量管理

圖1—2：IPMA的關(guān)于項(xiàng)目管理的體系核心要素

概念階段規(guī)劃階段實(shí)施階段收尾階段

一般機(jī)會研究項(xiàng)目背景描述采購規(guī)劃范圍的確認(rèn)

特定項(xiàng)目機(jī)會研究目標(biāo)確定招標(biāo)采購的實(shí)施質(zhì)量驗(yàn)收

方案策劃范圍規(guī)劃合同管理基礎(chǔ)費(fèi)用決算與審計(jì)

初步可行性研究范圍定義合同履行和收尾項(xiàng)目資料與驗(yàn)收

詳細(xì)可行性研究工作分解實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目交接與清算

項(xiàng)H評估工作排序安全計(jì)劃項(xiàng)目審計(jì)

商業(yè)計(jì)劃書的編寫工作延續(xù)時(shí)間估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告項(xiàng)目后評價(jià)

進(jìn)度安排進(jìn)度控制

資源計(jì)劃費(fèi)用控制

匏用估計(jì)質(zhì)量控制

費(fèi)用預(yù)算安全控制

質(zhì)量計(jì)劃范圍并更管理

質(zhì)量保證生產(chǎn)要素管理

現(xiàn)場管理與環(huán)境保

圖l-3a：C-PMBOK的關(guān)于項(xiàng)目管理的體系

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第二部分：IT項(xiàng)目管理的特征

1.1IT項(xiàng)目

1.1.1IT項(xiàng)目的產(chǎn)生

市場的需要是IT項(xiàng)目產(chǎn)生的根本。企業(yè)信息化、政府信息化工作產(chǎn)生了許許多多的信

息化項(xiàng)目一一IT項(xiàng)目。IT項(xiàng)目可能因?yàn)樾畔⒒枰a(chǎn)生，也可能是由IT企業(yè)根據(jù)市場情

況和趨勢分析，從市場利益出發(fā)，研究投資的機(jī)會，自己指定IT項(xiàng)目。

（1）一?般IT服務(wù)廠商所說的項(xiàng)目是指承接的外部客戶的項(xiàng)目，例如系統(tǒng)集成廠商

為客戶定制解決方案，負(fù)責(zé)硬件安裝、應(yīng)用開發(fā)、維護(hù)服務(wù)等。如今越來越多

的企業(yè)將內(nèi)部的組織調(diào)整、流程變革也作為項(xiàng)目的來運(yùn)作。

（2）雖然IT項(xiàng)目的產(chǎn)生是由于各種不同的原因，但是關(guān)于IT項(xiàng)目我們可以這樣簡

單理解：建設(shè)一個(gè)信息系統(tǒng)的工程就是1T項(xiàng)目。其中“建設(shè)”是手段，“信息

系統(tǒng)”是目標(biāo)。從我們討論的信息系統(tǒng)的構(gòu)成來看，構(gòu)建一個(gè)信息系統(tǒng)將涉及

五個(gè)方面的工作。

（3）硬件系統(tǒng)環(huán)境設(shè)計(jì)，這包括網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的設(shè)計(jì)方案、施工方案、設(shè)備選型、采購

計(jì)劃、兼容性等方面的內(nèi)容。根據(jù)實(shí)際的需要搭建硬件平臺。

（4）為客戶設(shè)計(jì)軟件系統(tǒng)的方案，選擇系統(tǒng)軟件，更重要的是選擇或開發(fā)應(yīng)用軟件

系統(tǒng)。

（5）幫助客戶規(guī)劃和整理它的數(shù)據(jù)資源并應(yīng)用于其軟件系統(tǒng)中。

1.1.2與客戶一道，建立其信息系統(tǒng)的運(yùn)行規(guī)則，并組織知

識體系。

1.1.3為了建設(shè)一個(gè)讓使用者滿意的信息系統(tǒng)，項(xiàng)目的實(shí)施

者與項(xiàng)目的使用者之間要進(jìn)行不斷的溝通，從項(xiàng)目開

始到項(xiàng)目結(jié)束。

1.1.4IT項(xiàng)目的一般特征

（1）大多數(shù)項(xiàng)目都具有這樣一些特征：

（2）有一個(gè)明確界定的目標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)通常依照其工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃和成本來

定義。

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（3）項(xiàng)目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，也就是許多工作任務(wù)以一定的邏輯

順序和時(shí)間順序完成，以便達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。

（4）項(xiàng)目需運(yùn)用各種資源來執(zhí)行任務(wù)。資源可能包括不同的人力、組織、數(shù)據(jù)資源、知

識、硬件設(shè)備、輔助管理工具等。

（5）項(xiàng)目有具體的時(shí)間計(jì)劃或有限的壽命。它有一個(gè)確定地開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，項(xiàng)目

的目標(biāo)應(yīng)該在這一時(shí)間段內(nèi)被實(shí)現(xiàn)。

（6）每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)一無二的、一次性的努力。

每個(gè)項(xiàng)目都有客戶或者潛在的目標(biāo)客戶。一般而言，項(xiàng)目的資金主要由客戶提供，以實(shí)

現(xiàn)目標(biāo)。項(xiàng)目的客戶可能是一個(gè)人、一個(gè)或組織。

項(xiàng)目包含一定的不確定性。一個(gè)項(xiàng)目開始前，應(yīng)當(dāng)在一定的假定和預(yù)算基礎(chǔ)上準(zhǔn)備一份

計(jì)劃。假定和預(yù)算的組合再生的不確定性，可能影響項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。

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但是，IT項(xiàng)目在某些方面表現(xiàn)的更加特殊，需要特別予以關(guān)注。

IT項(xiàng)目所包含的技術(shù)含量高，參與項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)人員不是能夠隨意從人才市場上能

得到的，有時(shí)候可能需要專門的技術(shù)培訓(xùn)。這種高技術(shù)含量的項(xiàng)目在實(shí)施中也帶來高風(fēng)險(xiǎn)。

IT項(xiàng)目是智慧型和知識性項(xiàng)目。IT項(xiàng)目需要有規(guī)范的操作規(guī)程保證項(xiàng)目實(shí)施，需要熟

練的技術(shù)人員負(fù)責(zé)實(shí)施，同時(shí)也需要進(jìn)行知識的積累，需要?jiǎng)?chuàng)造性的智慧活動才能保證項(xiàng)

目的成功。

IT項(xiàng)目中的許多資源、工作是可以復(fù)制或重兔的，但任何一個(gè)項(xiàng)目本身都是全新的。

項(xiàng)目的獨(dú)特性在IT服務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，廠商不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要是根據(jù)其

要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進(jìn)行一定的

客戶化工作，因此可以說每個(gè)項(xiàng)目都有區(qū)別。項(xiàng)目的這種獨(dú)特性對實(shí)際管理項(xiàng)目有非常重要

的指導(dǎo)意義。

1.1.5一些研發(fā)類的IT項(xiàng)目的客戶可能不是真正的用戶，而

是企業(yè)的決策部門，例如，MSWindows系統(tǒng)的研發(fā)工

作。

1.1.6IT項(xiàng)目中高技術(shù)人才聚集，這給項(xiàng)目實(shí)施帶來好處,

同時(shí)也有麻煩。高技術(shù)人才比較有個(gè)性，整齊劃一的管

理模式對他們往往效果不好。IT項(xiàng)目的這些獨(dú)特之處,

我們在下一節(jié)討論。

1.1.7IT項(xiàng)目的特殊性

（1）IT項(xiàng)目的一般特性是每種項(xiàng)目都差不多都具備的，有些特征在IT項(xiàng)目中表現(xiàn)更

加突出，也具有自己獨(dú)特的地方：

（2）目標(biāo)不精確

作為項(xiàng)目，按說應(yīng)該有明確的目標(biāo)，IT項(xiàng)目也不該例外。但是，實(shí)際的情況卻是：大

多數(shù)的IT項(xiàng)目的目標(biāo)卻很不精確、經(jīng)常出現(xiàn)任務(wù)邊界模糊的情況。而且，IT項(xiàng)目的質(zhì)顯要

求主要是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義：而不是客戶。

（3）在信息系統(tǒng)開發(fā)中，客戶常常在項(xiàng)目開始時(shí)只有一些初步的功能要求，沒有明

確的想法，也提不出確切的需求，因此信息系統(tǒng)項(xiàng)目的任務(wù)范圍很大程度上取

決于項(xiàng)目組所做的系統(tǒng)規(guī)劃和需求分析。由于客戶方對信息技術(shù)的各種性能指

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標(biāo)并不熟悉，所以，信息系統(tǒng)項(xiàng)目所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量要求也更多地由項(xiàng)目組定義，

客戶則擔(dān)負(fù)起審查任務(wù)。

（4）為了更好地定義或?qū)忚眯畔⑾到y(tǒng)項(xiàng)目的任務(wù)范圍和質(zhì)量要求，客戶方可以聘請

信息系統(tǒng)項(xiàng)目監(jiān)理或咨詢機(jī)構(gòu)來監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施情況。

（5）目標(biāo)的漸進(jìn)性

與其他類型的項(xiàng)目不同的是，一個(gè)IT產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目完成之前是不可見的，為了解決

這個(gè)問題，必須在項(xiàng)目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么。

如果剛開始要提供什么沒能定義清楚或未達(dá)成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)將很容易發(fā)

生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽(yù)損失。因此某種程度上說，在簽合同時(shí)已經(jīng)決定了項(xiàng)目成

敗。

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(6)因?yàn)轫?xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)事先不可見，在項(xiàng)目前期只能粗略進(jìn)行項(xiàng)目定義，隨著

項(xiàng)目的進(jìn)行才能逐漸完善和精確，這也稱為項(xiàng)目的漸進(jìn)性。在這個(gè)逐漸明晰的

過程中一定會進(jìn)行很多修改，產(chǎn)生很多變更。因此，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中要注意

對變更的控制，特別是要確保在細(xì)化過程中盡量不要改變工作范圍，否則項(xiàng)目

可能改來改去，永遠(yuǎn)做不完。

(7)項(xiàng)目的階段性

(8)項(xiàng)目的階段性決定了項(xiàng)目的歷時(shí)有限，具有明確的起點(diǎn)或終點(diǎn)，當(dāng)實(shí)現(xiàn)了H標(biāo)

或被迫終止時(shí)項(xiàng)目即結(jié)束。在開始一個(gè)IT項(xiàng)目前，就必須明白項(xiàng)目的時(shí)間約束；

具體到每個(gè)人、執(zhí)行項(xiàng)目中的每一個(gè)任務(wù)都必須明確時(shí)間要求?？赡茼?xiàng)目中最

常聽到項(xiàng)目經(jīng)理抱怨”這個(gè)項(xiàng)目要什么時(shí)候才算完成？”

(9)項(xiàng)目階段性使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是臨時(shí)的組織，一般在項(xiàng)目開始時(shí)組成跨專業(yè)項(xiàng)目

小組，結(jié)束后小組即解散，在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。因此

如何將成員快速組成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目的成敗意義重大，特別使一些項(xiàng)目

生命期較短項(xiàng)目，如果團(tuán)隊(duì)成員短期內(nèi)不能融洽合作，甚至內(nèi)部分裂，則可能

直接造成項(xiàng)目的失敗。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)效益顯著，而團(tuán)隊(duì)分裂是項(xiàng)目巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

(10)不確定性

不確定性是指IT項(xiàng)目不可能完全在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。

由于項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算本質(zhì)上是基于對未來的估計(jì)和假設(shè)基礎(chǔ)上進(jìn)行的預(yù)測，在執(zhí)行過程中

與實(shí)際情況難免有差異；另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的風(fēng)險(xiǎn)和意外，也會使

項(xiàng)目不能按il劃運(yùn)行。囚此，在項(xiàng)目管理中還要注意制定切實(shí)的訂劃以及對具體問題進(jìn)行具

體分析。

(11)關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃，在實(shí)際項(xiàng)目管理工作中我們常見到有兩個(gè)極端的現(xiàn)象，一是不

作計(jì)劃。一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為反正計(jì)劃跟不上變化，索性不要計(jì)劃。另一個(gè)極端

是過度的計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理期望將項(xiàng)目中非常微小的事情都考慮清楚才動手。但

是我們知道，詳細(xì)的計(jì)劃是試圖精確地預(yù)測未來，這也是不切實(shí)際的。在計(jì)劃

的實(shí)際執(zhí)行中，他會發(fā)現(xiàn)計(jì)劃很難與實(shí)際一致，而不得不頻繁地進(jìn)行調(diào)整。

(12)項(xiàng)目計(jì)劃是必須做的，而兩種極端都是不可取的。盡管有項(xiàng)目計(jì)劃，執(zhí)行過程

中仍會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現(xiàn)成的處理方法，這就要求

項(xiàng)目經(jīng)理必須掌握必要的工具方法，抓住整體過程和控制要素，在一些基本原

則的指導(dǎo)下對問題進(jìn)行具體分析，根據(jù)實(shí)際情況靈活應(yīng)對。因此，項(xiàng)目管理不

應(yīng)照搬照套固定流程或模式。

(13)需求變化頻繁

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(14)隨IT項(xiàng)目的進(jìn)展，客戶的需求也會發(fā)生變化，從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目費(fèi)用等

不斷發(fā)生變更。盡管項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做好了系統(tǒng)規(guī)劃、可行性研究，與客戶也簽

訂了較明確的技術(shù)合同，然而隨著系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)展，客

戶的需求不斷地被激發(fā)，導(dǎo)致程序、界面以及相關(guān)文檔需要經(jīng)常修改。而且在

修改過程中又可能產(chǎn)生新的問題，這些問題很可能經(jīng)過相當(dāng)長的時(shí)間后才會被

發(fā)現(xiàn)，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理不斷監(jiān)控和調(diào)整項(xiàng)目的計(jì)劃執(zhí)行情況。

(15)智力密集型

IT項(xiàng)目是智力密集、勞動密集型項(xiàng)目，受人力資源影響最大，項(xiàng)目成員的結(jié)構(gòu)、責(zé)任

心、能力和穩(wěn)定性對信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量以及是否成功有決定性的影響，

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IT項(xiàng)目工作的技術(shù)性很強(qiáng)，需要大量高強(qiáng)度的腦力勞動。盡管近年來信息系統(tǒng)輔助開

發(fā)工具的應(yīng)用越來越多，但是項(xiàng)目各階段還是需要大量的手工勞動。這些勞動十分細(xì)致、復(fù)

雜和容易出錯(cuò)，因而信息系統(tǒng)項(xiàng)目既是智力密集型項(xiàng)目，又是勞動密集型項(xiàng)目。

此外，所有IT項(xiàng)目都包含有應(yīng)用軟件系統(tǒng)，它們是IT項(xiàng)目的核心。應(yīng)用軟件是不可見

的邏輯實(shí)體，如果人員發(fā)生流動，對于沒有深入掌握軟件知識或缺乏信息系統(tǒng)開發(fā)實(shí)踐經(jīng)

驗(yàn)的人來說，很難在短時(shí)司里做到無縫承接信息系統(tǒng)的后續(xù)實(shí)施工作。

1.2另外，信息系統(tǒng)的開發(fā)特別是軟件開發(fā)滲透了人的因素,

帶有較強(qiáng)的個(gè)人風(fēng)格。為高質(zhì)量地完成項(xiàng)目，必須充分

發(fā)掘項(xiàng)目成員的智力才能和創(chuàng)造精神，不僅要求他們具

有一定的技術(shù)水平和工作經(jīng)驗(yàn)，而且還要求他們具有良

好的心理素質(zhì)和責(zé)任心。與其他行業(yè)相比，在信息系統(tǒng)

開發(fā)中，人力資源的作用更為突出，必須在人才激勵(lì)和

團(tuán)隊(duì)管理問題上給予足夠的重視。

1.3由此可見，IT項(xiàng)目與其他項(xiàng)目一樣，也需要在范圍管

理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、

溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和綜合管理這九個(gè)領(lǐng)域

進(jìn)行管理。這當(dāng)中，人力資源管理更加特別也更加重要。

在IT的軟件項(xiàng)目中，還需要考慮配置管理、測試管理等

更加特殊的內(nèi)容。

1.4IT項(xiàng)目中的問題分析

1.4.1IT項(xiàng)目中常見的現(xiàn)象

(1)從事IT項(xiàng)目的管理者或多或少的都經(jīng)歷過項(xiàng)目失敗的滋味。項(xiàng)目失敗的原因多種多樣，即使

是成功的項(xiàng)目，也有很多值得總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。以下是我們常見到的問題：

需求內(nèi)容不明確，把握不充分

一方面，由于客戶(需求方)IT知識缺乏，一開始自己也不知道要開發(fā)什么樣的系統(tǒng)，或

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者懶于將其需求系統(tǒng)地整理出來，他們經(jīng)常是走一步算一步，不斷地提出和更改需求，使得

實(shí)現(xiàn)方叫苦連天。

（2）另一方面，實(shí)現(xiàn)方由于行業(yè)知識的缺乏和設(shè)計(jì)人員水平的不足，不能完全理解客戶的需求說

明，而又沒有加以嚴(yán)格的確認(rèn)，經(jīng)常是以想當(dāng)然的方法進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，結(jié)果是局部或整體返

工。

（3）因此，需求分析必須注重雙方理解和認(rèn)識的一致，需要逐項(xiàng)逐條地進(jìn)行確認(rèn)。

（4）工作量估算過少

這是一項(xiàng)很重要的工作，例如，軟件開發(fā)類項(xiàng)目需要根據(jù)當(dāng)前的人員狀況給出一個(gè)合適

的工作量估計(jì)。你必須綜合開發(fā)的階段、人員的生產(chǎn)率、工作的復(fù)雜程度、歷史經(jīng)驗(yàn)等因素,

將一些定性的內(nèi)容定量化，對工時(shí)數(shù)的重要性認(rèn)識不足，用拍腦袋的方式估算是最常見的問

題。

IT項(xiàng)目中另外一個(gè)常見的問題是對一些平時(shí)不可見的工作量的忽視，如人員的培訓(xùn)時(shí)

間、各個(gè)開發(fā)階段的評審時(shí)間等，經(jīng)驗(yàn)不足的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常會遺漏。

1）除此之外，還有一些原因也造成工時(shí)數(shù)估算過少的客觀情況，例如：

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2）出于客戶和公司上層的壓力在工數(shù)估算上予以妥協(xié)％例如，客戶威脅要用工數(shù)更少

的開發(fā)商，公司因經(jīng)營困難必須削減費(fèi)用、縮短工期，最后只能妥協(xié)，寄希望于員工

加班。

（5）設(shè)計(jì)者過于自信或出于自尊心問題，對一些技術(shù)問題不夠重視，或者擔(dān)心估算

多被嘲笑。

（6）過分憑經(jīng)驗(yàn)。由于有過去的成功經(jīng)驗(yàn)，沒有具體分析就認(rèn)為這次項(xiàng)目估計(jì)也差不

多，而沒有想到這次項(xiàng)目可能規(guī)模更大、項(xiàng)目組成員更多、素質(zhì)各異、新員工很

多，而且是一個(gè)新的行業(yè)。

（7）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)水平不足

（8）每個(gè)IT公司都希望以最少的成本完成項(xiàng)目。但是，巧婦難為無米之炊，人手不足是大多數(shù)IT

項(xiàng)目都會面臨的問題。技術(shù)人員水平不足比人手不足會產(chǎn)生更多的問題。項(xiàng)EI團(tuán)隊(duì)技術(shù)水平

達(dá)不到項(xiàng)目的要時(shí).公司只能提供現(xiàn)有的技術(shù)人員湊數(shù)。

（9）項(xiàng)目經(jīng)理水平不足肯定會造成項(xiàng)目失誤。例如，在項(xiàng)目工時(shí)數(shù)估算時(shí)沒有明確要求技術(shù)水平,

而是指望員工拼命的加班是不解決問題的；另外,一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為.在項(xiàng)目啟動時(shí)不需要高

水平的技術(shù)人員等等。

（10）開發(fā)計(jì)劃不充分

3）開發(fā)計(jì)劃太細(xì)或太粗略都會造成項(xiàng)目實(shí)施上的麻煩，沒有良好的開發(fā)計(jì)劃和開發(fā)目標(biāo)，項(xiàng)目的成

功就無從談起。更多的時(shí)候，我們遇到的是計(jì)劃不充分的問題。這主要反映在以下幾個(gè)方面：

4）工作量估計(jì)不足，責(zé)任責(zé)任范圍不明確、任務(wù)分配不合理。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

與項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的不明確或者不相適應(yīng)，各成員之間的接II不明確，導(dǎo)致有一些工

作根本無人負(fù)責(zé)或者多人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。

5）對每個(gè)開發(fā)階段要求提交的結(jié)果定義不明確，很多的中間結(jié)果是否已經(jīng)完成，完成

了多少模糊不清，結(jié)果是到了項(xiàng)目后期堆積了大量工作。

（11）開發(fā)計(jì)劃中的里程碑和檢查點(diǎn)不合理或者數(shù)量有限，一些關(guān)鍵之處干脆沒有指

定里程碑或檢查點(diǎn)，也沒有規(guī)定設(shè)計(jì)評審期等。

（12）開發(fā)計(jì)劃中沒有包含相關(guān)的管理制度，沒有規(guī)定進(jìn)度管理方法和職責(zé)，導(dǎo)致項(xiàng)

目主管和項(xiàng)目經(jīng)理無法正常進(jìn)行進(jìn)度管理。

（13）系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)能力不足

這實(shí)際也是一種技術(shù)水平的不足,IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員能力的不足是項(xiàng)目失敗的

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（14）很重要的原因之一。由于項(xiàng)目主管和項(xiàng)目經(jīng)理沒有對技術(shù)問題的難度進(jìn)行正確的評價(jià)，而是

草率地將設(shè)計(jì)任務(wù)交給了與要求水平不相稱的人員，造成設(shè)計(jì)結(jié)果無法實(shí)現(xiàn)。

（15）另外，一些公司經(jīng)常因工期緊而匆忙將中標(biāo)的項(xiàng)EI部分轉(zhuǎn)包給其他協(xié)作公司，這些公司的設(shè)

計(jì)能力如不加仔細(xì)評價(jià)，也會對整個(gè)項(xiàng)目造成影響。這種問題情況隨著資源外包現(xiàn)象的日益

普遍。

（16）項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力不足

項(xiàng)目經(jīng)理是IT項(xiàng)目的靈魂，但是若項(xiàng)目經(jīng)理沒能及時(shí)把握進(jìn)度。他自己也不知道項(xiàng)目

的狀態(tài)，項(xiàng)目肯定會出問題。例如，項(xiàng)目經(jīng)理的失誤會迨成下屬人員報(bào)喜不報(bào)憂，害怕報(bào)告

問題后給自己添麻煩等等這種情況會時(shí)有發(fā)生。

一方面，進(jìn)度管理必須隨時(shí)收集有關(guān)項(xiàng)目管理的數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)成員總是擔(dān)心管理工作會增

加自己的工作量，不愿配合。更有甚者，項(xiàng)目經(jīng)理不知道應(yīng)該收集哪些數(shù)據(jù)。

（17）另一方面，由于沒有進(jìn)行定期的項(xiàng)目評審報(bào)告會，表面上進(jìn)展順利而實(shí)際上隱藏著危機(jī),管理

人員總是輕信下屬的報(bào)告而沒有加以核實(shí)。

（18）當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理沒有根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評價(jià)需求分析結(jié)果、工時(shí)數(shù)估算、設(shè)

計(jì)結(jié)果等就匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施,致使問題更嚴(yán)重。

（19）其他問題

（1）作為項(xiàng)目管理大家族的一個(gè)組成部分，IT項(xiàng)目在實(shí)施和管理過程中會存在其他

項(xiàng)目中都存在的一些共性問題。這些問題中的大部分內(nèi)容在項(xiàng)目管理體系中都

有所研究和涉及。這些問題是：

（2）工期拖延，注度滯后問題；

（3）成本增加問題；

（4）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)問題：

（5）團(tuán)隊(duì)管理混亂問題；

（6）投資決策問題：

（7）項(xiàng)目評價(jià)問題

（1）作為IT項(xiàng)目管理，除了以上的問題之外，還有幾個(gè)問題值得特別關(guān)注：

（2）人力資源管理

（3）企業(yè)、項(xiàng)目中知識管理

（4）服務(wù)、容詢的管理

（5）客戶關(guān)系管理；

（6）客戶滿意度的管理；

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1.4.2盡管上面提到的這些問題，在一般的項(xiàng)目中都會涉及

至山但是，這些問題在IT項(xiàng)目管理中問題很突出。

1.4.3IT項(xiàng)目管理中的若干問題

（1）IT項(xiàng)目管理日益受到重視，這是非常好的現(xiàn)象。我們所面臨的IT項(xiàng)目管理問題

既有?理論上的也有實(shí)踐上的.

（2）項(xiàng)目管理意識淡薄

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（3）項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目管理的是兩個(gè)不同性質(zhì)的工作。項(xiàng)目經(jīng)理的核心工作是“管理”

而不是“實(shí)施二在中、小型項(xiàng)目中，管理任務(wù)可能不飽和，項(xiàng)目經(jīng)理可以兼任

項(xiàng)目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢，但他必須要要有將項(xiàng)目管理工作區(qū)分出來的意識和

責(zé)任感。

（4）實(shí)際的項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目經(jīng)理卻往往處于一個(gè)兩難的境地。在IT企業(yè)中，1T項(xiàng)目

經(jīng)理通常由技術(shù)骨干兼任項(xiàng)目。若他專做項(xiàng)目管理而不做任何分析、設(shè)計(jì)、編

碼、測試等具體的技術(shù)實(shí)施工作，就會給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一個(gè)錯(cuò)覺，他沒事可做，或者

他在打雜；若他把全部精力忙于具體的技術(shù)工作，則項(xiàng)目中的各種項(xiàng)目管理任務(wù)

（如：項(xiàng)目分析/評估、項(xiàng)目計(jì)劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源

調(diào)配、項(xiàng)目組織調(diào)整、項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)分析/對策等）不可避免地疏于顧及，

則會出現(xiàn)項(xiàng)目管理的工作沒人做，必然會出現(xiàn)項(xiàng)目失控的危險(xiǎn)。

（5）項(xiàng)目成本基礎(chǔ)不足

（6）項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是在規(guī)格說明、成本、資源和進(jìn)度之間取得平衡。而目前

國內(nèi)的IT企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成木結(jié)構(gòu)及運(yùn)用控制休制。因而無

法確立和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的指標(biāo)、考核和控制，導(dǎo)致公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任不

清。項(xiàng)目經(jīng)理可以不計(jì)成本地申請資源，而公司處于兩難境地，答應(yīng)則可能投入

太大，拒絕則必須承擔(dān)項(xiàng)目失敗的責(zé)任。此時(shí)，上級主管成了項(xiàng)目經(jīng)理。是否需

要在IT企業(yè)中建立專業(yè)資源成本結(jié)構(gòu)，如何建立這種成本結(jié)構(gòu)都成了一個(gè)現(xiàn)實(shí)

的問題。

（7）項(xiàng)目管理制度欠缺

（8）項(xiàng)目管理必須有項(xiàng)目管理制度這是不言而喻的，規(guī)范化而且切實(shí)可行的項(xiàng)目管

理制度，必須因企業(yè)、因項(xiàng)目而異。但是國內(nèi)目前的普遍情況是：或者企業(yè)無項(xiàng)

目管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)實(shí)施項(xiàng)目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談

兵，束之高閣。其結(jié)果不僅實(shí)際的項(xiàng)目管理無所依循，而且也使項(xiàng)目監(jiān)管層難以

落實(shí)項(xiàng)目的間接監(jiān)控和支持。

（9）項(xiàng)目管理制度是由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)能力

的資深項(xiàng)目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定，并經(jīng)培訓(xùn)、試行、

調(diào)整予以落實(shí)貫徹。一般而言，它應(yīng)是項(xiàng)目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點(diǎn)和項(xiàng)目規(guī)

模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。

（10）專業(yè)服務(wù)組織少

IT企業(yè)大體上分為產(chǎn)品研發(fā)、專業(yè)服務(wù)及應(yīng)用項(xiàng)目開發(fā)這三類。IT項(xiàng)目業(yè)因此有不同

的組織和表現(xiàn)形式。其中、專業(yè)服務(wù)企業(yè)還比較少見，而直接面向客戶需求的項(xiàng)目型開發(fā)和

的IT產(chǎn)品研發(fā)為主的企業(yè)較多。

實(shí)際上，一些服務(wù)類的IT項(xiàng)目不能由專業(yè)的服務(wù)組織去實(shí)施，而通常由IT產(chǎn)品研發(fā)類

的企業(yè)和應(yīng)用項(xiàng)目開發(fā)類的企業(yè)所承擔(dān)。

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（II）這樣，一方面造成服務(wù)項(xiàng)目的成本不能獨(dú)立核算，無法獨(dú)立發(fā)展其業(yè)務(wù)方向，另

一方面IT服務(wù)類項(xiàng)目缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理（諸如運(yùn)營經(jīng)理、資源調(diào)配、資

源開發(fā)、行政助理、項(xiàng)目會計(jì)、項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控等）的分工合作的矩陣結(jié)構(gòu)。另

外JT服務(wù)項(xiàng)|=|也缺乏縱向的專業(yè)深度，不利于專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地

發(fā)展和提高技術(shù)隊(duì)伍的專業(yè)素養(yǎng)。

（12）這種現(xiàn)實(shí)造成rIT服務(wù)類項(xiàng)目管理上的很多不足，在項(xiàng)目的售前活動中，不利

于程序化地組織售前支持及控制售前風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目實(shí)施中，不利于合理及時(shí)的項(xiàng)目

費(fèi)源的調(diào)配，不能將運(yùn)營監(jiān)管和項(xiàng)目監(jiān)管有機(jī)結(jié)合，以確保項(xiàng)目監(jiān)控狀態(tài)。

硬商品買賣在阿里巴巴軟商品交易在阿里巧巧13

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（13）項(xiàng)目計(jì)劃不嚴(yán)肅

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施項(xiàng)目管理控制的基礎(chǔ)。我們見到的卻經(jīng)常是項(xiàng)目計(jì)劃的制定不

夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，在實(shí)施中無法遵循。例如，項(xiàng)目計(jì)劃過于粗略，落實(shí)分解的

粒度不足，沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)等。

缺乏貫穿項(xiàng)目全程的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，甚至采取每周制定下周工作計(jì)劃的逐周項(xiàng)目計(jì)劃

方式。這實(shí)質(zhì)是使項(xiàng)目失控合法化的一種表現(xiàn)。另外，是項(xiàng)目進(jìn)度的檢查（實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃

進(jìn)度的比較）和控制不足.不能維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性。

（14）項(xiàng)目計(jì)劃的分解是?個(gè)需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則控制力度越大，但項(xiàng)目

管理的成本越高；反之亦然。一般可以考慮，項(xiàng)目計(jì)劃以周為單位，子任務(wù)計(jì)劃

可以精確到2?3天。

（15）如果項(xiàng)目經(jīng)理對于項(xiàng)目專業(yè)領(lǐng)域不夠熟悉，則項(xiàng)目計(jì)劃主要應(yīng)由項(xiàng)目技術(shù)主管

和任務(wù)的具體實(shí)施人員起草，因?yàn)樗麄冏钍煜すぷ鲀?nèi)容和具體資源的適應(yīng)性，

項(xiàng)目經(jīng)理做溝通、調(diào)整、平衡、確認(rèn)，并對整個(gè)計(jì)劃負(fù)責(zé)。

（16）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意識不足

（17）項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)意識就是項(xiàng)目的失敗意識，是對這種結(jié)局的可能性的警惕。我們就會

小心謹(jǐn)慎地處理許多項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求、技術(shù)方案和組織管理的問題。當(dāng)我們啟動

一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們往往憧憬項(xiàng)目投入運(yùn)行之日的成功，但是否想過精疲力

竭后失敗的沮喪？做項(xiàng)目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項(xiàng)目投入運(yùn)行才

算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項(xiàng)目是動態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項(xiàng)目

一旦失敗，時(shí)間不能倒流，客戶損失的可能就是市場競爭優(yōu)勢和機(jī)遇。

（18）市場競爭的激烈和市場的成熟度的不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項(xiàng)目的惡性競爭風(fēng)

險(xiǎn)?？蛻粝Ｍ锩纼r(jià)廉而加需求、壓價(jià)格、壓進(jìn)度；IT廠商惟恐出局而拍胸脯、

打保票而忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的項(xiàng)目合同。這

樣，項(xiàng)目尚未啟動就已經(jīng)注定了其中的高風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)失敗的IT項(xiàng)目，IT廠商可能

是經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。

（19）業(yè)務(wù)參與意識

客戶購買IT系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。應(yīng)用軟件將通用計(jì)算機(jī)變成了

專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng)用軟件甚至是IT系統(tǒng)的靈

魂。因此，客戶的業(yè)務(wù)部門貫穿始終地參與IT項(xiàng)目的建設(shè)是確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。

1）但是現(xiàn)實(shí)的情況是我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員往往是獨(dú)立地開發(fā)著客戶的信

息系統(tǒng)，這里有這樣的三個(gè)原因：

2）技術(shù)人員認(rèn)為IT項(xiàng)目是IT部門的事情，業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識太落后或太囿于手

工和現(xiàn)行方式；

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業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與IT項(xiàng)目；

技術(shù)人員嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太羅嗦，以致頻繁變更需求等。

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第2章盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底,

應(yīng)用項(xiàng)目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終

供業(yè)務(wù)部門使用。若客戶的業(yè)務(wù)參與不足,

IT項(xiàng)目既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，也

可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。

第3章成熟的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)確保項(xiàng)目實(shí)施中

業(yè)務(wù)參與的全面性、深度和權(quán)威性。

第4章IT項(xiàng)目管理基礎(chǔ)

內(nèi)容提要

（1）第一部分介紹了1T項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容：項(xiàng)目管理的目標(biāo)、IT項(xiàng)目的一般管理過程

及IT項(xiàng)目管理的管理體系。

（2）第二部分討論了如何實(shí)施有效的IT項(xiàng)目管理，其中包括:建立有效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、

建立有效的進(jìn)度保持策略及養(yǎng)成良好的項(xiàng)目實(shí)施習(xí)慣，也說明了項(xiàng)目管理需要項(xiàng)目

用戶方的有效配合。

（3）第三部分討論了IT項(xiàng)目中有效避免問題發(fā)生的方法，討論了項(xiàng)目中如何處理好合作

各方的關(guān)系，最后討論了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一般防范措施。

（4）第四部分詩論了1T企業(yè)建立項(xiàng)目管理體系的必要性和方法。

4.1IT項(xiàng)目管理的內(nèi)容

4.1.1IT項(xiàng)目管理的目標(biāo)

對于以項(xiàng)目為基本運(yùn)作單位的IT廠商來說，主要后標(biāo)是讓每個(gè)項(xiàng)目都能使客戶滿意、

使公司獲利。雖然單方面提高項(xiàng)目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo)，但項(xiàng)目管理無疑起著舉足輕

重的作用。因此，項(xiàng)目管理已經(jīng)是公認(rèn)的IT廠商的核心競爭力要素之一。

（1）IT項(xiàng)目管理的目標(biāo)一般包括如下這些內(nèi)容：

（2）如期完成項(xiàng)目；

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（3）保證項(xiàng)目質(zhì)量；

（4）用戶需求得到確認(rèn)和實(shí)現(xiàn)；

（5）妥善處理用戶的需求變動；

（6）項(xiàng)目成本控制在計(jì)劃之內(nèi)；

（7）保持對項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤與控制；

（8）順利實(shí)施系統(tǒng)配置管理；

（9）保證對第三方產(chǎn)品或服務(wù)的控制和協(xié)作：

（1）為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，企業(yè)所采取的原則包括以下幾方面：

（2）簡潔、實(shí)用管理的原則：

（3）成本效益匹配原則；

（4）充分交流與合作的原則；

（5）技術(shù)先進(jìn)原則；

（6）擴(kuò)展性原則；

（1）成功的項(xiàng)H不僅取決于項(xiàng)目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程，還取決于開始前和結(jié)束

后的努力。成功的項(xiàng)目應(yīng)該取決于三個(gè)階段的努力：

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(2)項(xiàng)目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項(xiàng)目才能成功；

項(xiàng)目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，按要求完成承諾的工作；

項(xiàng)目結(jié)束后能“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值“，只有客戶說項(xiàng)目成功了才是真正的成功。

“了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需求是項(xiàng)目存在的根本原因。

這就要回答“可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價(jià)值”，只有回答了這兩個(gè)

問題，才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而明確項(xiàng)目目標(biāo)。

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4.1.2事實(shí)上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題。客戶需

要的不是將一堆硬件和軟件組裝起來，而是要能幫他

們解決問題。例如，你如果對一個(gè)電信客戶說“這個(gè)大

集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實(shí)時(shí)分

析經(jīng)營情況”，那么客戶會非常興奮，覺得為此買2

臺AS400并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全值得;但如果你站在

IT廠商立場考慮問題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾

臺AS400?”、“是否還有新的軟件單子”。那么即使成

功簽單并完成了項(xiàng)目，你頂多只能指望客戶的評價(jià)是

“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯(cuò)”。

4.1.3“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”指要讓客戶用項(xiàng)目的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)

期的商業(yè)目標(biāo)。項(xiàng)目完成系統(tǒng)開發(fā)后，還需要移交產(chǎn)

品、培訓(xùn)支持和運(yùn)行維護(hù)等一系列的工作，才能確?？?/p>

戶正常使用和實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。這部分的工作量非?？捎^,

要特別重視，否則就會陷入兩難的境地：如果為了客戶

滿意度而額外承擔(dān)這部分工作，會造成商業(yè)損失，甚

至項(xiàng)目虧本;如果不做這部份工作完工就走，會降低客

戶滿意度，造成信譽(yù)損失。目前很多公司都明確將這部

分工作寫入合同，或者項(xiàng)目后另行簽訂維護(hù)合同。

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4.1.4做到上述兩點(diǎn)就會擁有滿意的客戶，這不僅會促成再

次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，而且一個(gè)滿意的客戶的推薦會幫助

我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的

過程——“項(xiàng)目"不僅是讓“客戶滿意”的關(guān)鍵，更

是讓“公司獲利”的關(guān)鍵，項(xiàng)目管理的水平也決定著能

否“擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé)任”。

4.1.5IT項(xiàng)目管理中人的因素

(1)項(xiàng)目管理中有五個(gè)方面的角色對項(xiàng)目的成功發(fā)揮著巨大的影響和作用：

(2)客戶方的業(yè)務(wù)人員。他們是項(xiàng)目需求的主要提出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，

同時(shí)也是信息系統(tǒng)的最終評價(jià)者，因此，他們往往在項(xiàng)目管理中具有重要的地位。

(3)客戶方的決策人員，用戶方的決策人員是項(xiàng)目立項(xiàng)的決策者和項(xiàng)目規(guī)劃的決策者，

以及項(xiàng)目資源的預(yù)算批準(zhǔn)者。因此，他們往往對項(xiàng)目的成敗具有決定性影響。

(4)承約商的技術(shù)人員。承約商的技術(shù)人員是項(xiàng)目的直接實(shí)施者和技術(shù)支持者，他們工

作的效率和質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的效率和質(zhì)量。

承約商的項(xiàng)目管理人員。作為項(xiàng)目開發(fā)的監(jiān)控者和項(xiàng)目實(shí)施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作

方法和力度將很大程度上影響項(xiàng)目開發(fā)的可控程度和項(xiàng)目的推進(jìn)。

項(xiàng)目的監(jiān)管者。項(xiàng)目的監(jiān)管者可能是客戶，可能是用戶與開發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可

能是第三方。項(xiàng)目監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場將直接決定項(xiàng)目整體進(jìn)度的把握，以及預(yù)算的執(zhí)

行和項(xiàng)目績效的評估。

(1)我們討論的人的管理主要指承約商的技術(shù)人員和承約商的項(xiàng)目管理人員。在IT項(xiàng)目

中，人確定項(xiàng)目目標(biāo)、推動項(xiàng)目進(jìn)程，使用項(xiàng)目成果創(chuàng)造價(jià)值，人力成本決定了項(xiàng)

目是否贏利。項(xiàng)目管理的四個(gè)要素都是通過人的咋用實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該說，人是1T項(xiàng)目

管的靈魂。人的重要性表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

(2)人的成本很高

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IT項(xiàng)目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例，且具有很高的靈活度，項(xiàng)目中實(shí)際的人力

成本決定了贏利的水平。實(shí)際工作中可能會發(fā)現(xiàn)：作項(xiàng)E預(yù)算時(shí)項(xiàng)目的利潤很高，但最后核

算部門的總體利潤時(shí)卻賠本。這是因?yàn)椋瑧?yīng)用開發(fā)項(xiàng)目的人力成本很難估算準(zhǔn)確，很多項(xiàng)目

為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執(zhí)行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算；而

一個(gè)部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項(xiàng)目超出預(yù)計(jì)人力資源就會造成部門承接的項(xiàng)

目總數(shù)減少。因此IT服務(wù)公司必須核算項(xiàng)目人力成本以控制項(xiàng)目的人力資源投入。

（3）具體要做的就是：在做項(xiàng)目預(yù)算時(shí)就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄

實(shí)際使用的人力資源，結(jié)束項(xiàng)目時(shí)核算一個(gè)項(xiàng)目到底是賺了還是賠了。特別是一些

利潤水平低風(fēng)險(xiǎn)又大的項(xiàng)目，可能只要多投入一個(gè)人月項(xiàng)目就賠了，因此項(xiàng)目過程

中就要?jiǎng)討B(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時(shí)處

理。

（4）例如，假設(shè)一個(gè)開發(fā)人員一年的平均成本要12萬（包括工薪和分?jǐn)偝杀荆?，那么?/p>

個(gè)月的人力成本就是1萬元，如果一個(gè)項(xiàng)目需要10人月，那么保本的簽約額至少

10萬。假設(shè)簽約15萬，預(yù)算10萬成本（假設(shè)全是人力成本），發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入16

個(gè)人月的人力仍未結(jié)束項(xiàng)目，則單人力成本就是16萬，項(xiàng)目至少已經(jīng)虧了1萬元。

（5）項(xiàng)目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果開始時(shí)目標(biāo)不清，或者組織中各個(gè)方面對目標(biāo)

沒有達(dá)成共識，會使項(xiàng)目從一開始就隱含著危機(jī)。在前一種情況下，項(xiàng)目可能為了

遵從“上級”的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了項(xiàng)目，但用戶也無法使用

項(xiàng)目的結(jié)果實(shí)現(xiàn)利益；在后?種情況下，一旦發(fā)生人事變動則目標(biāo)就可能被修改，

甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項(xiàng)目，可能提出無法

達(dá)到的目標(biāo)（一般是過高的時(shí)間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項(xiàng)H失敗。

（6）人的能力直接影響項(xiàng)目的成敗

（7）項(xiàng)目承擔(dān)者的能力對項(xiàng)H成敗有直接影響。在大型或復(fù)雜的項(xiàng)FI中，僅僅技術(shù)不能

決定項(xiàng)目的成敗。事實(shí)上，項(xiàng)目很少因?yàn)榧夹g(shù)原因失敗，更多是因?yàn)楣芾砗腿穗H關(guān)

系等方面的原因。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然是一個(gè)技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會

使計(jì)劃成為廢紙，項(xiàng)目工期和成本大大超出預(yù)期。?些IT項(xiàng)目需要客戶的參與和支

持，推動客戶的能力就非常重要，如果項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)蜩能力，就無法

獲得客戶的支持導(dǎo)致項(xiàng)目延期。

（8）例如，軟件應(yīng)用項(xiàng)目完成開發(fā)后需要對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，但用戶平時(shí)都要工作，培訓(xùn)

不得不加班進(jìn)行，培訓(xùn)組織工作就非常困難。這時(shí)，有的項(xiàng)目經(jīng)理只會向公司匯報(bào),

并在等待中延期和超支；而一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理就非常出色，他先問自己：項(xiàng)目可

以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。

然后，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或自己說服或高層公關(guān)，通過各種方式獲得這些人的支持，最

后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求項(xiàng)目組出

題考試。其實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理口才并不出色，但他出色之處在于具備分析項(xiàng)目驅(qū)動

力，借勢達(dá)成目的的能力，進(jìn)而推動項(xiàng)目的進(jìn)程。

（9）人的風(fēng)險(xiǎn)是最大的

團(tuán)隊(duì)分裂和骨干流失是項(xiàng)目的一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)，會給我們帶來巨大的損失，這是大家可

能都有體會的。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團(tuán)隊(duì)建

設(shè)能力，會使團(tuán)隊(duì)人際緊張，甚至分裂，從而造成項(xiàng)目動蕩和失敗。事實(shí)上，“找一些優(yōu)

秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項(xiàng)目成功，必須讓他

們能團(tuán)結(jié)協(xié)作，有時(shí)項(xiàng)目困難之處也正在于此。

總之，對于以“項(xiàng)目”為基本運(yùn)作單位的IT公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”，

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而項(xiàng)目管理是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的重要因素。項(xiàng)目成功應(yīng)該在開始前“了解什么是客戶的成功”;

執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，結(jié)束后“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”。項(xiàng)目管理的四個(gè)要素范圍、

時(shí)間、質(zhì)量、成本相互制約，我們只能做出權(quán)衡。

項(xiàng)目成功的另一個(gè)重要要素是人。在IT服務(wù)項(xiàng)目中，人力成本的控制決定公司贏利能

力。很少有項(xiàng)目是由于技術(shù)上的原因失敗，而是由于“人”

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4.1.6未能確定正確目標(biāo)，未對目標(biāo)達(dá)成一致;項(xiàng)目“承擔(dān)者”

需要必要的能力獲得組織的支持，推動項(xiàng)目的進(jìn)程；團(tuán)

隊(duì)建設(shè)對項(xiàng)目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項(xiàng)目

才能成功。

4.1.7在一定的預(yù)算范圍內(nèi)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量的、按時(shí)的完

成一個(gè)項(xiàng)目的全部工作，也會給團(tuán)隊(duì)成員以巨大的滿

足感。

4.1.8IT項(xiàng)目的一般管理過程

（1）IT項(xiàng)目管理是這樣一個(gè)過程：首先制訂一個(gè)計(jì)劃，然后執(zhí)行計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

管理項(xiàng)目時(shí)所付出的全部努力，必須是集中精力建立一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃。這一計(jì)劃工作

過程包括以下步驟：

（2）清晰地定義項(xiàng)目目標(biāo)。此定義必須在客戶與執(zhí)行項(xiàng)目的組織或個(gè)人之間達(dá)成一致。

（3）把項(xiàng)目工作范圍詳細(xì)劃分為大的“部件”或工作包。

（4）為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，必須界定對應(yīng)每一個(gè)工作包必須執(zhí)行的具體的活動。

（5）以網(wǎng)絡(luò)圖的形式圖示描繪活動，表明了為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各種活動之間的必要的次序和相

互依賴性。

（6）做一個(gè)時(shí)間估計(jì)，預(yù)計(jì)完成每一項(xiàng)活動需花多長時(shí)間。應(yīng)確定一下每項(xiàng)活動需要用

到哪些資源，每種資源要用多少，才能在預(yù)計(jì)的期間內(nèi)完成項(xiàng)目。

（7）為每項(xiàng)活動做一個(gè)成本預(yù)算。成本基于每項(xiàng)活動所需的資源類型及數(shù)量而定。

估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算，以確定項(xiàng)目是否能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)，在既定的資金與可利用

資源的條件下完成。

工作分解結(jié)構(gòu)WBS是使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效理解項(xiàng)目任務(wù)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的工作單元或項(xiàng)目等級樹

的最有效的工具之二工作分析結(jié)構(gòu)通常針對每?個(gè)工作包都要確認(rèn)組織或個(gè)人的責(zé)任。

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4.2花一定的時(shí)間建立一個(gè)考慮周全的計(jì)劃，對于任何項(xiàng)目

的成功實(shí)現(xiàn)都是必要的。有效的項(xiàng)目控制的關(guān)鍵是及時(shí)、

定期監(jiān)測實(shí)際進(jìn)程并與計(jì)劃進(jìn)程相比較，如有必要立即

采取糾正措施。

4.3有效的IT項(xiàng)目管理

4.3.1建立有效的IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

(1)不同的IT項(xiàng)目需要不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成，大部分情況下，一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由這樣

幾類人員組成。

(2)項(xiàng)目經(jīng)理：是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)擬定進(jìn)度，監(jiān)督工作確實(shí)按進(jìn)度實(shí)行，確保所

有工作都方向正確，不出組漏，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)恩怨，并向高級主管報(bào)告項(xiàng)目狀況。

技術(shù)工程師：我們這里說的設(shè)計(jì)師包括程序設(shè)計(jì)師和網(wǎng)頁設(shè)計(jì)師和網(wǎng)絡(luò)工程師，網(wǎng)站

開發(fā)的主力人員。

技術(shù)經(jīng)理：師項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中資深的技術(shù)工程師師擔(dān)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的內(nèi)部整合，確定開發(fā)規(guī)

范，確保技術(shù)文件更新。

產(chǎn)品經(jīng)理：他可能不算是團(tuán)隊(duì)的正式人員，但他會負(fù)責(zé)與市場人員或客戶協(xié)調(diào)，監(jiān)督項(xiàng)

目的實(shí)施是否符合客戶和公司的期望。

(1)一個(gè)有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會在如下幾個(gè)方面表現(xiàn)突出：

(2)團(tuán)隊(duì)能專心于改善產(chǎn)品

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（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是在合理的時(shí)間開發(fā)出品質(zhì)精良的項(xiàng)目成果，但是往往技術(shù)人員的

時(shí)間常常被其它事情占用了。例如花大量的時(shí)間準(zhǔn)備會議、參加會議、讀寫開會記

錄和進(jìn)度報(bào)告、回復(fù)email等，這些事情都不能改善項(xiàng)目的工作，很少是技術(shù)工程

師們自己主動做的。

（4）項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)就是努力減少團(tuán)隊(duì)成員工作上的各種障礙，讓他們專注在真正

重要的工作上。

（5）能排除干擾

（6）如果你希望團(tuán)隊(duì)在期限之內(nèi)完成你的項(xiàng)目，你就必須盡可能排除一切不必要的工

作。在你分派工作給組員前，請問問自己，這件工作真的有必要讓大家做嗎？身

為項(xiàng)目經(jīng)理，必須時(shí)刻問自己一個(gè)問題：“我們努力的目的究竟是什么？”這樣

工作就不容易偏離方向。若你以整個(gè)項(xiàng)目的眼光來看事情，你就不會陷入個(gè)別細(xì)節(jié)

中了。

（7）團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常頭疼的是寫報(bào)告，記錄自己做了哪些工作，還有哪些工作，遇到了哪

些問題等，他們可能會經(jīng)常抱怨花了太多的時(shí)間寫報(bào)告，影響了項(xiàng)目的進(jìn)度。但是

這些工作又不得不做，解決這一矛盾的方法是項(xiàng)目經(jīng)理提供合適的模板和報(bào)告編寫

工具以減輕寫報(bào)告的負(fù)擔(dān)。

（8）具有明確的目標(biāo)

做項(xiàng)目必須制定明確的日標(biāo)。而且具體化，即要細(xì)化目標(biāo)。例如明確主題、定位服務(wù)對

象和主要功能、指出服務(wù)對象，最主要的功能和項(xiàng)目本身的目的等。

（9）在目標(biāo)確定后，就要堅(jiān)持這個(gè)大方向，凡是有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最先完成，與目標(biāo)無

關(guān)或關(guān)系不大的，可以不做或者推遲做，比如漂亮的界面等。

（10）設(shè)定目標(biāo)就是把“你要完成的事”用清晰的語言描述出來，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員都有

明確的概念。只要把目標(biāo)稍微理得清楚些，整個(gè)項(xiàng)目的方向就會有驚人的改變。

（11）實(shí)施優(yōu)先順序的合理安排

4.3.2項(xiàng)目的目標(biāo)和項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容的優(yōu)先考慮并不相同，但

兩者有重疊和影響的部分。項(xiàng)目目標(biāo)引導(dǎo)項(xiàng)目的方向,

而優(yōu)先級順序影響實(shí)施的過程。項(xiàng)目功能實(shí)現(xiàn)順序和優(yōu)

先級安排由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶共同商定。

4.3.3建立有效的進(jìn)度保持策略

（1）每個(gè)人都希望項(xiàng)目按照事先規(guī)劃好的進(jìn)程來進(jìn)行，但事實(shí)總不是那么盡如人意，大

部分的項(xiàng)目都會出現(xiàn)滯后的情況。即使最順利的項(xiàng)目，也無法完全按照計(jì)劃執(zhí)行，

但是，如果你放任計(jì)劃隨意進(jìn)行，你將會嘗到項(xiàng)目失敗的惡果。為了保持好的進(jìn)度,

需要采取以下一些有效的管理策略。

（2）邊工作變思考

（3）項(xiàng)目之所以出現(xiàn)偏差，雖然也有很多的客觀原因，但是主要原因在于人們沒有認(rèn)真

思考如何使項(xiàng)目保持進(jìn)度，順利進(jìn)行。若是坐等問題發(fā)生，等問題發(fā)生了就太遲了。

原本只需花費(fèi)一個(gè)小時(shí)思考的問題，等出了問題，可能就需要花費(fèi)幾小時(shí)甚至幾天

的時(shí)間去修正。這就是所謂的“被動工作”。

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（4）解決這種被動工作的方法，就是化被動為主動，事先發(fā)掘潛在的問題，并設(shè)法避免。

有很多方法和技巧可以訓(xùn)練自己“向前看”，但總結(jié)起來不過是一句簡單的要決：

定期暫停手邊的工作，然后往前思考，隨時(shí)做必要的修正，以避免未來的大障礙。如

果項(xiàng)目經(jīng)理能定期檢討，思考，必定能想到許多保護(hù)項(xiàng)目不受以外打擊的辦法。

（5）明確定義需求的范圍

在IT項(xiàng)目中，我們也常遇到這樣的情況，客戶不能表達(dá)清楚自己的真正需求，或者你沒

有真正理解客戶的需要。因此，在你處理客戶的需求之前，請務(wù)必確定他究竟想要做什么。

（6）大部分客戶在提出需求時(shí)都不解釋原因，甚至你的主管也會犯同樣的錯(cuò)誤。

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（7）實(shí)際上，年可以追問他們?yōu)槭裁匆@么做，以了解他們需求的真正的目的。在沒有弄

清楚他們真正想要做什么之前，不要貿(mào)然答應(yīng)，也不要貿(mào)然去做，有時(shí)候?qū)幙删芙^

他們的這種要求也不要浪費(fèi)這種時(shí)間?？蛻艉晚?xiàng)目主管也應(yīng)該理解和體諒這一點(diǎn)。

（8）拒絕不合理的要求

（9）絕對不要答應(yīng)別人自己做不到的事情，這樣對雙方都有害無益。當(dāng)遇到客戶或上級

的無理需求，項(xiàng)目經(jīng)理往往會忍氣吞聲的同意他們的要求。有時(shí)候，可能對方的請

求是非常合理的，能答應(yīng)嗎？

（10）若你的日程已經(jīng)排滿，實(shí)在愛莫能助的情況下，就不要答應(yīng)。勉強(qiáng)接下自己不可能

完成的任務(wù)，實(shí)在是一長痛代替短痛的做法，到時(shí)候無法如期完成，倒霉的是整個(gè)

團(tuán)隊(duì)因此必須加班工作。所以，最好的辦法還是客觀地與客戶或上級說明自己心有

余而力不足的情況，設(shè)法安排一個(gè)折中的日程或工作內(nèi)容。這樣要比現(xiàn)在無條件答

應(yīng)請求而最后食言的結(jié)果要好的多。說“不”也許令人不快，但這才是勇敢的面對

問題的態(tài)度。說完“不”之后，就是設(shè)法解決問題的開始；明知道不可行而答應(yīng)，就