（情緒管理）情緒資本E

20XX年XX月

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序言情緒資本時代

在新世紀(jì)，情緒資本(EmotionalCapitai)將成為每個企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上的一項重要資產(chǎn)。

當(dāng)今，企業(yè)家們在為他們的企業(yè)規(guī)劃藍(lán)圖時，所關(guān)注的企業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)資產(chǎn)的范圍。

他們將在新的領(lǐng)域里探索和研究如何創(chuàng)建兩項至關(guān)重要又互相關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)：情緒和知識。

智力資木(IntQllQCtualCapital)是知識在未來所產(chǎn)生的新的資產(chǎn)，它們是企業(yè)所掌握

并用來創(chuàng)造財富的信息。一些知名的企業(yè)管理大師，如彼得?杜拉克(PeterDrucker)和沃

倫?班尼斯(Wai、renBennis)對此都有同感。杜拉克斷言，知識正在取代資金，而?躍成為全球企

業(yè)的推動力；班尼斯則預(yù)言，未來所有企業(yè)領(lǐng)袖都必須思考這樣的問題：如何不斷完善企業(yè)的

社會結(jié)構(gòu)，以積累智力資本。

然而，知識僅是任何企業(yè)兩項最重要資產(chǎn)中的第一項。更為重要的是，由感覺、信念、

認(rèn)知和價值觀等隱性資源所構(gòu)成的“情緒資本”，鞭策著每個人和每家企業(yè)不斷進(jìn)步。情緒資

本確實能為企業(yè)帶來可觀的財富，但若認(rèn)識不當(dāng)，情緒資本同樣也可能會毀掉整個企業(yè)。

撰寫本書，正是我因為確信會有越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者想要發(fā)掘自己企業(yè)的情緒資本，追求熱

情、專注、干勁、動力、激勵、革新、信念、價值、遠(yuǎn)見、精神以及其他許多積極的情緒為企

業(yè)帶來的巨大財富。情緒資本將與知識、智力財富、專業(yè)素質(zhì)等等并駕齊驅(qū)，在企業(yè)的成就里

占據(jù)一席之地。

為了充分調(diào)動情緒資本和智力資本，企業(yè)現(xiàn)在可借助發(fā)展內(nèi)部營銷和溝通策略、程序及

工具，讓數(shù)據(jù)、信息和情緒得以順暢地流通。而這正是您將在此書中閱讀到的各章重點，它同

時還是一個全新的“旅行計劃”，帶領(lǐng)您去探討企業(yè)的情緒和理智如何才能相輔相成，告訴

您如何才能在商戰(zhàn)中大獲全勝。

企業(yè)改革的藍(lán)圖

管理學(xué)大師普拉哈(CK.Prahalad)曾說過：“要想知道未來是怎樣的，光靠想像迷遠(yuǎn)

遠(yuǎn)不夠，你必須依照那張規(guī)劃未來事業(yè)的藍(lán)圖，著手去創(chuàng)建它?！?/p>

我同樣相信，情緒資本的出現(xiàn)必將打破以金融資產(chǎn)為重心的傳統(tǒng)，使企業(yè)資產(chǎn)管理進(jìn)入一

個全新的時期，開拓一個全新的領(lǐng)域。

情緒一直是推動企業(yè)改變的基本動力，到今天更是如此。當(dāng)今至少有三種動力推動著企

業(yè)的環(huán)境發(fā)生改變：第一個是新世紀(jì)的沖擊；第二個是企業(yè)發(fā)展的重心由理智轉(zhuǎn)向情緒，并且

已贏得董事會的認(rèn)可；第三個則是網(wǎng)絡(luò)時代的來臨。

回溯到20世紀(jì)，我們看至U“科學(xué)管理”的法則已被其他更新的觀念所取代。20世紀(jì)的管

理學(xué)大師,從泰勒(Taylor)到福特(Ford),從戴明(Doming)、克勞士比(Crosby)到漢默

(Hammer)錢皮(Champy),乃至湯姆?彼得斯(TomPeters),他們的工作風(fēng)格雖各有不同：

但卻同樣運用了知識來經(jīng)營事業(yè)。不過，21世紀(jì)需要的是超越他們的新的動力。

在已經(jīng)過去的那個世紀(jì)的舊觀念里，企業(yè)所經(jīng)歷的蛻變包括了：從計算員工工作時間到

企業(yè)流程再造，從注重生產(chǎn)到注重質(zhì)量，從低技術(shù)含量到高科技，從依賴人力資源到精簡人員

及降低成本。在20世紀(jì)末，我們將商品由傳統(tǒng)的物流轉(zhuǎn)移到電子商務(wù)，并把信息從信息技術(shù)

轉(zhuǎn)移到知識管理。我們開始用智慧來管理一切。

但我的想法是，所有這些驚人的改變——所有合理的、科學(xué)的管理方式都只是一種假設(shè)，企

業(yè)必須腳踏實地完成這一切合乎邏輯、屬于大腦左半球思考的、以價值、品質(zhì)、技術(shù)為基礎(chǔ)的

創(chuàng)新玩意，否則只能等死。不僅如此，他們還必須同時在虛擬及實際的環(huán)境下做這些事。他們怎么

做才能成功呢？我的看法是，他們必須高效管理智力資源，并保證每個員工對企業(yè)的忠誠，亦

即同時把握住理智和情緒。

如果我們能接受推動事業(yè)改變的力量，包括管理觀念以及企業(yè)本身的思考和行動，那么

過去十年來推動商界改變的最大力量，可能便是國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)所造成的沖擊。假如我

們相信預(yù)言，那么就企業(yè)的營業(yè)額、市值和股價而言，虛擬商務(wù)可能比真實世界中的商業(yè)活動

顯得重要得多。20世紀(jì)9。年代末到新世紀(jì)初，互聯(lián)網(wǎng)上建立起來的品牌在未來虛擬世界中的

地位，將足以媲美IBM,可口可樂(Coca-Cola)及迪斯尼(Disney)。當(dāng)然，這些企業(yè)已經(jīng)打

破了企業(yè)界評估所有有形和無形資產(chǎn)價值的一切規(guī)則。

然而，當(dāng)我們目睹1999年第一個“電子圣誕節(jié)”來臨時，這種新的商業(yè)現(xiàn)象己初現(xiàn)端

倪。新世紀(jì)伊始，IT企業(yè)的股價就出現(xiàn)大跌。有人解釋說這種現(xiàn)象和服務(wù)水平較低有關(guān)，

一家IT企業(yè)有必要確定企業(yè)里每個人都能達(dá)到企業(yè)對他們的要求和期待，而不只是完成工作

流程中的一部分。難怪亞馬遜(Amazon)網(wǎng)上書店宣布，他們將把客戶服務(wù)作為未來發(fā)展的一項

重點，同時強(qiáng)調(diào)他們要成為具有品牌形象的供應(yīng)商，就像英國的維珍集團(tuán)(Virgin)。

IT業(yè)如果想繼續(xù)作為推動改革的重要力量，有必要先了解一下推動傳統(tǒng)商業(yè)進(jìn)步的一些

重要課題。對現(xiàn)實世界的顧客來說，不同選擇的惟一差別在于，某個品牌旗下人員的風(fēng)格、特色以

及服務(wù)水平。我們也因而看到?些新觀念的誕生，例如以情緒(情感)為基礎(chǔ)的''體驗型經(jīng)濟(jì)”，

還有以知識(理智)為基礎(chǔ)的“客戶關(guān)系管理”，以及結(jié)合上述兩種觀念而成、如今廣為大家接受的

“一對一營銷”。

情緒資本時代

無論是現(xiàn)實世界的企業(yè)、品牌或是IT企業(yè)，未來十年內(nèi)所面對的主要挑戰(zhàn)將是如何支

配以及管理情緒和理智、情緒和知識，從而創(chuàng)造出更卓越的服務(wù)和經(jīng)濟(jì)效益。這是新世紀(jì)的藍(lán)圖，

也是本書的宗旨：如何建立和投資你企業(yè)的情緒資本，并增進(jìn)智力資本。本書陳述了情緒資本

管理的策略架構(gòu)，還為讀者所要用到的詞匯和工具作出了解釋，并指導(dǎo)讀者如何在自己的企

業(yè)里運用這項資本。

還有兩件事需要特別注意：

第一，本書的重點是如何管理情緒資本，而非如何評估它。我相信對企業(yè)來說，首當(dāng)其沖

的是要了解這項重要的資聲是什么，以及如何管理它，然后才能創(chuàng)造和補(bǔ)充這種資本.

第二，本書是按本人以及我們顧問公司所奉行的做事方式寫就的，我們的品牌價值就在于

“對我們所做的任何事情都充滿熱情”。員工的工作熱情對外界的影響，是企業(yè)最實際的資

產(chǎn)。

那這一切會導(dǎo)致什么洋的結(jié)果呢？我們公司有句格言：“是的，而且……”這是建立理

念的方法，而不是用“不，但是……”來推翻它們。因此，我們可以說：“不錯，科學(xué)、知

識管理以及智力資本很重要，但在新世紀(jì)里要想取得成功，情緒資本更重要。”

第一章EC略解：智力資本VS情緒資本

我們的員工在與同事、顧客進(jìn)行溝通時，如果能兼具情緒與理智，動之以情曉之

以理地叩開對方的心門，那一定能成就不平凡的事業(yè)。而一個能將知識與情緒運

用自如的企業(yè)，也必定會更加“人性化”。

如今，很多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)致力于企業(yè)的“人性化”，管理學(xué)家阿里?德赫斯

(AriedeGeus)在其著作《長壽公司》(TheLivingCompany)中是這樣描述這些企

'也的：”當(dāng)人們談及這家企業(yè)時，仿佛是在談?wù)撘粋€具有新智和個性的生命體?！比欢?/p>

實際上，“人性化”的概念卻一再地被忽視，人們對企業(yè)職能的認(rèn)識總是止步于損

益表和資產(chǎn)負(fù)債表。

然而，企業(yè)不僅僅是由數(shù)據(jù)和圖表組成的商業(yè)實體，即使是最冷漠的企業(yè)也都

具有自己的性格一有些隨和可親，有些則稍顯冷淡，還有的是獨裁，甚至惡毒。企業(yè)

的性格之所以會有這樣的不同，其原因就在于它是由人所構(gòu)成的，人是企業(yè)的命

脈。

首先，我們應(yīng)該明確企業(yè)的真正含義：“它是一個小型的社會，是人的集合;

它的所有要素，包括產(chǎn)品、服務(wù)、品牌，都與情緒交織著存在。而它的性格也是員

工智力和情緒所創(chuàng)造的。因此，情緒資本還包括了員工對企業(yè)品牌的反應(yīng)，以及他們

對企業(yè)的整體感覺?！碑?dāng)一家企業(yè)的性格直接與人有關(guān)時，那人際關(guān)系便是至關(guān)重要

的，.而股東、員工與顧客之間的交流與溝通則決定了企業(yè)獨特的性格。溝通渠道越通

暢，溝通效率越高，企業(yè)的性格也就越豐富多彩。

給情緒資本定價

瑞典斯堪的那維亞保險公司（Skandia）曾公開宣稱，他們疏于評估自身的知識

資產(chǎn)和情緒資產(chǎn)。該公司在1994年的年度報告中，專門用一個章節(jié)討論和研究

了其智力資本，評論道：

一般的商業(yè)公司都是按他們的財務(wù)資產(chǎn)、銷售額、不動產(chǎn)以及其他可見資產(chǎn)來

評估自身的價值。盡管實際情況在幾十年前已經(jīng)開始改變，但這種“工業(yè)時代”的觀

點，一直主宰著我們東?商業(yè)運作的根本認(rèn)識。

今天，企業(yè)的創(chuàng)新力量多來自他們的服務(wù)部門，而服務(wù)部門的可見資產(chǎn)卻比較

少。那么，我們應(yīng)該如何對創(chuàng)造力、服務(wù)水平，以及與眾不同的電腦系統(tǒng)定價呢？

更確切地說，人們應(yīng)怎樣對知識定價，怎樣對比知識更重要的、用來驅(qū)動員

工利用知識來增加企業(yè)收益的情緒定價呢？目前，一般企業(yè)的年度報告只能約略

提及員工的知識及情緒資本為公司帶來的貢獻(xiàn)。那么，這類舉足輕重的資產(chǎn)到什

么時候才得以準(zhǔn)確定價呢？我想我們不會等得太久。

在會計這個行業(yè)，情形已經(jīng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，世界上最大的幾家會計企業(yè)已經(jīng)充分

認(rèn)識到了情緒資本的重要性。紐約永道會計師事務(wù)所(Coopers&Lybrand)副董事

長埃倫?娜普(EllenKnapp)曾坦言：“我們公司所有的資產(chǎn)都是知識資產(chǎn)?！碑咇R威

國際會計公司(KPMG)首席科技長官艾倫?弗蘭克(AllenFrank)也有類似的觀點:

“我們的公司基本上可以看作是一個大腦袋，對我們來說，知識管理系統(tǒng)是取得競爭

優(yōu)勢的核心?！?/p>

娜普和弗蘭克這兩位在情緒資本的命名上堪稱先驅(qū)的著名會計專家一致認(rèn)

為，他們公司的資產(chǎn)僅由知識組成。想必在不久的將來，所有的會計師都會為顧客

的知識與情緒資本制定精準(zhǔn)的價格。

六大會計公司中的另外一家一普華會計師事務(wù)所(PriceWaterhouse)［永

道會計師事務(wù)所已于1998年7月1日同普華會計師事務(wù)所合并成普華永道會計

師事務(wù)所(PricewaterhouseCoopers),成為國際五大會計所的龍頭老大一譯者

注］則發(fā)現(xiàn)，衡量知識與情緒資本的最好時機(jī)，是在公司失去它們的時候。普華

開發(fā)出一套名為“知識因素”(KFactor)的簡便測量法，以估量知識的損失(見

表1-2)。依此類推，知識的損失，即知識因素中的K,也意味著情緒的流失，即

情緒因素(EFactor)中的E。

表1-2知識因素：普華會計師事務(wù)所開發(fā)的知識管理測量方法

……這取決于進(jìn)出企業(yè)的知識量。用粗略的方式計量，即是指一個企業(yè)新進(jìn)

或離職的員工占員工總數(shù)的百分比。知識因素所占的比例，突現(xiàn)了知識管理在企

業(yè)中的重要地位。

資料來源：《策略的溝通管理》(StrategicCommunicationManagement),

1997年5月

在對一個企業(yè)投資時，您一定很想了解它的知識因素，或者參考一下同行業(yè)計

量測評它的標(biāo)準(zhǔn)。假如您得知某家企業(yè)每年流失的知識與情緒資本比例很高，而

且人員流動性很大，您還會給予它很高的評價嗎？

除了上述幾家會計公司外，其他公司也紛紛采用更為精準(zhǔn)的方法來計量此方

面的資產(chǎn)。在畢馬威國際會計公司的年度報告中，就辟出專章來分析人力與人際關(guān)

系，以及它們是如何共同為企業(yè)創(chuàng)造價值并為客戶服務(wù)的(見表1-3)。他們深信,

正是因為具備這樣的管理思想，才使他們成為全球最成功的企業(yè)之一。畢馬威國際

會計公司國際部主席科林?夏爾曼(ColinSharman)強(qiáng)調(diào)，他一向致力于通過“同

舟共濟(jì)，創(chuàng)造財富”這一理念來建設(shè)公司的企業(yè)文化，增加情緒資本。

表1-3同舟共濟(jì)，創(chuàng)造財富

?畢馬威國際會計公司一貫堅持以人為本，使員工具有出色的團(tuán)隊精神以

及良好的客戶關(guān)系是我們這類專業(yè)顧問公司的生命線，是我們能否在激烈競爭中

脫穎而出的關(guān)鍵所在?！叭恕钡膯栴}是我們面臨的巨大挑戰(zhàn)之一，為了不斷滿足顧

客的新要求，我們每年都會從業(yè)界和各名牌大學(xué)招聘精英人才，以不斷增強(qiáng)擴(kuò)充我

們的“人力資本”。

?本公司英國資深股東夏爾曼先生曾說過：“充分發(fā)掘員工的天賦和潛質(zhì)

是企業(yè)的天職，成為同行業(yè)龍頭老大的先決條件就是要引進(jìn)‘精英級'的人才。”

這一點正是我們公司企業(yè)精神的重點所在。

資料來源：畢馬威國際會計公司1996年度今告

通過與員工建立新型的雇傭關(guān)系，從而使企業(yè)的情緒資本與智力資本迅速增

值，為此安永國際會計公司還針對英國分公司的數(shù)千名員工，推出了一項“實現(xiàn)

宏愿”的計劃。這個計劃描繪了一個宏偉的公司藍(lán)圖，并將之作為每一個員工努力

工作的目標(biāo)。公司的資深股東尼克?蘭德(NickLand)把“實現(xiàn)宏愿”歸為企業(yè)致力

擴(kuò)大知識基礎(chǔ)的計劃之一，并贊許它是一種全新的溝通方式。

我們公司上下都在致力于提高知識專業(yè)能力，以使得我們的客戶獲得最大的

收益。在過去的一年里，我們在人力資源、科技、知識管理以及產(chǎn)品開發(fā)上的支

出，己經(jīng)達(dá)到了歷史最高水平。

但是，我們?nèi)匀灰^續(xù)擴(kuò)大公司的科技含量，并對客戶服務(wù)流程、全球各分公

司獲取知識的渠道與交流等方面進(jìn)行投資。

情緒資本：存在于內(nèi)心的力量

到底什么是情緒資本呢？據(jù)目前的研究，情緒資本有兩大核心要素組成，那就

是外在情緒資本與內(nèi)在情緒資本。

?外在情緒資本：存在于顧客和股東的內(nèi)心。這種資本有時被描述成品牌

價值和商譽(yù)。它們已經(jīng)受到越來越多的企業(yè)的重視，并被納入到企業(yè)資本的核心。

?內(nèi)在情緒資本：存在于企業(yè)員工的內(nèi)心。我認(rèn)為，這種重要的資本即將

引起眾多企業(yè)的關(guān)注，并將同樣被納入企業(yè)資本的核心。

外在情緒資本已被確認(rèn)為品牌價值的一部分，列入企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行考核。而有

關(guān)品牌價值的論述業(yè)已成書一品牌能促銷產(chǎn)品，嬴得顧客的信任，引發(fā)重復(fù)購買行

為，甚至將這種信任推向更高潮，與顧客建立一種終生關(guān)系，并由顧客口耳相傳，

發(fā)掘并培養(yǎng)更多的潛在顧客。這在競爭極為激烈的商戰(zhàn)中，確是高明之舉。

內(nèi)在情緒資本則指向員工的內(nèi)心，具體包括企業(yè)員工的感受、信念和價值觀。這

種資本對員工工作產(chǎn)生的影響，會關(guān)系到公司產(chǎn)品的質(zhì)量或所提供服務(wù)的優(yōu)劣。一個企

業(yè)生產(chǎn)什么和如何生產(chǎn)是直接決定成本與收益的。存在于企業(yè)員工內(nèi)心的“情緒資

本”，其實就是外在顧客心目中的品牌價值的企業(yè)內(nèi)部化。

情緒：智力資本的燃料

過去，知識并未引起人們的重視，直到有些企業(yè)開始申請專利和著作權(quán)，以保障

他們的智力財產(chǎn)不受侵害之時，它才被確認(rèn)為是企業(yè)的一項資產(chǎn)。隨之，信息也

成為企業(yè)能夠以價值度量的資產(chǎn)。比如，可口可樂那個價值連城的配方，還有一

度被專利權(quán)保護(hù)的胃藥雷尼替丁。

當(dāng)然，大部分商業(yè)機(jī)密可以被鎖在網(wǎng)絡(luò)防火墻之后或是密不透風(fēng)的保險柜里，

企業(yè)也可以通過申請著作權(quán)、商標(biāo)權(quán)和專利進(jìn)行自我保護(hù)，而企業(yè)經(jīng)營者們也因此

對掌握智力資本的財產(chǎn)權(quán)信心十足。然而，那些無法估價的智力財產(chǎn)，即“知識”，

卻會因員工的離開而隨之流失。

這再一次確證了知識的價值，是知識而不是信息為企業(yè)的價值添磚加瓦。而

這些存在于員工頭腦中的知識，也只有在他們愿意付出時才具有真正的價值。

這本是顯而易見的道理.，可很多管理學(xué)家卻往往一葉障目。他們在論及信息

和知識管理時，根據(jù)的往往是它們的顯在功能和商業(yè)流程，而忽略了如何鼓勵員工

并激發(fā)他們的熱情。這樣的理論天真得令人失望。

智力資本：員工頭腦中的知識

智力資本是指企業(yè)所掌握的有效信息，它涵括了時間、金錢、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)資料、

操作手冊、規(guī)格、流程、政策等諸多方面。

人們很容易錯誤地認(rèn)為，那些可以打印出來或儲存在電腦里的數(shù)據(jù)和圖表等原

始資料就算是智力資本了；而實際上，這些資料惟有通過員工的頭腦、成為公司

制造財富的知識才可以稱得上是“智力資本”，否則，它們只不過是一堆數(shù)字和

文字而已。

在不少傳統(tǒng)的企業(yè)里，信息仍是以“自上而下”的方式指導(dǎo)人們“按我說

的做”O(jiān)這無疑充滿了專制的色彩，信息也由此變成了某種權(quán)力。許多論述證明，在

過去的兩個世紀(jì)里，企業(yè)的管理者們?yōu)榱恕按髾?quán)在握”而將信息據(jù)為己m以致人

為地在中級管理層造成了一個信息流動的“永凍層”。

事實上，僅有信息而沒有知識是毫無意義的。只有當(dāng)員工通過個體的理解，

憑借他們的天分以及工作經(jīng)驗，將信息轉(zhuǎn)化成能勺多為企業(yè)帶來效益的知識之時，

信息才能變成財富。正是這個過程將純粹的信息與“智力資本”區(qū)別開來。

表1T是全球六大會計師事務(wù)所之一安永國際會計公司(Ernst&Young)開

發(fā)知識的工作流程，它已被寫進(jìn)安永公司的年度運營報告，僅就這一點，就足以

顯出它的重要性了。

表1-1知識開發(fā)流程

?我們的員工需要不斷地了解業(yè)內(nèi)已有和正在形成的“模范”和績效指標(biāo)，

為了提高工作成績他們總是面臨著極大的壓力。我們已經(jīng)在英國國內(nèi)乃至國際領(lǐng)

域投入了很大的財力，以取得業(yè)界和重要企業(yè)在知識開發(fā)流程方面的信息。

?我們過去兩年在知識開發(fā)方面所做的可觀投資，現(xiàn)在已經(jīng)開花結(jié)果了；

目前，我們所面臨的新的挑戰(zhàn)是，如何確保員工將傳達(dá)知識作為最重要的工作。

這一點是我們公司進(jìn)行改革的重點項目之一。

資料來源：安永國際會計公司年度運營報表

技術(shù)不等于技術(shù)知識

像安永國際會計公司這樣的企業(yè)是如何傳達(dá)知識的呢？當(dāng)然是利用科技手

段。不過，這就牽涉到一個重要的問題：技術(shù)并不等于技術(shù)知識。管理大師彼得?杜拉克

曾告誡人們：大多數(shù)人極易把資料和知識混為一談，將信息技術(shù)誤以為是信息。

在怎樣的前提下信息才具有價值呢？許多管理者認(rèn)為，只要讓信息顯而易得，

那么它就具有價值。而這個“神話”也確實為電腦工業(yè)賺進(jìn)了大把的鈔票。

這樣，我們假定溝通工具(例如接受信息的系統(tǒng)和工具)越好，公司所獲得的有

利于實現(xiàn)開源節(jié)流的知識就會越多。但我們必須注意的是，好的溝通工具并不等

于好的溝通(例如，想法的交流和創(chuàng)新，從而使信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹R)。

但是，人們卻往往把溝通工具(communications)錯誤地與溝通

(ccmnunicatioN)混為一談。它們兩個雖然僅僅是一個字母之差，含義卻大相徑庭，而這

個S也因此算得上是世界上最貴的一個字母一正是因為對這兩個詞語的認(rèn)識不足,

全球很多公司在電子郵件、硬件軟件、企業(yè)局域網(wǎng)等電子溝通工具上投入了大量資

金卻收效甚微。更不用說那些成堆的說明書和操作手冊了，它們的命運更是“費

錢不討好”，到頭來只能當(dāng)廢紙來壓門板，以便“物有所用”。

因此，一味地在溝通工具上花錢，而忽略了溝通本身，這無疑是本末倒置的做

法。而同樣的，就像溝通工具不等于溝通一樣，如果并不能為知識賦予積極的情緒,

它同樣是蒼白而無效的。

第二章：EC詳解：動力情緒負(fù)面情緒TOP10

動力情緒&負(fù)面情緒

我們的員工在與同事、顧客進(jìn)行溝通時，如果能兼具情緒與理智，動之以情曉之

以理地叩開對方的心門，那一定能成就不平凡的事業(yè)。而一個能將知識與情緒運

用自如的企業(yè)，也必定會更加“人性化”。

如今，很多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)致力于企業(yè)的“人性化”，管理學(xué)家阿里?德赫斯

(AriedeGcus)在其著作《長壽公司》(TheLivingCompany)中是這樣描述這些企

業(yè)的：“當(dāng)人們談及這家企業(yè)時，仿佛是在談?wù)撘粋€具有新智和個性的生命體。”然而

實際上，“人性化”的概念卻一再地被忽視，人們對企業(yè)職能的認(rèn)識總是止步于損

益表和資產(chǎn)負(fù)債表。

然而，企業(yè)不僅僅是由數(shù)據(jù)和圖表組成的商業(yè)實體，即使是最冷漠的企業(yè)也都

具有自己的性格一有些隨和可親，有些則稍顯冷淡，還有的是獨裁，甚至惡毒。企業(yè)

的性格之所以會有這樣的不同，其原因就在于它是由人所構(gòu)成的，人是企業(yè)的命

脈。

首先，我們應(yīng)該明確企業(yè)的真正含義：“它是一個小型的社會，是人的集合；它

的所有要素，包括產(chǎn)品、服務(wù)、品牌，都與情緒交織著存在。而它的性格也是員工

智力和情緒所創(chuàng)造的。因此，情緒資本還包括了員工對企業(yè)品牌的反應(yīng)，以及他們對

企業(yè)的整體感覺。”當(dāng)一家企業(yè)的性格直接與人有關(guān)時，那人際關(guān)系便是至關(guān)重要的,

而股東、員工與顧客之間的交流與溝通則決定了企業(yè)獨特的性格。溝通渠道越通暢，

溝通效率越高，企業(yè)的性格也就越豐富多彩。

情緒資本：獨創(chuàng)并持久的性格

企業(yè)的性格，主要是由其員工與股東的情緒、感受和特點所組成的。而能夠成功地

贏得員工心靈和意志的企業(yè)，就一定能塑造出充滿熱情?、執(zhí)著和激情的企業(yè)性格,

這一點對于顧客來說無疑具有強(qiáng)大的號召力。許多企業(yè)都具備了“十大動力情

緒”（見表27）,并且經(jīng)過重新排列組合，使之成為自己獨有的性格。

表2-1企業(yè)十人動力情緒

?執(zhí)著：意識中時時閃現(xiàn)堅定不移的信念。

?挑戰(zhàn)：勇敢地挺身而出，即使勝算不高也不氣餒。

?熱情：對自己的產(chǎn)品、服務(wù)、性格、概念和想法具有強(qiáng)烈的感情和濃

厚的興趣。

?奉獻(xiàn)：全心全意完成工作或處理事務(wù)。

?決心：意志堅定不動搖。

?愉快：樂于接受微笑與樂趣。

?愛心：助人為樂，并具有高尚的情操。

?自豪：因為自身價值或團(tuán)隊成績而深感榮耀。

?渴望：強(qiáng)烈希望能夠擁有某物或成就某事。

?信賴：相信他人和集體的素質(zhì)、價值和可靠性。

或許您的企業(yè)尚不具備這些正面的情緒，或許您也從未注意過這一切，如果

這樣，您就需要反省一下了。所有企業(yè)的內(nèi)在都是有情緒有生命的，但這并不能說

明它就是優(yōu)秀的。您的企業(yè)是否著存在負(fù)面或病態(tài)的“企業(yè)十大負(fù)面情緒”呢？您是

否經(jīng)常會聽到身邊有人抱怨：“公司里50%的人不知道另外50%在干什么、

想什么”或“我們可以暢所欲言，但我們的意見得不到任何重視”，甚至更糟糕，

“我討厭在這兒上班！”

這樣的抱怨已經(jīng)初見“企業(yè)十大負(fù)面情緒”的征兆，它們與“企業(yè)十大動力情

緒”是背道而馳的，具體內(nèi)容將在表2-2中予以體現(xiàn)。設(shè)想一下，在充斥了“負(fù)面情

緒”的企業(yè)里工作會是什么樣子？也許還沒有開始設(shè)想就讓人感到不安了。

表2-2企業(yè)十大負(fù)面情緒

?畏懼：面對困難就手心出汗，縮頭縮腳。

?憤怒：因?qū)嶋H存在或假想的對立而產(chǎn)生極大的痛苦與敵意。

?冷漠：事不關(guān)己，高高掛起，比憤怒還糟糕。

?緊張：頭腦、身體和情緒處于焦慮和不安的狀態(tài)。

?憂慮：對可能出現(xiàn)的困難感到寢食難安。

?敵意：對立或反抗的行為。

?嫉妒：對他人的成就或優(yōu)秀素質(zhì)心生不滿甚至感到氣憤。

?貪婪：無休止無限度地追求財富或權(quán)力。

?自私：萬事從自身利益出發(fā)，全然不顧他人的感受。

?憎恨：過于強(qiáng)烈的厭惡感。

假如您的企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了“十大負(fù)面情緒”的某些癥狀，那么會怎么樣呢？

企業(yè)的生產(chǎn)力會變得如何？您的員工是否心甘情愿為公司的利益冒險？他們的

工作能否做到精益求精？他們肯不肯與您一起打拼？想必答案并不容樂觀，而

這一點又是如何反映在公司的損益表上的呢？（提示：您也許要用百萬美元為單

位來衡量這件事）

眾所周知，任何一個遭遇到“情緒”問題的企業(yè)，它的市價必定會跌落。然而,

管理部門或投資人卻往往忽略了負(fù)面情緒造成的損失，或動力情緒給公司帶來的價

值。如果投資者很清楚負(fù)面情緒會帶來不利影響，就一定會積極主動地解決問題，

改善現(xiàn)狀，一定會竭盡全力提升公司的情緒資本一即使它并不存在，也要想方設(shè)法

把它創(chuàng)造出來。

如今，不少公司在表面上已經(jīng)比過去加大了對情緒資本的重視，他們不斷推出

各種各樣的客戶服務(wù)和公司文化改革方面的計劃。但實際上，他們這么做很可能

只是為了使投資人安心。有些公司或許會對外宣稱，推出這些計劃無非是為了

提高公司的股價，但他們是否經(jīng)常評估并公布這些計劃的實施結(jié)果？任何一家公司

的情緒資本都會受到十大動力情緒或負(fù)面情緒的影響。我很想知道企業(yè)或投資人

是否真的像重視財務(wù)報表一樣重視此事，也許他們現(xiàn)在還做不到，但我相信在不

遠(yuǎn)的將來，他們一定會將其列入議事日程。

情緒資本四要素

情緒資本可細(xì)分為四個要素：外在企業(yè)性格、外在品牌性格、內(nèi)在企業(yè)性格和內(nèi)在

品牌性格。換言之，就是總攬企業(yè)的面貌，以及企業(yè)內(nèi)外對公司品牌的認(rèn)知。

一、外在企業(yè)性格

顧客、消費者、股東和利益相關(guān)人士對企業(yè)的印象如何？這些印象又是如何產(chǎn)

生的［被屏蔽廣告］

呢？我們經(jīng)常可以從報紙上看到，企業(yè)如何因為對地方政策、環(huán)保、勞資關(guān)系、

種族關(guān)系等問題的處理而影響了公司的形象。比如，哪些企業(yè)的主管們因為一邊

裁員一邊卻為自己加薪而備受批評？哪些企業(yè)一直被股價牽著鼻子走？哪些企業(yè)

因為擁有優(yōu)秀的員工培訓(xùn)機(jī)制而聲名遠(yuǎn)揚？哪些企業(yè)能夠與供應(yīng)商和諧共處?

每個企業(yè)都已被納入全球經(jīng)濟(jì)這個大社區(qū)中，他們是否能夠承擔(dān)起自己在社

區(qū)內(nèi)的職責(zé)，這是十分關(guān)鍵的。越來越多的企業(yè)意識到，自己有責(zé)任回饋社區(qū)帶給

他們的利益。而社區(qū)如何看待企業(yè)，一方面來源于他們?nèi)辗e月累所留下的或好或差

的印象，不過更為重要的是，他們的現(xiàn)狀如何，目前他們在致力于什么。當(dāng)然，

這一點其實正是由其性格所驅(qū)使的。

企業(yè)性格是吸引顧客的要素之一。顧客常會這么想，“我喜歡他們這個樣子”,

“我喜歡他們和我做生意的方式”，以及“他們和我脾氣相投”。

我們現(xiàn)在所說的不是如何給企業(yè)涂脂抹粉制造性格，而是一種很現(xiàn)實的、可

以被每一個顧客所感知并用語言來表達(dá)的東西。一家企業(yè)的性格可以從他們所做

的每件事情中反應(yīng)出來，包括設(shè)計、制造、銷售和推廣的產(chǎn)品，以及它與商業(yè)伙

伴、顧客、社區(qū)和員工打交道的方式、方法。

我們不妨想想下列這些企業(yè)的性格：

￥時裝一貝納通(Benetton)VS拉夫?勞倫(RalphLauren)

￥機(jī)車一哈雷?戴維森機(jī)車(HarleyDavidson)VS雅馬哈機(jī)車(Yamaha)

￥快餐一麥當(dāng)勞(McDonald's)VS溫迪(Wendy's)

￥百貨公司一梅西(Macys)VS哈羅茲(Harrods)

航空公司一英國航空(BritishAirways)VS維珍航空(VirginAtlantic)

這些公司的性格有何不同呢？以英航和維珍航空為例(見表2-5),兩者主要

在于實力的差異一無論是廣告、設(shè)計、公關(guān)、包裝，還是促銷，都是企業(yè)性格的

反映，它對每家企業(yè)的發(fā)展前途都至關(guān)重要。

表2-5兩家航空公司的故事

?英國航空公司干1997年斥資5000萬英鎊將它的“英國性格”改造成為

“全球性格”。英航對外宣布自己是“全球最受歡迎的航空公司”之后，把原來代表

英國的米字旗標(biāo)志換成了令人倍感親切的彎曲形狀，每架飛機(jī)的尾翼上則出現(xiàn)了世界各

地藝術(shù)家的肖像。他們以實際行動證明了自己的“全球性格”。而今，只要看到英航

的形象，人們便會聯(lián)想到世界一流的航空服務(wù)。

?由頗具傳奇色彩的實業(yè)家理查德?布蘭森(RichardBranson)領(lǐng)導(dǎo)的維珍

航空公司，在英航卸下米字旗之后，馬上在飛機(jī)的尾翼上添上了米字旗，借以表達(dá)

他們自己的“英國性格”。這一做法可謂一箭雙雕，一方面明顯道出維珍以小博大

的決心，另一方面則使它機(jī)敏輕巧的性格躍然于顧客眼前，輕易地取得了所有有關(guān)

“英國性格”的情緒資本。

這兩家公司基于自身的特點與性格，同樣成功地建立起了自己的商譽(yù)和市場。

守時，即使是優(yōu)良的商譽(yù)和品牌，也會遭受重創(chuàng)。英航在推出新的企業(yè)性格之

后不久，就發(fā)生了令他名譽(yù)掃地的員工罷工事件，使得它不得不花大力氣來重建它

的情緒資本。

那么，誰該為企業(yè)的性格負(fù)責(zé)呢？這跟企業(yè)品牌推廣是一回事兒，每一個與企

業(yè)經(jīng)營有關(guān)的人都與其性格的表現(xiàn)有著千絲萬縷的聯(lián)系。在傳統(tǒng)意義上，這種關(guān)乎企

業(yè)經(jīng)營伙伴的問題應(yīng)該歸于企業(yè)的商譽(yù)，而非性格。和化妝師只能將夸大的美貌維持

一時不同，企業(yè)性格絕穴是形象專家變出來的把戲，而是真實可靠、可見可測并且獨

一無二的東西。

卓越的商譽(yù)不是一部分員工在某一階段偶爾發(fā)揮其優(yōu)秀的性格所造成的，而

是建立在每一個員工前后一致的表現(xiàn)與行動上的。而要達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)，就需要

他們具有恰如其分的情緒資本。

無論是哈雷機(jī)車、貝納通時裝還是哈羅茲百貨的員工，人們對他們的表現(xiàn)都

有著一定的心理預(yù)期。這并不是說他們之間就純屬復(fù)制，而是表明，一旦加入這

樣的團(tuán)隊，人們就會期待他們具備同樣的優(yōu)秀素質(zhì)。否則，用哈雷機(jī)車員工們的說

法，就是“只有滾蛋一條路了”。

如果想和商業(yè)伙伴建立長期的合作關(guān)系，那么企業(yè)能否保持穩(wěn)定而獨特的性

格就顯得非常重要了。然而，僅有企業(yè)性格還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的

服務(wù)除了具有企業(yè)的性格，還應(yīng)該有自己的生命力和價值。隨著這一點的提出，我們

接下來討論情緒資本的第二要素。

二、外在品牌性格

什么是顧客對產(chǎn)品認(rèn)知與評價的根據(jù)呢？品牌會顯示出一家企業(yè)的性格，但

就像小孩子不僅遺傳了父母的基因一樣，它們還有著各自獨特的性格。它是由企

業(yè)的員工所賦予并在顧客的心中生根發(fā)芽的。

由廣告商和形象專家所塑造出來的企業(yè)性格，其目的就是吸引顧客的注意。

他們成功地使品牌的性格與顧客的渴望相吻合。其實，吸引顧客掏錢購買某種商

品的最終原因是很簡單的，甚至只是單純地“因為我喜歡這個”、“它跟我的風(fēng)格很相

似”，或是更復(fù)雜一些的“我喜歡它，是因為它就是我所想要的”。購買行為的發(fā)生，

實際上就是顧客與產(chǎn)品“情投意合”的結(jié)果。

《品牌的真正力量》(TheRealPowerofBrands)的作者斯圖爾特?克雷納

(SUiartCrainer)曾在書中生動地描述了品牌的情緒力量：”在新M代，品牌也

有了自己的情緒與性格，它由消費者推動，既關(guān)乎質(zhì)量與心理，更同情緒與理智

息息相關(guān)，而只關(guān)心產(chǎn)品而不在乎包裝的消費行為早已過時?！?/p>

人們對產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)或品牌的感覺和信心到底有多少價值呢？這個答案

恐怕要以億萬元為單位來計量了，因為它所指的是一家企業(yè)的商譽(yù)和品牌在全球

的價值，這一觀點已經(jīng)得到了普遍的認(rèn)同。英國品牌經(jīng)紀(jì)公司(Interbrand)已把

品牌價值放進(jìn)資產(chǎn)負(fù)饋表，CreativeandCoirmercialCommunications公司

的馬瑟爾諾比爾(MarcelKnobil)所著的《超級品牌》(Superbrands)一書中也出

現(xiàn)幾個世界頂尖品牌(見表2-6)有關(guān)此方面的討論。

表2-6超級品牌的價值

?美國運通公司;AmericanExpress)的情緒資本價值多少？

“美國運通公司是馳名世界的名牌，品牌本身就是非凡的成就。它的浪漫歷

史使之成為當(dāng)之無愧的超級品牌?！?/p>

美國運通公司的品牌中，所含的情緒資本價值有幾成呢？

一百萬美元？

?寶馬汽車(BMW：的情緒資本價值多少？

“寶馬使用'駕駛極品車’這樣的廣告語已經(jīng)超過十五年，這句話簡潔地表達(dá)

了寶馬的品牌定位，而客戶在描述對寶馬的印象時，也常愛引用這句經(jīng)典廣告詞。”

寶馬汽車的品牌中，所含的情緒資本價值有幾成呢?

百萬美元?

?英國航空公司的情緒資本價值多少？

“英國航空公司的開創(chuàng)精神是推動品牌的一個強(qiáng)大動力。他們以卓越的客戶

服務(wù)、分布極廣的航線以及飛行安全的承諾，備受全世界乘客的青睞。”

英國航空公司品牌中，所含的情緒資本價值有幾成呢？

一百萬美元？

品牌來源于情緒上的吸引與心理上的依賴，是情緒資本的產(chǎn)物。對外在顧客

而言，品牌的價值應(yīng)如何計算呢？據(jù)《超級品牌》一書中的研究及人們的常識，

答案是毋庸置疑的：“超過3/4的消費者認(rèn)為，他們只會購買知名品牌的商品；

知名品牌的商品也正因本身的商譽(yù)以及顧客對他們質(zhì)量的認(rèn)同，而在市場上占有

顯著的優(yōu)勢。”

由此，我們得到了這樣的結(jié)論：對一個品牌的情緒資本以及創(chuàng)造它的智力資

本進(jìn)行投資，要比任何苕業(yè)資本投資都重要得多。這不僅僅是指您喜歡可口可樂

的口味、信賴英航的服務(wù)或是覺得駕駛寶馬汽車的感覺不錯，而是那些情緒和感覺

確確實實為企業(yè)創(chuàng)造了財富。

誰該對品牌負(fù)責(zé)呢？

過去，企業(yè)的銷售部門非常重視品牌，公關(guān)部門則很在意公司的形象。不過，

情況已隨著銷售與公關(guān)部門的合二為一而開始有所改變。廣告代理商為顧客營造

出了全面而整合的形象，當(dāng)然這并不限定要以完全一樣的廣告、促銷手段來應(yīng)對所

有的消費者，而是把同一品牌下發(fā)展的每一項目都作為整體的一個部分。

那么，是誰把情緒資本制造出來的呢？越來越多的老板和銷售主管認(rèn)為，他們

的品牌是由公司員工制造、銷售、推廣、創(chuàng)新和改造而來的。更重要的是，他們

認(rèn)為品牌的商譽(yù)和性格是掌握在企業(yè)的每一個人手中的。他們深知，員工就是品

牌，而不再是簡單的負(fù)責(zé)制造或運送貨物等角色。這又包含了情緒資本的另一要素:

企業(yè)的內(nèi)部品牌性格。

三、內(nèi)在品牌性格

這一概念可以理解為：“我們的形象由自己創(chuàng)造；是我們自己把自己變成了

現(xiàn)在這個樣子?！逼放凭拖褚粋€企業(yè)，麻雀雖小五臟俱全，它涵括了顧客、消費者

以及所有與公司相關(guān)的人的性格與特征。由企業(yè)里所有人共同開發(fā)、培養(yǎng)出來的品

牌性格，才是創(chuàng)造出有別于其他品牌的獨特而持久優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

營銷專家戴維?葉茨(DavidYates)在給一家管理類雜志的信中對內(nèi)部品牌

性格作了如下的界定：“在開發(fā)一個品牌時必須意識到，品牌為我們打開了一扇

窗，讓外界得以了解我們是如何看待品牌的市場以及它所運作的環(huán)境的。品牌的開

發(fā)過程，是建立在企業(yè)與顧客、股東、利益相關(guān)人士、供應(yīng)商之間的關(guān)系之上的，

內(nèi)容則包括了嚴(yán)格的分析和有計劃的設(shè)計。”

企業(yè)以產(chǎn)品和制造這些產(chǎn)品的流程來確立自身的存在。您企、業(yè)中的員工是否

曾這樣對別人說：“我們公司的生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)在電視廣告中了，我們真為這感到驕

傲。”您的員工是否為企業(yè)的品牌而深感榮耀？他們是否覺得自己為這些品牌貢獻(xiàn)

了一份力量呢？或者相反的，他們認(rèn)為這些成就與自己毫不相干？

在《圣經(jīng)》里驕傲是一種罪惡，但在現(xiàn)實中它卻是推動人們成就事業(yè)最強(qiáng)勁的

動力。對創(chuàng)新、興趣、興奮、熱情、獨特、怪異等許多品牌特有的東西而感到驕傲，

就會激發(fā)情緒的爆發(fā)力，從而大大提高產(chǎn)品的銷量、服務(wù)以及品牌價值。

誰該對內(nèi)在品牌性格負(fù)責(zé)？

品牌性格不僅是營銷或廣告的產(chǎn)物，而且還是凝聚了每一員工心血的結(jié)晶，

每個人都想在品牌成長的道路上留下自己的足跡。那么，企業(yè)內(nèi)在品牌性格該由

誰來負(fù)責(zé)呢？在不少企業(yè)中，它是公關(guān)部門或人力資源部門的工作。人力資源部門

之所以有責(zé)任，是因為他們的職責(zé)本身就是處理相關(guān)的問題。至于公關(guān)部門為

何也牽扯上此事，是由于他們負(fù)責(zé)那些企業(yè)內(nèi)部交流刊物的編撰。

銷售主管們認(rèn)識到，企業(yè)的品牌是由員工們制造、傳播、銷售、推廣、創(chuàng)新

和改良的“作品”。而隨著時代的進(jìn)步，專業(yè)的品牌負(fù)責(zé)人員將應(yīng)運而生。

如果做不到時時通過溝通交流來提高員工的情緒資本，品牌所具有的獨特性

格就會慢慢枯萎以至死亡。這時，企業(yè)必須意識到舊的品牌已不再能夠激發(fā)員工

和顧客的熱情，其傳達(dá)的信息也業(yè)已過時。

銷售部門惟有依靠不斷的溝通和情緒的激勵，才能夠維持一個品牌的勃勃生

命力。他們應(yīng)該將員工看作是強(qiáng)化品牌魅力的基礎(chǔ)，而不單是訓(xùn)練員工做好客戶服

務(wù)，或生產(chǎn)合格的產(chǎn)品，當(dāng)與競爭對手的其他條件旗鼓相當(dāng)時.，要想脫穎而出就只

能依靠“獨特賣點”一與眾不同的晶牌性格。

表2-7國民威斯敏斯特銀行(Nat呢stBank)的品牌價值與性格

當(dāng)我們發(fā)揮情緒資本的優(yōu)勢時，我們獲得的機(jī)會將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在產(chǎn)品或客戶服務(wù)

方面具體可見的優(yōu)勢。英國最大的銀行之一國民威斯敏斯特銀行在這方面做得十分出

色，他們的員工都會用“品牌價值”和“品牌性格”來詮釋自己的品牌。

以前，英國的銀行理所當(dāng)然享有很高的社會地位，而現(xiàn)在銀行競爭極為激烈，

這不得不使許多金融機(jī)構(gòu)把創(chuàng)造自身的品牌價值和性格當(dāng)作奮斗目標(biāo)。

卜.面這段有關(guān)品牌的文字，節(jié)錄自國民威斯敏斯特銀行的員工手冊，它生動

地表明了情緒資本的價值以及該行具體產(chǎn)品與服務(wù)的價值。

走近國民威斯敏斯特銀行的品牌

1966年，一項旨在了解人們對金融機(jī)構(gòu)期望值的調(diào)查結(jié)果顯示：大眾認(rèn)為

金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該具備的重要優(yōu)勢有管理和情緒兩個部分。如果二者兼?zhèn)洌晒Φ目赡?/p>

性就會更大。

要想創(chuàng)造出一個強(qiáng)大的品牌，我們就必須將顧客奉為上帝，并根據(jù)他們的好

惡來塑造我們的品牌性格。

?可靠性：效率;管理.）；信賴（情緒）

?親和力：容易獲得（管理）；淺顯易懂（情緒）

?正確度：服務(wù)準(zhǔn)確（管理）；令人滿意（情緒）

四、內(nèi)在企業(yè)性格

內(nèi)在企業(yè)性格其實說的就是員工完成工作的方式和方法。圍繞著品牌的多種

情緒，如熱情、執(zhí)著、激勵、斗志、進(jìn)取心、創(chuàng)造力……同樣也創(chuàng)造出了企業(yè)的內(nèi)

在性格，并左右著人們對企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)知。

當(dāng)前，企業(yè)的競爭力有賴于企業(yè)與合作伙伴、行業(yè)聯(lián)盟者之間密切而和諧的關(guān)

系，他們經(jīng)常交流技術(shù)，共享精彩創(chuàng)意和專業(yè)知識。因此，企業(yè)只有具備有力的內(nèi)

在性格，才能使員工按照公司的要求與他們進(jìn)行溝通和交易。

強(qiáng)大的內(nèi)在性格能使員工內(nèi)心所向，它使員工把企、也的成敗與自身緊密。每

個希望在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟并有所成就的企業(yè)，絕對會把員工的配合與力量

看作取勝的法寶。

每個企業(yè)都應(yīng)該駕馭內(nèi)在企業(yè)性格中的情緒資本。在過去的十年中，我們看

到他們提出各種以“企業(yè)文化改革”為目標(biāo)的商業(yè)模型，試圖通過分析企業(yè)的前

景、使命、價值觀、行為習(xí)慣和做事風(fēng)格來為企業(yè)性格下定義，并且依賴這個定義

來創(chuàng)造推動企業(yè)前進(jìn)的種種情緒。

誰該對企業(yè)的內(nèi)部性格負(fù)責(zé)？

然而，內(nèi)在企業(yè)性格等同于企業(yè)文化，這顯然是一種曲解。

盡管不少企業(yè)都走企業(yè)文化進(jìn)行了改革，以此擴(kuò)大內(nèi)部性格的情緒資本。

“文化改革”變成了世界級的時髦口號，很多人將其視為解決一切難題的靈丹妙

藥。然而，將問題產(chǎn)生的矛頭指向文化，會誤導(dǎo)人們將解決問題的思路局限于企業(yè)

內(nèi)部，于是人力資源部成了企業(yè)文化改革的中心，而營銷與公關(guān)部門卻被忽視了。

很多人將提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善客戶服務(wù)、進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新等問題歸于文化改革

的范疇，卻忘記了問題的根本所在，那就是企業(yè)的性格，以及企業(yè)與股東的商業(yè)交

往。

只有很少的人注意到了應(yīng)該將增進(jìn)溝通與交流作為改革企業(yè)文化的手段，因

為真正決定企業(yè)性格的是員工。他們?nèi)绾闻c人交流，如何進(jìn)行工作，如何看待企

業(yè)的品牌以及如何與客戶洽談，都是舉足輕重的環(huán)節(jié)。

在建立或改變企業(yè)性格時，首先要考慮的問題是，哪些情緒能夠激起員工的

熱情，讓他們認(rèn)為自己與企業(yè)及企業(yè)的品牌息息相關(guān)、榮辱與共。其實，組成企

業(yè)性格的其實就是這些實實在在的情緒所構(gòu)成的“情緒組合”(emotional

mix)—這個新的詞匯，是我借鑒銷售組合(marketingmix)一詞得來的。只要改

變組合中的任一要素，就會導(dǎo)致截然不同的后果。在企業(yè)中，只有每個員工各司

其職，情緒組合得到有效的管理，才能凝聚并強(qiáng)化內(nèi)在企業(yè)性格。企業(yè)能否采取有

力措施改變情緒組合，也是對其企業(yè)文化和內(nèi)部性格變革成敗的美鍵所在。

或許您已經(jīng)研究過內(nèi)在企業(yè)性格，但您可能還沒有把它與員工當(dāng)作一回事兒，

更沒想過把員工看作是“內(nèi)部顧客”。但是，當(dāng)我們一起來認(rèn)識“情緒資本”這

一概念時，認(rèn)識到它關(guān)乎業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)管理時，您就會這么認(rèn)為了。

值得注意的是，截至目前，針對“情緒”所做的研究尚未存定論。不過，像成

就感、工作熱情和壓力之間的關(guān)系，在深入研究時要遠(yuǎn)比表面看來復(fù)雜得多。而對

企業(yè)員工的工作滿足感的研究與針對顧客滿意度的市場調(diào)查，在內(nèi)容上與其十分

相似。

其實，企業(yè)追求的目標(biāo)并不在于這些文化，最終還是指向經(jīng)營成果。在接下來

的幾章里，我們將探討企業(yè)文化到底為企業(yè)帶來了什么。

第三章EC時程：從“通知〃到摯友

EC時程：從“通知”到“摯友”

過去，企業(yè)里負(fù)責(zé)溝通工作的主管往往比較清閑，因為大多數(shù)工作可以交付

其相關(guān)部門處理。比如，對外的溝通可分為處理媒體關(guān)系和處理客戶關(guān)系，

前者可交給公關(guān)部門，后者可由營銷部門負(fù)責(zé)，他們由于長期積累的經(jīng)驗，

從而能應(yīng)付自如。至于內(nèi)部溝通，也有應(yīng)對之策。和員工溝通可由決策體系

的某個部門負(fù)責(zé)，通常是人力資源部。常見的做法是，企業(yè)配備專門的編輯

人員出版內(nèi)部刊物，以一種單向的“通知”模式，向全公司傳達(dá)上層的決策。

此外，企業(yè)也常會聘請外面的專業(yè)人員攝制錄像帶，或是組織一些勵志課堂、

野外拓展訓(xùn)練等，以及架設(shè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資源共享。

然而，現(xiàn)在的情況已不再是那么簡單。隨著內(nèi)部溝通策略衍生出大量的

內(nèi)容，外部溝通方式也經(jīng)歷了重大改變。許多企業(yè)的客戶溝通策略甚至已經(jīng)

超出以終生客戶為目標(biāo)的“關(guān)系營銷"(relationshipmarketing)；新的策

略重點在于讓產(chǎn)品或服務(wù)成為顧客生活的一部分，品牌策略則超越了以往注

重媒體“廣告占有率”的概念，轉(zhuǎn)而追求顧客的“意識份額”。

自下而上的溝通行不

請員工畫一個箭頭，用箭頭的寬度來表示企業(yè)愿意傾聽員工個人需求的程

度，以及員工的意見能上達(dá)階層的高度。這樣的實驗進(jìn)行了很多次，結(jié)果是員

工畫的圖基本上都差不多。與“自上而下”的箭頭比起來，“自下而上”的箭頭

都很小，而且如同向下的箭頭一樣，往上的箭頭也走不遠(yuǎn)。正如圖4-3所顯示的,

“自下而上”的信息和“自上而下”的信息極不相同也不對稱。

接下來，在平行線中加入媒介一項，回憶一下在上一章中所提到的各種

溝通渠道，我們發(fā)現(xiàn)其中“雙向式”的并不多，而能夠作為員工與高層分享

觀點和互相關(guān)注的直接渠道就更少了。

決定內(nèi)部和外部營銷至關(guān)重要的力量，就是“其中有我想要的嗎”。從“自下

而上”的箭頭和媒介的單向箭頭可以看出，內(nèi)部顧客認(rèn)為，不僅自己的需求被忽視

了，甚至于沒人愿意過問他們到底需要什么。當(dāng)我們前往一家商店，而售貨員對

我們愛理不理，天曉得我們會rr怎樣的反應(yīng)。當(dāng)然員工可以通過所謂的“心

理調(diào)查”來表達(dá)他們的不滿，但調(diào)查過后往往就沒了下文，他們照舊被忽視著。

長此以往，結(jié)果會怎樣？員工離開了，或者更糟糕，他們“身在曹營心在漢”，

受雇于企業(yè)但所作所為仿佛只是企業(yè)的“外人”。

這是個很嚴(yán)重的問題，假如企、業(yè)所要傳達(dá)的信息一再被耽誤，又怎么能

期待它們得到認(rèn)同呢？信息傳達(dá)之所以會被耽誤有兩個原因，其中之一就是

這些信息令人感到困惑、互相沖突，容易造成溝通不良。相應(yīng)的解決辦法就

是，理清這些信息，排定優(yōu)先次序，并在一定時間內(nèi)進(jìn)行溝通整合，就像在

執(zhí)行外部營銷和溝通計劃那樣。

然而，信息被耽誤更重要的原因是，沒有人愿意關(guān)注這些信息！問題的

答案不在于“自上而下”的信息內(nèi)容，而是“自下而上”的市場需求。難道

你不覺得如果人們認(rèn)為自己不受重視，自然也不會去注意別人嗎？過去，自

上而下的溝通采用“推”的策略，而今需要的是“拉”的策略。

怎樣才是“拉”的策略呢？把員工當(dāng)成內(nèi)部顧客來對待，而不是要他們

聽命行事。在尚未促成員工的奮斗目標(biāo)與企業(yè)相一致之前，企業(yè)首先要了解

員工的需求。杜拉克在《管理未來》一書中曾說：“我認(rèn)為在更清晰的企業(yè)

和個人目標(biāo)以及有成效有計劃的反饋的基礎(chǔ)上，企業(yè)和各部門勢必更趨于集

中，企業(yè)必須依賴信息上傳，而非信息下達(dá)來建立溝通系統(tǒng)?！?/p>

信息上傳，上傳誰的信息？

企業(yè)需要上傳哪一類信息？人們曾輕率地認(rèn)為，員工感興趣的事和他們

的領(lǐng)導(dǎo)、主管是一樣的，這可就大錯而特錯了，在過去的十多年中，MCA曾對

許多業(yè)績出色的企業(yè)和非盈利機(jī)構(gòu)中的內(nèi)部顧客的需要進(jìn)行了研究和分析。

據(jù)研究顯示，在許多情況下，主管總以為他們知道員工要什么，他們列舉的

十大動力大致如下：

豐厚的薪水報酬

舒適的工作條件

良好的休假制度

免費的公司午餐

優(yōu)裕的退休制度

合理的工作時間

友善的工作伙伴

光明的未來前景

充足的額外津貼

科學(xué)的年度考評

以上十條基本上都屬于傳統(tǒng)招聘廣告的用語。如果主管能和員工深入交

流，可能就能得出一份截然不同的、與“情緒合約”相似的清單，內(nèi)容包括

工作質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)層的品質(zhì)以及企業(yè)能否提供給個人有效發(fā)揮其優(yōu)長的空間。

死馬當(dāng)作活馬醫(yī)

據(jù)著名管理學(xué)家加里?哈默爾(GaryHamel)和詹姆斯?錢皮(JamesChampy)

估計，50%到75%的“企業(yè)流程再造計劃”都以失敗告終。兩人曾在著作中談

及“軟性”人員問題時發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的“科學(xué)”經(jīng)營方法缺少與企業(yè)改革相關(guān)

的項目。

根據(jù)英國貿(mào)易與工業(yè)部(DepartmentofTradeandIndus"y)所提供的

數(shù)據(jù)表明，75%的“質(zhì)量管理計劃”最終失敗，這和上面提到的“企業(yè)流程

再造計劃”的失敗率十分接近。這就不難看出，人的因素對于企業(yè)的成敗是

多么的重要了。

可是，“自上而下”的溝通方式卻仍未跳出“通知”和“銷售”模式。這

樣的溝通往往像一個巨大的箭，直指可憐的員工，即所謂的“下屬”。我曾在

一次開會問道：”在座的各位股東，有多少人認(rèn)同企業(yè)所提出的新計劃、奮

斗目標(biāo)和價值觀？”然而，我四下張望，卻沒見到一個人舉手?？梢姡粌H

第一線員工無法“認(rèn)同”企業(yè)，而且股東也是如此，這是多么可悲的事情。

“自上而下”傳達(dá)的信息常常在很高的階層就被卡住了，而且通常還不

是簡單地指向一個方向。只要請那些董事會和管理團(tuán)隊成員描述一下信息的

走向，以及他們在何時用何種方式發(fā)出信息，就會發(fā)現(xiàn)一個非常普遍的現(xiàn)象：

信息在不同的時間以不同的方式朝著完全不同的方向分散著前進(jìn)。這樣就出

現(xiàn)了許多箭頭，其中不少還互相沖突。

難怪基層員工忌會覺得困惑與焦慮，而且時常對高層冷嘲熱諷。根據(jù)美

國溝通管理協(xié)會(USCouncilofCommunicationManagement)的調(diào)查,有64%

的員工通常不信任他們的高層主管。因此，即使信息送到了員工手上，即使

有些認(rèn)真謹(jǐn)慎的員工也真地閱讀了信息，他們也仍然從根本上就不相信它們!

“自上而下”沒法溝

過去那種“命令”和“操縱”式的溝通方式幾乎都是“自上而下”的。這

種溝通策略很容易運用在“通知”和“銷售”模式當(dāng)中，其目的是將信息傳

達(dá)給員工。以前的老板們普遍認(rèn)為，員工是領(lǐng)薪水干活的，只要告訴他們要

做什么就足夠了。

但在現(xiàn)實生活中，人與人之間的關(guān)系得通過接觸與溝通才會產(chǎn)生相互作

用，而發(fā)展這樣的聯(lián)系又得通過彼此分享情緒資本和智力資本力能得以實現(xiàn)。那

些喜歡“自上而下”溝通模式的企業(yè)，主要靠主管充當(dāng)員工和企業(yè)的聯(lián)系渠

道，因此企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)就顯得十分重要了。本來，這類聯(lián)系理應(yīng)以情緒和

知識的共享為主，但由于主管們往往緊抓住信息不放，結(jié)果不但沒能強(qiáng)化溝

通，而且還適得其反。

管理學(xué)家彼特?杜拉克在其著作《管理未來》(Managingforthe

Future)一書中，曾以著名農(nóng)業(yè)機(jī)械制造商麥賽?福格森(MasseyFerguson)為

例。福格森的公司曾經(jīng)頻臨破產(chǎn)，那時它的管理結(jié)構(gòu)多達(dá)十四個階層。于是

福格森決定通過精簡公司的階層來進(jìn)行企業(yè)改造，到最后縮減到只剩下六個，

而且還有繼續(xù)減少的趨勢。此番改革的成果是，溝通流程獲得根本的改善，

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得以有效地駕馭員工的理智與情緒。

杜拉克評論道：“福格森的公司在分析企業(yè)運營所需的信息時，發(fā)現(xiàn)一

項令人吃驚的事實：許多管理階層實際上形同虛設(shè)，他們從未做出任何決定，

只充當(dāng)高音喇叭的角色，把公司自上而下的微小信息進(jìn)行高度放大。因此，

企業(yè)如果能按信息的需要進(jìn)行階層重整，很多階層就是多余的。”杜拉克還說：

“逐漸變成企業(yè)中流砥柱的知識性員工，決不會屈從于過去那種‘命令'和'操縱'

式的溝通方式?！?/p>

福格森過去曾認(rèn)為，惟一且最重要的溝通方式就是自上而下傳達(dá)高層的

決定。那么，問問員工們對“自上而下”式溝通的理解，然后請他們看看圖

4-1,了解一下在他們認(rèn)為這個箭頭大小應(yīng)當(dāng)是怎樣的，以及箭頭是否要走很

遠(yuǎn)才能獲得員工的認(rèn)同。顧客們通常畫得很寬，所以路線也不會很遠(yuǎn)。這很

重要嗎？如果企業(yè)認(rèn)為通過自上而下溝通方式所傳達(dá)的信息很重要的話，那

么就很重要，這一點看看圖4-2就明白了。

愿景

使命

價值

目標(biāo)

合并

收購

精簡

新產(chǎn)品

新服務(wù)

經(jīng)營計劃

文化改造

客戶服務(wù)

策略聯(lián)盟

人力資源計劃

企業(yè)流程再造

企業(yè)改革

運營計劃

營銷計劃

結(jié)構(gòu)重組

品質(zhì)

花銷

這個信息清單實在太長了，而且每一個信息都會產(chǎn)生大量自上而下的溝

通動作。如果你處在箭頭下方，首先你會覺得這支滿載信息的箭頭正壓在你

的身上，仿佛要把你撕裂開來。想想你有什么本能反應(yīng)：迅速趴下，服從，

但之后你仍會認(rèn)定高層主管的話不可信。

上述清單列出的所有元素如果要成功獲得員工的認(rèn)同，就必須大量增加

企業(yè)內(nèi)部的智力資本和情緒資本。例如，如果企業(yè)經(jīng)理提出一項“新計劃”，

能讓這家企業(yè)在一個全新的國度里變成一家完新的企業(yè)，那么這個計劃可能

就需要全新的工作方式以及全新的顧客、供應(yīng)商、利益相關(guān)人士和員工。任

何企業(yè)重大的自我改革要想取得成功，就一定得讓員工充分參與。

新情緒和約

在《經(jīng)營者學(xué)會期刊》(AcademyofManagementExecutive)的某一期中，

曾對情緒合約進(jìn)行過如下的定義：“企業(yè)每位員工和企業(yè)之間一些沒有簽訂

書面協(xié)議而又約定俗成的心理期待。這些期待通常涉及心理和情緒許多無形

的方面，如信任、安全感、理解等。違反這些合約，可能導(dǎo)致員工灰心失望、

工作成就感下降，有時甚至導(dǎo)致辭職，另謀生路。”

它強(qiáng)調(diào)，情緒合約的性質(zhì)正日趨復(fù)雜：“傳統(tǒng)意義上，企、也希望員工效

忠于己，才能提供給他們'合適'的報酬、升遷機(jī)會和工作保障。這種情況

已被一種新的合約所取代，這種新合約是建立在不斷學(xué)習(xí)和不斷改造企業(yè)特

點的基礎(chǔ)上的，企業(yè)期待員工能對他們的事業(yè)負(fù)責(zé)?！?/p>

明確地講，以營銷為基礎(chǔ)的內(nèi)部溝通是個人和企業(yè)雙方情緒合約能否牢

固的關(guān)鍵，而情緒資本和智力資本正是這一合約的產(chǎn)物。因為企業(yè)和內(nèi)部顧

客都真誠地希望能相互滿足彼此的需求。

情緒合約最重要的方面，是內(nèi)部顧客要了解目前的情況、他們所能勝任

的職位以及自己在崗位上應(yīng)該做些什么。一個員工能夠感覺到自己獲得了領(lǐng)

導(dǎo)的重視和賞識，并能看到自己