推土機(jī)工程項目

管理的組織

XXX集團(tuán)有限公司

一、組織與組織計劃的含義

（一）項目組織

通常認(rèn)為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念

的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃

分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機(jī)體；二是作為動詞概念的組織管理過程，

即為達(dá)到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理

配置，以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織的關(guān)鍵不在于同一個建筑

內(nèi)辦公、或一套政策知程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、

任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。

工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，

還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團(tuán)隊。

（二）項目組織計劃

項目團(tuán)隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團(tuán)隊

有關(guān)人員職位與責(zé)任的設(shè)置構(gòu)架。對于大多數(shù)項目來說，項目團(tuán)隊組

織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業(yè)主進(jìn)行了溝通。但為保證整

個項目的持續(xù)力，對項目團(tuán)隊組織計劃應(yīng)進(jìn)行定期審查，如果開始制

定的計劃不再適合項目的發(fā)展，就應(yīng)及時對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?/p>

（三）項目組織的作用

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消,

尋求個體力量

匯聚和放大的效應(yīng)。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組

織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活

動，匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要

體現(xiàn)在以下幾個方面：

合理的管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效率。

管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成。

合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費。

良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。

科學(xué)合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。

（四）影響項目組織的因素

對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和

影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所

在組織內(nèi)部因素。

（三）社會因素

國際通行的項目管理方法與慣例。

國家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。

劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當(dāng)正式或非正式地予以明確。

技術(shù)界面既可發(fā)生在項目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例

如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)

很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內(nèi)部；而對于一個汽車制造廠的技

改項目，總裝車間的擴(kuò)能改造必須與發(fā)動機(jī)生產(chǎn)能力改造配套，則是

發(fā)生在不同階段之間。

（3）人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項目組織內(nèi)部不同個人之間

工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當(dāng)中，正式或非正式地明確不

同個人之間的這種人際關(guān)系界面，對于項目團(tuán)隊中每個人很好地完成

各自的任務(wù)與職責(zé)，對于高質(zhì)量地完成項目團(tuán)隊的整體目標(biāo)都是非常

必要的。

（二）人員配備計劃要與需求一致

人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進(jìn)行計劃的制

定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等

方面的需求來安排，以保證項目的進(jìn)度與質(zhì)量。在研究需求時要注意

明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。

（三）約束條件

這種約束就是指限制項目團(tuán)隊選擇的各項因素，主要包括:

(1)項目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對項目的人力資源

有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強(qiáng)矩陣式時，對項目管理者的領(lǐng)

導(dǎo)和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。

(2)共同達(dá)成的有關(guān)協(xié)議。在項目角色安排與職責(zé)分工時，有時

會受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其

他雇員團(tuán)體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或

具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。

(3)項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗或方法，人們

不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目

中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組

織方式。

(4)預(yù)期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項

目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應(yīng)根據(jù)項目

的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常

常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使

項目的組織計劃與行為不得不進(jìn)行改變和調(diào)整。

三、項目背景分析

在四萬億投資的帶動下，我國推土機(jī)銷量迅速上漲，到2011年中

國推土機(jī)銷量為13115臺，推土機(jī)銷量達(dá)到最大值。隨著市場熱情的

人逐漸過去，2012年起推土機(jī)銷量逐漸下降，到2015年中國推土機(jī)銷

量為3682臺，隨后銷量開始有所回升，到2018銷量回升至7600臺。

2020年中國推土機(jī)銷量為5907臺，同比上升16.1%。

2014-2020年中國推土機(jī)出口量總體上呈現(xiàn)下降趨勢，雖然在

2016-2018年推土機(jī)出口量略有回升，但是到2019年又繼續(xù)下降。

2020年由于受到新冠疫情的影響，全球貿(mào)易量萎縮，因此中國推土機(jī)

出口量繼續(xù)下降，到2020年中國推土機(jī)出口量下降至2300臺，相對

于2019年下降了7.3%o

中國推土機(jī)行業(yè)經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，已經(jīng)較為成熟，產(chǎn)量足夠滿

足國內(nèi)的需求，因此對于進(jìn)口的需求逐漸下降。根據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)顯

示，2019年中國推土磯進(jìn)口量為79臺，2020年中國推土機(jī)進(jìn)口量為

93臺，同比上升7.3%。

從進(jìn)出口金額來看，由于推土機(jī)出口數(shù)量遠(yuǎn)低于進(jìn)口數(shù)量，因此

中國推土機(jī)出口金額遠(yuǎn)高于進(jìn)口金額。根據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2020

年中國推土機(jī)進(jìn)口金額為2400萬美元，出口金額為2.12億美元2020

年推土機(jī)出口金額接近進(jìn)口金額的9倍，出口數(shù)量超過進(jìn)口數(shù)量的20

倍，這證明我國進(jìn)口的推土機(jī)多為技術(shù)水平高的大型推土機(jī)，出口的

多為中小型推土機(jī)。

從出口目的地來看，2020年中國出口俄羅斯的推土機(jī)金額最高，

達(dá)到9575.5萬美元，遠(yuǎn)高于其他地區(qū)。出口金額排第二的地區(qū)為菲律

賓，2020年出口金額為1189萬美元，第三為印度尼西亞，2020年出

口金額為1053.4萬美元。

從市場格局來看，中國推土機(jī)行業(yè)市場集中度非常高，生產(chǎn)企業(yè)

僅有十幾家，其中山推股份一直占據(jù)龍頭地位。中國推土機(jī)行業(yè)市場

集中度高，主要是由于推土機(jī)制造成本高，前期投入大，資金回收周

期長，投資回報率低，市場準(zhǔn)入門檻高，而且推土機(jī)市場有限。市場

準(zhǔn)入門檻高使得一般的企業(yè)和個人無法涉足，市場有限，行業(yè)內(nèi)部競

爭激烈，又使得大型企業(yè)不愿意涉足。

廣泛應(yīng)用微電子技術(shù)與信息技術(shù)，完善計算機(jī)輔助駕駛系統(tǒng)、信

息管理系統(tǒng)及故障診斷系統(tǒng)；采用單一吸聲材料、噪聲抑制方法等消

除或降低機(jī)器噪聲；通過不斷改進(jìn)電噴裝置，進(jìn)一步降低柴油發(fā)動機(jī)的

尾氣排放量；；研制無污染、經(jīng)濟(jì)型、環(huán)保型的動力裝置；提高液壓元

件、傳感元件和控制元件的可靠性與靈敏性，提高整機(jī)的機(jī)一電一信

一體化水平；在控制系統(tǒng)方面，將廣泛采用電子監(jiān)控和自動報警系統(tǒng)、

自動換擋變速裝置；；開發(fā)特種用途的無線遙控推土機(jī)，推進(jìn)推土機(jī)的

智能化等。

四、復(fù)合式

（一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式

所謂復(fù)合式項目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)

形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指

在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職

能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。

（二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項

目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。

因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。

與此同時，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管

理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙,

公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

五、項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

（一）項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化

前面介紹了四種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，但基本的形式有三種，

即職能式、矩陣式和項目式，復(fù)合式是前三種中的組合。我們知道，

矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其實在職能

式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從

長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團(tuán)

隊中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結(jié)構(gòu)形式。

根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結(jié)構(gòu)形式與項目內(nèi)各

類人員的情況可以用下面表格反映出來。

（二）管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化

為保證工程項目的順利進(jìn)行，對項目的組織結(jié)構(gòu)不要輕易進(jìn)行調(diào)

整，但在一些特殊情況下，對確實需要調(diào)整的還需及時調(diào)整，以免影

響后續(xù)項目工作的完成。

管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因。盡管在項目組織方案設(shè)計時進(jìn)行

了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結(jié)構(gòu)形式仍可能

與項目工作目標(biāo)出現(xiàn)矛盾，無法完成項目工作任務(wù)，在這種情況下必

須進(jìn)行組織再造。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因通常有：（1）項目主客觀

條件發(fā)生變化；（2）項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變；

（3）實踐證明，原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。

項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的

組織設(shè)計原則外，還要把握以F幾點：（1）盡可能保持項目工作的連

續(xù)性。（2）避免因人調(diào)整組織設(shè)置。（3）維護(hù)客戶利益。（4）處理好

調(diào)整的時機(jī)問題。（5）新組織一定要克服原組織下需解決的問題。

此外，在考慮項目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時還應(yīng)時刻注意一點：即調(diào)整不

一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)。

六、工程項目管理組織的建立步驟

項目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：

（一）確定合理的項目目標(biāo)

一個項目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、

質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互

相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾,

確定一個合理、科學(xué)的項目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項目工作開展的基礎(chǔ),

同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。

（二）確定項目工作內(nèi)容

在確定合理項目目標(biāo)的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn),

這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項

目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作

內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進(jìn)度及人

員情況進(jìn)行調(diào)整。

（三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容

這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織

的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標(biāo)都是項目組織所必須達(dá)

到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能

是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一

些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作，項目組織與這些部

門之間是上下游工序的關(guān)系。

（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的

特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)

構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組

織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意

前面提到的幾條原則。

（五）工作崗位與工作職責(zé)確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組

織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性

與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職

責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的

權(quán)責(zé)一致。

（六）人員配置

以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在

項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團(tuán)隊中的人員并

不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適

應(yīng)和能力匹配的人。

（七）工作流程與信息流程

組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流

程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下

來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書

面文件上，取得團(tuán)隊內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實施。這里要特別注意各具

體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

（A）制定考核標(biāo)準(zhǔn)

為保證項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織

內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有

關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。

在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如

人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取

結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。

七、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則

項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。

（一）管理組織設(shè)計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確

定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。

承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團(tuán)隊自己管理財務(wù)等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對

項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可；.

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適

宜。

國家的有關(guān)法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的

組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機(jī)構(gòu)必

須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項目中，工程招

標(biāo)項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)

格保密的要求等等。

（二）管理組織設(shè)計確定的原則

項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認(rèn)

識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：

目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)；

相符原則：權(quán)力和組織必須相符；

職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認(rèn)識，為適

應(yīng)當(dāng)今社會的需要，管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計原

則，主要包括：

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從

組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點強(qiáng)調(diào)工作成果、

工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計時首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本

任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進(jìn)行分工，

設(shè)立相應(yīng)的組織單元；最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任

務(wù)。

(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。

(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不

變的。實際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在

環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是

經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

進(jìn)入正常的運行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的

彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。

在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運用。

八、項目團(tuán)隊與精神

（一）項目團(tuán)隊

項目團(tuán)隊是指一組成員為了實現(xiàn)共同項目的目標(biāo)，按照一定的分

工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機(jī)整體。團(tuán)隊可以是現(xiàn)有組織中

的一個組成單元，也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。構(gòu)

成團(tuán)隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標(biāo)，而不是各有各

自的目標(biāo)；團(tuán)隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可,

否則只能稱為群體，不能稱之為團(tuán)隊。

團(tuán)隊構(gòu)成的要素，包括：①團(tuán)隊目標(biāo)；②人員，一般為3人以上;

③團(tuán)隊定位，包括團(tuán)隊整體的定位和團(tuán)隊中各成員的定位；④團(tuán)隊的

職權(quán)與規(guī)模，包括整個團(tuán)隊擁有的決定權(quán)，以及組織的規(guī)模與業(yè)務(wù)等;

⑤團(tuán)隊計劃，包括實現(xiàn)目標(biāo)的工作方案及按計劃開展的行動。

（二）團(tuán)隊精神

團(tuán)隊精神是指團(tuán)隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團(tuán)隊成

員為了實現(xiàn)團(tuán)隊的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、用互支

持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。

團(tuán)隊精神是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影

響和擴(kuò)展到整個團(tuán)隊。培養(yǎng)團(tuán)隊精神，關(guān)鍵是項目經(jīng)理要率先垂范，

倡導(dǎo)和推動團(tuán)隊精神的形成。

團(tuán)隊精神總體來說是相同的。但不同的團(tuán)隊，其團(tuán)隊精神是有差

另I的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團(tuán)隊精神時要注意與本國、

本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新，使

團(tuán)隊精神更加具有生命力。

（三）團(tuán)隊精神的層次

團(tuán)隊精神包括三個層次：團(tuán)隊的凝聚力，互信合作意識和團(tuán)隊士

氣。

1.團(tuán)隊的凝聚力

團(tuán)隊凝聚力也稱內(nèi)聚力，是指一個團(tuán)隊之中的成員圍繞在團(tuán)隊，

盡心于團(tuán)隊的全部力量。團(tuán)隊凝聚力有著多方面的內(nèi)容，具體來說，

包括團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的向心力、團(tuán)隊對其戌員的吸引力以及團(tuán)隊成員

之間的相互作用和相互信任的氛圍。

團(tuán)隊凝聚力的測量。對團(tuán)隊凝聚力的測量有多種方法。心理學(xué)家

莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團(tuán)隊凝聚力的測量方

法。

團(tuán)隊凝聚力的表現(xiàn)。團(tuán)隊凝聚力表現(xiàn)在：歸屬意識，親和意識,

責(zé)任意識，自豪意識四個方面。

影響團(tuán)隊凝聚力的因素。影響團(tuán)隊凝聚力的因素包括外部因素和

內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團(tuán)隊的規(guī)模、目標(biāo)、激勵方式和團(tuán)

隊的成功經(jīng)歷。

成員互信意識

團(tuán)隊成員間的信任，是團(tuán)隊成員對彼此認(rèn)同各自的人格特點、工

作能力和正直、誠實、負(fù)責(zé)等品格的認(rèn)同，這是團(tuán)隊合作的前提與基

砧。

信任的內(nèi)容范疇非常廣泛，根據(jù)有關(guān)學(xué)者研究，它可分為以下五

個維度，按重要程度由大到小的順序排列應(yīng)當(dāng)是：①正直。即誠實、

可信賴。②能力。即具有技術(shù)技能與人際交往能力。③忠實。對團(tuán)隊

與伙伴忠誠、實在。④一貫性。即可靠，行為可以預(yù)測，在處理問題

時具有較強(qiáng)的判斷力C⑤開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。

團(tuán)隊合作意識

團(tuán)隊成員良好的合作是實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的必要條件。

團(tuán)隊規(guī)則。要培養(yǎng)團(tuán)隊成員的合作意識，就首先需要制定團(tuán)隊合

作的規(guī)則，即團(tuán)隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。

管理專家們指出，最有價值的團(tuán)隊規(guī)則包括以下七個方面：

支持(Backup)規(guī)則。明確團(tuán)隊成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的

責(zé)任與義務(wù)。

溝通(Communication)規(guī)則。明確團(tuán)隊成員之間準(zhǔn)確、及時的信

息交換方式方法與注意事項。

協(xié)調(diào)(Coordination)規(guī)則。保證團(tuán)隊成員能根據(jù)團(tuán)隊的目標(biāo)要求

來規(guī)范個人的行動。

反饋(Feedback)規(guī)則。團(tuán)隊成員之間對他人的尋助、績效、征求

等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。

監(jiān)控(Monitoring)規(guī)則。團(tuán)隊成員有觀察合作伙伴的義務(wù)，并在

必要時提供反饋與支持。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)(TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團(tuán)隊成員的有效組

織、指導(dǎo)和支持。

團(tuán)隊導(dǎo)向(TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團(tuán)隊成員對團(tuán)隊規(guī)

貝1、默契、團(tuán)隊精神、文化等的認(rèn)同和支持。

建立長久的互動關(guān)系。要打造一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊，成員之間不可

或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應(yīng)當(dāng)

埋解這些信息的內(nèi)涵。

對于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，同團(tuán)隊成員之間的溝通、理解尤為重要。

要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機(jī)會，使團(tuán)隊成員們?nèi)跒橐惑w，如一起培訓(xùn)，一

起參加競賽，一起參加會議和活動等。

強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)的利益。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)給成員描繪的未來愿景，應(yīng)讓戌員相

信“這個藍(lán)圖我們一定會實現(xiàn)“。團(tuán)隊成員要注重團(tuán)隊的愿景，而不

是眼前的得失，這樣團(tuán)隊合作才會成為可能。每個人都要習(xí)慣于說

“我們”而不是“你們”。

4.團(tuán)隊士氣

團(tuán)隊士氣是團(tuán)隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團(tuán)隊

成員對自身所在的團(tuán)隊感到滿意，愿成為該團(tuán)隊的一員，并幫助實現(xiàn)

團(tuán)隊目標(biāo)的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動與努力的行

為。

影響團(tuán)隊士氣的因素。影響團(tuán)隊士氣的因素包括以下幾個方面：

①團(tuán)隊成員對團(tuán)隊目標(biāo)的認(rèn)同程度；②鼓勵團(tuán)隊合作，提高士氣的獎

酬體系；③領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；④團(tuán)隊成

員間相互認(rèn)同、體諒、合作和諧程度；⑤團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者辦事公道、作風(fēng)

民主、關(guān)心F屬方面的特質(zhì)。

優(yōu)勢團(tuán)隊士氣的特征。美國心理學(xué)家克瑞奇等人認(rèn)為，一個士氣

高昂的有力團(tuán)隊具有以下七個特征：①團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)來自內(nèi)部凝聚力，

而不是外部壓力；②團(tuán)隊本身具有適應(yīng)外部變化的能力，并有處理內(nèi)

部沖突的能力；③團(tuán)隊成員對團(tuán)隊具有強(qiáng)烈的歸屬感，并且團(tuán)隊成員

之間具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感；④團(tuán)隊成員沒有分裂為相敵對的小團(tuán)體傾向;

⑤團(tuán)隊中各成員都明確地意識到團(tuán)隊的目標(biāo)；⑥團(tuán)隊各成員對團(tuán)隊的

目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者都抱有肯定與支持的態(tài)度；⑦團(tuán)隊成員承認(rèn)團(tuán)隊存在的

價值，并且有維護(hù)團(tuán)隊存在和發(fā)展的意向。

九、項目團(tuán)隊的發(fā)展過程

項目團(tuán)隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個

周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來

說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。

（一）形成階段

團(tuán)隊的形成階段主要是組建團(tuán)隊的過程。在這一過程中，主要是

依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊。團(tuán)隊形戌的基礎(chǔ)有兩種：一是以整

個運行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團(tuán)隊的基礎(chǔ)框架，團(tuán)隊的

目標(biāo)為組織的目標(biāo)，團(tuán)隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的

一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標(biāo)組成的團(tuán)隊。

在項目管理中，這兩種團(tuán)隊的形式都會出現(xiàn)。

構(gòu)建項目團(tuán)隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，

這里需要強(qiáng)調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團(tuán)隊時還要注意

建立起團(tuán)隊與外部的聯(lián)系，包括團(tuán)隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方

式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團(tuán)隊的權(quán)限等。

(二)磨合階段

磨合階段是團(tuán)隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，

團(tuán)隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團(tuán)隊與所在組織、上級、客戶

之間都要進(jìn)行一段時間