小家電項目

工程組織管理

目錄

第一章項目背景分析...............................................3

第二章工程項目周期...............................................5

一、工程項目周期及階段劃分........................................5

第三章項目概況....................................................6

一、項目概述.......................................................6

二、項目總投資及資金構成..........................................8

三、資金籌措方案...................................................8

四、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標......................................8

五、項目建設進度規(guī)劃...............................................9

第四章工程項目管理的知識體系....................................10

一、工程項目管理的基本原理.......................................10

二、國際上常用的工程項目管理知識體系.............................20

第五章...........................................................25

一、項目進度安排..................................................25

二、項目實施保障措施.............................................26

第六章...........................................................27

一、優(yōu)勢分析（S）..............................................................................................27

二、劣勢分析（W）............................................................................................29

三、機會分析（0）.............................................................................................29

四、威脅分析（T）..............................................................................................30

第七章...........................................................38

一、項目風險分析..................................................38

二、項目風險對策..................................................40

第一章項目背景分析

小家電是我國家電行業(yè)的重要分支，也是智慧家居產(chǎn)業(yè)的重要組

成部分。根據(jù)我國國民經(jīng)濟“十一五”計劃至“十四五”規(guī)劃，國家

對小家電行業(yè)的支持政策經(jīng)歷了從“保證行業(yè)可持續(xù)發(fā)展”到“由家

電大國發(fā)展成為家電強國”再到“積極推進創(chuàng)新發(fā)展”的變化。

在小家電智能化發(fā)展方面，這主要是隨著我國新一代信息技術的

發(fā)展所提出的。隨著5G技術、物聯(lián)網(wǎng)技術以及人工智能技術等新一代

技術的快速發(fā)展和普及，我國小家電行業(yè)發(fā)展也趨于智能化。根據(jù)

2021年4月《關于加快發(fā)展數(shù)字家庭提高居住品質的指導意見》明確

提出到2025年年底，構建比較完備的數(shù)字家庭標準體系；新建全裝修

住宅和社區(qū)配套設施，全面具備通信連接能力，擁有必要的智能產(chǎn)品。

在小家電消費政策方面，“十三五”以來，國務院、國家發(fā)改委、

工信部等相關部門也陸續(xù)出臺相關政策促進小家電消費工作，具體內(nèi)

容包括促進升級消費、以舊換新更新消費和綠色化、智能化產(chǎn)品的替

代消費等。

根據(jù)《中國家電工業(yè)“十四五”發(fā)展指導意見》，明確了“十四

五”時期我國家電工業(yè)的總體發(fā)展目標為，持續(xù)提升行業(yè)的全球競爭

力、創(chuàng)新力和影響力，到2025年，成為全球家電科技創(chuàng)新的引領者。

第二章工程項目周期

一、工程項目周期及階段劃分

工程項目周期也稱投資建設周期，是指從提出投資設想，經(jīng)過前

期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所

經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把一個工

程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數(shù)

量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復雜程

度和潛在影響?？山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時，必

須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務能力。項目階段通常

都與特定的主要可交付成果的形成相關。通常，工程項目周期可劃分

為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。

第三章項目概況

一、項目概述

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：XXX投資管理公司

2、項目性質：技術改造

3、項目建設地點：xxx（待定）

4、項目聯(lián)系人：邵xx

（二）主辦單位基本情況

展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應

鍵管理平臺。

企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經(jīng)濟社

會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人

為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、

環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制

作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建

設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。

公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，

堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理

方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)

調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢

固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提

質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給

側結構性改革。

公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經(jīng)營理念,

秉承以人為本，始終堅持“服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為

道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提

高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品

質的需求。

（三）項目建設選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XXX（待定），占地面積約42.00畝。項目擬定

建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

二、項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資16767.18萬元，其中：建設投資12989.96

萬元，占項目總投資的77.47%；建設期利息165.62萬元，占項目總投

資的0.99%；流動資金3611.60萬元，占項目總投資的21.54隊

三、資金籌措方案

（一）項目資本金籌措方案

項目總投資16767.18萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公

司計劃自籌資金（資本金）10007.10萬元。

（二）申請銀行借款方案

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6760.08萬

兀O

四、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：34200.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：29700.44萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：3273.09萬元。

4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：11.48%o

5、全部投資回收期（Pt）：7.03年（含建設期12個月）o

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：17674.07萬元（產(chǎn)值）。

五、項目建設進度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共

需12個月的時間。

第四章工程項目管理的知識體系

一、工程項目管理的基本原理

工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預定的

項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)

展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。

(一)工程項目的系統(tǒng)管理原理

系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定

功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它

是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)

視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過

一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指

導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化

的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要

基礎，其科學基礎是系統(tǒng)論，哲學基礎是事物的整體觀。

L系統(tǒng)管理的理論基礎

系統(tǒng)管理的理論基礎是系統(tǒng)工程(SystemsEngineering)o系統(tǒng)

工程是系統(tǒng)科學的實際應用，是以大型復雜系統(tǒng)為研究對象，應用近

代的數(shù)學方法和工具，按一定目的進行設計、開發(fā)、管理與控制，以

期達到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術過程，也

是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡技術等工

具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。

項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其

他過程恰當?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動

通常會對這一過程和其他相關過程產(chǎn)生影響。例如，項目范圍變更通

常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質量。各過程間

的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究竟如何權

衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的

相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,

為得到所需結果，需要反復數(shù)次實施某個過程或某組過程。工程項目

管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命

周期管理和界面管理等活動之中。

2.工程項目系統(tǒng)的總體框架

工程項目系統(tǒng)主要包括目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系

統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復雜的內(nèi)在聯(lián)系，構成了一個完整的項

目系統(tǒng)。

（1）工程項目目標系統(tǒng)。目標系統(tǒng)是工程項目所要達到的最終狀態(tài)

的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程

中就應建立目標系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。

1）工程項目目標系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、

提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。

①工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的，中央政

府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工

程項目，這就是工程項目構思。

工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。

a）市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一

座新的煉油廠；

b）經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作

開發(fā)新的油田項目；

c）客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業(yè)園區(qū)

服務的配電項目；

d）技術進步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費用而進行

技術改造項目；

e）法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施，批準興建污

水處理項目;

f）國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災害,

批準興建一座水壩。

②識別需求。在工程項目構思的基礎上，需要對工程項目投資方

的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求

更加合理化。

③提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，

確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內(nèi)容包括：

a）工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務的市場現(xiàn)狀分析和前景預測；

b）投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；

c）工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟、技術、社會文化、

自然環(huán)境分析等。

通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的

程度就是工程項目的各個目標。

④建立目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結構，將工程項

目的總目標分解成子目標，子目標再分解戌可執(zhí)行的第三級目標，如

此一直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標、

子目標和可執(zhí)行目標三個層次構成。

a）系統(tǒng)目標，即整個工程項目的總目標。系統(tǒng)目標通?？梢苑譃?/p>

工程項目功能目標、技術目標、經(jīng)濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。

b）子目標。由系統(tǒng)目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面,

相當于目標系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標。

C）可執(zhí)行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用

于確定工程項目的詳細構成。更細的目標分解，一般在可行性研究以

及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為

具體的工作任務。

2）工程項目目標系統(tǒng)建立的依據(jù)。

①業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建

設工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設地點、產(chǎn)品方案、技術要求的初

步設想、資源情況、建設條件等。

②國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。

③國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。

④其他資料。如與本工程項目性質類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項

目相關的最新技術發(fā)展資料等。

3）工程項目目標系統(tǒng)的建立方法。可以采用工作分解結構（WBS）

方法建立工程項目的目標系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工

程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、

進度和質量目標，達到控制整個工程項目的目的。

（2）工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標、

完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、

采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，閡成一

個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：①應包括

實現(xiàn)項目目標系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中;

②保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、

材料、設備），保持現(xiàn)場秩序；③保證各分部實施和各專業(yè)工程活動

之間良好的協(xié)調(diào)。

（3）工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目

工作分解結構（WBS）中各項工作任務的個人、單位和部門所構成，包

括建設單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨商、

分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、

勘察設計單位、招標代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供

某種服務或與項目有某種關系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構,

鑒定機構以及規(guī)劃部門、投資建設行政主管部門、質量監(jiān)督部門、安

全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。

（4）工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、

措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下

工作：①對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目

管理過程保證項目目標的實現(xiàn)；②對項目的目標系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進行

計劃和控制；③對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。

（二）工程項目的過程管理原理

過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在IS09000：2015

《質量管理體系基礎和術語》中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預

期結果的相互關聯(lián)或相互作用的一組活動。”過程的任務在于將輸入

轉化為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物

料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大叱的增

值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方

法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把

不協(xié)調(diào)、不合格項及時處理在過程中。過程（Process）不同于階段

（Phase）,在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)

品而言。

L工程項目過程的分類

項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)

品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期

籌劃一設計一采購一施工一驗收一總結評價，這些過程關注實現(xiàn)項目

產(chǎn)品的特性、功能和質量。另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而

各異，它們的典型過程是啟動一計劃一執(zhí)行一控制一收尾，這些過程

所產(chǎn)生的結果相互關聯(lián)-----個過程的結果往往成為另一個過程的輸

入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)

造項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程

是對創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)

品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工

具保證項目的效率和效益。

2.工程項目的過程管理

過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改

進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔

朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳

遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎的一種控制系統(tǒng)的

理論”?？刂普摰囊话阍響玫巾椖抗芾碇校梢悦枋鰹椋嚎刂乒?/p>

計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織（ISO）和國際咨詢工程師聯(lián)合

會（FIDIC）推薦采用國際通用的PDCA（Plan—Do—Check—Act）循環(huán)方

法。

（1）計劃（Plan）。計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的

運轉程序和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括：①明確工作目標并按工作

分解結構（WBS）原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標；②

明確實現(xiàn)目標的具體操作過程；③確定過程順序和相互作用；④為運

行和控制過程確定準則和方法；⑤明確保證必需的資源和信息以有效

支持過程運行；⑥在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃；⑦對工程

項目計劃進行評審、批準。

(2)實施(Do)0實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要

就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程

項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管

理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評

審、確認等記錄。

(3)檢查(Check)o檢查就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分

析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預防質量不合格、工期延誤、費用超支,

確保工程項目目標的實現(xiàn)。

(4)處理(Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或

實施發(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計劃，特別是當變化影響到

費用、進度、質量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面,

通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作

持續(xù)進行。

PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序,

PDCA四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項

目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循

環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進

一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容。

需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說

明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩

個子過程。

工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子

過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的

開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、

相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互

動過程進行網(wǎng)絡管理。每個過程和過程網(wǎng)絡的控制，都可以采用PDCA

循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的①選擇最佳路徑；

②確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；③明確各過程的聯(lián)系,

界定過程間的接口；④協(xié)調(diào)各過程活動；⑤確定監(jiān)視、測量、分析過

程的方法和步驟；⑥確保持續(xù)改進。

3.工程項目過程的動態(tài)控制

工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，

決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變

化進行項目目標的動態(tài)控制。計劃過程確定目標和細節(jié)，作為管理和

控制的基準?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調(diào)整，工程

項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技

術措施等。

二、國際上常用的工程項目管理知識體系

項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由

項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標準化文件構

成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知

識基礎，規(guī)范了項目管理領域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究

和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管

理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知

識體系主要有PMBOK、PRTNCE2和ICBO

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫,即項

目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會(ProjectManagement

Institute,簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。

PMB0K的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被

普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用

的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人

員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大

貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科

建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。

PMBOK使用了“知識領域”(KnowledgeAreas)的概念，將項目管

理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管

理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力姿源管

理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。

上述每個知識領域包含若干過程(Processes),這些知識領域以及過

程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面；另一個方面就是項目管

理的管理過程，包括啟動(Initiating)>計劃(Planning)>決行

(Executing)>控制(Controlling)>收尾(Closing)o

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環(huán)境下的項

目)的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明

確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，

而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政

府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。PRINCE2最初是為

1T行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8類管理要素(component),8個管理過程

(process)以及4種管理技術(technology)o管理要素包括組織

(Organization)計劃(Plans)、控制(Controls)x項目階段

(Stages)風險管理(ManagementofRisk)、在項目環(huán)境中的質量

(Qualityinaprojectenvironment)>配置管理(Configuration

Management)以及變化控制(ChangeControl)等。8類管理要素是

PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提

供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程

(process—based)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個

過程描述了項目為何重要(Why)、項目的預期目標何在(What)、項目

活動由誰負責(Who)以及這些活動何時被執(zhí)行(When)o這8個過程是:

指導項目DirectingaProject(DP)開始項目Startingupa

Project(SU)>啟動項目InitiatingaProject(IP)管理項目階段邊

線ManagingStageBoundaries(SB)>控制一個階段Controllinga

Stage(CS)管理產(chǎn)品交付ManagingProductDelivery(MP)>結束項

目ClosingaProject(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程

貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些

技術主要有基于產(chǎn)品的計劃(Product一basedplanning)、變叱控制

方法(ChangeControlapproach)質量評審技術(QualityReview

technique)以及項目文檔化技術(Projectfilingtechniques)o

（三）ICB

ICB（InternationalCompetenceBaseline,國際項目管理資質標

準）是國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagement

Association,簡稱IPMA）建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7

月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質認證

全球通用體系（ICB）的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)

理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成

功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技

能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環(huán)境中應用

專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于

2015年發(fā)布了ICB的最新版本——ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成

員國認證機構的通用基礎，該版本允許各戌員國有一定的空間，通過

結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質的國家標準

（NCB）o

為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，

ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境

能力，其中技術能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的

工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合

中個人以及團體之間的人際關系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理

與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理

的能力要素壓縮至29個，分為人（people）、實踐（practice）、洞察

力（perspective）三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，

包括：①自我反思與自我管理，②正直與可靠，③溝通，④關系與參

與，⑤領導力，⑥團隊精神，⑦沖突與危機，⑧智謀，⑨談判，⑩結

果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的

特殊方法、工具與技術，包括：①設計，②要求、目標與利益，③范

圍，④時間，⑤組織與信息，⑥質量，⑦財務，⑧資源，⑨采購與合

作，⑩計劃與控制，?風險與機會，?利益相關者，?變化與變革，

?選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境

的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：

①戰(zhàn)略，②治理、結構與過程，③遵從、標準與規(guī)章，④權力與利益,

⑤文化與價值共5個能力要素。

第五章

一、項目進度安排

結合該項目建設的實際工作情況，XXX投資管理公司將項目工程的

建設周期確定為12?個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

表格題目項目實施進度計劃一覽表

單位：月

序號工作內(nèi)容123456789101112

1可行性研究及環(huán)評▲▲

2項目立項▲▲

3工程勘察建筑設計▲▲

4施工圖設計▲▲

5項目招標及采購▲▲

6土建施二▲▲▲▲▲▲

7設備訂購及運輸▲▲▲

8設備安裝和調(diào)試▲▲▲▲▲

9新增職工培訓▲▲▲

10項目竣工驗收▲▲

11項目試運行▲▲

12正式投入運營▲

二、項目實施保障措施

為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應盡

快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積

極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預期效益,

應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。

第六章

一、優(yōu)勢分析（S）

（一）自主研發(fā)優(yōu)勢

公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構

建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)

新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領先水平。

公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品

結構升級。公司結合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充

分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。

在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領先水

平。在注重新產(chǎn)品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)

權的保護。

（二）工藝和質量控制優(yōu)勢

公司進口大量設冬和檢測設備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為

產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較

早通過IS09001質量體系認證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶

需要通過了產(chǎn)品認證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，

而且部分產(chǎn)品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在

日常生產(chǎn)中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、

生產(chǎn)、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性。

（三）產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢

公司不僅能滿足客戶對標準化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個

性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，

完備的產(chǎn)品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)了

對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶

粘性。

公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市

場起到了逐步替代進口產(chǎn)品的作用。

（四）營銷網(wǎng)絡及服務優(yōu)勢

根據(jù)公司產(chǎn)品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋

了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、

日本、東南亞等國家知地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡，及時了解客戶需求,

為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。

公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員,

建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維

度銷售網(wǎng)絡體系。公司的服務覆蓋產(chǎn)品服務整個生命周期，公司多名

銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案,

為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。

公司與經(jīng)銷商互利共贏，結成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經(jīng)

銷網(wǎng)絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。

二、劣勢分析（W）

（一）資本實力相對不足

近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，各類產(chǎn)品

市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術水平的提升,

公司對先進生產(chǎn)設備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和

業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變

以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式,

以求增強資本實力，更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。

（二）規(guī)模效益不明顯

歷經(jīng)多年發(fā)展，彳二業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)

了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益

仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產(chǎn)能規(guī)

模，促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。

三、機會分析（O）

（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。

（二）國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

四、威脅分析（T）

（一）市場風險

1、市場競爭風險

目前我國相關行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市

場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業(yè)的重要

技術支撐正在不斷轉變發(fā)展思路，向高質量發(fā)展邁進，同時隨著國家

對相關行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都

在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉型升級，并呈現(xiàn)資源

向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關企業(yè)之間的競

爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的業(yè)務

和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。

2、原材料及能源價格波動風險

若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動，公司在銷售產(chǎn)品定

價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。

3、宏觀經(jīng)濟波動風險

近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對我國經(jīng)濟

發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游

客戶出口業(yè)務，而隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，相關行業(yè)及下游相關行業(yè)

的需求也受到一定影響。公司相關業(yè)務同時會受到國內(nèi)外市場供需和

經(jīng)濟周期性波動的影響，因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟波動引致的

風險。

4、人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風險

隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時

國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業(yè)

的國際競爭力造成不利影響，進而產(chǎn)生將不利影響傳導至相關行業(yè)的

風險，下游客戶由于心理預期不明確，導致其相關業(yè)務下單更趨謹慎。

如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇，將會產(chǎn)生對相關行業(yè)發(fā)展不利影響的

風險。

（二）環(huán)保風險

隨著人們環(huán)境保護意識的逐漸增強以及相關環(huán)保法律法規(guī)的實施,

國家對相關產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進一

步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，

嚴格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴重的環(huán)境違法

行為。但如果公司不能始終嚴格執(zhí)行在環(huán)保方面的標準，或操作人員

不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費用支出，將面臨一

定的環(huán)境保護風險。此外，若國家進一步提高環(huán)保標準，公司上游生

產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購價格上升的

風險，從而影響公司的盈利能力。

（三）技術風險

1、技術開發(fā)風險

近年來，公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢，密切跟蹤客戶個性化

需求的變化，開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡

相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對

工藝不斷進行技術研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動

的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發(fā)能力，但由于新工藝的開發(fā)

需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發(fā)過程不確定因素較多，

公司存在技術開發(fā)風險。

2、技術流失風險

公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過多年的研究和開發(fā)，公司在高質量

產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術沉淀，形成了技術流程先進的工藝,

有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴格的保密工作制度，

與公司核心技術人員均簽署了《保密協(xié)議》，嚴格規(guī)定了技術人員的

保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心技術對外泄露，但若公

司核心技術人員離職或私自泄露公司技術機密，仍可能會給公司帶來

直接或間接的經(jīng)濟損失。

（四）財務風險

1、主要客戶發(fā)生不利變動及流失風險

行業(yè)及產(chǎn)品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公

司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業(yè)競爭的

加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及

客戶對公司印染服務的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性判斷，

持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時反應，或者市

場環(huán)境變化導致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務領域出現(xiàn)較大波動，或者公司主

要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動而減少對公司印染服務的采購，或

者其他競爭對手的出現(xiàn)導致主要客戶的不利變動及流失，將會對公司

業(yè)績造成不利影響。

2、短期償債能力不足的風險

為應對市場需求的增加，公司持續(xù)擴大產(chǎn)能規(guī)模，固定資產(chǎn)投資

和生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解

決資金需求問題。公司資產(chǎn)負債率較高，流動比率和速動比率偏低，

存在短期償債能力不足的風險。

3、存貨跌價風險

若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬

面價值，將導致公司存貨跌價風險增加，對公司的盈利能力產(chǎn)生不利

影響。

4、現(xiàn)金收款的風險

部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習慣以及出于

交易便利性，公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全，

公司已制定了《財務管理制度》、《銷售管理制度》等管理制度，對

現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納人員工作職責、現(xiàn)金流轉過程等

方面進行了進一步規(guī)范，嚴格控制銷售現(xiàn)金收款，但現(xiàn)金交易安全性

相對較差，對內(nèi)控要求更高，存在因相關制度或措施執(zhí)行不到位導致

現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風險。

5、凈資產(chǎn)收益率下降的風險

在項目產(chǎn)生效益之前，公司的凈利潤可能難以實現(xiàn)同比例增長。

因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導致凈資產(chǎn)收益率下降的風險。

（五）項目建設風險

1、投資項目建設風險

公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設備購置、設備安裝等多

個環(huán)節(jié)，組織和管理工作量大，受到工程進度、工程管理等因素的影

響。雖然公司在項目組織實施、施工進度管理、施工質量控制和設備

采購管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運作流程，但在投資項目

實施過程中仍可能存在項目管理能力不足、實施進度拖延等問題，從

而影響項目的順利實施。

2、固定資產(chǎn)折舊增加的風險

公司投資項目完成后，固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加，每年將新增一

定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費用。如果投資項目在投產(chǎn)后沒有及時

產(chǎn)生預期效益，可能會對公司盈利能力造戌不利影響。

3、新增產(chǎn)能無法及時消化的風險

本公司已對投資項目進行充分的可行性論證，認為項目具有良好

市場前景和效益預期，新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項目

的可行性分析是基于當前市場環(huán)境、現(xiàn)有技術基礎、對未來市場趨勢

的預測等因素作出的，而投資項目需要一定的建設期和達產(chǎn)期，在項

目實施過程中和項目建成后，如果市場環(huán)境、相關政策等方面出現(xiàn)重

大不利變化或者市場拓展不理想，投資項目可能無法實現(xiàn)預期收益。

（六）管理風險

1、規(guī)模擴張帶來的管理風險

公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加，業(yè)務規(guī)模將迅速擴大，這對公司經(jīng)

營管理層的管理與協(xié)調(diào)能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)

模相適應的高效經(jīng)營管理體系和經(jīng)營管理團隊，則將給公司穩(wěn)定、健

康、可持續(xù)發(fā)展帶來一定的風險。

2、內(nèi)部控制的風險

公司已經(jīng)按照相關法律、法規(guī)建立了相對完善的內(nèi)部控制制度，

能夠對公司各項業(yè)務活動的良性運行及國家有關法律法規(guī)和單位內(nèi)部

規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保障，但受公司業(yè)務規(guī)模的擴張、外部環(huán)境

的變化等因素影響，公司可能存在內(nèi)部控制失效的風險。

（七）人力資源風險

相關行業(yè)競爭日趨激烈，要求相關企業(yè)通過科技進步、管理創(chuàng)新、

節(jié)能減排推動轉型升級，因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)對優(yōu)秀人才的爭奪亦趨激烈。

公司積極倡導創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化，為人才的培育與發(fā)展

提供良好的環(huán)境，經(jīng)過多年的快速發(fā)展，公司已形成了自身的人才培

養(yǎng)體系，擁有一批業(yè)務能力、管理能力較強的優(yōu)秀人才。隨著公司投

資項目的建成投產(chǎn)和公司業(yè)務的快速發(fā)展，將對生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理、

技術開發(fā)、售后服務等各環(huán)節(jié)提出更高的要求，相應的對各類人才的

需求將不斷增加，如果公司未及時引進合適人才或發(fā)生核心人員的流

失，將對公