[企業(yè)管理制度]企業(yè)管理制度的重要性企業(yè)管理制度制度是企業(yè)管理之法,而流程則是企業(yè)管理制度基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。中興通訊財務共享服務中心在實踐中總結(jié)出對于流程管理的方法,例如通過對業(yè)務模塊逐級分解,建立每個子模塊的流程清單,從而形成流程管理的工具;在流程優(yōu)化上主要采用PDCA循環(huán)(P-Plan計劃,D-Do執(zhí)行,C-Check檢查,A-Action處理)與實時監(jiān)控,并定期梳理需改進的流程。其內(nèi)容包含總賬管理、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理、應收賬款管理、應付賬款管理、費用報銷管理等。其中,應付賬款流程、應收賬款流程和費用報銷流程是企業(yè)日常運用最多的,也是財務共享服務中心的核心內(nèi)容。(1)應付賬款流程應付賬款的流程管理主要涉及三方面內(nèi)容:發(fā)票信息采集、數(shù)據(jù)及業(yè)務處理、支付。其中發(fā)票信息采集過程主要是接收實物發(fā)票并對其進行掃描,然后將發(fā)票信息用做后期財務處理的依據(jù)。中興通訊財務共享服務中心主要通過影像系統(tǒng)掃描提取發(fā)票信息。數(shù)據(jù)及業(yè)務處理環(huán)節(jié)的任務是對獲取的發(fā)票信息進行審核,并將其轉(zhuǎn)化為應付賬款以及后續(xù)支付信息。在審核時,要先確定該筆支付業(yè)務是否經(jīng)過適當審批。通過審核后,將掃描影像中的主要信息錄入系統(tǒng),查看付款信息與賬務信息是否正確,然后將該業(yè)務導入到ERP系統(tǒng)進行賬務處理。上述環(huán)節(jié)沒有問題之后,進入到應付賬款的支付環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)利用網(wǎng)銀或銀企互聯(lián)的方式將款項支付給供應商,應付賬款流程至此完成。(3)費用報銷流程在傳統(tǒng)財務制度下,集團財務部門如何有效管控下屬分、子公司的費用報銷情況一直是個難題,致使很多分、子公司存在超額報銷費用情況。由于費用報銷的數(shù)量非常大,且頻率相對較高,在短時效內(nèi)以高服務質(zhì)量完成報銷工作就能夠體現(xiàn)出財務共享服務中心規(guī)模效應的巨大作用。中興通訊財務共享服務中心的費用報銷管理流程包括:分、子公司物力集中接收票據(jù)、票據(jù)掃描、單據(jù)審核與數(shù)據(jù)錄入、賬務處理、銀行支付、員工支付、員工服務支持。①分、子公司物理集中接受票據(jù)。分、子公司財務人員在處理費用報銷時,首先要對報銷發(fā)票進行與審核。在審核發(fā)票時,要查看發(fā)票的真?zhèn)?、信息要素是否齊全。審核無誤后,財務人員還需將發(fā)票分類規(guī)整。②票據(jù)掃描。財務人員通過掃描系統(tǒng)將報銷票據(jù)轉(zhuǎn)換成電子文件,掃描系統(tǒng)自動將影像數(shù)據(jù)進行分揀,然后將其上傳至服務器。③單據(jù)審核與數(shù)據(jù)錄入。④賬務處理。在該環(huán)節(jié)中,中興通訊財務共享服務中心工作人員首先要復核發(fā)票信息,然后在ERP系統(tǒng)中進行最后的賬務處理,形成賬務記錄。⑤銀行支付。在中興通訊財務共享服務中心的ERP系統(tǒng)中,工作人員可以將被導入業(yè)務處理系統(tǒng)中的付款信息與網(wǎng)絡銀行接口進行對接,出納人員據(jù)此直接完成支付工作。這樣可以縮減支付環(huán)節(jié),降低內(nèi)控風險。⑥員工支付。在建立財務共享服務中心后,中興通訊的費用報銷環(huán)節(jié)不再由子公司進行處理。財務共享服務中心在審核相關(guān)票據(jù)后可以直接通過銀企互聯(lián)將報銷款項存入報銷人員銀行卡上。⑦員工服務支持。由于費用報銷工作基本上只在本企業(yè)員工中發(fā)生,中興通訊財務共享服務中心需要為員工提供強有力服務系統(tǒng)。在這方面,中興通訊建立了呼叫中心,允許員工通過內(nèi)部電話和電子郵件的方式咨詢費用報銷制度并對報銷流程進度進行查詢。4.4.3財務共享服務中心管理制度設(shè)計管理制度是確保工作順利進行的基礎(chǔ),中興通訊財務共享服務中心的管理制度主要包括以下幾方面:(1)中興通訊加強了對原始單據(jù)的管理力度,嚴控單據(jù)管理不規(guī)范等問題,尤其是單據(jù)丟失等。(2)中興通訊對財務共享服務中心的工作標準提出了明確要求,主要體現(xiàn)在服務態(tài)度、服務質(zhì)量、服務時限、異常情況處理能力等方面。此外,財務共享服務中心還設(shè)置了專門的質(zhì)量管理人員抽檢業(yè)務質(zhì)量,一旦發(fā)現(xiàn)錯誤立刻進行反饋與糾正,保證財務信息的質(zhì)量水平。(3)為幫助員工更好的辦理報銷業(yè)務,中興通訊財務共享服務中心編制了員工費用報銷手冊。在基本管理制度的基礎(chǔ)上,中興通訊建立了標準化的財務共享服務中心管理框架。首先,對整體業(yè)務處理流程設(shè)計進行規(guī)范化處理。在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上,中興通訊財務共享服務中心要求將每個業(yè)務處理單元做到最小化。這就最大限度的簡化了每個工作環(huán)節(jié),使得員工更容易熟練掌握工作內(nèi)容,從而提高財務共享服務中心流水作業(yè)的規(guī)模效益。第二,為每個工作環(huán)節(jié)設(shè)置規(guī)范性操作指導。中興通訊財務共享服務中心針對每個工作環(huán)節(jié)分別設(shè)定了具體的操作標準手冊,不同環(huán)節(jié)的員工都能按照操作手冊開展工作,標準化的作業(yè)流程提高了員工們的工作效率。第三,建立子公司響應制度。中興通訊財務共享服務中心專門建立了子公司響應機制,能夠更好的受理子公司的業(yè)務需求,并對子公司需求開展分析,加快了對子公司需求的響應速度。最后,規(guī)范運作業(yè)務流程和信息系統(tǒng)變更。當系統(tǒng)和業(yè)務流程發(fā)生變更時,中興通訊財務共享服務中心以效益、成本為原則確定變更方案。方案確定后,對其進行風險評估和嚴格的驗收測試。同時,財務共享服務中心建立了業(yè)務流程及信息系統(tǒng)變更記錄制度,為中心持續(xù)改進工作流程提供了保障。為了更好的處理突發(fā)的異常事件,更好的完成財務工作,中興通訊財務共享服務中心針對突發(fā)、緊急業(yè)務專門開通了應急通道,通過簡化手續(xù)等方式縮短業(yè)務辦理時間,保證公司生產(chǎn)經(jīng)營順利進行。此外,為了加強對財務共享服務中心的監(jiān)督,達到更好的為子公司服務的目的,中興通訊建立了子公司投訴系統(tǒng)。子公司可以通過投訴電話反映財務共享服務中心存在的問題,這也加強了對財務共享服務中心服務水平的監(jiān)督。4.4.4財務共享服務中心信息系統(tǒng)設(shè)計財務共享服務中心的工作離不開信息系統(tǒng)的支撐。之所以說信息系統(tǒng)為財務共享服務中心的運行發(fā)揮了巨大作用,主要體現(xiàn)為信息系統(tǒng)可以將財務共享服務中心的信息統(tǒng)一在一個數(shù)據(jù)庫中,這樣就避免了下屬單位或工作人員隨意更改財務信息,保證了集團對成員單位的有效管控。將傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)進行集成再造是信息系統(tǒng)演變的必然趨勢。在對傳統(tǒng)會計業(yè)務流程進行共享服務流程再造后,中興通訊建立起了基于共享服務系統(tǒng)平臺的集成的網(wǎng)絡財務系統(tǒng),該系統(tǒng)由以下四大子系統(tǒng)構(gòu)成:(1)財務核算系統(tǒng)中興通訊ERP系統(tǒng)應用中涉及財務的主要包括應付模塊、固定資產(chǎn)模塊、總賬模塊、應收模塊及合同財務模塊。其中合同財務模塊是中興通訊在Oracle的標準功能外自行開發(fā)的,對企業(yè)內(nèi)部應用具有更高的針對性。中興通訊ERP核算系統(tǒng)在實施過程中形成了靈活的組織適應性、靈活的核算維度設(shè)置、靈活的報告模式等特性。①靈活的組織適應性中興通訊集團下存在多個法人,這些法人必然要進行獨立核算。此外,在一個法人下往往根據(jù)業(yè)務需要對法人內(nèi)的一部分單位抽象后進行獨立核算。針對這種復雜的核算架構(gòu),中興通訊的ERP系統(tǒng)在實施時采用一套系統(tǒng)多核算體系的方式進行處理。②靈活的核算維度設(shè)置中興通訊的ERP在實施過程中充分考慮了核算維度的靈活擴展。中興通訊的核算ERP系統(tǒng),一定程度上和維度的限制是有關(guān)系的。借助ERP,其核算系統(tǒng)有效地解決了這個問題。在ERP中,科目是由多個字段組成的,這些可定義的科目段組成了ERP中的科目。這種靈活的字段配置為我們基于維度的報告分析奠定了基礎(chǔ),使得多維數(shù)據(jù)查詢成為可能。③靈活的報告模式當中興通訊實施ERP后,對同樣的數(shù)據(jù),能夠按不同的維度在不同層次上出具不同的報告。集團內(nèi)多法人的核算結(jié)構(gòu)以及跨法人的職能組織在傳統(tǒng)的核算系統(tǒng)中受到極大地限制。中興通訊原來使用的財務軟件僅能夠?qū)Σ煌墓景磶ぬ走M行查詢,對跨法人的職能維度則無能為力。而在ERP系統(tǒng)中,無論是公司還是部門,都僅僅是一個核算維度。這種彈性的報告設(shè)置模式使得財務的管理分析能力得到了極大提升。(2)財務控制(業(yè)務)系統(tǒng)中興通訊的財務控制(業(yè)務)系統(tǒng)–財務在線(FOL)是在其早期獨立的網(wǎng)絡報銷、資金管理等系統(tǒng)上重新整合設(shè)計演變而來的。在中興通訊的早期系統(tǒng)應用中還沒有完整的財務控制系統(tǒng)的概念。網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)都是基于各自獨立的需求逐步發(fā)展起來的。整個財務控制系統(tǒng)的形成應當是以財務在線系統(tǒng)的開發(fā)為起點的,因為在這個時候才真正實現(xiàn)了網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)的緊密整合,實現(xiàn)了在支付之前的動態(tài)資金控制。中興通訊財務在線系統(tǒng)的開發(fā)經(jīng)歷了數(shù)個階段,包括創(chuàng)建設(shè)計階段、拓展開發(fā)階段和優(yōu)化改良階段。經(jīng)歷了數(shù)次改良升級后的財務在線目前已形成包括網(wǎng)上支付、資金管理等功能的財務控制系統(tǒng),已成為中興通訊日常財務工作中不可或缺的業(yè)務平臺。(1)網(wǎng)上支付FOL的網(wǎng)上支付模塊與多數(shù)網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)相比增加了資金的實時控制功能。FOL提供了和OracleERP系統(tǒng)以及金蝶系統(tǒng)的賬務接口,能夠?qū)①~務數(shù)據(jù)批量導入到上述系統(tǒng)中去。FOL中整合了票據(jù)實物流管理和影像管理,可以使用票據(jù)實物流管理系統(tǒng)對實物單據(jù)進行跟蹤,也可以使用影像管理系統(tǒng)進行共享服務業(yè)務操作。此外,FOL還提供了各大銀行的網(wǎng)上銀行支付接口,能夠按各銀行要求的標準格式導出符合網(wǎng)上銀行要求的支付文件,從而實現(xiàn)了報銷系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)的接口。(2)資金管理FOL中的資金管理模塊系統(tǒng)地解決了企業(yè)在資金管理中所涉及的主要問題。它通過記錄資金計劃、資金的流入流出,實時提供企業(yè)各維度的資金計劃執(zhí)行情況和銀行的收支預測。此外在資金管理模塊中還系統(tǒng)地解決了對公用支出的分攤,以及銀行票證管理等資金問題。(3)影像系統(tǒng)中興通訊財務共享服務中心通過設(shè)立信息化的影像系統(tǒng)解決了業(yè)務核算過程中存在的原始憑證流轉(zhuǎn)、查閱、審核等問題。影像系統(tǒng)的主要功能包括對影像的采集、傳輸、審核、查閱、檔案管理、跟蹤等。舉例說明,財務共享服務中心在報賬時,業(yè)務人員首先要在報賬平臺中打印報銷單據(jù)封面,封面上要包含條碼,之后,子公司負責掃描單據(jù)的員工批量掃描實物票據(jù)。掃描后,影像系統(tǒng)可以通過單據(jù)條碼對影像單據(jù)進行分組并對電子文檔加密。加密后的電子掃描文檔在和電子報賬單進行匹配后一同被傳送至服務器存儲,匹配的依據(jù)是票據(jù)上的條碼。工作人員在進行審批或查詢時,可以通過報賬單據(jù)上的鏈接在服務器上進行查詢。服務器利用電子掃描文檔與電子報賬單之間的匹配關(guān)系反饋出查詢結(jié)果。除以上功能外,影像系統(tǒng)還可以實現(xiàn)退回、重新掃描、補充掃描影響單據(jù)等工作。(4)銀企互聯(lián)系統(tǒng)中興通訊在建立財務共享服務中心之前,主要通過柜臺或網(wǎng)絡銀行等方式完成對資金的轉(zhuǎn)賬、歸集,和調(diào)撥等工作。在建設(shè)和實施財務共享服務后,財務共享服務中心需要進行大量的集中支付,網(wǎng)上銀行不能完全解決個性化服務、財務信息與銀行賬務信息的一致性等問題,這時操作的效率和數(shù)據(jù)準確性在大量的數(shù)據(jù)面前立刻出現(xiàn)問題。為了解決這一難題,中興通訊財務共享服務中心與銀行合作建立了銀企互聯(lián)系統(tǒng)。銀企互聯(lián)的優(yōu)點是企業(yè)可以更加主動的完成銀行業(yè)務。也就是說,接收方在進行必要的安全性檢測之后,輸出方的信息就能實時傳遞到輸入方的系統(tǒng)。因此,為保證銀企互聯(lián)系統(tǒng)的順利實施,銀行服務器系統(tǒng)需要具有很高的水平。建立銀企互聯(lián)系統(tǒng)是一個分步實施和持續(xù)改進的過程,企業(yè)可以和主要銀行進行系統(tǒng)連接,然后實時向銀行傳輸交易指令或接收銀行系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息。銀企互聯(lián)可以幫助企業(yè)更加高效的完成資金的支付與調(diào)撥,實時查詢本企業(yè)資金賬戶情況,全面準確地監(jiān)控各個賬戶的資金變動,完成銀行與企業(yè)間的自動對賬。銀行與企業(yè)間的這種信息快速傳遞降低了員工的工作強度,提高了財務共享服務中心的工作效率。案例一——寶鋼:向管理要效益,標準化流程支持業(yè)務快速擴張寶鋼集團共享服務中心開始于xx年,首先在寶鋼股份公司試點建立,一年后平移至寶鋼集團,同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。共享中心設(shè)立的初衷主要是由于xx年外圍經(jīng)濟環(huán)境逐步惡化,對企業(yè)管理提出了更高的要求,寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求,推動了一系列的管理變革,財務共享服務中心項目是眾多變革項目的其中之一。秉承貫徹效率管理的理念,寶鋼在財務管理領(lǐng)域推進了專業(yè)化的分工:總部財務部負責策略的制定;業(yè)務財務人員則需要成為業(yè)務伙伴;而共享中心的定位則是專業(yè)化、加強質(zhì)量控制,成為效率提升的執(zhí)行者。共享中心的主要管理目標也十分明確:提升集團整體管控力度與水平;快速復制標準化的財務管理模式,支撐公司快速增長擴張的需要;同時快速提升子公司管理水平。目前共享服務中心人數(shù)為235人,支持寶鋼集團鋼鐵主業(yè)的會計核算業(yè)務,覆蓋范圍達到其70%左右的收入,基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè),覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位,也對外地企業(yè)提供服務,并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。實際操作作為集團財務部的一個重要組成部分,寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構(gòu)成:采購至付款室銷售至收款室費用室稅務單證室(含掃描中心)專項服務室總賬與報表室系統(tǒng)支持室運營室寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心,涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程,目前共享中心細化了242個子流程,對應242個崗位類型。共享中心在設(shè)立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程,充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理,在稅務單證組設(shè)有統(tǒng)一的掃描中心,寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心;生成會計檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。但是由于寶鋼運營管理的復雜性,目前共享中心管理的財務系統(tǒng)需要同時對接60多個業(yè)務系統(tǒng),所以需要很大程度的自由與靈活性。xx年寶鋼股份公司進行了信息系統(tǒng)一體化的項目,從而為后續(xù)共享中心的實施提供了技術(shù)基礎(chǔ)支持。寶鋼管理層充分意識到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作,為此在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運營小組,主要負責理清哪些流程需要優(yōu)化,并負責組織優(yōu)化項目的設(shè)立。因為寶鋼內(nèi)部管理長流程的特點,在共享中心設(shè)立之初就充分強調(diào)流程管理與優(yōu)化的重要性,理順并標準化流程,為后續(xù)穩(wěn)定奠定了基礎(chǔ)。通過一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項目,目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升,基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。在構(gòu)建財務共享服務中心時也必須對企業(yè)的業(yè)務特點有充分的考慮,并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業(yè),有生產(chǎn)工藝長、業(yè)務流程長的特點,需要成本核算人員密切貼近業(yè)務,不同條線的成本核算也比較復雜,不適宜共享,因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇,而是由業(yè)務財務負責,分別置于各個業(yè)務單元下。共享中心的實施項目是一個長周期的項目,需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念,更需要財務人員的充分參與。寶鋼的共享中心仍然在建設(shè)中,還有很長的路要走,對于推進項目建設(shè)的管理者而言,切忌急躁冒進,科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要。"——寶鋼集團財務共享服務中心總經(jīng)理陸怡梅案例二——海爾:統(tǒng)一ERP平臺固化優(yōu)化流程,操作中心向知識中心轉(zhuǎn)變?yōu)榱伺浜瞎菊w戰(zhàn)略的發(fā)展,xx年海爾財務管理部進行了組織變革,著眼構(gòu)建更專業(yè)化的財務管理體系,將原來各個產(chǎn)品線的財務單元分為三個中心,即核算中心、成本中心和經(jīng)營中心。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長,xx年在全公司范圍內(nèi)實施了流程再造項目,海爾財務共享是海爾財務管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提,通過將各業(yè)務單元的核算中心分步集中共享,先物理集中了總部所在地青島地區(qū)的業(yè)務單元,之后逐步擴大至青島地區(qū)之外的業(yè)務單元,全過程基本持續(xù)了三到四年時間。海爾設(shè)置共享中心的目的是為了強化財務管理效率的提升,財務信息質(zhì)量的控制以及有效降低財務風險。海爾通過流程再造項目以及共享中心信息化平臺的實施與上線,塑造了目前的財務管理模式。目前海爾財務人員分為三類角色:第一類集中的首先是戰(zhàn)略財務,整個集團的財務方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰(zhàn)略財務;其次是共享財務通過整合互聯(lián)網(wǎng)資源,打造云端管理模式,為集團提供高效、合規(guī)的會計服務;第三類是分散的業(yè)務財務,在實現(xiàn)最大限度的集中管控之后,海爾財務更多的融入到業(yè)務中去,用他們的專業(yè)技能為業(yè)務的發(fā)展提供事前算贏的決策支持,成為與業(yè)務水乳交融的一份子。目前財務管理部中70%的人員在扮演業(yè)務伙伴的角色,10%在扮演技術(shù)財務(涵蓋稅務、現(xiàn)金、風險控制等領(lǐng)域),另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效(數(shù)據(jù))支持者與風險管控者的角色。實際操作海爾財務共享中心內(nèi)部的組織設(shè)置完全遵循了財務流程,服務10大類流程以及120個子流程,涵蓋了會計核算的所有內(nèi)容。具體操作層面,共享中心分為九個業(yè)務小組,分別處理與特定流程相關(guān)的業(yè)務:資金管理稅務申報收付服務稅票服務總賬及報表往來清賬資產(chǎn)核算費用稽核會計政策(質(zhì)量管理)除了通常納入共享服務范疇的會計核算流程之外,海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分,充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運資金管理的特質(zhì)。資金管理部門主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理,即通常意義上的財務司庫管理。成本管理作為全球供應鏈管理的一部分,必須要貼近業(yè)務才能提高成本數(shù)據(jù)的準確性。有鑒于此海爾并沒有把成本管理納入共享服務的范疇,成本核算仍然由各個業(yè)務單元內(nèi)的財務人員負責。以流程為導向的管理在海爾內(nèi)部已經(jīng)達成了充分的共識,海爾共享服務中心在日程工作中一直貫徹流程管理,依賴流程產(chǎn)生高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息,通過流程的標準化管理加強集團管控,提高信息的透明度,并不斷提升流程操作效率。持續(xù)不斷推進流程的優(yōu)化也是海爾共享服務的工作重點。在流程處理團隊之外,共享中心內(nèi)還設(shè)有質(zhì)量團隊,主要負責運營流程與流程優(yōu)化,由三至四名組員構(gòu)成。該團隊負責組織各流程小組的骨干力量參與流程創(chuàng)新項目。海爾的經(jīng)驗也證明了需要扎實的信息系統(tǒng)建設(shè)以確保效率的提升。著眼未來發(fā)展,海爾共享中心未來的發(fā)展趨勢會從操作中心向知識中心轉(zhuǎn)變。"海爾共享服務中心能夠快速發(fā)展,首先得益于高層領(lǐng)導從財務管理變革到業(yè)務流程再造各個方面的決策和推進力,但是在實際工作中,必須意識到共享中心的發(fā)展是一個長期與持續(xù)改善的過程,遇到問題與挑戰(zhàn)時需要與各相關(guān)單位和人員進行充分的溝通,并給予適當?shù)臅r間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收,切忌急躁冒進。"——海爾主計長、財務共享服務中心總經(jīng)理邵新智案例三——華為:全球共享中心網(wǎng)絡,支持全球化業(yè)務拓展作為一家產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于140多個國家的信息與通信解決方案供應商,華為集團的財務組織著眼于如何更好服務企業(yè)在全球范圍內(nèi)的拓展。自xx年起華為集團在全球范圍內(nèi),統(tǒng)一體系規(guī)范,陸續(xù)建立了七大區(qū)域賬務共享中心。共享服務中心的建立和網(wǎng)絡的完善,加強了公司總部對全球業(yè)務的財務控制,成為財務內(nèi)控有效實施的最強有力的保障;同時通過持續(xù)推動流程的標準化與簡化,大幅提升了財務專業(yè)流程的運行效率,創(chuàng)建財務職能卓越專精、精益管理的領(lǐng)先實踐。構(gòu)建全球共享服務網(wǎng)絡對于華為而言創(chuàng)建了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺,為華為在過去10年業(yè)務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎(chǔ)。"共享的首要目標不是為了成本的節(jié)約,而是集團企業(yè)加強財務管控的強有力的手段。財務共享最終是為業(yè)務服務的,因此共享的運營模式應該配合業(yè)務布局來設(shè)置。"——集團賬務管理部收入業(yè)務中心部長梁家驥案例四——平安:平安集團的后援集中共享服務"建設(shè)國際領(lǐng)先的綜合金融服務集團"是中國平安集團既定的戰(zhàn)略目標,所涵蓋的金融服務范疇跨越保險、銀行、投資等多個領(lǐng)域。然而如此龐大的集團和如此繁雜的業(yè)務,如何要眾多機構(gòu)在講究效率的同時執(zhí)行同樣的標準,并在降低成本的前提下管控風險以支持目標的達成?二十一世紀初,平安集團確定了實施后援集中的戰(zhàn)略目標,引入了共享服務理念,其主要是對企業(yè)內(nèi)部各獨立公司的后臺服務職能進行集中整合,建立統(tǒng)一的后臺服務共享中心,以實現(xiàn)組織、人員、信息和系統(tǒng)等方面的集中運營管理,從而達到標準統(tǒng)一、成本節(jié)約、效率提升、風險可控的目的。xx年平安在上海張江的后援中心開建,xx年中國平安數(shù)據(jù)科技(深圳)有限公司(以下簡稱"平安數(shù)科")正式掛牌。目前在不到10年的時間里,平安數(shù)科已經(jīng)成為國內(nèi)金融業(yè)建立較早、規(guī)模較大、業(yè)務較全的共享服務中心,為平安集團及旗下各專業(yè)公司提供后臺運營服務,業(yè)務涵蓋以承接服務外包方式從事系統(tǒng)應用管理和維護、信息技術(shù)支持管理、軟件開發(fā)、呼叫中心、數(shù)據(jù)處理、銀行及其他金融機構(gòu)信貸審核業(yè)務及逾期賬款催告通知、財務結(jié)算等信息技術(shù)和業(yè)務流程外包服務;經(jīng)濟信息咨詢;會計代理記賬業(yè)務、外語翻譯等業(yè)務。作為中國金融運營服務供應商的領(lǐng)軍企業(yè),平安數(shù)科與各專業(yè)公司之間,通過談判確定服務價格,在質(zhì)量、時效、產(chǎn)能、成本等多個維度按照市場化的模式來運作。這種市場機制自xx年以來發(fā)揮了很大的作用。平安數(shù)科不斷擴大服務范圍,而運營費用占集團整體收入的比例在歷年下降。平安集團的財務集中共享服務在平安數(shù)科的共享服務平臺中,財務共享平臺是非常重要的一個組件。財務的通用性好,共享性高,財務集中是平安后援集中的最早項目之一。在平安數(shù)科的架構(gòu)下,財務作業(yè)中心專職承擔財務共享服務平臺的運營。就服務的對象而言,財務作業(yè)中心從最初的壽險機構(gòu)試點開始,逐步擴大到保險類、銀行類、資產(chǎn)類的各家專業(yè)公司。xx年服務對象已涵蓋平安集團及旗下所有25家專業(yè)公司。財務共享服務平臺,包括會計服務和資金服務等主要模塊。在共享服務的模式下,各家專業(yè)公司客戶把可以集中或想要集中的財務業(yè)務交給數(shù)科財務作業(yè)中心,由后者進行拆分或打包,交給這個平臺上的各條服務線,由他們按照客戶要求完成財務處理或提供財務服務。這種模式的核心是在先進網(wǎng)絡系統(tǒng)支持下的標準化、集約化——通過標準化把復雜的工作變得簡單、規(guī)范、單一;通過集約化把瑣碎的工作合并,降低件均成本。財務作業(yè)中心最初只負責費用審核和報銷,之后將服務的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產(chǎn)的新增統(tǒng)計和報告、稅金遠程申報等業(yè)務,甚至還擴展到投資產(chǎn)品的估值核算。目前在財務共享服務平臺上有17條服務線,45項服務子目。xx年財務共享平臺提供的服務達到近700萬筆,資金往來約有7000億元,已經(jīng)成為整體服務價值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。此外針對集團內(nèi)部的一些小型公司,財務作業(yè)中心嘗試推動全委托模式,除承擔現(xiàn)有的會計核算、資金往來業(yè)務外,還涵蓋預算編制、會計報表編制、日常稅務申報、出納審計等工作,提供整套財務管理服務。鑒于上海的運營成本日益增高,同時單一地區(qū)具有系統(tǒng)性風險,財務作業(yè)中心在深圳、成都、內(nèi)江和合肥逐步設(shè)立了四個分中心,以降低成本并分散風險。五個中心的職能各有側(cè)重:上海作為管理中心,承擔部門總體規(guī)劃、運營管理、業(yè)務接洽、重點資金業(yè)務等工作,并為上海的公司總部提供現(xiàn)場服務;深圳為平安集團深圳總部提供現(xiàn)場服務,以及預算審批、投資類資金往來服務;成都、合肥、內(nèi)江則是主要的會計類、資金類標準服務提供地區(qū),并相