企業(yè)文化案例：豐田汽車海爾集團(tuán)欲研究企業(yè)文化首先應(yīng)研究何謂文化？文化定義本世紀(jì)50年代，美國著名學(xué)者A·克羅伯提出了個頗有影響的“文化”定義。他認(rèn)為現(xiàn)代意義的“文化”概念，應(yīng)有以下五種涵義：（1）文化包括行為的模式和指導(dǎo)行為的模式；（2）模式不論外在或內(nèi)含，皆由后天學(xué)習(xí)而得之，其學(xué)習(xí)方式是通過人工構(gòu)造的“符號”系統(tǒng)；（3）行為模式和指導(dǎo)行為的模式，物化體現(xiàn)于人工制品之中，因而這些制品也屬于文化；（4）歷史上形成的價值觀念是文化的核心不同質(zhì)的文化，可根據(jù)價值觀念的不同進(jìn)行區(qū)別和劃分；（5）文化系統(tǒng)既是限制人類活動方式的原因，又是人類活動的產(chǎn)物和結(jié)晶。文化的定義、分類、特性物質(zhì)文化是指以滿足人類物質(zhì)需要為主的那部分產(chǎn)物，如飲食文化、服飾文化、居住園林文化、日用器物文化、交通文化和勞動工具——工藝技術(shù)文化等。文化的分類（一）將文化分為物質(zhì)文化、制度文化和精神文化三部分澳洲風(fēng)情社區(qū)制度文化是指人類處理個體與他人、個人與群體之間關(guān)系的文化產(chǎn)物，包括社會的經(jīng)濟(jì)制度、婚姻制度、家族制度、政治法律制度，實(shí)行上述制度的各種物質(zhì)載體中的機(jī)構(gòu)設(shè)施，以及個體對社會事務(wù)的參與形式，反映在各種制度中的人的主觀心態(tài)等。文化的分類（二）將文化分為物質(zhì)文化、制度文化和精神文化三部分澳洲社會倫理精神文化是人類的文化心態(tài)及其在觀念形態(tài)上的對象化，包括人們的文化心理和社會意識等各種形式。文化的分類（三）將文化分為物質(zhì)文化、制度文化和精神文化三部分基督文化在上述文化結(jié)構(gòu)的三個層次中，都蘊(yùn)涵著文化心理的表層、中層和深層結(jié)構(gòu)。文化心理的表層結(jié)構(gòu)是意志、情感和風(fēng)尚習(xí)俗的層面，中層結(jié)構(gòu)是觀念積淀的層面，深層結(jié)構(gòu)是精神本質(zhì)的層面案例：澳洲文化第一，文化具有普遍性。一方面，文化無處不在，無時不有。不論古今中外，只要有人的地方就有文化的存在。另一方面，文化是超越國界的，各個民族的文化在交往中既有沖突又有融合。第二，文化具有連續(xù)性。它是一個連續(xù)體，連綿不斷，世代相傳，只要有人類的存在，文化是不會滅絕的。后人在繼承先輩遺留下來的文化遺產(chǎn)的基礎(chǔ)上，加以弘揚(yáng)和發(fā)展。文化的特性：澳洲文化的形成傳統(tǒng)文化的延續(xù)第三，文化具有可塑性。隨著時間和空間的改變，隨著人類實(shí)踐活動的深入和變化，文化的內(nèi)容和形式處于不斷的變遷、積累和吐故納新過程之中。第四，文化具有整合性。任何一種文化都是一個整合為一的統(tǒng)一體。各處組成部分互相依存，難以分解。文化的潮流澳洲文化第五，文化具有超有機(jī)性。一個民族、一個國家的文化是由為有機(jī)體的個人復(fù)合而成的超有機(jī)系統(tǒng)，因而具有作為“群體”或者“類”的人后天所習(xí)得的群體性特征。第六，文化具有適應(yīng)性。文化是人類創(chuàng)造出來的，反過來它又規(guī)范和制約關(guān)人們的思想和行為。道理文化為文化而研究文化是文人的游戲，為企業(yè)而研究文化是企業(yè)家的任務(wù)。什么是企業(yè)文化？為什么研究企業(yè)文化？如何發(fā)揮企業(yè)文化的功能？如何建立企業(yè)文化？怎樣實(shí)施成功的企業(yè)文化變革？這些將是我們要研究的基本命題。談到企業(yè)文化讓我們首先談一下企業(yè)管理的演進(jìn)戰(zhàn)后西方企業(yè)管理的演進(jìn)縱觀戰(zhàn)后西方企業(yè)管理發(fā)展的進(jìn)程，其中一個重大的變化就是：在對新的管理因素不斷拓展和對管理諸要素的地位重新認(rèn)識的基礎(chǔ)上，及時轉(zhuǎn)換管理的重點(diǎn)和不斷完善企業(yè)管理制度與措施，培植企業(yè)精神。第一個階段是50—60年代，企業(yè)管理重點(diǎn)放在對人、財、物的管理上。在這一時期，西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已經(jīng)形成一套大同小異的管理模式。從管理理論和方法看，一是以泰羅的科學(xué)管理，屬于“管物”的理論和方法；二是以行為科學(xué)為基礎(chǔ)的勞動人事管理，基本屬于“管人”的理論和方法；三是以西方微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)為某省市場營銷、財務(wù)會計管理，大體上屬于“經(jīng)營”的理論和方法。從管理領(lǐng)域看，包括生產(chǎn)管理、產(chǎn)品管理、質(zhì)量管理、人事管理、財務(wù)管理、營銷管理、設(shè)備管理和技術(shù)管理等方面。從管理職能看，包括決策、計劃、組織、指揮、調(diào)節(jié)、控制諸環(huán)節(jié)。第二個階段是70年代，企業(yè)管理的重點(diǎn)放在戰(zhàn)略管理上。70年代是西方國家經(jīng)濟(jì)陷入“滯脹”的時期，企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜多變，原有的那種以提高企業(yè)效率為中心的封閉式的管理模式，難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。在這種情勢下，如何了解和把握某省市場的變化，妥善處理企業(yè)與外界經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系，即研究企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的經(jīng)營戰(zhàn)略，就成了企業(yè)管理的主題和重點(diǎn)。戰(zhàn)略管理，是指企業(yè)從整體和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，就經(jīng)營目標(biāo)、資源、能力及其同環(huán)境的積極適應(yīng)等問題進(jìn)行謀劃和決策，并依靠企業(yè)能力將這些謀劃與決策付諸實(shí)施。它是一個多層次、多因素的系統(tǒng)，既包括調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，又包括適時調(diào)整企業(yè)的的因素；；既要注重技術(shù)和經(jīng)濟(jì)方面的可變因素，也要重視社會和政治方面的可變因素。第三個階段是從80年代開始，西方企業(yè)管理出現(xiàn)了塑造企業(yè)文化（又稱“公司文化”）的新動向。企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理相輔相成，已成為當(dāng)前西方企業(yè)管理的一大特色文化是有效的控制、激勵與發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)外早期組織常常被簡單地看作協(xié)調(diào)和控制一群人的理性工具。它們具有垂直層次結(jié)構(gòu)，有多個部門，有權(quán)利關(guān)系等等。但是，組織不僅僅是這些，它還象人一樣具有個性。這個個性可能是呆板的、也可能是靈活的；可能是冷漠的、也可能是熱情的；可能是積極主動的，也可能是消極保守的。組織文化的重要作用自從被認(rèn)識以來，并在業(yè)中運(yùn)用之后，其巨大的潛力得以發(fā)揮.企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂“企業(yè)文化”是美國學(xué)者在比較美日兩某著名企業(yè)業(yè)管理的根本性差異中提出來的。他們在比較中發(fā)現(xiàn)，美某著名企業(yè)業(yè)管理較為注重諸如技術(shù)、設(shè)備、規(guī)章、方法、組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)分析等“硬”因素；而日本企業(yè)則更多地強(qiáng)調(diào)諸如人、目標(biāo)、信念、宗旨和價值觀等“軟”因素。企業(yè)文化的興起案例：日本松下日本企業(yè)界普遍認(rèn)為，管理的關(guān)鍵是企業(yè)通過對職工的教育和領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行，樹立起大家共同遵循的理念、目標(biāo)和價值觀，培植出全體員工同心協(xié)力共赴目標(biāo)的“企業(yè)精神”。由于這種“企業(yè)精神”是管理中的“軟”因素，與社會文化有著密切的聯(lián)系，但又不是整個社會文化，而僅僅是反映一個企業(yè)的傳統(tǒng)風(fēng)貌的“亞文化”或“微觀文化”，因此被稱作“企業(yè)文化”。作為概念的“企業(yè)文化”的提出，是相當(dāng)近的事。1970年，美國波士頓大學(xué)管理學(xué)戴維斯在其出版的《比較管理——組織文化的展望》這本書中，最早提出組織文化這個概念。1971年，美國頗負(fù)盛名的管理學(xué)大師P·德魯克在他的代表作《管理學(xué)》一書中，把管理與文化明確地聯(lián)貫起來。他認(rèn)為“管理也是文化。它不是‘無價值觀’的科學(xué)”。到了1980年，美國《商業(yè)》、《哈佛商業(yè)評論》、《財富》、《加州管理評論》、《管理評論》以及《行政科學(xué)季刊》等權(quán)威性雜志，先后辟出專欄、專版，長篇地討論“公司文化”。美某著名企業(yè)業(yè)文化的興起美國一些著名大學(xué)的管理學(xué)美、日兩國的業(yè)進(jìn)行深入的系統(tǒng)性的調(diào)查研究，連續(xù)出版了一系列有關(guān)企業(yè)，其中有四本書被稱為80年代企業(yè)文化的“新潮四重奏”，即威廉·大內(nèi)的《Z理論——美某著名企業(yè)業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》；理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯合著的《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》；特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪合著的《企業(yè)文化》，以及由某著名企業(yè)·彼得斯和小羅伯特·特曼合著的《尋求優(yōu)勢——美國最成功公司的經(jīng)驗(yàn)》?！捌髽I(yè)文化熱”發(fā)源于美日，很快就風(fēng)靡全球，80年代中期，企業(yè)文化理論傳入我國，理論界與翻譯界介紹了國外有關(guān)企業(yè)文化的著作文章，并結(jié)合我國具體國情，對中某著名企業(yè)業(yè)文化建設(shè)提出了貴的意見。同時理論界和企業(yè)界相互呼應(yīng)，召開各種座談會和研討會，一些企業(yè)尤其是國有企業(yè)通過借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，初步建立具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化。中某著名企業(yè)業(yè)文化的興起企業(yè)文化的定義：企業(yè)文化是一個組織全體成員共享的價值觀，并且這套價值觀能夠做為公理傳承給組織中的新成員，它代表了企業(yè)中軟性的并且可以感知的部分，每個組織成員都會涉入到文化之中。企業(yè)文化是對傳統(tǒng)管理理論的發(fā)展從理論發(fā)展的角度來看，企業(yè)文化是對現(xiàn)代企業(yè)管理理論的重大突破和飛躍。它標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的研究視野由單純地對企業(yè)生產(chǎn)力的研究，進(jìn)入到對“文化性‘的挖掘，使得現(xiàn)代管理理論實(shí)現(xiàn)了以下三方面的根本性轉(zhuǎn)變。第一， 對企業(yè)組織行為的研究已提升到社會文化這一更高的層次。企業(yè)文化理論從本質(zhì)上說，是一種適合本民族特色的優(yōu)良的管理哲學(xué)和管理思想，它要比制度、經(jīng)濟(jì)、政策、法律、技術(shù)、設(shè)備稅收體制更為重要。人類社會的發(fā)展第二：對企業(yè)內(nèi)個體研究轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ髽I(yè)內(nèi)員工整體的研究。從精神核心的層面上說，企業(yè)文化是被企業(yè)內(nèi)全體員工普遍接受的一種價值觀體系。它追求的是一種企業(yè)的整體優(yōu)勢、卓越和良好的集體感受。當(dāng)前，西方企業(yè)管理者已從把激勵理論和方法分散運(yùn)用到單個對象，研究如何激勵個別員工，過渡到樹立企業(yè)的整體觀念，從而把個別員工轉(zhuǎn)變成一個整體。企業(yè)文化理論頗為注重集體感受，即關(guān)心社會團(tuán)體中人們情緒狀態(tài)的相同之處。利用文化統(tǒng)一個體行為第三： 從硬性的方法制度轉(zhuǎn)變?yōu)檐浻布鎮(zhèn)涞墓芾硭囆g(shù)和技巧。良好的企業(yè)文化，是一套非正式的規(guī)則。在企業(yè)運(yùn)作中，它比正式規(guī)則更有效。如果把企業(yè)比作一個人，那么，企業(yè)文化對于企業(yè)如同是這個人的人生觀。管理的效果如何，在很大程度上是通過非正式的規(guī)劃的約束、文化微妙性暗示、集體精神的普遍感受來衡量的。企業(yè)文化具有綜合性的內(nèi)容，其中企業(yè)的價值觀、傳統(tǒng)習(xí)慣等都有可以成為決定企業(yè)命運(yùn)的重要因素。企業(yè)逐步建立自己的倫理企業(yè)文化的特性時代性任何企業(yè)的運(yùn)作都是在一定的時空條件下進(jìn)行的，它脫離不了特定的時代、特定的地域空間的政治、經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的制約。企業(yè)文化總是在反映著那個時代的精神。企業(yè)文化必須遵循時代的變化而變化。系統(tǒng)性企業(yè)文化是一個由企業(yè)內(nèi)互相聯(lián)系、互相依賴、互相作用的不同層次、不同部分結(jié)合而成的有機(jī)整體。企業(yè)文化具有系統(tǒng)性的特征，著重體現(xiàn)在：（1）整體性。企業(yè)文化的建設(shè)要從全局性出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境條件，著眼于社會整體，追注一種和諧、協(xié)調(diào)的發(fā)展。（2）結(jié)構(gòu)性。企業(yè)文化的各種構(gòu)成要素，以一定的結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行排列組合，它們各有其相對的獨(dú)立性，同時又以一個嚴(yán)密有序的結(jié)合體出現(xiàn)。某個要素的重要性與否，是相對的?！罢w大于局部的總和”的原則完全適用于企業(yè)文化。民族性民族文化是企業(yè)文化的根基，離開本民族的文化背景，企業(yè)文化就成了無源之水。因此，任何企業(yè)文化都是某一民族文化的微觀形式或亞文化形式。民族性是企業(yè)文體的重要特征。這個特征具體表現(xiàn)為：（1）不同國家的企業(yè)，必須不斷地汲取其他國家和民族的文化和企業(yè)文化來豐富和發(fā)展自己，但作為一種傳統(tǒng)的文化積淀，通常是以自己的民族文化為根源；（2）企業(yè)文化深深地打上本民族文化的烙印。比如美某著名企業(yè)業(yè)文化觀念是“追注不可搖撼的事實(shí)“，而日本企業(yè)倡導(dǎo)禮教習(xí)俗，家庭風(fēng)尚，都體現(xiàn)了民族文化的特點(diǎn)；（3）企業(yè)文化的發(fā)展要從本民族文化中獲取些資源。民族的心理性格、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、道德風(fēng)尚、價值觀念、行為方式、生活方式，都是企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

導(dǎo)向功能企業(yè)文化的導(dǎo)向功能是指企業(yè)文化對員工行為的導(dǎo)向作用。企業(yè)文化集中反映了員工的共同價值觀、和共同利益，因而它對任何一個成員都具有一種無形的強(qiáng)大的感知力，把員工引導(dǎo)到企業(yè)既定的目標(biāo)方向上來，始終不渝地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力奮斗。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能具體體現(xiàn)在：一槍娑ㄆ笠敵為的價值取向；二是明確企業(yè)的行動目標(biāo)；三是建立企業(yè)的規(guī)章制度。正如迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的：“我們認(rèn)為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經(jīng)由文化的暗示，強(qiáng)有力文化是引導(dǎo)行為的有力工具，它幫助員工做得更好?！逼髽I(yè)文化的功能

凝聚功能企業(yè)文化的凝聚功能是指企業(yè)文化把全體員工緊密地聯(lián)系在一起，同心協(xié)力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的努力行為和文化氛圍。這種功能通過以下兩個方面得以體現(xiàn)，一是目標(biāo)凝聚，即通過企業(yè)目標(biāo)以其突出、集中、明確和具體的的形式向員工和社會公眾表明企業(yè)群體行為的意義，成為企業(yè)全體員工努力奮斗的方向，從而形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力；二是價值凝聚，即通過共同的價值觀，使企業(yè)存在著共同的目的和利益，使之成為員工的精神支柱，從而把員工牢牢地聯(lián)結(jié)起來，為了實(shí)現(xiàn)共同理想而聚合在一起、價值觀往往是基礎(chǔ)。

激勵功能所謂激勵，是通過外部刺激，使員工產(chǎn)生一種情緒高昂、奮發(fā)向上的效應(yīng)。企業(yè)文化的激勵功能具體體現(xiàn)在：（1）信任鼓勵。只有使員工感到上級對他們的信任，才能最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智；（2）關(guān)心鼓勵。企業(yè)各級主管應(yīng)使員工對企業(yè)產(chǎn)生依賴感，充分領(lǐng)受到企業(yè)的，從而為企業(yè)盡力盡責(zé)；（3）渲泄激勵。企業(yè)上下級之間不可避免地要時常產(chǎn)生矛盾和不滿，管理者要善于采取合適的方式，讓員工消氣泄憤，滿足其渲泄的愿望，使他們能心平氣和地為企業(yè)工作。

約束功能企業(yè)文化的約束功能是通過制度文化和道德規(guī)范而發(fā)生作用。一方面，企業(yè)規(guī)章制度的約束作用較為明顯，而且是硬性的，規(guī)章制度面前人人平等；另一方面，企業(yè)的倫理道德包括社會公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的理性的韌性約束。

自控功能與約束功能相伴隨的是自控功能。一旦制度規(guī)定、道德規(guī)范和價值觀等企業(yè)文化因素在員工心中扎下根，他們會自覺或不自學(xué)地按這些觀念和規(guī)范行事，產(chǎn)生一種理所當(dāng)然、理應(yīng)如此的感覺，如果違犯，即使不為人知或不被指責(zé)，本人也會感到內(nèi)疚不某省市自己。因此，正如彼得斯和沃特曼指出的；文化越強(qiáng)有力，越用不著什么政策手段或巨細(xì)詳盡的規(guī)章秩序。

輻射功能企業(yè)文化不僅在本企業(yè)發(fā)揮作用，而且會對社會輻射和擴(kuò)散這些功能，其輻射功能主要是通過或借助于以下途徑實(shí)現(xiàn)的：（1）“軟性”輻射，即通過企業(yè)精神、價值觀、倫理道德向社會擴(kuò)散，與社會產(chǎn)生某種共識，并為其他企業(yè)或組織所借鑒、學(xué)習(xí)和采納；（2）產(chǎn)品輻射。即通過產(chǎn)品這種物質(zhì)載體向社會輻射。正如我們是通過瑞士手表的大方的外觀、上乘的質(zhì)量去了解瑞士國民的質(zhì)量意識；（3）人員輻射。即通過員工的思想行為所體現(xiàn)的企業(yè)價值觀，向社會傳播和擴(kuò)散企業(yè)文化的。（4）宣揚(yáng)輻射。即“為了輻射而輻射”。它具有針對性，通過具體的宣傳媒介和工具使企業(yè)文化向外擴(kuò)散傳播。美國塞理工學(xué)院管理學(xué)沙因也談及了企業(yè)文化的功能，他認(rèn)為，企業(yè)文化的功能是：A．外部適應(yīng)。即任何系統(tǒng)必須能夠在與它相關(guān)的不斷變化的環(huán)境中得以生存。它包括（1）任務(wù)和戰(zhàn)略。即對任務(wù)、基本工作、表現(xiàn)形式和企業(yè)內(nèi)在功能取得的共識；（2）目標(biāo)。根據(jù)任務(wù)制定統(tǒng)一的目標(biāo)；（3）方法。制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，如組織機(jī)構(gòu)、勞動分工、報酬制度和權(quán)力系統(tǒng)；（4）衡量標(biāo)準(zhǔn)。制度衡量完成目標(biāo)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，如信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)；（5）修正。假如戰(zhàn)略沒有實(shí)現(xiàn)，對于適當(dāng)?shù)匮a(bǔ)救或修正戰(zhàn)略形成共識。。B．結(jié)合。（1）共同的語言和概念范疇；（2）企業(yè)的邊界和吸收與排斥成員的標(biāo)準(zhǔn)；（3）權(quán)力和地位；（4）親密、友誼和愛；（5）獎賞和懲罰；（6）思想與信仰。除了上述兩大功能之外，他認(rèn)為企業(yè)文化還應(yīng)具有減少人們在面臨認(rèn)識上的不確定或困難重重時的焦慮的基本功能。美國斯蒂芬P羅賓斯認(rèn)為：“文化在組織中具有多種功能，（1）它起著分界線的作用。即它使不同的組織相互區(qū)別開來。（2）它表達(dá)了組織成員歲組織的一種認(rèn)同感。（3）它使組織成員不僅注重自己的利益，更加考慮到組織的利益。（4）它有助于增強(qiáng)社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性。文化是一種社會黏合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，把整個組織聚合起來。（5）文化作為一種意義形成和控制機(jī)制，能引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為?！蔽幕瘺Q定強(qiáng)烈影響與外界的行為規(guī)則，更影響著企業(yè)的員工的行為規(guī)則。七、企業(yè)文化的流派《Z理論》美國加利福尼亞大學(xué)美籍日裔內(nèi)，從1973年開始著手研究日本企業(yè)的經(jīng)營管理。他從與美日企業(yè)界人士廣泛交往中得到有益的啟發(fā)，在深入調(diào)查美、日兩國的企業(yè)管理現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，以日本企業(yè)文化為參照系，寫下了《Z理論——美某著名企業(yè)業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書，這本書寫作目的按“如何把對于日本企業(yè)管理的理解運(yùn)用到美國環(huán)境的實(shí)踐性”。亦即試圖回答“日本的企業(yè)管理方法能否在美國獲得成功”。大內(nèi)首先提出美國為什么要向日本學(xué)習(xí)的問題，他認(rèn)為日本企業(yè)成功的秘訣是重視人的因素。美某著名企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)汲取充滿于日本企業(yè)的信任、微妙性的親密度。

日美企業(yè)經(jīng)營比較

日本企業(yè)（J型組織）美某著名企業(yè)業(yè)（A型組織）終身雇傭制短期雇傭制考核和提升考核和提升強(qiáng)調(diào)個人的多方面能力強(qiáng)調(diào)個人的專業(yè)能力控制不明顯控制嚴(yán)密集體決策個人決策集體負(fù)責(zé)個人負(fù)責(zé)從各方面關(guān)心雇員生活只注意雇員的工作情況Z組織這種新型的企業(yè)組織形式具有以下特點(diǎn)：（1）實(shí)行長期或終身雇傭制，從而使雇員在職業(yè)有充分保障的前提下，更加關(guān)心企業(yè)的長期利益；（2）對員工實(shí)行長期考核和逐步提升的制度；（3）培養(yǎng)能適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能的全方位人才；（4）管理過程中即要有嚴(yán)格的各種科學(xué)的控制手段，又要注重對人的經(jīng)驗(yàn)和潛能進(jìn)行細(xì)致有效的啟發(fā)和誘導(dǎo)；（5）采取集體研究與個人負(fù)責(zé)相結(jié)合的“統(tǒng)一思想式”的決策方式；（6）樹立員工平等觀念，在企業(yè)整體利益指導(dǎo)下，每個人都可以作出分析判斷，獨(dú)立工作，以自我管理自我控制代替等級指揮，上下級之間建立融洽的關(guān)系。日本企業(yè)管理藝術(shù)帕斯卡爾和阿索斯分別是美國斯坦福大學(xué)和哈佛大學(xué)的管理學(xué)了6年時間考察日本和美國的30多家大企業(yè)，對這些企業(yè)的經(jīng)營管理方式進(jìn)行了詳盡的研究，得出了這樣的結(jié)論：任何企業(yè)的成功，都必須牢牢抓住戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、作風(fēng)、技能和崇高目標(biāo)這七個變量，并且把它們看成是相互關(guān)聯(lián)而絕不是孤立的因素。此模型后經(jīng)美國著名的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫咨詢機(jī)構(gòu)的專家們加以完善并廣泛推廣此模型包括（1）戰(zhàn)略——企業(yè)的資源分配和獲取資源的計劃及其行動‘（2）結(jié)構(gòu)——指職能的使用和權(quán)力的行使等問題；（3）制度——指程序化的報告和行為形式等，包括各種信息在企業(yè)的傳遞方式；（4）人員——指企業(yè)內(nèi)重要人員類型，諸如企業(yè)家、工程師以及管理者；（5）作風(fēng)——指企業(yè)高層主管和主要責(zé)任人的行為方式，也包括企業(yè)的傳統(tǒng)文化特征；（6）技術(shù)能——指企業(yè)主要負(fù)責(zé)人和整個企業(yè)所表現(xiàn)出來的特殊才干和各種能力；（7）崇高目標(biāo)——指企業(yè)籍以統(tǒng)領(lǐng)和凝聚全體員工的價值觀與目標(biāo)。企業(yè)文化美國哈佛大學(xué)迪爾和聞名遐爾的麥肯錫咨詢機(jī)構(gòu)的資深管理顧問阿倫·肯尼迪花費(fèi)6個多月時間對近80家企業(yè)進(jìn)行了詳盡調(diào)查，并從理論上加以總結(jié)、提煉而寫成《企業(yè)文化》一書。該書分為兩大部分，即企業(yè)文化的要素和如何將企業(yè)文化付諸實(shí)施。在書中，他們提出了“杰出而成功的公司大都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化”這一論斷。他們認(rèn)為文化組成要素包括企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、典禮儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。其中企業(yè)環(huán)境是影響企業(yè)文化最基本的因素.企業(yè)環(huán)境通常決定著企業(yè)的性質(zhì)、經(jīng)營的方向和特色以及市場行為，而企業(yè)不同的性質(zhì)、經(jīng)營方向和特某省市場行為則取決于自已的產(chǎn)品、用戶、工藝技術(shù)、競爭對手和政府行為的影響，企業(yè)的這些不同點(diǎn)正是產(chǎn)生不同企業(yè)文化的基點(diǎn)；價值觀是企業(yè)文化的核心；英雄人物是公司最重要的要素；典禮是一種動態(tài)的文化；文化網(wǎng)絡(luò)則是一個組織內(nèi)的有效溝通方式。提出應(yīng)當(dāng)運(yùn)用管理咨詢（即企業(yè)診斷）的方法，先從表面入手，逐步深入觀察公司的無意識行為。具體的研究步驟是（1）研究實(shí)物設(shè)施；（2）聽取公司的自我介紹：（3）體會公司是如何接待陌生客人的；（4）和公司的員工交談（5）觀察人們是如何運(yùn)用時間的；（6）比較人們“說的”與“做的”。在收集到上述的材料后，就完全可以判斷出該企業(yè)文化的趨向。提出了“象征性經(jīng)理人”這一創(chuàng)造性的命題?！跋笳餍越?jīng)理人”是一種新型的管理者，他們的職責(zé)在于設(shè)計企業(yè)的文化并引導(dǎo)廣大員工參與塑造文化，通過全員的自覺努力來達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，從而建立企業(yè)的“強(qiáng)文化”。指出未來企業(yè)組織形式是一種“原子式組織”。這種組織形式是相對于龐大的巨型企業(yè)組織而言的。由于經(jīng)營環(huán)境的改變和科技的驚人進(jìn)步，正在日益拆解著傳統(tǒng)式大型層級組織，產(chǎn)生了高度分權(quán)化的組織形態(tài)，公司內(nèi)的工作要由自治的小規(guī)模單位來執(zhí)行。《尋求優(yōu)勢——美國最成功公司的經(jīng)驗(yàn)》是某著名企業(yè)·彼得斯和小羅伯特·活特曼共同創(chuàng)作的企業(yè)文化論著。從1977年開始，他們先后訪問了美國歷史悠久、業(yè)績卓著的62家大公司，并以獲利能力與成長的快速為準(zhǔn)則，從中挑出了43家杰出模范公司，它們當(dāng)中包括IBM、惠普、某著名企業(yè)、柯達(dá)、、德州儀器等各行業(yè)中的翹楚。他們深入地探討這些公司成功的原因，并歸納出它們成功的八大要素：（1） 行動至上。不斷地嘗試去做。

“與其坐而論道不如起而行之?！保?） 接近顧客。以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)維持優(yōu)勢。（3） 鼓勵革新。（4） 以人為本，把發(fā)掘人的潛能和提高士氣視為提高生產(chǎn)力的根本途徑。（5） 領(lǐng)導(dǎo)人以言教、身教來堅定原則，樹立企業(yè)統(tǒng)一的價值觀。（6） 做自己內(nèi)行的事，揚(yáng)長避短，不盲目投資其他行業(yè)。（7） 組織簡單，人員精簡。（8） 寬嚴(yán)并濟(jì)，節(jié)，既堅持基本原則，又講究管理藝術(shù)技巧。彼得斯和沃特曼再三強(qiáng)調(diào)“軟就是硬”的道理。也就是說企業(yè)主管不僅關(guān)心如何賺錢，而更應(yīng)該注重效果和價值觀念——鼓舞同心協(xié)力努力工作的熱情，使部屬與員工個個都有成就感。除此之外美國聲譽(yù)卓著的管理顧問勞倫斯·米勒提出了企業(yè)文化的八種基本價值觀（目標(biāo)原則、共識原則、卓越原則、一體原則、績效原則、實(shí)證原則、親密原則和正直原則），并提出如何改變企業(yè)文化的策略和戰(zhàn)術(shù)。日本學(xué)習(xí)院大學(xué)所著提出了“企業(yè)文化五種類型”的說法，他把企業(yè)文化歸結(jié)為獨(dú)裁者（活力型）、有活力的、官僚的、僵化的、獨(dú)裁者（僵化型）五種類型。并進(jìn)一步以公司擁有何種價值觀，如何收集情報，如何產(chǎn)生構(gòu)想，如何評價危機(jī)，如何互相協(xié)助政策決定的過程，建立了一套企業(yè)文化的測定模式。在對大量公司案例和訪問調(diào)查進(jìn)行分析處理的基礎(chǔ)上，他對企業(yè)文化的蛻變與再生以“解凍”“變化”“再解凍”三個階段來說明：解凍是破壞既有的價值觀，喚起憂患意識和危機(jī)感；變化是教育新的想法和行動；再凍結(jié)則是使變化固定成為新的模式。最后，他提出改造企業(yè)文化的五種手段，即改變經(jīng)營理念、改變上級部門政策決定、改某省市場戰(zhàn)略、改變組織與人事制度。迪而與肯尼迪如何研究企業(yè)文化？迪爾與肯尼迪對企業(yè)文化的研究提出問題：某公司是否有一個或更多的看得見的信念？如果有，它們是什么？組織成員知道這些信念嗎？如果知道，那又是誰？有多少人？這些信念是怎樣影響到企業(yè)的日常經(jīng)營活動的？這些信念是怎樣傳遍整個組織的？這些信念是否通過正式的人事過程、賞識和獎勵而得到加強(qiáng)？強(qiáng)文化公司：在所有被調(diào)查的公司里，只有大約三分之一（精確地說是二十五家）的公司有明確表述的信念。在這三分之一公司中，令人驚奇的是其中三分之二的公司都有定性的信念和價值觀。例如“IBM意味著服務(wù)”，另外三分之一的公司則有廣為通曉的面向財務(wù)的目標(biāo)。在十八家有定性信念的公司中，都有清一色的價值活動出色執(zhí)行者，但在其它公司中，不能找到任何與此關(guān)聯(lián)的現(xiàn)象，這些公司有的還算不錯，有的則很差，大多數(shù)是時好時壞。我們把這些一貫有著出色表現(xiàn)的公司稱為強(qiáng)文化公司。IBM的文化強(qiáng)文化公司的企業(yè)文化組成因素企業(yè)環(huán)境每個企業(yè)都根據(jù)其產(chǎn)品、競爭者、顧客、技術(shù)、政府的影響以及其它條件而面臨著不同的現(xiàn)實(shí)。某省市場中取得成功，每個公司都得某省市場上相應(yīng)進(jìn)行某種活動。某省市場條件下，它意味著銷售，而另一些則是創(chuàng)新，還有一些意味著成本管理。總之，公司所處的環(huán)境決定了它必須怎樣做才能臻于成功的境界。這個企業(yè)環(huán)境是形成企業(yè)文化唯一的而且又是最大的影響因素。價值價值是一個組織的基本概念和信仰，因而價值就構(gòu)成了企業(yè)文化的核心。價值以具體的辭語給職工規(guī)定出成功之路，并在組織內(nèi)制訂出成功的標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)文化公司都有由職工共享的、豐富而又復(fù)雜的價值體系。這些公司的管理人員公開談?wù)撨@些信念而沒有什么羞怯窘迫之感，而且他們不能容忍偏離公司準(zhǔn)則的言行。海爾的價值英雄

這是那些體現(xiàn)企業(yè)文化的人物，因而為職工提供了有形的學(xué)習(xí)楷模。有些英雄是與企業(yè)共同產(chǎn)生的，另一些則是在公司日常生活中的難忘時刻“塑造”出來的。精明的公司直接插手從職工中挑選人員充當(dāng)這樣的英雄角色，因?yàn)楣芾碚呱钪湟踩藭吡Ψ滦麄兊男袨?。一些?qiáng)文化公司擁有樣的英雄。通用前任CEO韋爾奇習(xí)俗和儀式這是公司日常生活中系統(tǒng)的和規(guī)劃好的一些慣例。從公司對待世事的表現(xiàn)中（我們稱之為習(xí)俗）示意職工應(yīng)持的行為方式，通過公司的宣傳活動（我們稱之為儀式）提供了有力的為公司所贊賞的范例。文化網(wǎng)絡(luò)它是作為組織主要的（但是非正式的）溝通手段。文化網(wǎng)絡(luò)是公司價值和英雄式的“媒體”。評獎會企業(yè)文化的重要性運(yùn)用價值觀形成、塑造英雄人物、明確規(guī)定習(xí)俗和儀式并了解文化網(wǎng)絡(luò)來培養(yǎng)職工行為一致性的公司，都會擁有一個優(yōu)越的條件。這些公司繼承下來的不僅是產(chǎn)品，還有價值觀和信念；它們有可供傳頌的文化，而不只是創(chuàng)造利潤；它們有供管理者和職工仿效的英雄，而不只是不露面的官僚。他們是人的機(jī)構(gòu)，能向人們顯示工作的意義。我們認(rèn)為人是公司的最大資源，管理他們的途徑不是直接利用計算機(jī)的報告，而是運(yùn)用文化微妙的心理影響。強(qiáng)文化是引導(dǎo)行為的有力杠桿，它能幫助職工工作得更好一點(diǎn)，特別是在以下兩個方面：本田精神強(qiáng)文化是非正式的規(guī)章體系，它明確指出人們在大部分的時間內(nèi)舉止應(yīng)該如何自律。強(qiáng)文化會使人們對他們的工作感到舒暢，因而更有可能努力工作。人們在他們工作生涯中的各個階段都有要了解文化的意義以及它是怎樣起作用的，因?yàn)槲幕芸赡軐λ麄兊墓ぷ骱蜕町a(chǎn)生強(qiáng)有力的影響。三洋電器價值價值是任何企業(yè)文化的基石。高價值公司的特征：成員共享的價值決定了公司的基本特征以及它與其他公司對內(nèi)和對外的態(tài)度。價值不僅在高級管理人員的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成了一種實(shí)實(shí)在在的東西，正是這種把人們聚集在一起的意識，使得共享的價值產(chǎn)生了效用。讓我們來看幾個例子：

利奧·伯內(nèi)特廣告公司：“制作出色的廣告”。

信奉一種要成為杰出企業(yè)的獨(dú)特觀念。美國電話電報公司：“全民服務(wù)”。顯示由傳統(tǒng)的為所有用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化、高度可靠的服務(wù)，改變成一個與新某省市場關(guān)系更為密切的價值。司：“通過化學(xué)能使美好的生活變得更美好”。由化學(xué)工程進(jìn)步帶來產(chǎn)品創(chuàng)新，是突出的價值信念。西爾斯·羅帕克公司：“價廉物美”。是美國中部最大的批發(fā)商的信念。大陸銀行：“我們將尋求最佳的途徑”，來滿足顧客的需要。企業(yè)價值的影響一個公司的價值將影響到公司的所有方面，即從制造什么產(chǎn)品到怎樣對待工人。那些由強(qiáng)烈的共享價值所指導(dǎo)的公司會把那些價值反映在它們的組織設(shè)計中。一個組織的價值和信念往往標(biāo)志著該組織最重視的方面。再次是長期戰(zhàn)略。它們規(guī)定了什么樣的信息對做決策最為重要。有的則靠對數(shù)字之類東西的精細(xì)推敲。Z理論價值在決定某人在一個組織的位置中也扮演了重要的角色。共享的價值是怎樣影響組織行為的呢？一般說來，它們作為一個非正式的控制系統(tǒng)，告訴著人們期望他們做什么。企業(yè)價值的風(fēng)險價值之所以具有威力，是因?yàn)槿藗儗λ荜P(guān)注。但正如它是力量的源泉一樣。這個威力也會產(chǎn)生問題。如果管理人員試圖要在他們的同事中建立共享價值的話，那么他們首先最認(rèn)識一下所要承擔(dān)的風(fēng)險。過時的風(fēng)險共享價值系統(tǒng)的一個最嚴(yán)重的危機(jī)，就是當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時，原有的共享價值仍然指導(dǎo)著人們的行為。實(shí)際上，這時它已不再有助于組織的成功。當(dāng)一個擁有強(qiáng)文化的公司發(fā)某省市場或經(jīng)濟(jì)情況欠佳時，一般它很難成功地進(jìn)行調(diào)整。丹麥助聽器公司墨守陳規(guī)的風(fēng)險：除了環(huán)境急變促使人們?nèi)ミm應(yīng)或消亡外，虔誠的信仰者是否會改變他們的習(xí)慣呢？傳統(tǒng)價值的慣性會影響新的價值。不一致的風(fēng)險：如果管理者的行為與宣傳的價值相矛盾，那么文化將難于推廣。英雄如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組織機(jī)構(gòu)力量的集中體現(xiàn)。在強(qiáng)文化中，英雄是中流砥柱。企業(yè)中員工們總是注重那些能實(shí)現(xiàn)自己抱負(fù)的人。不管理在管理上如何鼓勵人們成為“成功者”，“機(jī)靈者”或“有效者”、“高效者”，人們都不會產(chǎn)生這種期望，但是，他們會希望自己成為這樣一種人，由于員工們試圖在他們的個人追求與企業(yè)目標(biāo)之間找到一種現(xiàn)實(shí)的聯(lián)系，英雄們在日常生活中就被各種細(xì)小的成功行為的標(biāo)志裝飾起來。英雄的影響使成功成為可能并且合乎人情。提供角色的模式向外界展示公司的象征保存使企業(yè)具有特色的東西建立行為的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)動員工的積極性榜樣效應(yīng)習(xí)俗與儀式在強(qiáng)文化公司中，沒有什么事是不重要的。工作中發(fā)生的任何一件事都是需要管理的。這些公司中的職工為他們的工作方式而感到自豪，并努力工作以證明這種方式是正確的。在這種正確的方式中，他們把活動的執(zhí)行過程，看作是文化力量有形的例證。象征活動影響這是企業(yè)文化有創(chuàng)造力的一個方面，盡管它沒有真正的目標(biāo)和規(guī)則，它卻能緩和緊和鼓勵創(chuàng)新活動。游戲有式（開玩笑、逗趣、即興表演、策略判定等量齊觀能將人們維系在一起，并能減少沖突，創(chuàng)造新的觀念和文化價值。通過鼓勵創(chuàng)新，能有助于更新企業(yè)文化。這種規(guī)則在企業(yè)生活中指導(dǎo)著人們的行為。事實(shí)上，這也是企業(yè)基本文化價值的戲劇化。在每種儀式背后，象征著一種對文化的信仰，如果沒有這種聯(lián)系，那么儀式只是一種慣例，除了給人們以某種安全感的假象外，其它什么作用也沒有。儀式提供了一個場所和員工們對文化增加理解的藍(lán)本。它們能使混亂變?yōu)橛行?。儀式游戲無論它們是文化的繁復(fù)禮節(jié)還是簡單事件，當(dāng)員工們通過特殊的里程碑時，儀式將幫助公司贊頌英雄、傳奇、神話和神圣的象征。象習(xí)慣一樣，儀式是日常生活中習(xí)以為常的小事，而慶典則是超凡的，是令人注目的。慶典使文化有了背景，它提供了經(jīng)歷以便員工憶。儀式的必要性：如果沒有一定的表達(dá)方式，企業(yè)文化將會死亡。在缺乏儀式與慶典的地方，價值的自欺欺人要性沒有任何影響。慶典對文化來說，就象電影與劇本。工作儀式大部分人能夠看見被儀式化了的社交禮節(jié)，但我們?nèi)匀灰赋觯芾砣藛T和工人們所做的大部分日常工作都是儀式。與社會交往不同，工作儀式不會產(chǎn)生直接效果，但它們同樣有價值，因?yàn)樗鼈兲峁┝艘环N安全感和一致性，以致對平凡的活動賦予某種意義。管理儀式美國海軍部于五十年代開始建造“北極星”核潛艇，它運(yùn)用了三個首創(chuàng)的管理措施：管理中心、PERT網(wǎng)絡(luò)和由海軍上將雷伯恩主持的每會議。盡管以后的研究發(fā)現(xiàn)這些措施和項目進(jìn)程之間的關(guān)系并不大，但它們對于核潛艇試制的初步成功還是起了不小的作用。我們認(rèn)為，這一跡象表明，這些管理措施象儀式一樣重要，每理會議為海軍上將提供了面對政府官員和公眾評判項目組成員的機(jī)會。在以后的幾年中，每就象“上教堂”一樣，一方面，它把大家緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，另一方面，管理中心和PERT網(wǎng)絡(luò)為該項目創(chuàng)造了一個良好形象。文化網(wǎng)絡(luò)文化網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)有力的溝通工具。文化網(wǎng)絡(luò)通過成員口碑與其他形式傳播。成功企業(yè)應(yīng)對文化網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的管理。組織中的信息傳播企業(yè)文化變革的十個案例說明：文化變革公司名稱企業(yè)文化變革時期企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成果銀行信托投資公司1977---1985資本收益回報率1967--1976：—8。71%

1977--1988：+14。09%尼桑公司1985年以來15年的經(jīng)營不振之后，1988--198某省市場占有份額回升，純收入從1987年的1。65億美元增至1990年的9。93億美元。通用電子公司1980年以來10年中，公某省市場價格從120億美元上漲到

600億美元。英國航空公司1982--19851977--1982虧損5。2億英鎊，1984--1989贏利10，59