學(xué)習(xí)組織與企業(yè)再造學(xué)習(xí)組織與企業(yè)再造按系統(tǒng)工程原理凡系統(tǒng)對所在環(huán)境都有一個適應(yīng)性。適者生存不適者就要淘汰。企業(yè)是個復(fù)雜的人造系統(tǒng)同樣存在這個特性。從20世紀(jì)90年代以后市場競爭趨于白熱特別自上世紀(jì)90年代后期起市場需求相對滯后中國經(jīng)濟(jì)95%以上的市場轉(zhuǎn)為飽和經(jīng)濟(jì)供大于求的現(xiàn)象極為嚴(yán)重加上科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展造成市場激烈動蕩不定企業(yè)難以適從。中國的國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制僵化在這種環(huán)境下更顯得被動。美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的被得·圣吉教授1990年出版了他的曠世之作:《第五項修煉--學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》引起世界管理理論界的轟動。這種理論對中國國有企業(yè)的生存與發(fā)展有著重要的借鑒價值。"應(yīng)變的根本之道是學(xué)習(xí)"就是這本書的宗旨。為什么？1970年名列世界500家大企業(yè)到80年就有1／3已消聲匿跡。他們不能適應(yīng)競爭環(huán)境衰退了跨下了正像一些動物不能適應(yīng)生存環(huán)境逐漸死亡一樣。企業(yè)必竟不是動物可以通過學(xué)習(xí)加以調(diào)節(jié)逐漸適應(yīng)這就要建立:學(xué)習(xí)型組織！圣吉教授在10余年的研究中成功地將系統(tǒng)動力學(xué)應(yīng)用到企業(yè)中。在他看來企業(yè)是一個完整的系統(tǒng)同時也是一個有機(jī)的系統(tǒng)。企業(yè)組織就像一個完整的人其內(nèi)部結(jié)構(gòu)、總體思維方式和自身的素質(zhì)都將影響到企業(yè)對外在變化的反應(yīng);企業(yè)組織對外在變化的適應(yīng)能力的提高和個人各項技能的提高。圣吉教授認(rèn)為企業(yè)要在快速變化的市場中生存與發(fā)展就要建立學(xué)習(xí)型組織；要建立這種組織還必須具備兩個本領(lǐng):應(yīng)變能力與創(chuàng)造未來能力。這就同人一樣不僅為了生存而簡單地適應(yīng)世界而且還要為更崇高的人生理想而奮斗創(chuàng)造和改造世界。對企業(yè)而言要達(dá)到如此境界必須具備五項技能。(一)第一項修煉——系統(tǒng)思考系統(tǒng)思維就是整體與動態(tài)思考。錢學(xué)森對它的定義為:"由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合成的具有特定功能的有機(jī)整體而且這個系統(tǒng)本身又是它所從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。"這個定義十分嚴(yán)密。我們通常將系統(tǒng)定義為:復(fù)雜的研究對象。要研究它如何開始研究？系統(tǒng)工程理論是主指導(dǎo)。它的基礎(chǔ)理論就是系統(tǒng)。如果將它看成系統(tǒng)系統(tǒng)的特點也就有了即整體性集合性相關(guān)性適應(yīng)性如果是人造系統(tǒng)還有一個目的性。整體性就是思考問題必須從整體出發(fā)不能片面化；集合性就是思考問題可分將它們分開研究然后加以組合即分析與綜合理論；相關(guān)性就是從問題的相互關(guān)系中研究它不能孤立的看問題；適應(yīng)性就是系統(tǒng)本身對它所處的環(huán)境有適應(yīng)一面適者生存不適者就要淘汰這是個規(guī)律。環(huán)境在變系統(tǒng)本身也得變這種變既有適應(yīng)性的變也有變革環(huán)境的變。如市場企業(yè)有適應(yīng)市場的一面也有開拓與創(chuàng)新市場的一面。不能將人總是看成消極的系統(tǒng)人還有變革環(huán)境的積極的一面。系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于看得復(fù)雜背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu)因此系統(tǒng)思考絕非忽視復(fù)雜性而是要把許多雜亂的片段結(jié)合成前后一貫的故事指出問題的癥結(jié)以及找出較持續(xù)有效的對策。系統(tǒng)思考有兩個關(guān)鍵點:一是系統(tǒng)的觀點與動態(tài)的觀點。今天的世界是復(fù)雜的我們在認(rèn)識世界的時候為了更好的了解世界總是在分析與綜合。瞎人摸象一葉障目只見樹木不見森林等的思維方式不是系統(tǒng)思維。二是相互聯(lián)系的觀點。任何一個系統(tǒng)都是一個動態(tài)的系統(tǒng)各個元素之間又存在著動態(tài)的互動關(guān)系存在著反饋與滯后現(xiàn)象。如果把世界或企業(yè)看成最一個有機(jī)的系統(tǒng)那么系統(tǒng)動力學(xué)的一般原理就通用于這個系統(tǒng)。在企業(yè)系統(tǒng)中用得上動力學(xué)中的反饋它表示干預(yù)引起的系統(tǒng)的反應(yīng)這種反應(yīng)反過來將抵消干預(yù)所創(chuàng)造的利益有時甚至超過干預(yù)所創(chuàng)造的私益。系統(tǒng)思考理論還強(qiáng)調(diào)認(rèn)識系統(tǒng)主要在認(rèn)識系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)不應(yīng)被表象所迷惑即應(yīng)處理問題的"動態(tài)性復(fù)雜"而非問題的細(xì)節(jié)性復(fù)雜力求找到處理問題的關(guān)鍵。只要找到問題的關(guān)鍵所在許多極困難的問題也會迎刃而解。(二)第二項修煉——自我超越自我超越是勝過自己的意思是指我極度實現(xiàn)達(dá)到自我高峰。一個事業(yè)心很強(qiáng)的人一個希望事業(yè)成功的人其目標(biāo)不是滿足現(xiàn)狀而是壯志凌云志在千里不達(dá)目標(biāo)決不罷休。美好的前景成功的喜悅往往就成為人們前進(jìn)的激勵。所以樹立目標(biāo)就成為自我超越的第一步。目標(biāo)確立之后就是自我現(xiàn)實的問題。目標(biāo)與實現(xiàn)可能有差距甚至差距還很大如何利用這種差距激勵就成為自我超越的一個重要因素。但有些人有惰性對困難有畏懼容易回到實現(xiàn)中去"知足常樂"安于現(xiàn)狀。惰性與畏懼是自我超越的大敵。應(yīng)利用人的"創(chuàng)造性張力"即改造現(xiàn)實與變革現(xiàn)實的雄心與行動。這是自我超越修煉能否成功的關(guān)鍵。創(chuàng)造性張力來源于實現(xiàn)規(guī)劃的動能。應(yīng)當(dāng)說更多的是精神方面的動能。所以也叫做精神創(chuàng)造性張力。發(fā)揮創(chuàng)造性張力的積極因素的關(guān)鍵之處就是以積極向上的心態(tài)去對待現(xiàn)狀和失敗。不利的現(xiàn)狀和失敗對于不同的人來說結(jié)果可能是不同的。對于不利的現(xiàn)狀有些人會萌發(fā)出改變世界的使命感而有些人只有悲觀和消極;在失敗面前有些人認(rèn)為又向成功靠近了一步并繼續(xù)努力而有些人卻早已喪失了斗志。所以正視現(xiàn)狀和失敗把失敗看成是自己的盟友而不是敵人也就是忠于真相它和忠于自己的規(guī)劃一樣是支持自我超越的兩大支柱。二者對于產(chǎn)生創(chuàng)造性張力都是極為重要的。(三)第三項修煉--改善心智模式心智模式是一種思維方法一種深植于人們內(nèi)心深處的思維邏輯。它影響著人們對社會和事物的認(rèn)識以及對此所采取的行動。不同的人對相同的問題有不同的看法因為他們的心智模式不同。相同的人對相同的問題在不同時期;也許看法不同因為他改變了心智模式。心智模式之間之所以不同在于其思維和邏輯推理時隱藏在人們內(nèi)心世界那種先入為主的假設(shè)往往與事實相距甚遠(yuǎn)。它嚴(yán)重影響了人們對客觀事物的認(rèn)識和判斷特別是當(dāng)企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)這種現(xiàn)象時少則使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難大則將給企業(yè)帶來災(zāi)難。心智模式中假設(shè)的錯誤并不是很直觀的甚至有些人深陷而不能自拔。所以必須通過學(xué)習(xí)從組織制度上來幫助管理者改善心智模式。(四)第四項修煉--建立共同規(guī)劃規(guī)劃是一個期望的未來景象和意象是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命能不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造生命上真正內(nèi)心所向往的能力。作為一個組織一個人為單元的組織建立一個組織成員的共同規(guī)劃以這個共同的規(guī)劃感召全體組織成員使之為這一規(guī)劃而奮斗則是第四項修煉。個人規(guī)劃的力量來源于個人對規(guī)劃的深度關(guān)切和認(rèn)同而共同規(guī)劃的力量來源于組織成員對這個規(guī)劃的共同關(guān)切和認(rèn)同。它是組織成員所共同持有的意象它創(chuàng)造出了眾人一體的感覺使員工內(nèi)心有一種歸屬感有一種任務(wù)感。事業(yè)的使命感并以這種感覺深植于組織中的全部活動之中使不同的活動融匯起來。共同規(guī)劃所激發(fā)的力量和勇氣是巨大的。因為共同規(guī)劃喚起了人們的希望使工作變成了一項蘊藏在組織產(chǎn)品和服務(wù)之中比工作本身更高的目的。那么如何建立共同規(guī)劃呢?組織是由個人集合而成個人的規(guī)劃可以激發(fā)個人的勇氣組織的規(guī)劃也只能是通過個人規(guī)劃和共同規(guī)劃的盡量一致來激發(fā)群體的激情。所以建立共同規(guī)劃的組織必須持續(xù)不斷地鼓勵員工發(fā)展個人規(guī)劃。而且建立的共同規(guī)劃應(yīng)與大部分的員工個人愿望方向一致。而且更上一層樓不應(yīng)與之相沖突。使共同規(guī)劃成為員工自己的規(guī)劃將其包融在一個偉大的事業(yè)之中這就是從個人愿望建立共同規(guī)劃的修煉原則。共同規(guī)劃要求全體員工為之而奮斗為之而奉獻(xiàn)而不是簡單地服從·奉獻(xiàn)的人將做一切為實現(xiàn)愿望所必須做的事情要使員工能奉獻(xiàn)于共同規(guī)劃必須使規(guī)劃深植于每一個員工的心中必須和每個人信守的價值觀相一致;否則不可能激發(fā)這種熱情。所以共同規(guī)劃又是一個企業(yè)的基本理念包融了企業(yè)的目的、使命和價值觀必須使員工清楚地認(rèn)識到他們在追求什么弄清為何追求知道如何追求。這種價值觀反映出組織在向規(guī)劃邁進(jìn)時全體員工日常的行動準(zhǔn)則。管理者在組織內(nèi)推廣共同規(guī)劃時除應(yīng)真實、簡單地描繪共同規(guī)劃同時還應(yīng)身先士卒自己先奉獻(xiàn)于這個規(guī)劃并不刻意要求下屬的認(rèn)同留給下屆一定的空間讓其自由選擇。這樣反而容易使全體員工認(rèn)同這個共同規(guī)劃忠誠于這種修爍原則。(五)、第五項修煉--團(tuán)隊學(xué)習(xí)企業(yè)職工的合力如何通過有效的整體合作取長撲短而融匯成強(qiáng)勁的組織力量;個人卓越的集合如何成為組織的卓越;如何使組織的智商高于個人的智力這是團(tuán)隊學(xué)習(xí)所要達(dá)到的目的。不僅僅需要一群有才能的和有共向規(guī)劃的個人更重要的組織應(yīng)學(xué)會共同學(xué)習(xí)。就像;一個樂團(tuán)僅有非凡的演湊家是不夠的最重要的是他們的合力是他們知道如何一起演奏。團(tuán)隊學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)體成員整體合作與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程是通過開放型的交流發(fā)現(xiàn)問題、互相學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短達(dá)到共同目的的過程。著名物理學(xué)家海森堡說:"集體比個人更有洞察力、更為聰明。團(tuán)隊的智商遠(yuǎn)大于個人的智商"。這就是提倡團(tuán)體學(xué)習(xí)的原因。開放型的交流是深度匯談深度匯談是創(chuàng)造性地研究復(fù)雜的議題彼此用心聆聽互相交流其目的是揭露我們思維的不一致性。這在一個無拘無束的探索環(huán)境中人人將深藏的經(jīng)驗與想法完全談出來匯集成集體的智能。在深度匯談中人會變成自已思維的視察者同時修煉出集體思維修正自己與之的不致性。只從字面上來解釋討論想讓個人的看法被群體所接受是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。組織用深度匯談來研究復(fù)雜的問題而用討論來決定問題其目的就是集中大家有益的想法與看法,從中找出更為合理的方案。深度匯談有三個基本條件:1、假設(shè);2、視彼此為工作伙伴;3、深度匯談精義與架構(gòu)的制訂。假設(shè)的目的在于接受詢問和觀察讓團(tuán)體來檢驗的假設(shè)。同時使自己更清楚地看見自己的假設(shè)與他人的假設(shè)對照。通過反思和探詢發(fā)現(xiàn)"跳躍式的推理"。這是深度匯談的前提。視彼此為工作伙伴旨在消除階梯差距所帶來的障礙及正確對待相同意見和不同意見的組織成員。這是創(chuàng)造平等關(guān)系環(huán)境的基礎(chǔ)也是深度匯談的第二前提。深度匯談的團(tuán)體成員之間會逐步形成一種獨特的關(guān)系一種彼此之間深度信任的關(guān)系。這種信任感不論是對深度匯談還是組織的其它行為都是這樣。深度匯談的第三前提要有一個深度匯談精義與架構(gòu)輔導(dǎo)。因為深度匯談是一個學(xué)習(xí)的過程。這個過程要達(dá)到什么目標(biāo),精義必須指明,并且要通過輔導(dǎo)達(dá)到。特別是在團(tuán)隊修煉早期輔導(dǎo)者作為一個過程顧問作用在于提醒、示范、引導(dǎo)幫助團(tuán)隊學(xué)習(xí)深度匯談,則是十分必要的?？傮w而言五項修煉是一種觀念的改變是一種信念的改變一種思維方法的改變也是一種管理方法的改變。它一改過去那種以"管理、組織和控制"為信條的管理思想取而代之的是以"規(guī)劃、價值觀和心智模式"為理念的新思想。它的目的在創(chuàng)造出一種具有共同崇高理想和美好規(guī)劃并為之奮斗的組織群體;同時創(chuàng)造出開放、平等、和睦、奉獻(xiàn)的健康的組織環(huán)境合理完美的心智模式以及洞察一切變化和反映靈敏的組織機(jī)制。在這個開放、平等的環(huán)境中沒有交流的障礙每個人思維的缺陷都能夠通過自我的反思和相互的探詢得以糾正。而對外界的變化迅速有效地作出反映全體員工不僅在適應(yīng)這種變化中得以學(xué)習(xí)同時在學(xué)習(xí)中創(chuàng)造出更美好的世界。我國的國有企業(yè)發(fā)展慢的根本癥結(jié)在于缺乏經(jīng)營動力。如果讓經(jīng)營者與企業(yè)職工的收入2/3來自于企業(yè)分紅而不是現(xiàn)在的工資那情況就會發(fā)生大的變化。在這個問題解決之后就是企業(yè)管理的建設(shè)與經(jīng)營管理者的素質(zhì)問題了。就當(dāng)前企業(yè)管理的建設(shè)問題五項修煉理論與學(xué)習(xí)組織理論可為我用。學(xué)習(xí)組織企業(yè)管理班子要成為一個學(xué)習(xí)班子企業(yè)管理組織要成為一個學(xué)習(xí)組織其前提就是這個企業(yè)的發(fā)展前景對于職工講是一種激勵而不是"泄氣"。如果職工對企業(yè)的發(fā)展喪失信心那什么都談不上。如何激勵職工是經(jīng)營者首先要研究的課題。職工的行為具有這樣幾個特點:自發(fā)性;導(dǎo)因性;目的性;持久性;可改變性。其激勵的原則就是按人們的需求給以滿足。人有生理需求安全需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求等。他們最需要什么按他們最需要的需求給以滿足就能收到事半功倍的效果。為什么？因為人的行為都有其欲望目標(biāo)與行為動機(jī)。只要達(dá)到了他的欲望目標(biāo)滿足了他的行為動機(jī)他就會與之合作就會與企業(yè)職工共同奮斗。同時還要有這樣一些環(huán)境條件:1、辦公室政治美好藍(lán)圖是學(xué)習(xí)組織建立的前提。要達(dá)到這種境界需要長期修煉。就像人一樣要達(dá)到超凡脫俗的境地需要終身學(xué)習(xí)。就目前的組織而言最關(guān)鍵的就是如何步入學(xué)習(xí)型組織。除了按各項修煉的原理和要旨將組織聚集成一個新的整體外根除原組織機(jī)構(gòu)中的一些陋習(xí)和作風(fēng)就成為組織能否成為真正的學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵。五項修煉的一個基本原則是忠于真相實現(xiàn)共同規(guī)劃是全體職工的共同目標(biāo)。但在許多企業(yè)中要做到這點卻相當(dāng)難。許多員工的行為導(dǎo)向是"自我"是利益的得失,是權(quán)力的得與失是誰當(dāng)政對自己更有利。這就是俗稱的"辦公室政治"。在這個組織中如果私利已成為人們行動的動機(jī),那這個組織就是搞不好的。雖然大多數(shù)人都厭惡在這種政治化的組織中工作卻沒有勇氣去挑戰(zhàn)它。這將成為建立學(xué)習(xí)型組織的最大障礙。改變這種狀況有賴于進(jìn)行自我超越和共同規(guī)劃的修煉。學(xué)習(xí)型組織并不排斥個人的私利;相反學(xué)習(xí)型組織還提倡自我超越主張建立個人規(guī)劃這種規(guī)劃應(yīng)當(dāng)說是建立在個人"私利"之上的。只要這種"私利"不再是個人眼前的利益得失而是一種個人長遠(yuǎn)的目標(biāo)個人的自我實現(xiàn),就會將個人目標(biāo)融入組織的規(guī)劃。所有組織的人通過這種規(guī)劃的實現(xiàn)都能永久受益。學(xué)習(xí)型組織就應(yīng)當(dāng)堅定不移地致力于鼓勵建立個人規(guī)劃并持之以恒地堅持建立共同規(guī)劃的修煉。這就是"小我與大我的統(tǒng)一"。2、分權(quán)學(xué)習(xí)型組織要求組織的所有成員投身于實現(xiàn)共同規(guī)劃的努力之中形成團(tuán)隊的學(xué)習(xí)。而且學(xué)習(xí)的誘因來自于每一個成員對自己行動的真正的責(zé)任感要求自己操縱自己的命運。同時學(xué)習(xí)型組織要求組織對外界的變化甚至微小的變化能夠作出正確和迅速的反應(yīng)。所以"分權(quán)"成為與"開放"、"實際貢獻(xiàn)"同樣重要的原則對于學(xué)習(xí)型組織來說決策權(quán)將盡可能地延展到組織的最基層。那些最早感應(yīng)到外界微小變化的神精末梢不是高高在上的"大官",而是"地方小官"。與傳統(tǒng)組織明顯不同的是:"在傳統(tǒng)組織中高層管理者在思考而基層人員在行動;而在學(xué)習(xí)型組織中每一個人的思考與行動都必須合為一體"。因此學(xué)習(xí)型組織日益成為以地方為主的扁平式組織。分權(quán)帶來的自然是高層對下層的"失控”。許多組織對分權(quán)的信念搖擺不定徘徊于分權(quán)和集權(quán)之間。當(dāng)經(jīng)營狀態(tài)良好時決策可采取分權(quán)的方式;當(dāng)事業(yè)出現(xiàn)挫折時立刻又復(fù)原到中央集權(quán)狀態(tài)。這樣反反復(fù)復(fù)使地方?jīng)Q策能力萎縮。其實“失控"的恐懼正暴露出高層管理人員對“控制"的誤解“鞭長莫及"就是一個很好的解釋。高層管理者往往有一種錯覺認(rèn)為只要權(quán)力在手組織就在他們的控制之下。中央集權(quán)造成的后果就扼殺下層的積極性如同計劃經(jīng)濟(jì)下的國有企業(yè)那樣。分權(quán)是現(xiàn)代組織的一個重要特點。學(xué)習(xí)組織認(rèn)為人們行動的動力來自對美好規(guī)劃的追求。學(xué)習(xí)型組織正是通過對建立共同規(guī)劃以及其他修煉使局部的規(guī)劃和較大的組織的共同規(guī)劃和諧一致。沒有完美自我超越修煉的組織就不可能將二者統(tǒng)一起來的。如果有一個持續(xù)建立規(guī)劃的過程地方的規(guī)劃和組織的規(guī)劃將不斷地互動和相互充實使命、規(guī)劃與價值觀的結(jié)合產(chǎn)生認(rèn)同感能夠?qū)⒁粋€大型組織內(nèi)部的好幾千人連接起來就達(dá)到學(xué)習(xí)組織的目的。每一個基層組織都有其局部的和眼前的利益系統(tǒng)思考的修煉就是幫助他們看清整個組織內(nèi)甚至包括組織之外的世界和自己這個基層組織的相互依存關(guān)系。盡量排除那種只對局部有利但對整體不利只對短期有利但對長遠(yuǎn)不利的短期行為的發(fā)生。扁平式的組織使得權(quán)力下放有利于組織高層的管理人員擺脫日?，嵥榈墓珓?wù);從而肩負(fù)起更高層的責(zé)任獻(xiàn)身于引導(dǎo)組織發(fā)展的正確的核心價值觀與使命感及其不斷演進(jìn)成為行動規(guī)劃。"企業(yè)再造"理論“企業(yè)再造"是20世紀(jì)90年代初發(fā)展起來的新理論。1993年邁克爾·海默(MichaelHammer)與杰姆斯·錢皮(Jameschy)聯(lián)名撰寫了《企業(yè)再造工程》一書。該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)決勝過程中的作用提出了應(yīng)變市場變化的新方法——企業(yè)生產(chǎn)流程再造。透過對組織運作過程的再設(shè)計最大程度地發(fā)揮過程的增值作用減少不必要的浪費而使企業(yè)效益和服務(wù)得以改善。1.從量變到質(zhì)變隨著科學(xué)技術(shù)和社會的進(jìn)步管理理論也在發(fā)展。這個變化的特點就是管理理論從量變到質(zhì)變。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是基于過去的社會分工和市場不斷擴(kuò)大的現(xiàn)實與理論產(chǎn)生了專業(yè)化的生產(chǎn)組織如各種流水生產(chǎn)線大批量生產(chǎn)使勞動生產(chǎn)率大大提高。隨著生產(chǎn)專業(yè)化程度的提高生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大企業(yè)管理分工也不斷發(fā)展管理層次增多形成了階梯式組織管理。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是各部門功能分明管理人員分工明確幾個領(lǐng)導(dǎo)與專家就可控制整個企業(yè)。同時也為管理人員提供了學(xué)習(xí)和實踐的機(jī)會使他們在專業(yè)技能方面得以發(fā)展。從生產(chǎn)到管理都是在追求"量的擴(kuò)張"從而有效降低了生產(chǎn)成本增強(qiáng)了產(chǎn)品競爭力。但這種組織過分強(qiáng)化了"老板"職能使整個管理圍繞著"老板意志"轉(zhuǎn)從而生產(chǎn)了這樣一些問題:(1)、企業(yè)的目標(biāo)不是顧客而是"老板"不是從滿足顧客的需要出發(fā)而是從老板多賺錢的宗旨出發(fā)求數(shù)量而不求質(zhì)量。有時也講質(zhì)量因為不講質(zhì)量產(chǎn)品就賣不出去;只要能賣出去產(chǎn)品質(zhì)量也就達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。(2)、對市場變化反應(yīng)遲鈍不能有效地應(yīng)市場需求作決策而總是根據(jù)企業(yè)利益作決策。決策職能僵化與市場變化要求格格不入。(3）、部門利益突出各自為政現(xiàn)象嚴(yán)重降低了企業(yè)整體效能。這種組織在過去那種競爭環(huán)境下還能夠存在而在今天高科技環(huán)境中就顯得軟弱無力。2.當(dāng)今市場特征市場競爭的不斷加劇和競爭的全球化。隨著現(xiàn)代工業(yè)的出現(xiàn)大量生產(chǎn)與大量分配產(chǎn)品已成為現(xiàn)實。交通和通訊的迅速發(fā)展使市場全球化步伐進(jìn)一步加快。特別是大型集裝箱班輪運輸航線的開辟使運價急劇下降而運輸速度大幅度提高產(chǎn)地和消費地的地理距離已不可能成為競爭的障礙。加之全球反對貿(mào)易保護(hù)提倡自由貿(mào)易的浪潮使企業(yè)面臨著全球化的競爭對手。同時產(chǎn)品市場已逐漸從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)創(chuàng)傷之后蕭條和戰(zhàn)爭剝奪了顧客對商品的選擇權(quán)他們對質(zhì)量和服務(wù)基本沒有過高的要求產(chǎn)品市場基本是賣方市場。只要生產(chǎn)出來就有可能銷售出去。企業(yè)組織關(guān)心最多的是如何低成本地、大批量地生產(chǎn)出產(chǎn)品。組織和生產(chǎn)規(guī)模都在不斷地擴(kuò)大組織內(nèi)的層級和分工在不斷地細(xì)化。80年代以來由于生產(chǎn)技術(shù)的不斷發(fā)展勞動生產(chǎn)力不斷提高產(chǎn)品的大量生產(chǎn)已使市場逐漸飽和。除了一些新技術(shù)創(chuàng)造出來的新產(chǎn)品市場之外大部分的產(chǎn)品市場都成為買方市場。產(chǎn)品的競爭已不僅僅是價格的競爭而更重要的是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的競爭。市場變化步伐的加快也是當(dāng)今市場的主要特征。由于競爭的不斷加劇以及新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)周期不斷縮短產(chǎn)品的生命周期也不斷縮短。同時市場的全球化使各國的市場再也不是一個封閉的市場。下午東京股市的變化當(dāng)天就會在美國股市開市時引起連鎖反應(yīng)。市場變化的影響因素完全在于你想象和控制之外。市場變得越來越變幻莫測。信息社會帶來的變化。計算機(jī)技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展把我們的工作和生活推向了一個嶄新的時代。十幾年前人們可能還無法想象用辦公室的微型電腦處理生產(chǎn)中或市場調(diào)查中那些令人望而生畏的大量數(shù)據(jù);用計算機(jī)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行生產(chǎn)和銷售管理;利用"無紙辦公"提高辦公效率等但今天都變成現(xiàn)實。今天我們通過光纜在瞬間向太平洋彼岸傳遞大量的信息和文件;利用無線通訊在全球的每一個角落和總公司通話匯報情況;利用全球互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)及時了解世界的瞬息變化。信息社會的到來不僅使我們周圍的環(huán)境發(fā)生了質(zhì)的變化同時也要求我們的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須有質(zhì)的改變。信息技術(shù)的發(fā)展要求我們利用這種技術(shù)最大限度地為本企業(yè)創(chuàng)利。這就向以往的組織機(jī)構(gòu)形式提出了挑戰(zhàn)。信息社會帶來了觀念的變化信息時代已不再像工業(yè)時代那樣以金融資本為戰(zhàn)略資源。相反它強(qiáng)調(diào)的是信息、知識和創(chuàng)造性從而創(chuàng)造這種資源的人就成為信息時代中最重要的資源。3.企業(yè)再造企業(yè)再造的過程是一個流程再設(shè)計的過程。在認(rèn)清外界形勢與原有流程優(yōu)劣之后企業(yè)再造就成了唯一的戰(zhàn)略選擇即對生產(chǎn)流程的再設(shè)計。企業(yè)再造可以是企業(yè)所有工作流程的再造也可以是企業(yè)局部工作流程的再造。這種再造不是改良不是小打小鬧而是完全拋棄原有流程按新的構(gòu)想再設(shè)計建立一個全新的流程。它徹底根除原有流程中的重大缺陷是一種全新的技術(shù)創(chuàng)新。這種流程的再造需要按下列步驟:(1)、對原有流程的充分認(rèn)識。革命性流程再造是建立在對原有流程的認(rèn)識基礎(chǔ)上。對原有流程的認(rèn)識不同可能就會導(dǎo)出不同的方案。它不是分析或找出流程中每一個環(huán)節(jié)而是檢討流程的主要和關(guān)鍵環(huán)節(jié)找出影響流程生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的關(guān)鍵所在。(2)、設(shè)定高目標(biāo)。收集信息集思廣義革命性流程再造要求的是流程輸出的革命性飛躍所以建立一個較高的目標(biāo)是這種流程再造成功的必要前提。當(dāng)然這種要求來自于對市場的認(rèn)識和對顧客需求的認(rèn)識將顧客的要求作為企業(yè)的目標(biāo)作為流程再造的行動指南。這種目標(biāo)越詳細(xì)、越直觀越有利于流程再造者對目標(biāo)的認(rèn)識。同時收集信息集思廣義則為流程再造設(shè)計者打開了思路特別是來自顧客的建議對流程的設(shè)計者幫助最大。(3)、流程再造。在完成以上兩項工作之后流程再造進(jìn)入實質(zhì)性階段——流程設(shè)計。流程設(shè)計應(yīng)充分考慮原有流程總結(jié)的經(jīng)驗充分集思廣義充分考慮設(shè)定的目標(biāo)以及流程設(shè)計所必須達(dá)到的輸出要求將高目標(biāo)和一些想法、建議通過工作流程加以實現(xiàn)同時還應(yīng)考慮到本企業(yè)的實際情況如人力資源方面生產(chǎn)技術(shù)水平等相關(guān)因素。并設(shè)計出相應(yīng)的保證體系以免在實施過程中又走回原流程的老路。(4)、實施。流程設(shè)計完成之后一方面是將流程加以實施;另一方面