專題

撰文/江積海宣國良

平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)綜累計

分指標體系；是一系列財務績效篌亍量指標和

非財務績效衡量指標綜合體；更是一個管理

方法。

怎樣使用平衡計分卡

平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)綜累計

分指標體系；是一系列財務績效衡量指標和

非財務績效衡量指標綜合體；更是一個管理

方法，其注意力關(guān)鍵放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標

實現(xiàn)方面。所以，卡普蘭和諾頓把“平衡計

分卡作為戰(zhàn)略管理體系基石

先期準備工作

企業(yè)依據(jù)自己所處環(huán)境及本身擁有資源

進行戰(zhàn)略定位，并確定戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)

各個層面進行溝通和教育，宣傳企業(yè)遠景及

戰(zhàn)略目標，上下達成共識。同時從各個層面

抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平衡計分卡

績效評價團體。團體關(guān)鍵職責是確定評價標

準、建立評價體系、搜集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、

考評績效、進行監(jiān)督實施和接納反饋意見，

并對指標修正等整個績效評價步驟。

貼士

平衡記分卡實施步驟

(1)簡練明了地確立企業(yè)使命、遠景和

戰(zhàn)略。

(2)成立實施團體，解釋企業(yè)使命、遠

景和戰(zhàn)略。

(3)在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、

溝通。

(4)建立財務、用戶、內(nèi)部運作、學習

和成長四類具體指標體系及評價標準。

(5)數(shù)據(jù)處理。依據(jù)指標體系搜集原始

數(shù)據(jù)，經(jīng)過教授打分確定各個指標權(quán)重，并

對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。

(6)將指標分解到企業(yè)、部門和個人。

并將指標和目標進行比較，從而發(fā)覺數(shù)據(jù)變

動因果關(guān)系。以部門層面平衡計分卡作為范

例，各部門把自己戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己平衡計分

卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門本身特

點，在各自平衡計分卡中應有自己獨特、不

一樣于其它部門目標和指標。

(7)估計并制訂每十二個月、每季、每

個月績效衡量指標具體數(shù)字，并和企業(yè)計劃

和預算相結(jié)合。

(8)將每十二個月酬勞獎勵制度和經(jīng)營

績效平衡表相結(jié)合。

(9)實施平衡計分卡，進行月度、季度、

年度監(jiān)測和反饋實施情況。

(10)不停采取職員意見修正平衡計分卡

指標并改善企業(yè)戰(zhàn)略。

PtBB&g20定評價癡電/處理、分析及分解數(shù)據(jù)

.闡明遠景與?蛆建評價團隊?歷史故據(jù)的收集?數(shù)據(jù)綜合處理?按分解的指?名

戰(zhàn)略目標?建立評價標準■而測未耒H?數(shù)居的分析標制訂各個層施木

.溝通與教育?評價指標的as?專賣打分確定各?數(shù)據(jù)分解到企面的措施

?達成共識定指標的權(quán)定業(yè)、部門、個人

圖1平衡記分卡實施步驟

建立平衡計分卡評價指標體系

平衡計分卡指標體系由四個部分組成。評

價指標體系選擇應該依據(jù)不一樣行業(yè)和企

業(yè)實際情況，和根據(jù)企業(yè)制訂戰(zhàn)略目標和遠

景來制訂。表1至表4具體而具體地列出了

四個層面常見評價指標。因為指標體系較

多，能夠把四個部分指標深入細分，這么便

于對不一樣層面更為細致考察。如表3,把

內(nèi)部運作過程指標依據(jù)價值鏈不一樣步驟

再細分為第二層指標：創(chuàng)新過程、運作過程、

售后服務過程，而每一過程中又有不一樣具

體指標，列為第三層指標。這么，在計算過

程中，能夠得到創(chuàng)新過程、運作過程和售后

服務值，在對這些值進行橫向和縱向比較以

后，能夠更細致地發(fā)覺問題產(chǎn)生于哪個步

驟。

第二層指第三層指標

1

標

凈資產(chǎn)收益率

總資產(chǎn)酬勞率

資本保值增值

財盈利指標率

務銷售利潤率

指成本費用利潤

標率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

資產(chǎn)營運流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)

率存貨周轉(zhuǎn)率

應收賬款周轉(zhuǎn)

率

不良資產(chǎn)比率

資產(chǎn)負債率

流動比率

償債能力速動比率

現(xiàn)金流動負債

比率

銷售增加率

資本積累率

總資產(chǎn)增加率

三年利潤平均

增加能力增加率

三年資本平均

增加率

固定資產(chǎn)更新

率

表1財務指標組成

第二層指第三層指標

2

標

用戶購置成

本

用戶銷售成

本

成本

用戶安裝成

本

用戶售后服

務成本

質(zhì)量控制體

用

系

戶質(zhì)里

廢品率

指

退貨率

標

按時交貨率

立即性產(chǎn)品生產(chǎn)周

期

用戶回頭率

流失用戶人

用戶忠誠

數(shù)

度

挽留用戶成

本

吸引新用新用戶人數(shù)

戶能力新用戶比率

吸引用戶成

本

占銷售總額

百分比

市場份額

占該類總產(chǎn)

品百分比

表2用戶指標組成

第二層指第三層指標

3

標

R&D占總銷

內(nèi)售額百分比

部R&D投入回

運報率

創(chuàng)新過程

作新產(chǎn)品銷售

步收入百分比

驟研發(fā)設計周

指期

標單位成本水

運作過程

平

管理組織成

本水平

生產(chǎn)線成本

用戶服務差

錯率

業(yè)務步驟順

暢

服務成本/次

技術(shù)更新成

本

用戶投訴響

售后服務

應時間

過程

訂貨交貨時

間

上門服務速

度

表3企業(yè)內(nèi)部運作步驟

第二層指第三層指標

4

標

職員知識結(jié)

構(gòu)

人均脫產(chǎn)培

訓1費用

職員素質(zhì)人均在崗培

訓費用

學1

年培訓時數(shù)

習

職員平均年

創(chuàng)

紀

新

人均產(chǎn)出

和

職員生產(chǎn)人均專利

成

力職員被用戶

長

認知度

指

職員流動率

標

職員忠誠高級管理、技

度術(shù)人才流失

率

職員滿意度

職員滿意

職員獲提升

度

比率

管理者內(nèi)部

提升比率

評價和建立

溝通機制費

用

協(xié)調(diào)各部門

行動目標費

用

組織結(jié)構(gòu)

有效溝通評

能力

定

團體工作有

效性評定

傳達信息或

接收反饋平

均時間

軟硬件系統(tǒng)

投入成本

擁有PC職員

信息系統(tǒng)

百分比

軟硬件系統(tǒng)

更新周期

表4學習、創(chuàng)新和成長指標

這里尤其要強調(diào)是，不一樣企業(yè)能夠依據(jù)

自己具體情況，選擇關(guān)鍵性指標。如美國

MetroBank依據(jù)銀行具體情況所選擇評價

指標以下表所表示：

財務指標用戶指標

(1)投資酬勞率；(1)市場擁有率;

(2)收入成長率；(2)和用戶關(guān)系程

(3)儲蓄服務成本降度；

低額；(3)現(xiàn)有用戶保留

(4)各項服務收入百率；

分比(4)用戶滿意度調(diào)查

~~內(nèi)部運作指標學習、創(chuàng)新和成長指

標

(1)各產(chǎn)品或地域利(1)職員滿意度；

潤和市場擁有率；(2)每位職員平均銷

(2)新產(chǎn)品收入占總售額；

收入百分比；(3)策略性技術(shù)訓練

(3)多種營銷渠道交結(jié)果；

易比率；(4)策略性資訊提供

(4)用戶滿意度；率；

(5)每位推銷員潛在(5)銀行激勵制度和

用戶接觸次數(shù)；職員個人目標相容比

(6)每位推銷員新用率。

戶收入額。

表5美國MetroBank平衡計分卡評價指

標

數(shù)據(jù)處理步驟

平衡計分卡關(guān)鍵步驟是對數(shù)據(jù)進行綜合

處理。從上述指標體系能夠看出，指標能夠

分為兩種類型，第一類是定性指標如Metro

Bank指標體系中“用戶導向型指標”中“和

用戶關(guān)系程度”，第二類是定量指標，如

MetroBank指標體系中“財務指標”中投資

酬勞率，這類指標應該占指標大多數(shù)。具體

處理步驟以下圖：

定性拂物，數(shù)據(jù)的

R化

圖2￥沏id分卜所史教探處理流程圖

后定性數(shù)據(jù)處理

定性數(shù)據(jù)處理國際通用方法是采取問卷

調(diào)研法。所以，對指標體系中定性數(shù)據(jù)需要

設計調(diào)研問卷。為避免主觀判定所引發(fā)失

誤，增加定性指標正確性可采取隸屬度賦值

方法，將定性指標分成7個檔次（很好，好,

很好，通常，較差，差，很差），分別對應7?

1分。7?1表示不一樣等級，等級之間只是

對指標見解程度不一樣。因為在賦值判定過

程中已內(nèi)含標準，能夠直接計算評價值。用

加權(quán)平均方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。

令定量指標處理

定量指標數(shù)據(jù)值根據(jù)指標釋義和企業(yè)具

體情況進行搜集，數(shù)據(jù)搜集需要不一樣部門

配合。因為各項定量指標內(nèi)容、量綱各不相

同，直接綜合在一起十分困難。比如說表5

中MetroBank評價指標，用戶滿意度值假如

是80%,儲蓄服務成本降低額卻是一個較大

值假說是200,000$,兩個指標間值相關(guān)太

大，而且它們單位也不一樣。另外，在進行

企業(yè)橫向或縱向比較時，如對家電行業(yè)海爾

和長虹進行比較時，因為其部分具體情況全

部不會相同，致使評價真會不一樣程度失

真。所以，必需將這些指標進行無量綱處理,

將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。

b確定平衡計分卡評價指標權(quán)重

指標權(quán)重是指該指標在本層指標中所占

相對其它指標關(guān)鍵性程度，通常以100%為

最高值，對本層指標內(nèi)各項指標關(guān)鍵性程度

進行分配。確定權(quán)重一個較為簡便和合理方

法就是經(jīng)過教授打分。教授組成結(jié)構(gòu)要合

理，要由本企業(yè)中高層管理人員、技術(shù)人員,

也要有基層技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外

對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉教授，如行業(yè)協(xié)會組

員、大學或研究機構(gòu)組員。同時，對不一樣

企業(yè)權(quán)重選擇應依據(jù)不一樣行業(yè)、不一樣企

業(yè)特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新

快，所以學習創(chuàng)新成長性指標所占權(quán)重就較

大；對大型企業(yè)而言如美國通用企業(yè)，運作

步驟順暢就顯得很關(guān)鍵，所以該指標所占權(quán)

重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財

務指標事關(guān)重大，該指標權(quán)重自然也較大。

下表為美國PIONEER石油企業(yè)年度獎勵制

度中平衡計分卡各類指標權(quán)重：

指第一第二

標層指層指

具體指標內(nèi)容

組標權(quán)標權(quán)

成重％重％

利潤和競爭者

18.0

比較

投資者酬勞率

18.0

和競爭者比較

財成本降低和計

6018.0

務劃比較

新市場銷售成

3.0

長

現(xiàn)有市場銷售

3.0

成長

用10市場擁有率2.5

戶用戶滿意度調(diào)

2.5

查

經(jīng)銷商滿意度

2.5

調(diào)查

經(jīng)銷商利潤2.5

內(nèi)小區(qū)/環(huán)境保

部護指數(shù)

1010.0

必

行

職員工作環(huán)境

學10.0

和滿意度調(diào)查

習

職員策略性技

和207.0

能水準

成

策略性資訊供

長3.0

給情況

總

100%100%

計

表6美國PIONEER石油企業(yè)年度獎勵制

度中平衡計分卡各類指標權(quán)重

數(shù)據(jù)綜合處理

在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標權(quán)

重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。數(shù)據(jù)處

理次序是逆序法，即計算第三層指標值，再

求第二層指標值，最終得到第一層指標值，

見圖2o

(1)第三層指標值：將上述求得第三層定

性和定量指標值和第三層對應指標權(quán)重相

乘，得到第三層指標值。

(2)第二層指標值：將第三層各指標值和

第二層對應指標權(quán)重相乘，得到第二層指標

值。

(3)第一層指標值(平衡計分卡總體值)：

將第三層各指標值和第二層對應指標權(quán)重

相乘，得到第一層指標值，即是平衡記分卡

總體值。

最終得到以下計算結(jié)果表:

平衡第一第一第二第二第三第三

計分層層指層層指層層指

卡總指標標權(quán)指標標權(quán)指標標權(quán)

體值值重值重值重

財務

用戶

運作

學習

表7平衡計分卡計算結(jié)果表

團數(shù)據(jù)比較分析

求得最終值絕對值并沒有多大意義，需要

對這些數(shù)據(jù)進行比較。比較可分橫向和縱

向、內(nèi)部和外部、客觀和主觀、短期和長久

等多個層面進行，如企業(yè)和企'也平衡計分卡

比較、企業(yè)內(nèi)部部門和部門平衡計分卡比較

及職員個人和職員個人平衡計分卡比較。以

下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進

行比較。比較前要考慮比較對象選擇要含有

可比性，比較標準要公開公平公正。

變變變變變

時199199

動動動動動

間89

%%%%%

平

衡

計

分

卡

總

體

值

財

務

用

戶

運

作

學

習

表81998年?W企業(yè)平衡計分卡值及各

指標比較變動表

從上表各指標變動情況數(shù)據(jù)分析中發(fā)覺

問題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗和教訓。若哪項

指標發(fā)生正向變動較大，說明該項指標運作

很好，把部門、個人績效和薪酬體系掛鉤，

對不一樣績效職員或部門進行激勵，并總結(jié)

經(jīng)驗和進行推廣。若哪項指標發(fā)生反向變動

較大，說明該指標運作較差，應該追本溯源,

依據(jù)因果關(guān)系找到原因，并采取對應方法處

理問題。

附：某企業(yè)實施平衡計分卡案例

S企業(yè)是一家1998年成立中小型物流配

送企業(yè)。伴隨物流配送行業(yè)競爭加劇，S企

業(yè)感覺到巨大經(jīng)營壓力，同時管理人員戰(zhàn)略

意識較為模糊，不知從何下手。另外，職員

主動性也不高。所以，企業(yè)高層擬對企業(yè)進

行業(yè)務步驟重組，同時建立對應企業(yè)和職員

績效考評體系，并將績效和薪酬體系相關(guān)

聯(lián)，以此來激勵職員，實現(xiàn)利潤增加。另外,

S企業(yè)擬在引進電子商務，同時和物流業(yè)上

游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)在

底應用平衡計分卡來對企業(yè)績效進行評價，

以發(fā)覺問題所在，并將戰(zhàn)略付之量化而采取

實施改善行動。

戰(zhàn)略目標及指標體系確實定

平衡計分卡關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化實際

行動。首要是將S企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成四個

部分，并逐層分解成各個具體指標體系。

第一戰(zhàn)略目標

第二層指

層指

標

標

利潤邊際

收入/職

令利潤員

財務

增加市場份額

投資回報

率

用戶滿意

令更高度

用戶

用戶滿意度投訴數(shù)目

投訴限額

即時交貨

令改善

率

管理步驟

缺點數(shù)目

運作令改善

庫存成本

步驟配送系統(tǒng)

存貨周轉(zhuǎn)

令降低

率

庫存成本

步驟效率

質(zhì)量指數(shù)

令應用氣氛改善

電子商務可工作環(huán)境

能性指數(shù)

學習

令增加職員滿意

和成

協(xié)作項目中

長

職員滿意度

培訓

令聯(lián)盟

市場戰(zhàn)略

表1S企業(yè)戰(zhàn)略目標解釋及分解

S企業(yè)平衡計分卡數(shù)據(jù)處理過程

在建立平衡計分卡以后，能夠依據(jù)相關(guān)歷

史數(shù)據(jù)對設定各項指標進行計分，反應出企

業(yè)財務、用戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長

等四個方面業(yè)績情況和發(fā)展趨勢，和企業(yè)總

體業(yè)績情況和發(fā)展趨勢。這個過程關(guān)鍵在于

怎樣計算平衡計分卡各項指標分值。下面依

據(jù)S企業(yè)數(shù)據(jù)按以下多個步驟計算指標分

值：

第一、按前面敘述方法建立指標體系，設

計對應指標體系表。

第二、搜集定量數(shù)據(jù)，進行無量綱處理。

把不一樣計量單位指標值進行無量綱處理。

同時把所算數(shù)據(jù)填入下表[4]o

第三、計算定性數(shù)據(jù)。依據(jù)定性指標設計

調(diào)研問卷。并對調(diào)研問卷結(jié)果進行處理，把

它們數(shù)據(jù)填入下表[4]o

第四、確定權(quán)重。經(jīng)過教授打分法確定兩

個層次各個指標權(quán)重。并把第二層和第一層

指標權(quán)重數(shù)據(jù)分別填入下表[5]和[2]o

第五、計算單項指標分。先從第二層指標

倒推出第一層指標值。如表所表示。第一層

指標值[6]=[4]X：5]0然后，計算[7]

=[2]X[6]o

第六、計算平衡計分卡總分值。將四個方

面指標分值[7]加總，得到該企業(yè)綜合業(yè)

績分值：8]=￡[7]o

第七、把上述求得值填入平衡記分卡中。

如表3所表示。

[3[4]

[2]]第

[1[5]

第一第

]第二第一

層權(quán)層平衡計

指層權(quán)層指

重層指分卡值

標重標值

(%)指標

標值

利

財4.

48.6潤19.11.890.921.18

務1

率

收

入

3.

/6.0

5

職

員

市

場3.

6.8

份6

額

投

資

3.

回16.7

9

報

率

用

戶

用2.

28.1滿14.20.620.17

戶令.4

思

度

投

訴1.

8.7

數(shù)8

目

退

2.

貨5.2

3

率

即

時

2.

交2.3

9

貨

內(nèi)

率

部

缺

運

15.9點2.0.530.08

作2.1

數(shù)7

步

目

驟

庫

存3.

2.7

成4

本

存

化

貝

3.

周2.9

8

轉(zhuǎn)

率

步

驟4.

3.1

效5

率

質(zhì)

量

2.

指2.8

數(shù)0

氣

氛2.

1.4

學改3

習善

6.40.120.01

成信

長息1.

1.5

技2

術(shù)

職

員

V44-2.

W2.1

5

忌十.

度

培

訓1.

1.4

費1

用

總100100

1.18

計%%

表2S企業(yè)10月份平衡計分卡數(shù)據(jù)計算過

程

S企業(yè)平衡記分卡

起始時間：/10/1終止時間：/10/31

本月實際累積實際

值

值//

指標實際預算實際預算

算

算

預

值值預值值

值

值

)

(%(%

財務0.92

用戶0.17

運作0.08

步驟

學習0.01

成長

衡

平

1.18

分

計

用

值

經(jīng)理人員評論：

表3S企業(yè)平衡記分卡

S企業(yè)平衡計分卡數(shù)據(jù)分析

為了說明指標分值實際意義，我們假設

1998年?數(shù)值為下圖所表示。從圖我們能夠

看出變動趨勢。

估

199變動趨

1998計

9勢

值

平

衡

計

1.101.01.11.251.51.7

分

9262808347

卡

總

值

財0.860.820.0.971.191.3

――**

務488925268

用0.150.150.0.180.220.2-------------------4

..?____

戶9831702155

運0.070.070.0.080.100.1______*匕

作522084842....

學0.000.000.0.010.010.011

習9490106315

表4S企業(yè)平衡計分卡值估計表

另外，我們還有必需考察部分關(guān)鍵指標，

尤其是部分波動較大第一層指標，深入考察

該第一層指標下第二層指標。也就是考察平

衡記分卡因果關(guān)系，圖1所表示。假如得到

用戶指標波動較大，要對用戶滿意度進行考

察。以下圖1和表5所表示，S企業(yè)以后工

作關(guān)鍵應該放在用戶和理順內(nèi)部步驟方面，

關(guān)鍵是致力于吸引新用戶，提升用戶增加

率、降低交貨時間和提升服務速度，并加大

R&D投入，來降低新產(chǎn)品上市周期。

對于估計值，把它按一定百分比分配給四

個指標，同時按一定百分比分配到各個部

門，并深入細分到每個關(guān)鍵職員。

顧客滿意度變動圖

時

第四第一第二第三第四第一

季度季度季度季度季度季度

間

用85.686.680.382.184.587.6

戶%%%%%%

滿

忌

度

另外，還能夠?qū)ζ髽I(yè)間平衡計分卡進行比

較。為說明問題假設S