PAGEPAGE10A廣告服務公司績效管理存在的問題與完善建議研究目 錄TOC\o"1-2"\h\u30920一、緒論 322633（一）研究背景 312423（二）研究意義 38537（三）研究方法 42260（四）研究內容 429761（五）文獻綜述 47500二、績效管理相關理論概述 611621（一）績效管理的相關概念 613273（二）績效管理的相關理論 613045三、A公司員工績效管理現(xiàn)狀分析 76701（一）A公司簡介 78972（二）公司績效管理現(xiàn)狀分析 718503四、A公司員工績效管理存在的問題分析 926303（一）績效考核計劃制定不合理 914285（二）與員工溝通工作不到位 1031347（三）績效考核的主體設置不當 108062（四）績效考核的結果缺乏反饋 1132279五、A公司員工績效管理改進對策 1231508（一）讓員工參與到績效管理計劃制定中 1229682（二）注重溝通交流，激勵員工樹立正確的績效管理觀 1219272（三）科學設置績效考核主體 132855（四）注重績效考核結果的溝通反饋 145844六、結論 1431521參考文獻 16摘要：隨著我國經濟體制改革的不斷深化，企業(yè)在新的歷史條件下，如何把握新的發(fā)展機遇，迎接新的挑戰(zhàn)。面對日益激烈的市場競爭，以及消費經濟時代的到來，企業(yè)管理層越來越重視績效管理，努力提高自身的經營能力，增強自身的競爭力。本文通過對A公司的績效管理現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，并提出了基于A公司的績效管理系統(tǒng)，以客觀、公正的方式對A公司的各個層面進行績效管理，從而使公司及員工的業(yè)績得到全面、有效的提升。文章從研究背景、研究意義、國內外研究狀況、研究思路、研究方法及研究內容等方面入手，結合A公司的實際情況，對企業(yè)績效管理的內涵與功能進行了深入的探討，并結結合A公司的實際情況，找出存在的問題，并給出了相應的對策。關鍵詞：績效管理；績效考核；A公司一、緒論（一）研究背景業(yè)績管理是指管理員工的行為和工作成果。表現(xiàn)要求進行管理。從組織層面和個體層面來看，績效管理是一種行之有效的管理方法?？冃Ч芾碛捎媱?、改進和考核三個階段組成。在此過程中，人們設計了大量的實踐手段、技術、工具和指導思想，這些都是以某種標準來衡量員工在工作中所承擔的責任。通過業(yè)績管理，可以促進企業(yè)的業(yè)績不斷增長，激發(fā)員工對工作的熱情，增強團隊合作意識，增進溝通與反饋，進而提升員工的績效，提升團隊的潛力。隨著我國經濟體制改革的不斷深化，企業(yè)在新的歷史條件下，如何把握新的發(fā)展機遇，迎接新的挑戰(zhàn)。面對日益激烈的市場競爭和消費經濟時代的到來，企業(yè)管理層越來越重視績效管理，力求提高管理水平和內部競爭能力。（二）研究意義關于業(yè)績管理系統(tǒng)的探討，不論是對企業(yè)還是對員工都十分重要，主要有下面兩個方面的好處：站在員工的立場去看待這件事，可以明確員工相互之間的職業(yè)權限劃分，它能夠有效的控制員工工作，建立科學的工作標準，提高工作的效率，建立相應的獎勵和懲罰機制，從而促進員工的工作熱情，增強他們的責任感，增強他們的歸屬感和幸福感。而站在企業(yè)的角度來說，之前所實行的管理人員的體系以及制定可以有效的得到改進和調整，但是要與現(xiàn)代企業(yè)進行對比的話，就會發(fā)現(xiàn)管理制度仍然有著很大的差距與不足。所以加強對于員工績效管理的研究，找出問題并針對性的進行完善和解決，使績效管理體系越來越科學，完善，系統(tǒng)。做企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路的助推器。（三）研究方法1、文獻綜述法。充分利用CNKI、維普、萬方等網上的各種信息資源和書籍，認真研讀有關的學術專著，并根據(jù)以往的研究結果，關注國內外的國內外最新的研究動向，進一步了解自己要研究的問題，并根據(jù)現(xiàn)有的文獻，確定本文的研究重點和突破方向。2、案例分析法：本文以杭州A公司為個案，從業(yè)績管理的角度，對其存在的問題進行剖析，并提出相應的對策。（四）研究內容本文的研究內容主要可分為六個部分，第一部分為緒論，闡述本文的研究背景意義以及研究方法，第二部分為文獻綜述，對國內外研究現(xiàn)狀進行梳理，第三部分為A公司的員工的績效管理現(xiàn)狀分析，從績效考核的計劃制定，績效溝通，考核方法和結果應用來分析，第四部分為員工績效考核存在的問題分析，第五部分針對問題給出改善建議，第六部分對全文進行一個總結概括。（五）文獻綜述1.國內研究綜述孫艷兵（2019）從高新技術企業(yè)、績效管理、平衡記分卡等方面的概念和理論出發(fā)，分析和討論了平衡計分卡在高新技術企業(yè)中的應用。其次，本文以江蘇省南京市國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)NZ公司為案例，分析了平衡記分卡在公司的具體應用，并結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定了一張戰(zhàn)略圖，并建立了一套以平衡計分卡為基礎的綜合績效評估指標，并運用專家顧問評分法來確定各指標的權重，并對系統(tǒng)的實施效果進行了評估。最后，對本文的研究結果進行了總結，指出了本文的不足之處，并對未來的研究方向進行了展望，以期為我國高科技企業(yè)的實際應用提供有效的借鑒。王異異（2020）認為，加強和改進企業(yè)績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標、優(yōu)化企業(yè)管理流程、提高企業(yè)績效、提高企業(yè)管理水平的關鍵。影響企業(yè)經營業(yè)績的因素很多，有主觀認識、能力等因素，也有歷史、環(huán)境等方面的原因。只有正確認識到績效管理的重要意義，并根據(jù)這些問題提出相應的對策和措施，才能取得較好的績效管理效果。羅錦珍（2019）認為，我國中小企業(yè)的績效管理方式與國外相比存在一定的差異，沒有將其經營策略與主要的利潤因素以及業(yè)績評價相結合，僅以財務指標來進行簡單的業(yè)績管理，已不能適應日益激烈的市場競爭。平衡記分卡是一種以信息為基礎，將企業(yè)經營策略和業(yè)績驅動因素有機地結合起來的企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，從四個方面構建了一套高度相關的評價指標，有助于企業(yè)在經營管理方面取得新的突破。盡管平衡記分卡在國外已經取得了很大的成功，但是，由于兩國經濟和文化的不同，它的應用也有一定的局限性，特別是中小企業(yè)，不僅受限于企業(yè)自身，也受限于平衡計分卡本身。因此，本文結合我國實際，對如何在我國中小企業(yè)中推廣使用平衡計分卡，提出了一套切實可行的對策。孫朝輝、羅亮梅（2019）認為，在我國經濟飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的績效管理已成為我國中小企業(yè)發(fā)展的重中之重，而績效管理是企業(yè)能否長期生存與發(fā)展的關鍵所在。本文著重探討了我國中小企業(yè)績效管理存在的一些誤區(qū)，并針對存在的問題提出了解決辦法，以期能更好地促進我國中小企業(yè)的經營管理。2.國外研究綜述20世紀90年代以后，全球經濟和社會環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，一方面，企業(yè)必須建立起長遠的競爭優(yōu)勢，以適應新的環(huán)境挑戰(zhàn)。另一方面，傳統(tǒng)的財務費用核算模型對公司長遠發(fā)展是不利的，二者的沖突導致了一種新型的組合：BSC——平衡計分卡。羅伯特卡普蘭和戴維諾頓首先在《平衡記分卡——優(yōu)秀業(yè)績評估系統(tǒng)》中首次提出了這項新的業(yè)績評估工具，并得到了進一步的發(fā)展和改進。平衡記分卡從顧客層面、內部流程層面、學習和成長層面上推導出的非財務指標，可以很好的體現(xiàn)無形資產的價值，能夠有效地反映無形資產的價值，讓組織能夠對公司的經營策略和對公司內部業(yè)務流程、客戶價值主張產生影響，進而實現(xiàn)財務目標。此外，平衡計分卡也是90年代以來的一系列管理理念的結晶：注重顧客，注重通過革新或改善幾個重要的過程，為顧客帶來價值；強調團隊合作與知識分享，強調知識管理與學習組織的重要性；建立并執(zhí)行平衡記分卡，是為了讓企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。自從《財富》雜志發(fā)布的全球1000家企業(yè)中，70%的企業(yè)采用了平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評論》甚至把平衡記分卡列為75年來最有影響的管理工具。二、績效管理相關理論概述（一）績效管理的相關概念1.績效的定義在實際操作中，經常會遇到性能問題。性能被廣泛地定義。也就是說，會產生結果，也可以是工作的效率反應、工作的態(tài)度等。業(yè)績可以反映結果或工作流程。在企業(yè)中，員工的績效水平直接影響企業(yè)的盈利能力。對于員工來說，如果公司業(yè)績不好，那也意味著公司可能束手無策。就員工績效而言，它是員工績效和員工工作流程的反應。績效是員工綜合能力的象征。這也是員工按照既定規(guī)則行動的結果。員工需要有積極的工作態(tài)度和責任感，為了取得更好的業(yè)績，需要有創(chuàng)新精神。2.績效管理的定義績效管理是對員工或部門在一段時間內的工作效率的評價，反映工作效率和工作態(tài)度。員工或部門評估和修改的過程是人與數(shù)據(jù)交互的過程。換句話說，績效管理是使用特定方法評估員工或部門行為在一段時間內產生的結果的過程。在業(yè)績管理的過程中，涉及到人力、技術問題，人力問題具有一定程度的不確定性，在實際業(yè)務中很難對人員進行業(yè)績評價。因此在現(xiàn)實的工作中，人力資源管理部門需要非常重視績效管理。（二）績效管理的相關理論1.馬斯洛的層次需求理論馬斯洛認為人的需求可分為五個需求：漸進的生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)需求。各需求之間互相聯(lián)系，依次遞進，如果低層次需求被滿足，人們就會想被滿足更高層次的需求。而需求滿足的難易程度與社會發(fā)展有著極大的關聯(lián)，由于社會各方面條件在不斷改善，高層次的需求變得越來越普遍，也越來越難以滿足。需求理論在具體實踐中得到的啟示：一、某一時刻員工的需求有各種各樣的水平，既有低水平的，也有高水平的。所以，為了讓薪酬制度的激勵作用被全面發(fā)揮，必須要充分考慮每一級別員工的需求。需求是根據(jù)層次來逐級滿足的，最高層次的需求往往是最后才滿足的，所以說，一個公司的薪酬制度起碼要滿足各級員工的低級需求，生理以及安全需求，保障員工的各項權益。因此，多采用不同類別的激勵手段，從而滿足各種級別員工的需求，幫助員工在擁有物質基礎的前提下，還擁有各項權益保障。2.赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格認為：影響人們滿意度的主要原因可以分為動機因素和健康管理因素。動機因素在存在的情況下會得到滿足，如果不存在的話就不會產生不滿。健康因素是指沒有帶來滿足的特定因素的存在，但是，如果那個欠缺的話，就會產生不滿。實際上，獎金是激勵因素，如果按照一定的方法分配的話，將來獎金會減少的話會感到不滿。雙因素理論在特定實踐中的啟蒙:一、在物質和精神兩方面，影響人們滿意度的因素有很多種。短期和長期都有。業(yè)務經理需要大致的劃分。激勵因素包括職務、業(yè)績、表彰、晉升、社會地位、獎金等。健康因素包括津貼、福利、工作環(huán)境、工作條件和工作穩(wěn)定性。二、有必要明確動機因素和醫(yī)療因素不是相互對立的。因素可以同時具有保健作用和激勵作用，但在企業(yè)現(xiàn)狀的某個時刻，這個因素更傾向于保健或激勵作用。在薪資制度中，作為保健和激勵要素的薪資單位，需要根據(jù)成見的效果設定管理規(guī)則和適用條件，需要注意兩個要素的變換。必須注意預期的作用、意圖，這一因素與假設有相反的效果。三、A公司員工績效管理現(xiàn)狀分析（一）A公司簡介（二）公司績效管理現(xiàn)狀分析四、A公司員工績效管理存在的問題分析（一）績效考核計劃制定不合理如果沒有制定出合理的業(yè)績評價，必然會影響到對公司戰(zhàn)略實施的支撐。任何一家公司的績效管理都必須基于對公司戰(zhàn)略實施的支持，把公司的戰(zhàn)略目標分解為各個部門、每個人的特定的任務，并據(jù)此制定相應的業(yè)績評價指標，以此來監(jiān)控和推動公司的戰(zhàn)略目標。據(jù)A公司員工反映，很多人對績效評估方案的制訂并不滿意，有的覺得在制訂過程中沒有與員工進行足夠的交流；有的則覺得績效指標的設計過于復雜，因為指標太多，難以區(qū)分輕重緩急，而評價結果常常會掩蓋最后的業(yè)績真相；有的員工認為，缺乏對個體行為的評價，而對其績效的評價，則是對其績效的直接反映。所以，一個完整的評價指標不僅僅是對工作成績的評價，更是對工作表現(xiàn)的評價。另外，公司戰(zhàn)略目標、績效管理公司績效目標、部門績效目標與個體績效目標是相互分離的，并未形成層層分解、層層支撐的關系。表1A公司員工對績效管理體系的滿意程度滿意程度人數(shù)比例非常滿意31.57%較為滿意2412.57%一般4121.47%較不滿意6936.13%很不滿意5428.27%從上表的數(shù)據(jù)可以看出，A公司的許多員工對績效考核管理體系表示不滿意，經過了解后，其不滿意的原因在很大程度上是沒有參與到績效考核的計劃制定中，認為公司的績效計劃脫離了生產經營的實際。（二）與員工溝通工作不到位管理層與基層員工缺乏必要的有效溝通，與員工之間也沒有建立起完善的溝通渠道，導致了上傳下達的過程中存在偏差，以及不同部門之間的信息缺乏統(tǒng)一性。此類現(xiàn)象的產生原因主要有以下幾點，首先，公司沒有意識到績效管理的重要性，也沒有在實際的情況中改善、促進考核管理的理論，難以保障管理制度的實踐系統(tǒng)性和有效性。第二，企業(yè)的績效管理的重心主要集中于監(jiān)督員工的工作，未能實現(xiàn)對員工的有效激勵，有時還會產生消極影響，為能充分發(fā)揮企業(yè)管理中的促進作用。此外，在企業(yè)管理中，領導層的績效管理意識薄弱，未能以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為管理目標，缺乏完善的動態(tài)控制系統(tǒng)，使得績效管理變成了人力資源的一種附加管理手段，導致了管理的局限性。圖1績效考核體系主管是否及時與員工溝通從上述數(shù)據(jù)可以看出，有近一半的員工在績效溝通上面存一定問題，能夠在績效溝通上與上級領導交流的僅僅只有8%。（三）績效考核的主體設置不當根據(jù)360度考評方法，考核主體可分為主管考評，自我考評，同事考評，下屬考評和外部專家考評，在A公司的績效考核制度中，考核主體設有企業(yè)評價委員會，公司業(yè)績評估團隊，事業(yè)部評價執(zhí)行小組，評估師等。組成人員包括公司總經理、經營管理部、人力資源部、財務管理部、辦公室、績效評價工作負責人。但是在實際的評價中，并沒有真正的落到實處，績效考核基本上是由人事部門和財務部門聯(lián)合進行。公司績效制度中應該參與績效考核的人員并沒有參與其中。A公司的高層管理者基本認為人力資源管理是人事部的事情，績效考核是人力資源管理的職能之一，所以當然應該由人事部來做。所以雖然該公司高層在年初、年末會議和季度、月度總結的時候都會布置相應的工作計劃和工作總結的工作，而且每次也都會再三強調要加強績效考核的工作，對于考核不理想的員工要降薪降級，對于績效優(yōu)秀的員工給予更多的培訓和升職機會，可是除此之外，高層管理者除了有時會到各部門轉轉之外卻幾乎再也不會進行深入的追蹤和親自調查，而是完全交給了人事部來執(zhí)行，只是等著年底考核時聽取員工的年終總結匯報，瀏覽公司總體業(yè)績表和員工考核得分表，而如果績效考核做的不好，也只是一味批評人事部。當然這也并不是說要求A公司的高層管理者自己來制定考核方案、親力親為，畢竟績效考核確實是屬于人事部的工作，但是績效考核是整個公司的事情，上到公司高層主管下到公司普通員工都是績效考核的組成的一部分。同時人事部本身也是需要績效考核的，但是由于人事部的績效是體現(xiàn)在其他各部門的表現(xiàn)中的，所以如何對人事部的考核作出規(guī)定和標準也是需要重視的部分。（四）績效考核的結果缺乏反饋績效評估以“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、提升業(yè)績”為目標。當前，A公司的業(yè)績評估未能實現(xiàn)目標，其主要原因在于缺乏有效的溝通。在執(zhí)行職能部門的業(yè)績評估時，大部分的員工并不參加，只有極少數(shù)的員工說自己參加了部門的業(yè)績評估，而且都是公司的高層和中層管理者。在A公司各部門的業(yè)績評價中，中層經理們先制訂好部門業(yè)績目標，再經過上級領導的審批，然后再執(zhí)行，而大多數(shù)經理根本就沒有機會發(fā)表自己的看法，有些人甚至不知道具體的情況，導致業(yè)績考評成為一種形式。由于與員工之間缺乏有效的交流，導致員工參與程度低，所制訂的考核指標缺乏可靠的基礎，偏離了崗位職責，評估指標模糊，業(yè)績評估不切合實際，評估結果難以令人信服等，可見有效溝通及部門之間對績效研究信息有力反饋在企業(yè)績效考核中的關鍵作用。而在各個部門之間，由于缺少了部門間的交流，所以并沒有及時的將業(yè)績評價報告給各個部門，導致了績效評估在企業(yè)中的應用并不理想。事實上，在設計過程中進行有效的交流，能夠更好地理解員工的需求與思想，降低評價的主觀與偏頗；在考核實施過程中，進行有效的交流，不僅能為考核工作打下良好的基礎，而且能夠在考評中對員工進行訪談，了解其工作表現(xiàn)及工作難點，使其評價結果更加客觀、公平；在評估完成后，及時進行有效的交流，能讓員工更好地認識到自己在組織中的自我評估，從而充分發(fā)揮自己的作用，發(fā)現(xiàn)自己的缺點，改善工作，提升自己的價值。績效考評是企業(yè)人力資源管理的一種工具，而非最終目的，其目的并非以業(yè)績?yōu)榻K點，而是以新的業(yè)績管理為起點，以提升員工的工作業(yè)績，促進公司的健康、快速發(fā)展。圖2您認為在績效考核結果的溝通方面是否有效果在績效考核的結果溝通上認為有效果僅僅只有22%，可見公司在績效的溝通方面還存在著許多不足，需要改進。五、A公司員工績效管理改進對策（一）讓員工參與到績效管理計劃制定中A公司需要提高管理素質和能力的同時也要加強現(xiàn)代意識考核，真正在各級管理者中起主導作用。讓公司的員工深刻領會到，績效考核成功與否，這與公司的員工在工作中的作用密切相關。因此，A公司應從整體戰(zhàn)略的觀點，建立全員績效評估制度，并強化員工對績效評估的意識，讓員工參與到公司的經營活動中去，并能更好地進行自我管理與控制，以滿足員工的需求，提升員工的工作熱情。A公司績效的考核，欠缺了員工自評這一環(huán)節(jié)，而自評作為績效考核的重要環(huán)節(jié)，起到了不可替代的作用，所以需要將自評環(huán)節(jié)加入績效體系，并切實落實執(zhí)行。普通知識型員工考核由二次考核組成，一是種是員工自評，另一種是直接主管的評價，這樣計算出總分后，選取總分的20%計入績效考核分數(shù)體系。（二）注重溝通交流，激勵員工樹立正確的績效管理觀在企業(yè)的績效管理中，要加強與員工的交流，培養(yǎng)員工的績效管理意識，其中也是有各種因素在影響，這就導致了正常工作的開展會遇到一些阻礙，也會對績效管理工作的推行產生負面的影響。要想得到員工的支持，真正的發(fā)揮出績效考核體系其應有的效用，那么必須要先讓大家了解績效管理的理念是什么，了解推行它的重要意義。不管是管理者還是公司內部的員工，他們對績效管理的概念都不能始終如一的理解，所以績效管理出現(xiàn)偏差是十分正常的情況，也會使的很多人對于它的理解有很多錯誤的地方，使得推行的效果不好，與預期的完全不同。所以全體員工培養(yǎng)正確，科學的績效管理理念對于企業(yè)發(fā)展，個人成長都有著重要意義。管理層的決策者對于推行績效管理的作用還是非常重要的。但是現(xiàn)在還是很多人沒有對其有相應的重視，所以公司其他人員在推行的時候沒有規(guī)矩，過于隨意，這也會為員工起到錯誤的引導，所以想樹立正確的管理意識，首先必須要端正領導的看法。重視績效管理，只有領導才能充分理解績效管理，在日常工作中不斷改進，為公司全體員工樹立績效管理理念提供保障。培養(yǎng)員工績效管理觀念，通常情況下，公司的工作人員對于公司實行的績效管理工作都不是太理解，其中也是有各種因素在影響，這就導致了正常工作的開展會遇到一些阻礙，也會對績效管理工作的推行產生負面的影響。要想得到員工的支持，真正的發(fā)揮出績效考核體系其應有的效用，那么必須要先讓大家了解績效管理的理念是什么，了解推行它的重要意義。具體措施的話可以開展一些宣傳活動或者動員大會，向大家解讀一下具體的工作流程，意義的內容，樹立正確的認識。在員工入職初期把績效理念的學習作為新人入職培訓的其中一項重要內容。當有正確的觀念形成之后，競爭也會變得十分的和諧，同時所有人都會更注意團隊合作?？冃Ч芾砀鳝h(huán)節(jié)要環(huán)環(huán)相扣，分層級改善溝通渠道，從而提高溝通交流的數(shù)量與頻度，此外，各部門間要制定溝通計劃，對有關問題要做到有步驟、有針對性地交流，可借助現(xiàn)代化的多種平臺與渠道讓員工與管理者有效溝通，并了解其現(xiàn)狀、工作中存在的問題等。通過這些途徑來營造良性溝通氛圍、克服畏難心理、掃除溝通屏障。（三）科學設置績效考核主體對于A公司的情況，人力資源部當然是不可取代的，但是也不能把一切都推到人力資源部身上。各部門、各層次的員工都有自己的職責，下面是如何實現(xiàn)的：1、公司總經理應當支持、推動績效考核的深入推進，而實際上，沒有總經理的支持，企業(yè)的績效考核或績效管理工作就無法取得成功；(2)公司人力資源主管負責制定具體的實施計劃，提出相關建議，并負責組織實施。公司人力資源部門是全公司的內部績效評估專家，其職能主要是咨詢、指導，而不是強制執(zhí)行；(3)上級主管指導員工的工作表現(xiàn)，并及時向他們匯報工作表現(xiàn)。但必須指出，業(yè)績評估的實際實施主體其實是各部門的管理者，而只有當他們的下屬和雇員取得了優(yōu)異的業(yè)績，他們的業(yè)績才會被反映出來?？傊?，A公司的員工應該了解和認可績效評估，認識到自己在績效評估中的作用和位置，這是績效考評的基礎，沒有了這些人的支持和參與，A公司的績效考評也就成了一個空架子。（四）注重績效考核結果的溝通反饋績效交流的缺失會阻礙績效評估體系的有效執(zhí)行，績效評估也不能順暢地進行，績效交流能及時排除障礙，提高績效。例如A公司，考核者在制訂業(yè)績