企業(yè)績效管理目標(biāo)與KPI制定模板一、適用場景與價值本模板適用于企業(yè)各層級（公司、部門、個人）的績效目標(biāo)與KPI制定，具體場景包括：年度/半年度績效規(guī)劃：結(jié)合公司戰(zhàn)略，分解年度經(jīng)營目標(biāo)為可落地的部門及個人績效指標(biāo)；新部門/新業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定：為新增部門或業(yè)務(wù)單元明確核心績效方向，保證與整體戰(zhàn)略對齊；跨部門協(xié)作目標(biāo)對齊：解決跨部門協(xié)作中的目標(biāo)沖突，明確各方職責(zé)與考核標(biāo)準(zhǔn)；員工績效合同簽訂：為員工提供清晰的目標(biāo)指引，支撐薪酬、晉升等決策依據(jù)。通過標(biāo)準(zhǔn)化模板使用，可實現(xiàn)“戰(zhàn)略-目標(biāo)-指標(biāo)”的閉環(huán)管理，提升目標(biāo)可執(zhí)行性、考核公平性及組織整體效能。二、目標(biāo)與KPI制定全流程（一）第一步：錨定戰(zhàn)略方向——明確公司級目標(biāo)操作說明：輸入依據(jù)：公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃、董事會/高管層年度經(jīng)營目標(biāo)（如營收增長、市場份額、成本控制等）。目標(biāo)梳理：通過戰(zhàn)略研討會（參會人員：總、總監(jiān)、核心部門負(fù)責(zé)人），將宏觀戰(zhàn)略拆解為3-5個核心公司級目標(biāo)（示例：“年度營收增長20%”“新產(chǎn)品市場占有率提升至15%”）。輸出成果：《公司級戰(zhàn)略目標(biāo)清單》，明確目標(biāo)名稱、目標(biāo)描述、達(dá)成時限及負(fù)責(zé)人。（二）第二步：分解部門目標(biāo)——對齊戰(zhàn)略與執(zhí)行操作說明：目標(biāo)拆解邏輯：基于部門核心職責(zé)，將公司級目標(biāo)分解為部門目標(biāo)（示例：公司目標(biāo)“營收增長20%”拆解為銷售部“新簽合同額增長25%”、市場部“品牌曝光量提升30%”）。工具推薦：可采用“平衡計分卡”（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長）或“OKR”（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）框架，保證部門目標(biāo)覆蓋多維度價值創(chuàng)造。跨部門對齊：組織部門目標(biāo)評審會（參會人員：*總、各部門負(fù)責(zé)人），檢查目標(biāo)沖突（如生產(chǎn)部“降低成本”與質(zhì)量部“提升品質(zhì)”的平衡）及資源匹配度。輸出成果：《部門目標(biāo)分解表》，明確部門名稱、承接公司目標(biāo)、部門具體目標(biāo)、目標(biāo)描述及負(fù)責(zé)人。（三）第三步：設(shè)定部門級KPI——量化目標(biāo)可考核操作說明：KPI設(shè)計原則：遵循SMART原則（具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)性、時限性），每個部門目標(biāo)對應(yīng)1-3個核心KPI，避免指標(biāo)過多導(dǎo)致重點(diǎn)分散。指標(biāo)定義與公式：明確KPI的指標(biāo)名稱、定義、計算公式（示例：銷售部“新簽合同額增長率”=（本年新簽合同額-上年新簽合同額）/上年新簽合同額×100%）、數(shù)據(jù)來源（如財務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)）、考核周期（月度/季度/年度）。目標(biāo)值設(shè)定：結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿及資源條件，設(shè)定“基準(zhǔn)值”（必達(dá)目標(biāo)）、“挑戰(zhàn)值”（激勵目標(biāo)），基準(zhǔn)值與挑戰(zhàn)值差距建議控制在20%-30%。輸出成果：《部門級KPI設(shè)定表》，包含KPI指標(biāo)、指標(biāo)定義、計算公式、數(shù)據(jù)來源、考核周期、權(quán)重、目標(biāo)值（基準(zhǔn)值/挑戰(zhàn)值）等字段。（四）第四步：拆解個人目標(biāo)——承接部門職責(zé)操作說明：職責(zé)對齊：基于員工崗位說明書及部門目標(biāo)，將部門KPI分解為個人績效目標(biāo)（示例：銷售部“新簽合同額增長率”分解為銷售經(jīng)理“區(qū)域新簽額增長20%”、銷售專員“個人新簽客戶數(shù)提升15%”）。差異化設(shè)定：區(qū)分管理層（側(cè)重團(tuán)隊目標(biāo)、戰(zhàn)略落地）、執(zhí)行層（側(cè)重任務(wù)完成、效率提升），保證個人目標(biāo)與崗位價值匹配。溝通確認(rèn)：部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行一對一績效溝通，解釋目標(biāo)設(shè)定邏輯、考核標(biāo)準(zhǔn)及支持資源，保證員工理解并認(rèn)可目標(biāo)（避免“被動接受”）。輸出成果：《個人績效目標(biāo)表》，明確員工姓名、部門、崗位、承接部門KPI、個人績效目標(biāo)、KPI指標(biāo)、目標(biāo)值、完成標(biāo)準(zhǔn)等。（五）第五步：審核與校準(zhǔn)——保證目標(biāo)科學(xué)性操作說明：多維度評審：由人力資源部牽頭，組織管理層、跨部門代表及員工代表，從“戰(zhàn)略一致性”“數(shù)據(jù)可行性”“挑戰(zhàn)性”“公平性”四個維度評審目標(biāo)與KPI。問題修正：針對評審中發(fā)覺的問題（如指標(biāo)無法量化、數(shù)據(jù)來源不明確、目標(biāo)值過高/過低），由相關(guān)部門在3個工作日內(nèi)修正并反饋。最終確認(rèn)：修正完成后，由*總簽字確認(rèn)，形成正式的績效目標(biāo)文件，作為后續(xù)考核依據(jù)。（六）第六步：溝通與簽訂——明確責(zé)任與承諾操作說明：正式溝通：部門負(fù)責(zé)人與員工再次溝通最終確認(rèn)的績效目標(biāo)，解答疑問，明確“完成目標(biāo)所需支持”（如培訓(xùn)、資源協(xié)調(diào)）。簽訂協(xié)議：雙方簽署《績效目標(biāo)確認(rèn)書》（一式兩份，員工與人力資源部各執(zhí)一份），確認(rèn)目標(biāo)內(nèi)容及考核責(zé)任。歸檔管理：人力資源部將所有績效目標(biāo)文件統(tǒng)一歸檔，作為績效跟蹤、考核及復(fù)盤的依據(jù)。三、模板表格（一）公司級戰(zhàn)略目標(biāo)清單序號戰(zhàn)略目標(biāo)名稱目標(biāo)描述達(dá)成時限負(fù)責(zé)人1營收規(guī)模提升年度營收總額突破10億元，同比增長20%2024年12月31日*總2新業(yè)務(wù)布局新能源產(chǎn)品線實現(xiàn)營收2億元，占公司總營收20%2024年12月31日*總監(jiān)3客戶滿意度提升客戶滿意度評分從85分提升至90分，投訴率下降15%2024年12月31日*經(jīng)理（二）部門級KPI設(shè)定表（示例：銷售部）部門名稱承接公司目標(biāo)部門目標(biāo)KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)定義計算公式數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重目標(biāo)值（基準(zhǔn)值/挑戰(zhàn)值）銷售部營收規(guī)模提升新簽合同額增長新簽合同額增長率本年度新簽合同額較上一年度的增長比例（本年新簽合同額-上年新簽合同額）/上年新簽合同額×100%CRM系統(tǒng)、財務(wù)部年度40%15%/20%銷售部新業(yè)務(wù)布局新能源產(chǎn)品線銷售目標(biāo)新能源產(chǎn)品銷售額年度新能源產(chǎn)品線實現(xiàn)的銷售收入新能源產(chǎn)品線銷售收入總和財務(wù)部年度35%1.8億元/2億元銷售部客戶滿意度提升大客戶續(xù)約率提升大客戶續(xù)約率年度續(xù)約大客戶數(shù)量占上一年度大客戶總數(shù)的比例（年度續(xù)約大客戶數(shù)量/上一年度大客戶總數(shù)）×100%CRM系統(tǒng)、客戶調(diào)研年度25%80%/85%（三）個人績效目標(biāo)表（示例：銷售專員-張*）姓名部門崗位承接部門KPI個人績效目標(biāo)KPI指標(biāo)名稱目標(biāo)值（基準(zhǔn)值/挑戰(zhàn)值）完成標(biāo)準(zhǔn)（示例）考核周期張*銷售部銷售專員新簽合同額增長率個人新簽客戶數(shù)提升新簽客戶數(shù)量8個/10個新簽客戶需為付費(fèi)客戶，合同金額≥10萬元季度張*銷售部銷售專員新能源產(chǎn)品銷售額新能源產(chǎn)品銷售額新能源產(chǎn)品銷售額50萬元/80萬元需提供合同及回款記錄季度四、使用關(guān)鍵要點(diǎn)與避坑指南（一）KPI設(shè)計：避免“假大空”，聚焦“真落地”拒絕模糊指標(biāo)：避免使用“提升能力”“加強(qiáng)協(xié)作”等定性表述，需量化為“培訓(xùn)完成率”“跨部門項目按時交付率”等可衡量指標(biāo)。控制指標(biāo)數(shù)量：部門級KPI建議不超過5個，個人級KPI建議不超過4個，保證核心目標(biāo)聚焦，避免“眉毛胡子一把抓”。（二）目標(biāo)值設(shè)定：平衡“挑戰(zhàn)性”與“可實現(xiàn)性”數(shù)據(jù)支撐：目標(biāo)值需基于歷史數(shù)據(jù)（如近3年平均增長率）、行業(yè)標(biāo)桿（如頭部企業(yè)增速）及實際資源（如預(yù)算、人力），避免“拍腦袋”設(shè)定。動態(tài)調(diào)整：若遇不可抗力（如政策變化、市場環(huán)境突變），需啟動目標(biāo)調(diào)整流程，由部門申請、人力資源部審核、*總審批后修訂。（三）數(shù)據(jù)管理：保證“可追溯”“可驗證”明確數(shù)據(jù)來源：每個KPI需指定唯一數(shù)據(jù)來源（如“銷售額”以財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，“客戶滿意度”以第三方調(diào)研報告為準(zhǔn)），避免“數(shù)據(jù)打架”。建立數(shù)據(jù)臺賬：人力資源部定期（月度/季度）收集KPI數(shù)據(jù)，由部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)真實可追溯。（四）結(jié)果應(yīng)用：避免“為考核而考核”，強(qiáng)化“激勵與改進(jìn)”掛鉤激勵：KPI結(jié)果需與績效獎金、晉升、培訓(xùn)機(jī)會等直接關(guān)聯(lián)（如基準(zhǔn)值達(dá)成發(fā)放100%獎金，挑戰(zhàn)值達(dá)成額外發(fā)放20%獎金），激發(fā)員工動力。復(fù)盤改進(jìn)：考核結(jié)束后，組織部門及員工進(jìn)行績效復(fù)盤，分析未達(dá)成目標(biāo)的原因（如資源不足、能力短板），制定改進(jìn)計劃，形成“目標(biāo)-執(zhí)行-考核-