某著名企業(yè)

以提高企業(yè)整體核心競(jìng)爭力為導(dǎo)向的企業(yè)管理變革項(xiàng)目咨詢項(xiàng)目建議書某著名企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)此報(bào)告。書面，其它任何機(jī)構(gòu)前言愛仕達(dá)是我國著名民營炊具生產(chǎn)企業(yè)。愛仕達(dá)的快速成長表明，愛仕達(dá)公司到目前為止的整體發(fā)展戰(zhàn)略是非常正確有效的。為了保證公司能繼續(xù)高速高效的發(fā)展，企業(yè)整體戰(zhàn)略的落實(shí)推進(jìn)及其他相關(guān)管理體系的改造和完善將至關(guān)重要某著名企業(yè)咨詢誠意向愛仕達(dá)公司提交此項(xiàng)目建議書，以企業(yè)持續(xù)高速發(fā)展為導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)和挖掘愛仕達(dá)現(xiàn)在的管理優(yōu)勢(shì)和核心能力，結(jié)合某著名企業(yè)咨詢的管理經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)化技能，對(duì)愛仕達(dá)公司的管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，建立一個(gè)具有前瞻性并且高效、靈活的管理體系，以便協(xié)助愛仕達(dá)公司在新的發(fā)展階段能夠進(jìn)一步樹立完善的品牌戰(zhàn)略，保持強(qiáng)勁的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和企業(yè)活力通過某著名企業(yè)顧問與愛仕達(dá)相關(guān)高層的交流與溝通，根據(jù)愛仕達(dá)公司的初步需求，形成此項(xiàng)目建議書，目的在于簡述本次咨詢的目標(biāo)及期望設(shè)想，以及某著名企業(yè)咨詢的咨詢理論和方法、項(xiàng)目策劃、顧問人選及所需時(shí)間等具體的項(xiàng)目內(nèi)容及實(shí)際的操作方案將有待與公司高層領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商確定項(xiàng)目背景某著名企業(yè)對(duì)愛仕達(dá)及行業(yè)的基本認(rèn)識(shí)和初步分析愛仕達(dá)所面臨的問題與契機(jī)咨詢項(xiàng)目的整體解決思路項(xiàng)目具體操作階段階段一：項(xiàng)目啟動(dòng)及企業(yè)現(xiàn)狀診斷階段二：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)階段三：公司集團(tuán)整體管理模式設(shè)計(jì)階段四：公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)階段五：公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段六：項(xiàng)目結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃某著名企業(yè)咨詢簡介某著名企業(yè)咨詢的部分合作伙伴目錄愛仕達(dá)公司----中國炊具行業(yè)的未來霸主愛仕達(dá)公司始創(chuàng)于1987年，經(jīng)過十余年的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展，目前已發(fā)展成為集科研開發(fā)、生產(chǎn)某省市場(chǎng)營銷、信息集成于一體、裝備國內(nèi)外先進(jìn)設(shè)備和最新技術(shù)、建立現(xiàn)代企業(yè)公司運(yùn)營機(jī)制的中國最大不粘系列廚具生產(chǎn)基地。擁有位于香港、上海、深圳、寧波、臺(tái)州、湖北等地的六家全資子公司，從事不粘鍋、壓力鍋、燜燒鍋、小家電四大炊具系列產(chǎn)品的研究、開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及銷售等職能的綜合性企業(yè)。愛仕達(dá)公司是全球最大的化工跨某著名企業(yè)業(yè)公司——司“特富龍”產(chǎn)品的特商，企業(yè)通過ISO9001等質(zhì)量管理體系認(rèn)證和長城安全認(rèn)證。公司現(xiàn)有員工5000余人，中高級(jí)技術(shù)人員所占比例為10%，擁有國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的應(yīng)用于各類生產(chǎn)線的關(guān)鍵設(shè)備和核心技術(shù)，具有年產(chǎn)3000萬套炊具的生產(chǎn)能力。公司現(xiàn)擁有各類專利78項(xiàng)，是壓力鍋、不粘鍋?zhàn)钚聡覙?biāo)準(zhǔn)的五個(gè)權(quán)威起草單位之一。2004年2月，愛仕達(dá)公司的愛仕達(dá)品牌名至實(shí)歸地榮獲了“中國馳名商標(biāo)”稱號(hào)。2004年3月17日，在愛仕達(dá)的家某省市某省市工商局領(lǐng)導(dǎo)某省市領(lǐng)導(dǎo)為愛仕達(dá)企業(yè)舉行了隆重的授牌儀式某省市政府更是履行了對(duì)所有本地成功企業(yè)的支持承諾：向獲得“中國馳名商標(biāo)”的愛仕達(dá)企業(yè)頒發(fā)高達(dá)100萬元的獎(jiǎng)金，勉勵(lì)愛仕達(dá)公司再接再厲，力爭在較短的時(shí)間內(nèi)取得“中國名牌”的殊榮。據(jù)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，2003年愛仕達(dá)公司不粘鍋和某省市場(chǎng)銷售量均居國內(nèi)之首，出口總量也領(lǐng)先于某著名企業(yè)等競(jìng)爭對(duì)手。雖然某著名企業(yè)公司總營業(yè)額高達(dá)14億，但是某著名企業(yè)多元化，真正在不粘鍋和壓力鍋上實(shí)現(xiàn)的銷售收入?yún)s沒有愛仕達(dá)多。顯然，一直在做戰(zhàn)略跟隨者的愛仕達(dá)公司已經(jīng)成為與某著名企業(yè)平起平坐的炊具兩帝王，名聲在外的某著名企業(yè)再也不能無視愛仕達(dá)這樣強(qiáng)勁有力的一級(jí)對(duì)手。已經(jīng)成長壯大的愛仕達(dá)已經(jīng)后來居上，直有超越某著名企業(yè)、趕追香港美亞等世界三大炊具巨頭之勢(shì)，如果愛仕達(dá)能保持以目前的勢(shì)頭發(fā)展，未來中國炊具行業(yè)的霸主當(dāng)歸愛仕達(dá)莫屬。

回顧十余年的發(fā)展歷程，愛仕達(dá)的成功來源于以下主要因素愛仕達(dá)的成功關(guān)鍵因素企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卓越的商業(yè)靈感給企業(yè)的發(fā)展不斷帶來生機(jī)集群式研發(fā)體系讓企業(yè)具有強(qiáng)大的攻關(guān)能力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人特殊的直覺準(zhǔn)確把握了機(jī)遇并巧妙占據(jù)了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心部位靈活的企業(yè)運(yùn)做機(jī)制使得企業(yè)持續(xù)保持高速發(fā)展的勢(shì)態(tài)企業(yè)采用的跟進(jìn)和貼身短打戰(zhàn)略，有效縮短了與競(jìng)爭對(duì)手的距離企業(yè)以快速搶占大賣場(chǎng)等大客戶渠道手段有效地將競(jìng)爭對(duì)手甩在了后面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作熱情驅(qū)動(dòng)所有員工克服困難，努力奮進(jìn)企業(yè)強(qiáng)大的事業(yè)型文化讓企業(yè)時(shí)刻都有超常的聚焦能力和集中力量辦大事的作風(fēng)以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為核心的創(chuàng)新能力快速的產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力獨(dú)特的企業(yè)發(fā)展模式個(gè)人事業(yè)熱情驅(qū)動(dòng)企業(yè)奮進(jìn)愛仕達(dá)的發(fā)展歷程可以分為以下幾個(gè)階段時(shí)間1987－19901991－19931994－19981999－20012002－2003企業(yè)初始階段愛仕達(dá)公司前身成立1987年工廠開始生產(chǎn)箱包配件企業(yè)轉(zhuǎn)型階段公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向炊具生產(chǎn)探索不粘鍋的生產(chǎn)工藝愛仕達(dá)公司成立發(fā)展緩慢階段由于剛剛進(jìn)入新某省市場(chǎng)主要以貼牌為主企業(yè)處于資本和技術(shù)的積累時(shí)期94年成為美國特殊制造商進(jìn)入快速成長期通過樹立自身品牌并開始涉某省市場(chǎng)，企業(yè)銷量開始大幅上升；采用緊跟和大客戶渠道銷售策略為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備了能量企業(yè)騰飛階段銷售策略的成功使企業(yè)有能力提高產(chǎn)品技術(shù)含量，擴(kuò)大生產(chǎn)在品牌和銷量上都出現(xiàn)飛躍企業(yè)生產(chǎn)和銷售規(guī)模高速發(fā)展；現(xiàn)有的管理機(jī)制還能應(yīng)付企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)？愛仕達(dá)應(yīng)該如何面對(duì)企業(yè)的騰飛？如何保持現(xiàn)在的發(fā)展速度？通過與愛仕達(dá)公司高層的溝通，某著名企業(yè)認(rèn)為愛仕達(dá)引入企業(yè)管理變革項(xiàng)目的需求在于解決如下問題梳理、提煉公司現(xiàn)有的管理理念，與某著名企業(yè)的管理技能相結(jié)合，建立具有愛仕達(dá)特色的企業(yè)管理體系。企業(yè)如何建立遠(yuǎn)景和核心價(jià)值觀，以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，全面改造企業(yè)的管理體系，獲得完整的企業(yè)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃方案？公司如何在快速的發(fā)展過程中保持正確的方向，如何建立核心管理團(tuán)隊(duì)，并且能夠不斷提升競(jìng)爭力？企業(yè)如何將現(xiàn)在的管理靈魂轉(zhuǎn)化為一種科學(xué)的管理機(jī)制，如何建立一種合適的管理體制和模式？解決問題的核心項(xiàng)目背景某著名企業(yè)對(duì)愛仕達(dá)及行業(yè)的基本認(rèn)識(shí)和初步分析愛仕達(dá)所面臨的問題與契機(jī)咨詢項(xiàng)目的整體解決思路項(xiàng)目具體操作階段階段一：項(xiàng)目啟動(dòng)及企業(yè)現(xiàn)狀診斷階段二：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)階段三：公司集團(tuán)整體管理模式設(shè)計(jì)階段四：公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)階段五：公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段六：項(xiàng)目結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃某著名企業(yè)咨詢簡介目錄國某省市場(chǎng)現(xiàn)狀

全球某省市場(chǎng)基本可以劃分某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)、某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)國某省市場(chǎng)的一些特點(diǎn)某省市場(chǎng)的炊具容量僅次于中國，在炊具供應(yīng)上有眾多品牌廠商某省市場(chǎng)以其特殊性在世界上占有特殊地位，近年來，美國和歐盟國家某省市場(chǎng)的競(jìng)爭將十分艱難和激烈某省市某省市場(chǎng)比較成熟，由于勞動(dòng)力成本高，轉(zhuǎn)向海外定牌某省市場(chǎng)購買以進(jìn)口為主，印度越南經(jīng)濟(jì)增長較快有一定潛力某省市場(chǎng)各國的炊具行業(yè)有較大空間，隨著新移民的不斷進(jìn)入，可以形成某省市場(chǎng)規(guī)模，因此，被全球炊具商家看好，競(jìng)爭也比較激烈某省市場(chǎng)也是一個(gè)比較某省市場(chǎng)，制造和貿(mào)發(fā)達(dá)，炊具行業(yè)競(jìng)爭已經(jīng)相當(dāng)激烈，進(jìn)入高壁壘期由某省市場(chǎng)國家長期推行對(duì)外開放政策，商品貿(mào)市場(chǎng)保持著密切聯(lián)某省市場(chǎng)廚衛(wèi)行業(yè)并不發(fā)達(dá)，靠進(jìn)口為主，有某省市場(chǎng)空間中國炊具行業(yè)的一些特點(diǎn)：2345原材料漲價(jià)，炊具行業(yè)面臨大洗牌生產(chǎn)集中度開始提高炊具行業(yè)是一個(gè)既傳統(tǒng)又新興的行業(yè)某省市場(chǎng)空間大，我國產(chǎn)品競(jìng)爭力強(qiáng)，有望成為最大生產(chǎn)基地高檔產(chǎn)品的發(fā)展空間仍很大由于炊具行業(yè)原材料占產(chǎn)品成本的比重比較高，原材料的大幅漲價(jià)將使企業(yè)成本增加，部分實(shí)力不足的企業(yè)將被競(jìng)爭某省市場(chǎng)所淘汰市場(chǎng)的90%被“愛仕達(dá)”、“某著名企業(yè)”、“愛妻”、“佳能”、“雙喜”等幾個(gè)大品牌所占領(lǐng)，所謂傳統(tǒng)主要指其基材仍是純鋁和鋼鐵為主；所謂新興不僅是材質(zhì)有變，而且產(chǎn)品的用途、功能等都能以滿足消費(fèi)者需要為出發(fā)點(diǎn)，在不斷地更新和變化世界的型炊具品牌都依賴貼牌生產(chǎn)，我國廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量好價(jià)格便宜，據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，近幾年在中國的采購量正以30%的速度增長著例如，不粘鍋在發(fā)達(dá)國家的普及率在90%以上，而我國目前只有5%，還有很大發(fā)展?jié)摿?6某省市場(chǎng)的利潤仍很某省市場(chǎng)競(jìng)爭將日趨激烈目前，中國的大家電的毛利潤大概在5%左右，某省市場(chǎng)則可以達(dá)到30%，同某省市場(chǎng)技術(shù)門檻較低，這某省市場(chǎng)日趨激烈的主要原因。中國擁有眾多的人口和最大的有形某省市場(chǎng)，在加入世貿(mào)組織之后，我國蔣完全可能成為全球五金制品的加工基地，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，炊具行業(yè)的競(jìng)爭已不再是某省市場(chǎng)，面對(duì)強(qiáng)手如林某省市場(chǎng)，中國的企業(yè)必須做好以下三方面的關(guān)鍵因素品牌化技術(shù)創(chuàng)新規(guī)模化123項(xiàng)目背景某著名企業(yè)對(duì)愛仕達(dá)及行業(yè)的基本認(rèn)識(shí)和初步分析愛仕達(dá)所面臨的問題與契機(jī)咨詢項(xiàng)目的整體解決思路項(xiàng)目具體操作階段階段一：項(xiàng)目啟動(dòng)及企業(yè)現(xiàn)狀診斷階段二：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)階段三：公司集團(tuán)整體管理模式設(shè)計(jì)階段四：公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)階段五：公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段六：項(xiàng)目結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃某著名企業(yè)咨詢簡介目錄面對(duì)主要競(jìng)爭對(duì)手的快速發(fā)展，愛仕達(dá)公司在很多方面還略顯不足愛仕達(dá)公司某著名企業(yè)公司1、2003年實(shí)現(xiàn)7.8億元銷售收入，利稅7500萬元，銷售利潤率9.6%;2、炊具產(chǎn)品占95%以上的收入，開始著手考慮產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；3、某省市；4、沒有品牌發(fā)展規(guī)劃；5、與部分跨國公司形成松散的合作關(guān)系；6、注重研發(fā)，不斷開發(fā)出新的產(chǎn)品，但沒有形成相關(guān)的研發(fā)戰(zhàn)略；7、沒有進(jìn)行跨國經(jīng)營，但出口量領(lǐng)先；8、企業(yè)獲得中國馳名商標(biāo)，但是未形成明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展在操作上的規(guī)范性不足?！?1、2003年實(shí)現(xiàn)14億元銷售收入，利潤1億元，銷售利潤率7.1%；2、炊具產(chǎn)品占71%的收入，初步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成有效的產(chǎn)業(yè)鏈；3、某省市，通過資本運(yùn)某省市場(chǎng)規(guī)模；4、品牌的知名度高，已形成較高的品牌價(jià)值；5、與部分跨國公司形成緊密的合作關(guān)系6、非常注重研發(fā)，在技術(shù)面將持續(xù)維持炊具行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，積極研發(fā)高科技炊具技術(shù)，發(fā)展具未來性及多元化的炊具產(chǎn)品；7、出口相對(duì)較少，某省市場(chǎng)控制力仍很強(qiáng)；8、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：“中國第一，世界名牌”，眼下，某著名企業(yè)正在進(jìn)行新的超越，將從單一的炊具生產(chǎn)逐步擴(kuò)大到其他廚具，形成以炊具為核心的系列和產(chǎn)業(yè)鏈，建成一個(gè)先進(jìn)的聚集型的制造基地，不僅要在品質(zhì)上達(dá)到更高的水平，而且要有自主開發(fā)的具有國際先進(jìn)水平的新產(chǎn)品，從產(chǎn)品出口提升到標(biāo)準(zhǔn)出口，在國際上樹立起某著名企業(yè)品牌…..隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司的管理體系卻沒有形成與之相適應(yīng)配套的制度和機(jī)制核心動(dòng)力攤薄后，企業(yè)出現(xiàn)的問題1234驅(qū)動(dòng)型研發(fā)存在較大的運(yùn)做風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)型研發(fā)是外延性增長，不是內(nèi)涵式增長，難以獲得系統(tǒng)的知識(shí)積累開發(fā)越多，浪費(fèi)和內(nèi)耗越多，管理難度也將越來越大權(quán)威和交叉職能讓企業(yè)管理難度加大管理體系中的職權(quán)不分和領(lǐng)導(dǎo)大于管理的現(xiàn)象使得企業(yè)的真實(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)速度降低，企業(yè)內(nèi)管理人員間出現(xiàn)內(nèi)耗人力資源系統(tǒng)的不規(guī)范造成大量優(yōu)秀人力資源的浪費(fèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性問題大型企業(yè)的發(fā)展必須兼顧企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)資源的充分利用，必須有明確的企業(yè)目標(biāo)和核心價(jià)值觀取向愛仕達(dá)現(xiàn)在以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人習(xí)慣為主形成的運(yùn)行體制無法建立科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃體系企業(yè)的復(fù)雜初現(xiàn)，將來問題會(huì)越來越大隨著企業(yè)規(guī)模的日趨龐大，企業(yè)內(nèi)的人員關(guān)系、運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和業(yè)務(wù)內(nèi)容將日漸復(fù)雜，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)大的個(gè)人驅(qū)動(dòng)能力將逐漸攤薄企業(yè)內(nèi)多方面的問題根源逐漸向此集中鍵的戰(zhàn)略性問題需要愛仕達(dá)高層進(jìn)行迅速的研究決策（1）在這樣一個(gè)快速發(fā)展、競(jìng)爭激烈、變化某省市場(chǎng)，愛仕達(dá)對(duì)自己的發(fā)展前景到底如何定位？未來的愛仕達(dá)應(yīng)該是一個(gè)什么樣的公司，承擔(dān)什么樣的使命，保持什么樣的核心經(jīng)營理念，建立什么樣的愿景？如何設(shè)置具有挑戰(zhàn)性但又符合某省市場(chǎng)實(shí)際狀況的發(fā)展目標(biāo)？過去幾年的高速增長是否會(huì)給企業(yè)帶來錯(cuò)覺，從而給自己的未來發(fā)展設(shè)置了過于樂觀的陷阱？但如果降低增長速度的預(yù)期，是否又某省市場(chǎng)提供的快速成長機(jī)會(huì)？愛仕達(dá)到底應(yīng)該如何去看待某省市場(chǎng)的前景？如何形成清晰、合理的判斷（這將直接影響企業(yè)對(duì)自身發(fā)展目標(biāo)的預(yù)期）？如何使這種認(rèn)識(shí)成為企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)的共識(shí)？在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的未來競(jìng)爭中，哪些是競(jìng)爭的核心成功要素，愛仕達(dá)已經(jīng)掌握了哪些要素，這種優(yōu)勢(shì)未來如何能繼續(xù)保持，針對(duì)自身的劣勢(shì)，如何進(jìn)行規(guī)避或者強(qiáng)化和改善？企業(yè)需要怎樣分配自身的資源，重點(diǎn)利用哪些機(jī)會(huì)和領(lǐng)域，制定什么樣的發(fā)展策略來實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)（前提是這一目標(biāo)是科學(xué)、合理的，而且是為核心管理團(tuán)隊(duì)所共識(shí)的）？面對(duì)產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)的遷移，愛仕達(dá)需要建立何種盈利模式以獲得持續(xù)增長的動(dòng)力？鍵的戰(zhàn)略性問題需要愛仕達(dá)高層進(jìn)行迅速的研究決策（2）愛仕達(dá)在戰(zhàn)略模式（即做哪些業(yè)務(wù)，除了現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)之外，是否介入新的業(yè)務(wù)，相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化）、價(jià)值創(chuàng)造模式（即每個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)用財(cái)務(wù)運(yùn)作導(dǎo)向的模式還是產(chǎn)業(yè)運(yùn)作導(dǎo)向的模式或者是混合型模式）、業(yè)務(wù)擴(kuò)（即每個(gè)業(yè)務(wù)主要通過增長來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展還是通過并購等手段來進(jìn)行擴(kuò)張）、公司競(jìng)爭模式（針對(duì)主要競(jìng)爭對(duì)手的博弈策略）、業(yè)務(wù)控制模式（操作型、戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型）等多個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)上如何定位？根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否需要戰(zhàn)略性調(diào)整？如何進(jìn)行管理模式的改革與創(chuàng)新，并引入合理的組織體系以支持未來戰(zhàn)略擴(kuò)張？根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司進(jìn)行集團(tuán)化的管理模式是否需要適應(yīng)新的戰(zhàn)略性調(diào)整？集團(tuán)如何進(jìn)行有效的管理？如何保證集團(tuán)各個(gè)公司和部門之間發(fā)揮最大的協(xié)同關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，原有的人力資源體系是否需要新的戰(zhàn)略性調(diào)整？如何吸引優(yōu)秀的員工？如何不斷改善員工的績效，提高員工的積極性？如何建設(shè)高績效的環(huán)境？如何定位集團(tuán)職能部門與子公司人力資源職能部門的關(guān)系。面對(duì)公司進(jìn)一步發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)，愛仕達(dá)公司需要從管理系統(tǒng)的整體方面進(jìn)行解決，需要全面引入管理變革，以解決越來越復(fù)雜的問題愛仕達(dá)管理規(guī)范化的重要契機(jī)愛仕達(dá)已經(jīng)成為我國不粘鍋和高壓鍋產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)頭羊，在規(guī)模上和品牌上都進(jìn)入一個(gè)全新的階段；愛仕達(dá)近年來的快速發(fā)展已經(jīng)為公司的管理變革提供了人員、物質(zhì)和資金的全面保障愛仕達(dá)的主要領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)管理變革的重要性，并組織人手開展工作；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)巨大的推動(dòng)能力，企業(yè)管理變革勢(shì)在必行愛仕達(dá)以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作風(fēng)格建立起的靈活、高效的管理體系為企業(yè)的第一次騰飛做出了主要貢獻(xiàn)企業(yè)需要在新的規(guī)模上保持靈活、高效的管理風(fēng)格，應(yīng)該有一套完善的系統(tǒng)加以配合愛仕達(dá)的遠(yuǎn)景目標(biāo)是成為“國際炊具生產(chǎn)基地”，與此相一致的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也應(yīng)該有科學(xué)的規(guī)劃為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)還需要有包括人力梯隊(duì)在內(nèi)的一系列規(guī)劃和措施企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決心企業(yè)的再次騰飛基于企業(yè)遠(yuǎn)景的指引項(xiàng)目背景某著名企業(yè)對(duì)愛仕達(dá)及行業(yè)的基本認(rèn)識(shí)和初步分析愛仕達(dá)所面臨的問題與契機(jī)咨詢項(xiàng)目的整體解決思路項(xiàng)目具體操作階段階段一：項(xiàng)目啟動(dòng)及企業(yè)現(xiàn)狀診斷階段二：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)階段三：公司集團(tuán)整體管理模式設(shè)計(jì)階段四：公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)階段五：公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段六：項(xiàng)目結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃某著名企業(yè)咨詢簡介目錄某著名企業(yè)管理在多年為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的積累過程中，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供以下領(lǐng)域的管理咨詢解決方案以及管理咨詢服務(wù)管理咨詢核心能力確定公司業(yè)務(wù)組合的設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略/競(jìng)爭策略制定市場(chǎng)進(jìn)入某省市場(chǎng)國際化、新行業(yè)進(jìn)入等)營銷推廣成本降低/財(cái)務(wù)預(yù)算控制生產(chǎn)/研發(fā)管理組織導(dǎo)向的確定公司治理結(jié)構(gòu)(控股公司)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和職能定義職務(wù)/工資體系設(shè)計(jì)目標(biāo)管理/業(yè)績考核評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)方案/期權(quán)激勵(lì)人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略營運(yùn)管理組織機(jī)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)人力資源和激勵(lì)管理流程優(yōu)化管理體系方案設(shè)計(jì)通過與愛仕達(dá)高層的溝通，某著名企業(yè)運(yùn)用結(jié)構(gòu)樹的分析方法，擬定于此次企業(yè)管理變革項(xiàng)目將從以下幾個(gè)重點(diǎn)模塊的核心內(nèi)容進(jìn)行展開企業(yè)管理變革咨詢企業(yè)戰(zhàn)略管理模塊某省市場(chǎng)環(huán)境分析企業(yè)自身資源與核心能力分析企業(yè)的業(yè)務(wù)組合與發(fā)展方向關(guān)鍵崗位的崗位職責(zé)集團(tuán)化管理模式模塊組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模塊企業(yè)管理現(xiàn)狀診斷人力資源管理體系模塊發(fā)展導(dǎo)向型績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化的薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)充分了解企業(yè)管理現(xiàn)狀并進(jìn)行剖析主要功能模塊核心內(nèi)容現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的梳理剖析功能化組織結(jié)構(gòu)的方案設(shè)計(jì)公司現(xiàn)有管理體制的梳理剖析集團(tuán)化管理模式的方案設(shè)計(jì)系統(tǒng)化的招聘、培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)此次企業(yè)變革管理項(xiàng)目，某著名企業(yè)咨詢將重點(diǎn)解決四個(gè)模塊中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略管理模塊企業(yè)以局部目標(biāo)代替整體目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的問題對(duì)戰(zhàn)略的研究不全面，缺乏行業(yè)和趨勢(shì)研究，特別是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的三層次（核心、發(fā)展和未來）分不清的問題在戰(zhàn)略管理上，無法在管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)重組和資本運(yùn)營中取舍；無法準(zhǔn)確把握投資、創(chuàng)新和發(fā)展之間的關(guān)系問題組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化模塊子公司被過度控制，無法快速運(yùn)轉(zhuǎn)的問題職責(zé)不清、子公司在業(yè)務(wù)操作上欠靈活的問題資源調(diào)度混亂，子公司效率不高的問題集團(tuán)化管理模式模塊過度扁平化使公司的中間管理層失去應(yīng)有的作用，中層管理干部無法獲得鍛煉和成長的問題信息傳遞不暢（多頭控制使公司高層、中層和員工間溝通困難），無法完成控制（命令與反饋）功能的問題由于職、權(quán)、責(zé)不清，公司內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)執(zhí)行能力、反應(yīng)能力和聚合力缺失的問題人力資源管理體系模塊人力資源規(guī)劃與企業(yè)梯隊(duì)需求脫節(jié)，績效管理和公司戰(zhàn)略脫節(jié)的問題薪酬體系不規(guī)范對(duì)企業(yè)內(nèi)力的消耗問題績效和考核體系設(shè)計(jì)與公司領(lǐng)導(dǎo)人的管理理念配套的問題某著名企業(yè)的解決思路戰(zhàn)略管理上以給企業(yè)提供一種新的思考方式為目的，而不僅僅是給企業(yè)提供一套方案為目標(biāo)對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境做分析，全面了解企業(yè)所處行業(yè)的狀況和發(fā)展趨勢(shì)在操作上注重戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施的緊密結(jié)合問題，以職能戰(zhàn)略打通戰(zhàn)略策劃與實(shí)施之間的關(guān)系，保證公司戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)（內(nèi)外各7個(gè)方面）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化模塊把握集權(quán)和分權(quán)的“度”，以讓子公司獲得最大合力為目標(biāo)采用多個(gè)組織和多條線控制措施，分清職責(zé)，用系統(tǒng)調(diào)控管理，以便發(fā)揮集團(tuán)各公司各自的作用和靈活性予警和資源共享相結(jié)合，讓子公司充分共享集團(tuán)資源的同時(shí)，不斷給集團(tuán)提供自己的關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)集團(tuán)化管理模式上設(shè)定業(yè)務(wù)第一的方向，在業(yè)務(wù)—績效—新的績效要求—新的業(yè)務(wù)方向—績效改進(jìn)間形成完整的閉環(huán)管理體系設(shè)計(jì)完整的命令、反饋系統(tǒng)，以保證企業(yè)管理信息的完善和流暢某著名企業(yè)將全面考慮人的因素在企業(yè)各個(gè)管理架構(gòu)中的作用，并給出要求和匹配原則，從而保障企業(yè)組織架構(gòu)的真實(shí)功效人力資源管理體系模塊人力資源是重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的工具人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來完善的績效和薪酬管理體系是企業(yè)獲得核心競(jìng)爭力的重要幫手人力資源規(guī)劃應(yīng)該同時(shí)考慮招、用、育、留四個(gè)方面愛仕達(dá)公司管理變革體系的鉆石模型遠(yuǎn)景人才品牌制定戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)方向和業(yè)務(wù)組合建立科學(xué)、有效的集團(tuán)管理模式高效、流暢、合理的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)合理的人力資源管理體系將能夠發(fā)揮企業(yè)員工的最大作用公司管理體系規(guī)范化是促進(jìn)愛仕達(dá)管理變革，構(gòu)筑核心競(jìng)爭力的動(dòng)力源方案的實(shí)施通過一系列的計(jì)劃和安排推動(dòng)個(gè)人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，幫助企業(yè)中的個(gè)人認(rèn)同并接受新的管理方式，最終成為變革的擁護(hù)者和實(shí)踐者領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力改進(jìn)的流程溝通與交流績效管理文化能力導(dǎo)入設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)結(jié)束探討開始體制，組織，流程轉(zhuǎn)變績效，能力，個(gè)人轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的愿景機(jī)構(gòu)可轉(zhuǎn)變的程度期望現(xiàn)狀某著名企業(yè)解決方案的實(shí)施與企業(yè)內(nèi)思想的轉(zhuǎn)變機(jī)理預(yù)期整個(gè)變革管理將給企業(yè)帶來的變化工作分配責(zé)任劃分流程協(xié)作決策技能及方式信息交流方式專業(yè)技能更多地?fù)碛行畔⑹谷四艹袚?dān)新的角色責(zé)任錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)可靠性和責(zé)任劃分的要求信息的聯(lián)接和轉(zhuǎn)移時(shí)間的減少給公司的流程協(xié)作能力帶來壓力權(quán)力的下放會(huì)給組織帶來影響.對(duì)員工進(jìn)行全面培訓(xùn),包括系統(tǒng),功能,管理和人際關(guān)系新技術(shù)改變了信息傳遞的方式并產(chǎn)生對(duì)信息理解的需求某著名企業(yè)的解決方案的預(yù)期得到的效果戰(zhàn)略管理上明確了企業(yè)的愿景和目標(biāo)：使企業(yè)可以有的放矢地規(guī)劃自己的管理體系明確了企業(yè)的核心競(jìng)爭力：使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭決策上能更好地把握時(shí)機(jī)，更靈活地應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的環(huán)境明確了企業(yè)的價(jià)值取向：使企業(yè)在決策規(guī)劃上有共同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確了企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域：使企業(yè)在產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃上有了一致的方向組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化模塊集權(quán)和分權(quán)的“度”的把握：使企業(yè)能夠通過集團(tuán)化管理提升管理效率職責(zé)分明的管理體系：集團(tuán)可以按一定的程序解決權(quán)利分配和責(zé)任劃分上的問題資某著名企業(yè)的資源得到最大的利用過程控制體系的建立：避免子公司偏離集團(tuán)的基本要求，隨時(shí)掌握子公司的關(guān)鍵操作集團(tuán)化管理模式上明確了企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)：企業(yè)在運(yùn)做規(guī)劃上有了依據(jù)明確了企業(yè)的業(yè)務(wù)方向：企業(yè)可以更好的調(diào)度資源，發(fā)展和開拓業(yè)務(wù)明確了企業(yè)的績效要求：企業(yè)可以順利評(píng)估員工的工作效果，以便及時(shí)給予獎(jiǎng)懲或調(diào)整隊(duì)伍明確了企業(yè)的運(yùn)營方式：企業(yè)可以按照有效的方式操作，以充分發(fā)揮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各種功能人力資源管理體系模塊企業(yè)將獲得：吸納人才的能力激勵(lì)挽留人才的能力維持和使用人才的能力培養(yǎng)開發(fā)人才的能力愛仕達(dá)電器此次企業(yè)管理變革項(xiàng)目的可預(yù)期的收益顯性成果此次咨詢項(xiàng)目的主要文本資料《愛仕達(dá)電器咨詢項(xiàng)目操作手冊(cè)》《愛仕達(dá)電器管理現(xiàn)狀診斷分析報(bào)告》《愛仕達(dá)電某省市場(chǎng)分析及資源與能力分析報(bào)告》《愛仕達(dá)電器競(jìng)爭戰(zhàn)略整體規(guī)劃》《愛仕達(dá)電器集團(tuán)化管理模式方案》《愛仕達(dá)電器集團(tuán)化管理制度》《愛仕達(dá)電器公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案》《愛仕達(dá)電器人力資源體系設(shè)計(jì)方案》《愛仕達(dá)電器績效管理體系設(shè)計(jì)方案》《愛仕達(dá)電器薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)方案》《愛仕達(dá)電器招聘、培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)方案》《愛仕達(dá)電器企業(yè)變革咨詢資料匯總》《愛仕達(dá)深化改革建議》隱性收益在改變公司物理架構(gòu)的同時(shí)改變企業(yè)的心智模式，已達(dá)到更好的效果通過變革管理，建立新型人力資源管理觀念建立一個(gè)員工認(rèn)同的管理平臺(tái)、培養(yǎng)一支的顧問團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展通過對(duì)管理流程的梳理、整合，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略方案的落實(shí)、推進(jìn)效率提升企業(yè)的員工間的凝聚力某著名企業(yè)與愛仕達(dá)電器精誠合作，推動(dòng)本項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)項(xiàng)目貢獻(xiàn)和知識(shí)結(jié)構(gòu)咨詢項(xiàng)目成員客戶項(xiàng)目成員設(shè)計(jì)過程實(shí)施過程推廣過程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展知識(shí)轉(zhuǎn)移能力培養(yǎng)在項(xiàng)目初期，以咨詢顧問為主。同時(shí)注重客戶人員進(jìn)行培訓(xùn)和知識(shí)的傳授在實(shí)施階段，咨詢顧問重點(diǎn)培養(yǎng)客戶項(xiàng)目組成員，進(jìn)行實(shí)際演練?？蛻舫蓡T將越來越重要。在項(xiàng)目的后期，客戶項(xiàng)目組成員將扮演重要角色。咨詢顧問只負(fù)責(zé)指導(dǎo)。某著名企業(yè)在咨詢實(shí)施過程中不僅幫助客戶建立先進(jìn)的管理體系，優(yōu)秀的信息系統(tǒng)，而且將我們顧問的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶的員工，從而使企業(yè)擁有一批中堅(jiān)力量。項(xiàng)目背景某著名企業(yè)對(duì)愛仕達(dá)及行業(yè)的基本認(rèn)識(shí)和初步分析愛仕達(dá)所面臨的問題與契機(jī)咨詢項(xiàng)目的整體解決思路項(xiàng)目具體操作階段階段一：項(xiàng)目啟動(dòng)及企業(yè)現(xiàn)狀診斷階段二：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)階段三：公司集團(tuán)整體管理模式設(shè)計(jì)階段四：公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)階段五：公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段六：項(xiàng)目結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃某著名企業(yè)咨詢簡介目錄階段一：項(xiàng)目啟動(dòng)及企業(yè)現(xiàn)狀診斷第一步項(xiàng)目啟動(dòng)及整體規(guī)劃第二步公司管理現(xiàn)狀診斷第一步：項(xiàng)目啟動(dòng)及規(guī)劃

某著名企業(yè)咨詢項(xiàng)目小組與客戶就項(xiàng)目目標(biāo)、主要內(nèi)容、操作步驟達(dá)成共識(shí)，建立科學(xué)有效的項(xiàng)目管理模式內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法某著名企業(yè)將與愛仕達(dá)電器高管層協(xié)商：項(xiàng)目整體的目標(biāo)、內(nèi)容、時(shí)間進(jìn)度達(dá)成目標(biāo)的形式、內(nèi)容和后勤項(xiàng)目期望和成功因素等協(xié)助公司建立決策委員會(huì)和職能小組決委會(huì)包括公司高層和專職代表，如人力資源部、主業(yè)務(wù)部等相關(guān)人員決委會(huì)和職能小組成員將參與整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作決委會(huì)與職能小組是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的人員，將與某著名企業(yè)顧問緊密合作，參與方案設(shè)計(jì)、接收?qǐng)?bào)告、提供意見對(duì)項(xiàng)目整體規(guī)劃，確定項(xiàng)目操作目標(biāo)、工作內(nèi)容及實(shí)施步驟等成立項(xiàng)目小組，明確項(xiàng)目小組的成員及主要職能明確某著名企業(yè)與愛仕達(dá)雙方在本項(xiàng)目中的角色、分工和溝通方法等項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議項(xiàng)目概念培訓(xùn)會(huì)議研討工作成果《愛仕達(dá)電器企業(yè)變革咨詢項(xiàng)目操作手冊(cè)》、《資料清單》、《行動(dòng)計(jì)劃》在項(xiàng)目規(guī)劃過程中，某著名企業(yè)咨詢將與愛仕達(dá)電器討論咨詢過程中常見的問題，明確項(xiàng)目過程中的規(guī)避措施，以利于項(xiàng)目的高效實(shí)施咨詢公司和企業(yè)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和過程理解偏差，導(dǎo)致合作破裂咨詢成了咨詢公司一家的事，企業(yè)在咨詢過程中旁觀咨詢公司未能掌握企業(yè)真實(shí)資料，咨詢項(xiàng)目出現(xiàn)偏差咨詢項(xiàng)目無法按規(guī)定時(shí)間完成咨詢成果無法轉(zhuǎn)化，企業(yè)運(yùn)作不起來咨詢方案……咨詢中常見的問題

在項(xiàng)目啟動(dòng)前，咨詢公司與企業(yè)沒有就項(xiàng)目目標(biāo)和過程達(dá)成顯性一致，缺少對(duì)期望值的管理在咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)后，沒有進(jìn)行全員動(dòng)員，在企業(yè)達(dá)成一致，導(dǎo)致企業(yè)員工不支持項(xiàng)目運(yùn)作缺少詳細(xì)的規(guī)劃指導(dǎo)，包括項(xiàng)目內(nèi)容、時(shí)間、責(zé)任、檢核點(diǎn)等，對(duì)項(xiàng)目缺少管理企業(yè)沒有成立的咨詢團(tuán)隊(duì)，沒有參與咨詢方案的設(shè)計(jì)，對(duì)方案內(nèi)涵不理解產(chǎn)生原因分析

第二步：公司管理現(xiàn)狀診斷充分了解愛仕達(dá)電器的管理現(xiàn)狀，并進(jìn)行深入診斷與剖析，為項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)和推進(jìn)打下基礎(chǔ)內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法某著名企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)問題不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而應(yīng)從該系統(tǒng)特性的角度去尋找解決企業(yè)問題的高杠桿解。對(duì)于此次愛仕達(dá)電器的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目，應(yīng)以愛仕達(dá)電器的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，即“戰(zhàn)略協(xié)同”。從企業(yè)愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、業(yè)務(wù)狀況、管理現(xiàn)狀、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、現(xiàn)行管理技術(shù)、管理方法進(jìn)行診斷因此，在為愛仕達(dá)電器提供個(gè)性化的解決方案時(shí)，必須從工廠整體運(yùn)作的系統(tǒng)高度通過全面診斷，重點(diǎn)突出的分析工廠目前存在的困惑與問題明晰公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀，分析目前的公司成長階段和特點(diǎn)掌握和分析公司目前主要組織體系、人力資源管理體系以及公司戰(zhàn)略思路、集團(tuán)化管理機(jī)制等整體的運(yùn)行狀況和存在的問題，并提出初步解決方案框架找出此次企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目可能存在的瓶頸、障礙點(diǎn)剖析背后原因一對(duì)一深入訪談焦點(diǎn)討論會(huì)流程分析會(huì)集體訪談問卷調(diào)查三色筆法文案分析標(biāo)桿研究工作成果《愛仕達(dá)電器管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告》階段二：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)第一步外部環(huán)境分析第二步核心能力與資源分析第三步戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展定位第四步業(yè)務(wù)組合模型分析戰(zhàn)略規(guī)劃階段項(xiàng)目目標(biāo)和關(guān)鍵問題項(xiàng)目總體目標(biāo)是戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)，將其分解后得出的具體目標(biāo)為：對(duì)愛仕達(dá)公司所面臨的外部環(huán)境和狀況進(jìn)行全面戰(zhàn)略性分析和審視提出愛仕達(dá)公司未來的總體戰(zhàn)略發(fā)展愿景，并制定公司基本戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略制定核心業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)的指導(dǎo)戰(zhàn)略，并側(cè)重制定最重要業(yè)務(wù)的指導(dǎo)戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化方案制定未來3-5年的業(yè)務(wù)計(jì)劃(財(cái)務(wù)計(jì)劃、投資預(yù)算、現(xiàn)金流等)，確定企業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)通過此戰(zhàn)略制定方案，我們預(yù)計(jì)將回答以下關(guān)鍵問題

未來的愛仕達(dá)公司應(yīng)該成為一家什么樣的企業(yè)？

在未來的3~5年內(nèi)，愛仕達(dá)公司應(yīng)該采取怎樣的發(fā)展策略，即應(yīng)該進(jìn)入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大力發(fā)展哪些業(yè)務(wù)，保留并觀察哪些現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，退出哪些現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？對(duì)于未來3~5年內(nèi)應(yīng)該大力發(fā)展的業(yè)務(wù)，愛仕達(dá)公司應(yīng)該如何把握發(fā)展的機(jī)遇？采用既定的戰(zhàn)略方案，在未來3~5年內(nèi)，愛仕達(dá)公司可以實(shí)現(xiàn)怎樣的經(jīng)營業(yè)績，階段性的目標(biāo)(里程碑)應(yīng)該是怎樣的？

某著名企業(yè)將以如下視角對(duì)愛仕達(dá)電器的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析市場(chǎng)變化趨勢(shì)新目標(biāo)客戶新業(yè)務(wù)方式技術(shù)因素競(jìng)爭對(duì)手的數(shù)量品牌、商譽(yù)銷售通路研發(fā)預(yù)算生產(chǎn)組織方式客戶關(guān)系管理地區(qū)分散市場(chǎng)吸引力經(jīng)濟(jì)規(guī)模競(jìng)爭對(duì)手的整體優(yōu)勢(shì)公司的整體優(yōu)勢(shì)公司技術(shù)某省市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)公司保護(hù)產(chǎn)品公司重點(diǎn)地區(qū)產(chǎn)業(yè)與資本的關(guān)聯(lián)度公司的資本運(yùn)作效率組織機(jī)構(gòu)和管理模式組織靈活性競(jìng)爭格局公司核心能力資本效率公司整體資源公司核心能力戰(zhàn)略思考能力產(chǎn)業(yè)整合能力多業(yè)務(wù)控制能力人才建設(shè)能力籌融資能力第一步：外部環(huán)境分析

分析愛仕達(dá)電器現(xiàn)有某省市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)/潛力，綜合評(píng)價(jià)愛仕達(dá)電器的各項(xiàng)某省市場(chǎng)競(jìng)爭地位內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法工作成果會(huì)議研討一對(duì)一深入訪談專題研討會(huì)集體訪談流程分析會(huì)問卷調(diào)查文案分析競(jìng)爭對(duì)手調(diào)查與研究標(biāo)桿研究《愛仕某省市場(chǎng)競(jìng)爭地位評(píng)估報(bào)告》《案例分析》《愛仕達(dá)電器未來競(jìng)爭力分析報(bào)告》進(jìn)一步把握金屬包裝行業(yè)的規(guī)律；明晰愛仕達(dá)電器已有的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、技術(shù)；重點(diǎn)掌握愛仕達(dá)電器某省市場(chǎng)競(jìng)爭力；清某省市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)研發(fā)水平、客戶的要求組織對(duì)診斷報(bào)告核心問題進(jìn)行研討并達(dá)成共識(shí)對(duì)后續(xù)工作進(jìn)行規(guī)劃行業(yè)橫向和縱向的價(jià)值鏈分析(愛仕達(dá)電器在各個(gè)環(huán)節(jié)的滲透和地位、各個(gè)環(huán)節(jié)上的主要競(jìng)爭對(duì)手及其競(jìng)爭力、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、整合趨勢(shì))

對(duì)企業(yè)未來發(fā)展確實(shí)存在影響的主要外部因素(如：宏觀經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、政治等方面)國際、國內(nèi)著名同類企業(yè)（1-3家）的戰(zhàn)略變遷過程以及發(fā)展歷史的案例研究和基準(zhǔn)比較內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法工作成果會(huì)議研討一對(duì)一深入訪談專題研討會(huì)集體訪談流程分析會(huì)問卷調(diào)查文案分析競(jìng)爭對(duì)手調(diào)查與研究標(biāo)桿研究《愛仕達(dá)電器核心能力及資源分析報(bào)告》進(jìn)一步愛仕達(dá)電器的核心能力；明晰愛仕達(dá)電器的核心業(yè)務(wù)；重點(diǎn)掌握愛仕達(dá)電器的未來發(fā)展約束條件，擁有的核心資源；清晰匯報(bào)診斷報(bào)告內(nèi)容組織對(duì)診斷報(bào)告核心問題進(jìn)行研討并達(dá)成共識(shí)對(duì)后續(xù)工作進(jìn)行規(guī)劃未來成長的關(guān)鍵來源和瓶頸(品牌/營銷、客戶結(jié)構(gòu)某省市場(chǎng)覆蓋、現(xiàn)金流、采購、IT等)

愛仕達(dá)電器所具備的特別的能力、技巧和資源

第二步：核心能力與資源分析

根據(jù)公司遠(yuǎn)景，梳理愛仕達(dá)的運(yùn)營模式及運(yùn)營狀況，明確公司的核心能力與資源配置狀況愛仕達(dá)電器競(jìng)爭力定位定位分析優(yōu)勢(shì)411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展業(yè)務(wù)目標(biāo)可能采用的分析方法：如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位分析模型，對(duì)愛仕達(dá)電器的總體競(jìng)爭能力某省市場(chǎng)吸引力進(jìn)行綜合評(píng)估，為制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供依據(jù)外部分析分析業(yè)務(wù)方向、目標(biāo)和管控框架確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定和計(jì)劃實(shí)施市場(chǎng)成功因素競(jìng)爭能力行業(yè)環(huán)境的

機(jī)會(huì)和威脅愛仕達(dá)電器業(yè)務(wù)的

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)-市場(chǎng)戰(zhàn)略定位分析模型-內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法工作成果會(huì)議研討一對(duì)一深入訪談專題研討會(huì)集體訪談流程分析會(huì)問卷調(diào)查文案分析競(jìng)爭對(duì)手調(diào)查與研究標(biāo)桿研究《愛仕達(dá)電器發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》確定集團(tuán)的遠(yuǎn)景,使命和價(jià)值觀確定集團(tuán)中長期的經(jīng)營方向各種可能的組合方案戰(zhàn)略方案評(píng)估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案的調(diào)整與改進(jìn)未來愛仕達(dá)公司將成為什么樣的公司？未來公司想要達(dá)成的目標(biāo)是什么？目前公司所具有的能力和資源有哪些，還需要在哪些方面進(jìn)行提升？第三步：戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展定位

制定愛仕達(dá)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與定位，制定愛仕達(dá)公司的發(fā)展方向和規(guī)劃戰(zhàn)略模型運(yùn)用愛仕達(dá)電器的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)——在相關(guān)行業(yè)哪些領(lǐng)域里展開競(jìng)爭？以哪些手段競(jìng)爭？競(jìng)爭戰(zhàn)略在時(shí)間序列上應(yīng)如何展開？約束與激勵(lì)機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工行為取向風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)產(chǎn)品/客戶管理能力經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理能力對(duì)行業(yè)動(dòng)態(tài)把握能力與企業(yè)相結(jié)合的能力信息資源管理能力人力資源能力公司戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法工作成果會(huì)議研討一對(duì)一深入訪談專題研討會(huì)集體訪談流程分析會(huì)問卷調(diào)查文案分析競(jìng)爭對(duì)手調(diào)查與研究標(biāo)桿研究《愛仕達(dá)電器未來業(yè)務(wù)組合模式及發(fā)展方案》業(yè)務(wù)單元的界定和構(gòu)成業(yè)務(wù)板塊的劃分設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)調(diào)整計(jì)劃公司現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)單元的組合情況？公司未來的業(yè)務(wù)組合范圍（未來將進(jìn)入那些行業(yè)？）據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略(現(xiàn)有的各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該保持/投資/退出？現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否需要進(jìn)行重新分類？公司未來的價(jià)值創(chuàng)造模式公司未來的業(yè)務(wù)擴(kuò)第四步：公司業(yè)務(wù)組合分析

根據(jù)愛仕達(dá)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定公司未來的企業(yè)業(yè)務(wù)組合和運(yùn)營模式定愛仕達(dá)公司的發(fā)展方向和規(guī)劃塑造愛仕達(dá)快速、持續(xù)、健康的業(yè)務(wù)增長模型時(shí)間：年利潤第一層面第二層面第三層面現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)（不粘鍋、壓力鍋等炊具業(yè)務(wù)）舉例新興業(yè)務(wù)（進(jìn)入家具廚衛(wèi)行業(yè)）未來業(yè)務(wù)方向愛仕達(dá)電器某省市場(chǎng)和產(chǎn)品進(jìn)行組合分析確定業(yè)務(wù)組合模式產(chǎn)品/業(yè)務(wù)基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，某省市場(chǎng)、新渠道和新客戶市場(chǎng)/客戶市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品(成品*)開發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略老老新新開拓主營業(yè)務(wù)/產(chǎn)品搭建新的企業(yè)運(yùn)營模式建立新平臺(tái)、新定位開發(fā)與主營業(yè)務(wù)相關(guān)度

較高的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)

開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品(增加附加值)?舉例階段三：集團(tuán)整體管理模式方案設(shè)計(jì)第一步集團(tuán)管理模式的設(shè)計(jì)第二步資源管理體系設(shè)計(jì)第三步監(jiān)控管理體系設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式階段的項(xiàng)目目標(biāo)和關(guān)鍵問題本階段項(xiàng)目的目標(biāo)是進(jìn)行集團(tuán)化管理模式的設(shè)計(jì)，將其分解后得出的具體目標(biāo)為：1、剖析現(xiàn)行企業(yè)在各個(gè)子公司管理模式上存在的誤區(qū)和疏漏2、依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合模式，設(shè)計(jì)集團(tuán)化整體管理模式架構(gòu)3、依公司法及企業(yè)實(shí)際，設(shè)計(jì)公司章程，治理矛盾的解決方案設(shè)計(jì)4、設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)資源、人力資源、審計(jì)與檢查模塊的管理模式與架構(gòu)5、通過推模小組，在各子公司推行各管理模式的落實(shí)通過此集團(tuán)化管理模式方案，我們預(yù)計(jì)將回答以下核心問題：1、現(xiàn)行各子公司之間的管理模式上的誤區(qū)和疏漏2、如何實(shí)現(xiàn)規(guī)?；募瘓F(tuán)整體管理模式與集團(tuán)的戰(zhàn)略整合與協(xié)同功能3、在各子公司之間如何推行新型的管理模式內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法工作成果會(huì)議研討一對(duì)一深入訪談專題研討會(huì)集體訪談問卷調(diào)查文案分析《愛仕達(dá)電器集團(tuán)管理模式方案設(shè)計(jì)》梳理公司現(xiàn)有管理模式通過與愛仕達(dá)高層的溝通很討論深入分析與剖析現(xiàn)有模式存在問題設(shè)計(jì)符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求的集團(tuán)化管理模式框架設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式推行的計(jì)劃和實(shí)施重點(diǎn)第一步：集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)

通過對(duì)公司現(xiàn)有的管理模式進(jìn)行梳理與剖析，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的集團(tuán)管理模式集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)是整個(gè)集團(tuán)合理、高效運(yùn)作的基礎(chǔ)與公司決委會(huì)一起針對(duì)公司未來發(fā)展需要，研究集團(tuán)未來發(fā)展對(duì)于管理模式的要求與決委會(huì)和管理小組一起，以公司戰(zhàn)略及愿景為指導(dǎo)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)集團(tuán)化管理模式內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法工作成果對(duì)核心資源的管控是是集團(tuán)管理模式的重要內(nèi)容與決委會(huì)、管理小組一起針對(duì)公司未來發(fā)展需要，研究核心資源管控的內(nèi)容和方式與決委會(huì)、管理小組一起，系統(tǒng)設(shè)計(jì)核心資源管控模式集團(tuán)總部能保持對(duì)分子公司的經(jīng)營層的人力資源管理，進(jìn)行有效的激勵(lì)與約束集團(tuán)總部能夠?qū)瘓F(tuán)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效管理通過分子公司經(jīng)營層、資金、品牌、渠道、核心技術(shù)、核心原材料等資源的控制來實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的有效控制一對(duì)一的深入訪談專題研討會(huì)文案研究案例標(biāo)桿《集團(tuán)核心資源管理模式設(shè)計(jì)方案》第二步：集團(tuán)核心資源管理模式設(shè)計(jì)

根據(jù)集團(tuán)管理模式，針對(duì)核心資源的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)核心資源的管理模式內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法工作成果任何權(quán)利的設(shè)置，如果沒有相應(yīng)的監(jiān)控主體的強(qiáng)有力的支持，只能流于形式與決委會(huì)一起針對(duì)公司未來發(fā)展需要，研究集團(tuán)管理對(duì)監(jiān)控體系的要求與決委會(huì)和管理小組一起，以公司戰(zhàn)略及愿景為指導(dǎo)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)集團(tuán)整體的監(jiān)控體系集團(tuán)能有效的對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控建立集團(tuán)總部對(duì)子公司的經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控的審計(jì)體系建立集團(tuán)總部對(duì)子公司日常管理工作的管理稽核機(jī)制監(jiān)控的信息渠道建設(shè)專題研討會(huì)會(huì)議討論及訪談文案研究案例標(biāo)桿《集團(tuán)化監(jiān)控體系模式設(shè)計(jì)方案》第三步：集團(tuán)核心資源管理模式設(shè)計(jì)

根據(jù)集團(tuán)管理模式，設(shè)計(jì)透明、合理有效的監(jiān)控體系管理模式階段四：公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)第一步公司核心流程梳理和優(yōu)化方案第二步公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目目標(biāo)和要解決的核心問題本階段項(xiàng)目的目標(biāo)是進(jìn)行集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，將其分解后得出的具體目標(biāo)為：1、剖析企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)上存在的誤區(qū)和不足2、依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合模式，設(shè)計(jì)集團(tuán)化整體組織結(jié)構(gòu)方案通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，我們預(yù)計(jì)將回答以下核心問題：1、為了配合公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，愛仕達(dá)公司將采用何種組織結(jié)構(gòu)？2、愛仕達(dá)公司應(yīng)該形成何種組織管理模式？3、愛仕達(dá)應(yīng)該形成怎樣的職責(zé)權(quán)限設(shè)計(jì)和運(yùn)作原則？內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法對(duì)公司決委會(huì)和管理小組進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組方法論、知識(shí)和工具方面的培訓(xùn)將在前期業(yè)務(wù)流程梳理的基礎(chǔ)上，以“客戶”（客戶與供應(yīng)商）為中心，以塑造公司未來核心競(jìng)爭力為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功要求要目標(biāo)，確定公司業(yè)務(wù)流程體系的整體設(shè)計(jì)思路，并與公司管理小組一起對(duì)公司目前業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)部優(yōu)化分析現(xiàn)有流程的不足設(shè)計(jì)流程優(yōu)化方案，提升公司工作效率和效果會(huì)議研討三色筆法流程圖流程討論會(huì)工作成果《愛仕達(dá)公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案》第一步：公司現(xiàn)有核心流程優(yōu)化方案

梳理、分析公司現(xiàn)有流程的運(yùn)行效果，并根據(jù)實(shí)際情況提出整體優(yōu)化方案核心管理流程與核心業(yè)務(wù)流程是愛仕達(dá)電器提高績效水平的重要保證核心業(yè)務(wù)流程公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃核心管理流程業(yè)績管理公司的成功取決于合理的組織架構(gòu)及有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，以及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營活動(dòng)的具體載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶流程是公某省市場(chǎng)、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動(dòng)的載體，某省市場(chǎng)競(jìng)爭力的基石現(xiàn)貨交期貨交……流程…內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)相關(guān)方法論、知識(shí)、工具方面的培訓(xùn)與公司管理小組一起對(duì)現(xiàn)行部門職能及核心崗位進(jìn)行分析與決委會(huì)和管理小組一起，以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以優(yōu)化后的管理流程和業(yè)務(wù)流程支撐，系統(tǒng)設(shè)計(jì)公司組織架構(gòu)，增長或強(qiáng)化部分功能，科學(xué)規(guī)劃部門職能職責(zé)，定崗定編，編制核心崗位職務(wù)說明書分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，使公司形成一種彈性、靈捷、暢通組織形態(tài)增加或強(qiáng)化公司的某些功某省市場(chǎng)研究功能、信息處理中心等科學(xué)規(guī)劃部門職能、職責(zé)及新業(yè)務(wù)流程和管理流程中的關(guān)系專題研討會(huì)流程分析會(huì)文案研究案例標(biāo)桿工作成果《愛仕達(dá)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》第二步：公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)

根據(jù)公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)及集團(tuán)整體管理模式需求，設(shè)計(jì)集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)方案某公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議X公司（核心業(yè)務(wù)1）進(jìn)出口公司外貿(mào)公司核心業(yè)務(wù)制造實(shí)體1核心業(yè)務(wù)制造實(shí)體2核心業(yè)務(wù)制造實(shí)體3輔料生產(chǎn)貿(mào)易代理1貿(mào)易代理2X公司（核心業(yè)務(wù)1）物流其它X公司業(yè)務(wù)(SBU1)其它(SBU3)業(yè)務(wù)(SBU2)未來模式1：以核心業(yè)務(wù)為主（總部為實(shí)體）模式2：戰(zhàn)略單元(SBU)（總部只擁有控股模式）未來目前組織結(jié)構(gòu)描述公司總體組織結(jié)構(gòu)以核心業(yè)務(wù)為中心大多職能部門為主業(yè)服務(wù)高層管理人員積極介入建立三個(gè)獨(dú)立戰(zhàn)略單元總部組織結(jié)構(gòu)非常精簡每個(gè)戰(zhàn)略單元是獨(dú)立的“利潤中心”示例兩種模式的評(píng)估模式2：戰(zhàn)略單元形式有利于集中資產(chǎn)致力于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展對(duì)目前組織結(jié)構(gòu)改變不大，對(duì)公司主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的波動(dòng)較小管理層可以集中精力先行完成主營業(yè)務(wù)的順利轉(zhuǎn)型總部職能清晰，總部可以更好地專注于戰(zhàn)略性的功能(如公司總體戰(zhàn)略某省市場(chǎng)分析，投資決策等)有利于業(yè)務(wù)模塊的平行發(fā)展，各業(yè)務(wù)擁有更多自主權(quán)，符合公司總體發(fā)展目標(biāo)總部可以更有效的調(diào)配資源有利于今后實(shí)施并購及整合不利于非核心業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)的發(fā)展與現(xiàn)行組織模式相同，不利于改變目前存在的弊端不利于建立靈活、有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)目前組織結(jié)構(gòu)影響較大，需要企業(yè)投入較多人力來實(shí)施各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同難度加大可能產(chǎn)生事業(yè)部的”離心“現(xiàn)象需要建立新的控制體系模式1：核心業(yè)務(wù)模式某公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中管理模式的選擇示例階段五：人力資源管理體系設(shè)計(jì)第一步績效管理體系設(shè)計(jì)第二步薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)第三步招聘培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)人力資源管理體系設(shè)計(jì)的項(xiàng)目目標(biāo)和要解決的核心問題本階段項(xiàng)目的目標(biāo)是進(jìn)行公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)，將其分解后得出的具體目標(biāo)為：1、公司績效管理體系設(shè)計(jì)2、公司薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)3、公司招聘、培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，我們預(yù)計(jì)將回答以下核心問題：1、如何建立戰(zhàn)略性的人力資源管理體系？2、如何形成高績效的人力資源環(huán)境？3、如何改善員工的績效，提高員工的積極性？4、如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)體系？5、實(shí)現(xiàn)人力資源職能的有效配置？6、如何建立系統(tǒng)性的招聘、培訓(xùn)體系第一步：績效管理體系設(shè)計(jì)以發(fā)展為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)科學(xué)、合理并且能夠不斷自我完善的績效管理系統(tǒng)內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法以公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)公司級(jí)、部門和核心崗位的定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，選擇評(píng)估手段，并與決委會(huì)一起確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值協(xié)助決委會(huì)確定各層級(jí)、崗位的管理要項(xiàng)，作為對(duì)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的定性補(bǔ)充協(xié)助職能小組成員設(shè)計(jì)其它部門、崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)設(shè)計(jì)績效管理的輸出接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、樹立正確的績效管理觀設(shè)計(jì)集團(tuán)績效管理體系整體架構(gòu)組織決委會(huì)及職能小組進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的培訓(xùn)某著名企業(yè)各層級(jí)及核心崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，明確各自的管理要項(xiàng)設(shè)計(jì)績效管理與薪酬、招聘、培訓(xùn)等體系的對(duì)接方案制定績效管理制度和相關(guān)流程專題研討會(huì)培訓(xùn)及深入輔導(dǎo)績效管理模式研討研究關(guān)鍵成功因素研究關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)案例標(biāo)桿工作成果《愛仕達(dá)電器績效管理體系設(shè)計(jì)方案》某著名企業(yè)咨詢認(rèn)為績效管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度績效目標(biāo)；簽定績效合同個(gè)人績效目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控績效的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的績效評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法總經(jīng)理與董事會(huì)、部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽訂的對(duì)績效負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的績效評(píng)估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)績效的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算程序人力資源管理程序第二步：薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)運(yùn)用結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的方法，體現(xiàn)薪酬體系的結(jié)構(gòu)化、科學(xué)性、合理性內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法基于組織體系設(shè)計(jì)，以愛仕達(dá)電器的人力資源戰(zhàn)略及政策為指導(dǎo)，依據(jù)價(jià)值創(chuàng)造程度，設(shè)計(jì)公司的結(jié)構(gòu)化的薪酬激勵(lì)模型經(jīng)與決委會(huì)協(xié)商，如有必要，設(shè)計(jì)核心骨干員工的長期激勵(lì)模式與績效管理相掛鉤，制定出能促進(jìn)公司成長、提高競(jìng)爭力、體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)，具有公平性和外部競(jìng)爭性的薪酬管理制度以公司人力資源政策、績效管理等為輸入，系統(tǒng)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化的薪酬管理體系薪酬結(jié)構(gòu)和比例設(shè)計(jì)職種薪等區(qū)間薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)薪酬制度設(shè)計(jì)等解決好長期、短期激勵(lì)模式，不同類別員工的激勵(lì)重點(diǎn)等問題專題培訓(xùn)會(huì)專題研討和指導(dǎo)文案研究市場(chǎng)信息的獲取案例標(biāo)桿工作成果《愛仕達(dá)電器薪酬激勵(lì)體系方案》某著名企業(yè)咨詢將與愛仕達(dá)電器在薪酬分配的根本目的方面進(jìn)行研討營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的變化培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展薪酬分配的根本目的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個(gè)方面問題1、短期激勵(lì)與長期激勵(lì)的矛盾2、老員工與新員工的矛盾3、個(gè)人與團(tuán)體的矛盾通過各種分配形式的設(shè)計(jì)來強(qiáng)化核心價(jià)值觀考核與分配相結(jié)合，如企業(yè)強(qiáng)化員工間協(xié)作，則在考核要素中加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核權(quán)重根據(jù)員工對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價(jià)值基本價(jià)值點(diǎn)：1、外部競(jìng)爭性2、公平性通過適當(dāng)?shù)膬r(jià)值分配來培育和強(qiáng)化核心能力核心能某省市場(chǎng)響應(yīng)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等企業(yè)要求生存發(fā)展必須不斷進(jìn)行變革，變革會(huì)帶來阻力，應(yīng)在價(jià)值分配上應(yīng)鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工的變革行為內(nèi)容愛仕達(dá)的措施短期激勵(lì)與長期激勵(lì)兼顧，對(duì)愛仕達(dá)核心員工予以長期股權(quán)激勵(lì)對(duì)優(yōu)秀新員工采取有效的激勵(lì)手段將個(gè)人績效與部門、公司績效掛鉤塑造一種積極的核心價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)一種績效導(dǎo)向的核心文化，將資金比例適當(dāng)放大考核要素的權(quán)重與核心價(jià)值觀相協(xié)同以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)考核要素和目標(biāo)值在薪酬分配中體現(xiàn)外部競(jìng)爭性和公平性分析產(chǎn)業(yè)成功要素來設(shè)計(jì)未來核心能力群，并以之培育和增強(qiáng)愛仕達(dá)的核心能力以本次管理整合為起點(diǎn)，設(shè)計(jì)變革導(dǎo)向型考核要素，鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工的變革行為第三步：招聘培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的未來人才戰(zhàn)略提供支持內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法某著名企業(yè)將以愛仕達(dá)電器的戰(zhàn)略方向?yàn)橐罁?jù)，設(shè)計(jì)完備的招聘、培訓(xùn)管理體系，與公司相應(yīng)的人力資源管理模塊相聯(lián)接設(shè)計(jì)愛仕達(dá)電器的招聘、培訓(xùn)管理體系專題研討會(huì)流程研究專業(yè)調(diào)研案例標(biāo)桿工作成果《愛仕達(dá)電器招聘、培訓(xùn)管理體系方案》招聘方案的選擇工作分析薪酬計(jì)劃人員預(yù)測(cè)外部預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)兩者比較招聘方案HR政策外部組織戰(zhàn)略部門需要人數(shù)外部招聘人數(shù)可能招聘人數(shù)可能流失人數(shù)(升級(jí),轉(zhuǎn)換和離職)部門現(xiàn)有人數(shù)我們是否能保證招到26位素質(zhì)高的員工？我們?cè)诿髂甑乃膫€(gè)季度中每個(gè)季度應(yīng)招多少人？示例某著名企業(yè)的培訓(xùn)管理體系建立流程發(fā)展與戰(zhàn)略職能分解職務(wù)劃分與發(fā)展通道資格標(biāo)準(zhǔn)建立培訓(xùn)規(guī)劃招聘并購調(diào)整管理適應(yīng)戰(zhàn)略的培訓(xùn)目標(biāo)、策略績效分析組織績效績效目標(biāo)培訓(xùn)優(yōu)先與重點(diǎn)課程體系設(shè)計(jì)課程內(nèi)容培訓(xùn)成本培訓(xùn)師培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)渠道發(fā)展培訓(xùn)方案培訓(xùn)平臺(tái)制定培訓(xùn)規(guī)劃服務(wù)于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)于績效發(fā)展課程體系建立培訓(xùn)咨詢分析培訓(xùn)方案與平臺(tái)建立內(nèi)容階段六：項(xiàng)目結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃第一步變革方案培訓(xùn)、模擬及實(shí)施第二步項(xiàng)目結(jié)案第一步：變革方案的培訓(xùn)、模擬、實(shí)施及調(diào)整方案設(shè)計(jì)在試點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行試運(yùn)行，通過推模小組的運(yùn)作在其余子公司進(jìn)行推廣內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法設(shè)計(jì)愛仕達(dá)公司企業(yè)咨詢項(xiàng)目方案操作指導(dǎo)建議書，制定本階段時(shí)間進(jìn)度表，組織多場(chǎng)變革方案培訓(xùn)會(huì)，對(duì)愛仕達(dá)公司各層員工進(jìn)行方案講解、情景化模擬和答疑