全面強(qiáng)化精益管理，加快

實(shí)現(xiàn)“四個(gè)一流”2011年10月25日股份公司最終匯報(bào)文件議題各模塊詳細(xì)報(bào)告彭總總結(jié)發(fā)言XXX總結(jié)發(fā)言精益管理項(xiàng)目總體回顧在前期的熱軋產(chǎn)品診斷分析中發(fā)現(xiàn)，與某著名企業(yè)相比，XXX熱軋產(chǎn)品的

毛利仍有很大提升空間與某著名企業(yè)熱軋毛利差距瀑布圖，2010年元/噸(%)定價(jià)產(chǎn)品組合可對(duì)比毛利寶日汽車板酸洗鋼*礦石運(yùn)輸去除營銷差異后毛利某著名企業(yè)-25生產(chǎn)運(yùn)營79TCO/采購16%4%3%9%2%1%6%2%-0.5%2%2%Ⅰ產(chǎn)品范圍Ⅱ營銷組合/定價(jià)Ⅲ生產(chǎn)成本之前我們以很大的精力關(guān)注1P—產(chǎn)品，現(xiàn)在我們應(yīng)加倍關(guān)注其它3P—價(jià)格、客戶、和促銷通過全面推動(dòng)精益管理，XXX股份存在約20億元的中期改善潛力總收益~20績效管理訂單與生產(chǎn)計(jì)劃能源/成本效率總體擁有成本TCO/采購整體設(shè)備效率OEE/可靠性定價(jià)及銷售4.0產(chǎn)品組合管理及客戶細(xì)分管理元/噸

熱軋品~68~60~17~34~30~210－－1注：假定產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、交付期等同步提升‘催化劑’第某著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，做了匯報(bào)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)指示：繼續(xù)與XXX進(jìn)行第二階段的合作，希望能夠達(dá)到以下目標(biāo)：XXX集團(tuán)-XXX聯(lián)合小組希望在診斷的基礎(chǔ)上共同推進(jìn)“三個(gè)一”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一”具體目標(biāo)與2011年1季度水平相比，XXX股份熱軋商品材實(shí)現(xiàn)年度（即2011年10月至2012年9月）利潤的顯著提升；并指導(dǎo)冷軋和條材推進(jìn)精益管理實(shí)現(xiàn)一個(gè)成效圍繞關(guān)鍵舉措的設(shè)計(jì)和實(shí)施，整理和提煉相應(yīng)的規(guī)范、模型、流程和機(jī)制等，形成XXX業(yè)務(wù)系統(tǒng)的初步框架建立一套體系培養(yǎng)一批能力和理念俱佳的核心人員，做為XXX“精益管理帶頭人”，推進(jìn)XXX加速向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變

培養(yǎng)一支隊(duì)伍注：這里是指稅前利潤。在利潤計(jì)算過程中，期間費(fèi)用按照2011年第1季度數(shù)值固定，其中期間費(fèi)用（PeriodCst）是指本季度發(fā)生的、不能直接或間接歸入營業(yè)成本，而是直接計(jì)入當(dāng)期損益的各項(xiàng)費(fèi)用。包括銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等。資料來源：XXX具體而言，聯(lián)合小組共分6大模塊全力推進(jìn)設(shè)計(jì)和實(shí)施123645模塊產(chǎn)品組合/客戶細(xì)分在第一階段診斷工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步挖掘和明確“速贏”舉措，協(xié)助XXX股份完善客戶細(xì)分的規(guī)范，并指導(dǎo)XXX人員針對(duì)冷軋和條材展開分析產(chǎn)品定價(jià)/總體擁有成本以熱軋為試點(diǎn)，完善落袋利潤瀑布，明確各訂單的測算方式，通過試點(diǎn)模型建設(shè)確認(rèn)最需要把握和規(guī)避的的價(jià)格漏損整體設(shè)備效率（OEE）協(xié)助提高燒結(jié)工序的有效作業(yè)率，提升燒結(jié)產(chǎn)能；并將OEE的方法推廣到其他領(lǐng)域訂單與生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)助調(diào)整和設(shè)計(jì)排產(chǎn)周期和流程，并建立排產(chǎn)模型以提高XXX股份熱軋產(chǎn)品的按時(shí)交付率（OTIF）能效提升選擇一個(gè)重點(diǎn)工序制定改善能源效率/成本的主要舉措，并指導(dǎo)XXX股份相關(guān)人員推進(jìn)其他工序的能效改善績效管理協(xié)助XXX股份優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，完善業(yè)績對(duì)話/質(zhì)詢的流程，提高績效分析的質(zhì)量和效率目標(biāo)另某著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求，新增了鐵成本、冷軋質(zhì)量、以及設(shè)備管理體系三個(gè)小組初步測算合計(jì)10-11億元的短期業(yè)績改善目標(biāo)，形成相應(yīng)的100多項(xiàng)改善舉措并全力推進(jìn)實(shí)施部分舉措已初見成效–如9月份通過避免帶出品低價(jià)銷售某省市1133萬，5燒OEE至上周已經(jīng)提升了4個(gè)百分點(diǎn)，折合年化收益約2000萬元；二熱軋煤氣單耗10月前兩周同比下降6%、電耗下降2%，折合年化收益約1700萬元聯(lián)合小組通過12周的工作，已經(jīng)完成了改善舉措的設(shè)計(jì)并取得初期成效“三個(gè)一”項(xiàng)目成果實(shí)現(xiàn)一個(gè)成效建立一套體系在試點(diǎn)單位、銷售公司、設(shè)備維修總廠、冷軋總廠總共進(jìn)行了千余人次的精益管理相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)某著名企業(yè)的推廣

-能耗橋已經(jīng)在熱軋廠全面推廣并且挖掘出超過10%的改善潛力；OEE在燒結(jié)總廠全面推廣并挖掘出6%的產(chǎn)能提升潛力；Periscope在營銷公司范圍內(nèi)全面推廣鐵成本小組完成了全鐵成本模型的概念性設(shè)計(jì)、協(xié)助完成冷軋質(zhì)量、設(shè)備管理體系、以及采購體系的診斷評(píng)估培養(yǎng)一支隊(duì)伍確定價(jià)值定價(jià)和落袋價(jià)格/利潤的衡量維度，完善盈虧分析體系等2個(gè)定價(jià)模型、6個(gè)管理制度；提出基于客戶分類和客戶管理的5個(gè)管理制度，1個(gè)客戶評(píng)級(jí)工具與檔案管理模板運(yùn)營模塊在OEE，計(jì)劃與生產(chǎn)訂單，以及能耗方面共制定更新了30余種流程制度，并完成了銷售預(yù)測模型、摩天輪模型、OEE模型、以及熱裝熱送管理辦法的設(shè)計(jì)并實(shí)施優(yōu)化完善了績效管理體系：提高了指標(biāo)體系的全面性、合理性和導(dǎo)向性，梳理了252條業(yè)績指標(biāo)，并調(diào)整了150余條業(yè)績指標(biāo)提出了增強(qiáng)業(yè)績對(duì)話機(jī)制有效性的改善方案對(duì)XXX股份的激勵(lì)機(jī)制做出了初步的建議~20總收益總體擁有成本TCO/采購

4.0產(chǎn)品組合管理及客戶細(xì)分管理定價(jià)及銷售績效管理訂單與生產(chǎn)計(jì)劃能源/成本效率整體設(shè)備效率OEE/可靠性聯(lián)合小組已經(jīng)確定10-11億短期改善目標(biāo)并制定了相應(yīng)的改善舉措1235246短期改善目標(biāo)~611.541.52~1.3310-11––1包括熱軋、軋板、冷軋、型材和線材五大產(chǎn)線2OEE改善推廣到燒結(jié)全廠，提升所有燒結(jié)設(shè)備產(chǎn)能6某省市的球團(tuán)礦某省市場出售，總收益的50%分配給燒結(jié);如鐵水產(chǎn)量下降則收益亦會(huì)下降3能耗優(yōu)化推廣到熱軋總廠，獲得效益達(dá)到目前總能耗成本~10%4通過全成本模型降低鐵水成本10元/噸左右‘催化劑’工作模塊通過初期的實(shí)施推廣已經(jīng)取得了明顯的成效-6%1.231.31-2%8890上一周無記錄基準(zhǔn)煤氣單耗吉焦/噸鋼二熱軋煤氣單耗5燒OEE重點(diǎn)合同按周交付（硅鋼+冷熱軋）重點(diǎn)合同按周交付率（訂單量）百分比預(yù)計(jì)的年化效益以熱軋二廠年產(chǎn)量500萬噸，煤氣成本價(jià)32.8元/吉焦，電單價(jià)0.5元/千瓦時(shí)測算，預(yù)計(jì)年化收益超過1700萬元以五燒年產(chǎn)400萬噸計(jì)算，OEE提升7%后，以多生產(chǎn)的燒結(jié)礦替代外購球團(tuán)礦，預(yù)計(jì)年化效益約2000萬元重點(diǎn)合同按周交付率的提升至83%，有助于提升XXX服務(wù)水平，減少由于交貨周期造成的價(jià)格‘損失’九月帶出品轉(zhuǎn)期貨合同的比例達(dá)到21%，為公司當(dāng)月創(chuàng)效1133萬二熱軋電耗噸鋼電耗千瓦時(shí)/噸鋼+7%5854OEE百分比在推進(jìn)舉措實(shí)施的同時(shí)，聯(lián)合小組對(duì)相應(yīng)的流程、工具和指標(biāo)進(jìn)行了固化產(chǎn)品與客戶

細(xì)分產(chǎn)品定價(jià)的

優(yōu)化整體設(shè)備效率OEE訂單與生產(chǎn)

計(jì)劃能源效率

提升績效管理的

優(yōu)化績效指標(biāo)對(duì)15部門和單位的252指標(biāo)進(jìn)行了系統(tǒng)性的梳理和調(diào)整，結(jié)合各模塊的改善方向和舉措完善公司業(yè)績指標(biāo)體系，如戰(zhàn)略客戶銷量和利潤率、可控代理直供實(shí)現(xiàn)率、重點(diǎn)合同精準(zhǔn)交付率等流程固化通過管理辦法固化定價(jià)6個(gè)方面的流程管理涵蓋價(jià)格實(shí)施細(xì)則，個(gè)性化價(jià)格管理，貼息管理，互不貼息管理，以及追溯管理提出業(yè)績對(duì)話流程的改進(jìn)建議完成了關(guān)于熱裝熱送、軋制編排、板坯庫堆放、加熱爐維護(hù)等六項(xiàng)制度制定完成7大制度設(shè)計(jì)，6大管理辦法制定涵蓋帶出品、渠道、客戶分級(jí)、客戶關(guān)系、信用評(píng)級(jí)、小而虧鋼種，以及商情體系的研究制定修改了19項(xiàng)項(xiàng)目生產(chǎn)管理辦法，并建立了15項(xiàng)設(shè)備電子臺(tái)帳制定“XXX推進(jìn)按周交貨工作管理辦法”修訂“銷售合同評(píng)審管理辦法”工具模型價(jià)值定價(jià)模型Periscope交模型價(jià)值樹分析工具能耗橋負(fù)載曲線模型加熱爐維護(hù)全成本模型板坯長度全成本模型板坯庫疊堆分析模型能效提升舉措數(shù)據(jù)庫大客戶檔案模板客戶分級(jí)打分表客戶信用分級(jí)打分表燒結(jié)OEE分析模型燒結(jié)設(shè)備故障分析模型備品備件全成本分析法銷售需求預(yù)測模型摩天輪排產(chǎn)模型熱、冷軋工藝產(chǎn)線優(yōu)化方案下一步主要工作方向抓好落實(shí)已經(jīng)制定好的改善舉措，在各個(gè)領(lǐng)域建立幾個(gè)轉(zhuǎn)型的樣板工程，如熱軋的能耗，燒結(jié)的OEE、硅鋼的精準(zhǔn)交付，以及銷售的帶出品管理等抓好體系建設(shè)，盡快建立并推廣合同盈虧表、銷售預(yù)測模型、APS高級(jí)排程軟件平臺(tái)，以及全鐵成本模型等煮好固化盡快完成推進(jìn)辦公室的搭建；進(jìn)一步消化理念、方法與工具；建立各個(gè)模塊的KPI并在公司應(yīng)用；定期對(duì)KPI進(jìn)行分析和診斷；完善考核激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極參與轉(zhuǎn)型變革；并完成變革骨干的培訓(xùn)系統(tǒng)和職業(yè)通道的設(shè)計(jì)金礦已經(jīng)探明，下一步就靠我們自己去開采。收益的大小，取決于我們自己的信心、決心、與毅力議題彭總總結(jié)發(fā)言XXX總結(jié)發(fā)言各模塊詳細(xì)報(bào)告產(chǎn)品定價(jià)整體設(shè)備效率訂單與生產(chǎn)計(jì)劃能源效率提升績效管理產(chǎn)品組合和客戶細(xì)分鐵成本精益管理項(xiàng)目的總體回顧配礦流程年度配礦以滿足生產(chǎn)需求為主，對(duì)成本考量不足月度計(jì)劃考量下月配礦，然而因礦石運(yùn)輸時(shí)間限制，調(diào)配能力有限考量因素現(xiàn)有的配礦中主要以考量建堆成本為主，缺乏對(duì)全鐵成本的通盤衡量配礦人員并沒有好的工具進(jìn)行最佳配礦的分析股份公司現(xiàn)有的配礦工作中存在著兩大挑戰(zhàn)礦石1礦石2…混勻建堆燒結(jié)高爐石灰石返礦煤粉球團(tuán)塊礦焦炭混勻配比燒結(jié)配比入爐配比主要的挑戰(zhàn)鐵水12XXX股份現(xiàn)有的配礦流程在年度配礦中缺乏對(duì)成本的考量，在月度配礦中前瞻性考量不足年度配礦計(jì)劃月度配礦調(diào)配主要活動(dòng)主要挑戰(zhàn)每年9月份制定下一年全年的配料計(jì)劃和份額根據(jù)下一年的產(chǎn)量計(jì)劃安排固定80%的礦料需求，20%仍需某省市場上購買以確定長協(xié)礦和權(quán)益礦為主每月制定下一個(gè)月的配料計(jì)劃以下月生產(chǎn)計(jì)劃，庫存結(jié)余，以及礦石來料計(jì)劃來計(jì)算配料計(jì)劃如有不足，向國貿(mào)提出礦石采購需求，國某省市場上現(xiàn)有的現(xiàn)貨礦石供制造部挑選建立混勻堆，并確定燒結(jié)和高爐的每日入爐料的計(jì)劃長協(xié)礦和權(quán)益礦的計(jì)劃制定以保證產(chǎn)量以及生產(chǎn)要求為主，沒有綜合考量成本的因素，沒有充分將成本作為一個(gè)考量因素現(xiàn)有的配料計(jì)劃缺乏前瞻性，因?yàn)榻^大部分礦石已在運(yùn)輸途中礦石來港的時(shí)間和質(zhì)量都不夠穩(wěn)定，影響正常的配料工作制造部現(xiàn)有的配礦模型主要考量如何調(diào)配混勻礦的品味和價(jià)格，以及對(duì)燒結(jié)礦品味的影響，并不能量化反映配礦對(duì)燒結(jié)以及全鐵成本影響現(xiàn)有混勻配礦模型只能考量混勻建堆成本以及建堆的礦石品位燒結(jié)配礦模型只能考慮混勻和熔劑配比，并反應(yīng)到燒結(jié)礦的成份和堿度然而現(xiàn)有模型不能顯示燒結(jié)礦成本和全鐵成本鐵成本小組在本階段對(duì)配礦流程以及配礦模型都提出了優(yōu)化意見從……到年度配礦計(jì)劃以滿足產(chǎn)量需求與生產(chǎn)要求為主要考量因素年度計(jì)劃中把成本作為一個(gè)考量因素，將預(yù)測礦石價(jià)格輸入全鐵模型進(jìn)行判斷月度配礦以滿足下個(gè)月的配礦需求為主，主要以滿足產(chǎn)鐵生產(chǎn)需求以及工藝要求為主月度配礦以未來一個(gè)季度的配礦作為研究對(duì)象，滾動(dòng)研究，確保能夠影響到國外礦石的采購配額目前的月度配礦中，缺乏可靠的模型對(duì)全鐵成本進(jìn)行衡量，因此目前主要的成本考量因素是建堆成本通過全鐵成本模型，從混勻建堆開始，對(duì)混勻配比，燒結(jié)配比，以及高爐配比進(jìn)行優(yōu)化，以確保產(chǎn)量以及降低全鐵成本作為配礦目的與國貿(mào)洽談礦石采購中，全鐵成本尚未作為一個(gè)考慮點(diǎn)納入考量，更多的是以礦石單價(jià)作為考量因素在礦石采購中，通過全鐵成本模型作為重要考量點(diǎn)，決定各種礦石的采購比例鐵成本小組在現(xiàn)階段開發(fā)了初始版的全鐵成本模型計(jì)算混勻配礦的成本和

成份計(jì)算燒結(jié)礦的成本和成份，以及堿度計(jì)算高爐入爐料的成本以及成份通過與高爐基準(zhǔn)值以及經(jīng)驗(yàn)公式校準(zhǔn)，計(jì)算高爐的全鐵成本全鐵成本模型的邏輯輸入?yún)?shù)輸出結(jié)果各種建堆礦石的單價(jià)以及成份建堆的配比混勻建堆后的混勻礦的單價(jià)和成份混勻礦成本和成份各種熔劑成本成份燒結(jié)的工藝費(fèi)用各個(gè)燒結(jié)爐的燒結(jié)礦的成本、成份、以及堿度球團(tuán)、塊礦的成本以及成份其他輔材成本成份各高爐入爐料的成本、成份、及堿度高爐加工費(fèi)基準(zhǔn)值經(jīng)驗(yàn)公式高爐加工費(fèi)基準(zhǔn)值經(jīng)驗(yàn)公式通過ExcelSolver函數(shù)或者WhatisBest軟件對(duì)配比進(jìn)行優(yōu)化，尋找最低全鐵成本全鐵成本模型運(yùn)用實(shí)例：以8月份實(shí)際配礦方式作為模擬，通過調(diào)整混勻礦的比例，預(yù)計(jì)能夠使8高爐的單噸鐵水成本下降12.8元將原有配礦中8%的火箭粉置換成8%的高鐵粉調(diào)整配礦配比后影響入爐料價(jià)格，鐵品位和硅含量100%=調(diào)整后配礦10080原有配礦510085混勻礦配礦比例火箭粉高鐵粉入爐料價(jià)格元/噸鐵品位百分比二氧化硅含量百分比1,2251,23457.2257.25調(diào)整后配礦5.13原有配礦5.118高爐全鐵成本元/噸3,049.5-12.8調(diào)整后配礦3,062.3原有配礦現(xiàn)有的全鐵成本模型以考慮礦石品位對(duì)成本的影響為主，要實(shí)現(xiàn)完整的全鐵

成本模型，需要進(jìn)一步將礦石物理性能、冶金性能、以及焦炭性能考量在內(nèi)入爐礦石礦石品位物理性能對(duì)全鐵成本的影響鐵品位鐵品位下降1%，鐵水產(chǎn)量下降2-3%，焦比上升1-2%二氧化硅影響渣比，渣比每上升100公斤，則產(chǎn)量下降4-5%，焦比上升3-3.5%Al2O3影響風(fēng)口流動(dòng)性，需要用昂貴的MgO平衡堿度其他雜質(zhì)銅、砷、鈦、磷影響品種鋼冶煉；硫影響燒結(jié)脫硫的環(huán)保要求粒度組成粒度細(xì)會(huì)導(dǎo)致透氣性差，從而影響燒結(jié)礦的產(chǎn)量或者影響高爐的爐況其他性能同化性會(huì)影響燒結(jié)礦質(zhì)量，進(jìn)而影響高爐的正常運(yùn)行冶金性能低粉化性會(huì)影響高爐透氣性，進(jìn)而影響高爐的正常運(yùn)行焦炭灰份會(huì)影響焦炭的消耗現(xiàn)模型考量范圍因此在現(xiàn)階段，全鐵成本模型主要為現(xiàn)有配礦計(jì)劃提供指導(dǎo)性意見，尚不能精確地反應(yīng)財(cái)務(wù)成本的結(jié)果通過工藝技術(shù)指標(biāo)計(jì)算理論全鐵水的成本取代計(jì)財(cái)部直接計(jì)算全鐵水的實(shí)際財(cái)務(wù)成本反應(yīng)不同礦石品位成分對(duì)鐵水成本的影響綜合考量礦石的所有因素，包括物理性能和冶金性能提供不同配礦方案的比較結(jié)果，供決策者做出決策通過軟件自動(dòng)計(jì)算最優(yōu)的配礦方案供選擇建議下一步全成本要開展的主要工作與鐵廠合作進(jìn)一步細(xì)化和校正模型的參數(shù)和公式與國貿(mào)協(xié)商，采用模型來做為采購決策參考工具配礦流程上注重三個(gè)月滾動(dòng)的配礦計(jì)劃，而非下個(gè)月的配礦計(jì)劃進(jìn)一步引入礦石物理性能和冶金性能，以及焦炭灰分等對(duì)全成本的考量因素，并運(yùn)用軟件加以優(yōu)化配礦組合議題彭總總結(jié)發(fā)言XXX總結(jié)發(fā)言各模塊詳細(xì)報(bào)告產(chǎn)品定價(jià)整體設(shè)備效率訂單與生產(chǎn)計(jì)劃能源效率提升績效管理產(chǎn)品組合和客戶細(xì)分鐵成本精益管理項(xiàng)目的總體回顧戰(zhàn)略性營銷某省市場模型

1營銷產(chǎn)品管理3定價(jià)4渠道管理5客戶管理6銷售隊(duì)伍管理7產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新2洞察力、遠(yuǎn)見和細(xì)分價(jià)值主牌建設(shè)營銷對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)意過程以及產(chǎn)品開發(fā)的貢獻(xiàn)新產(chǎn)品和服務(wù)的商業(yè)化產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品定位和品牌建設(shè)營銷對(duì)銷售的支持對(duì)每筆客戶交準(zhǔn)確的價(jià)格價(jià)值定價(jià)渠道架構(gòu)渠道績效客戶組合管理大客戶管理制定銷售快速增長的目標(biāo)銷售隊(duì)伍現(xiàn)場管理客戶服務(wù)和銷售管理銷售渠道模型銷售和營銷計(jì)劃銷售卓越的商務(wù)體系包括7大模塊產(chǎn)品組合和客戶管理：國內(nèi)外領(lǐng)先鋼鐵廠商都強(qiáng)化客戶細(xì)分和大客戶管理以加大終端控制、優(yōu)化產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，值得XXX深入借鑒學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐客戶

細(xì)分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理/組織支撐主要杠桿客戶細(xì)分降低現(xiàn)貨/帶出品‘損失’管理/組織支撐Arcelor具體做法按照客戶的需求進(jìn)行客戶細(xì)分當(dāng)前國際水平為銷售額占比~1.5-2%國際領(lǐng)先企業(yè)的通行做法是客戶合同條款中接受實(shí)際交貨與訂單的一定波動(dòng)（一般2-3%）對(duì)于超出的現(xiàn)貨向重點(diǎn)戰(zhàn)略客戶提供優(yōu)先選擇權(quán)，并提供一定的折扣明確以銷售利潤為最重要衡量指標(biāo)某省市場的鋼鐵領(lǐng)先廠家為了解決低利潤的問題，規(guī)定了停止利潤為負(fù)的銷售（占總銷售量的18%），而通過銷售團(tuán)隊(duì)的能力，最終的銷售量影響僅為2%按下游產(chǎn)業(yè)/客戶設(shè)置銷售組織某著名企業(yè)具體做法按客戶特征性需求，即行業(yè)中的地位、高端產(chǎn)品的需求、訂貨的穩(wěn)定性，對(duì)價(jià)格的敏感程度分類，包括戰(zhàn)略客戶、直供客戶、一般客戶與零星客戶積極掌握終端客戶資源,如國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略客戶個(gè)數(shù)大致為27%，直供客戶個(gè)數(shù)為33%（包括廠家直供），一般客戶為30%，10%零星客戶（主要采購現(xiàn)貨）；其中，戰(zhàn)略與直供客戶的銷售占比達(dá)到80%提高高利潤品種比例前期介入客戶產(chǎn)品研發(fā)階段，通過宣傳高利潤產(chǎn)品的性能，確保在早期就可以盡早引入通過前期介入客戶產(chǎn)品研發(fā)階段，引入高利潤鋼種，降低客戶產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的虧損產(chǎn)品比重對(duì)購買高利潤、戰(zhàn)略產(chǎn)品的戰(zhàn)略客戶，配以駐扎在客戶場所的技術(shù)人員為售后服務(wù)手段，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品在客戶生產(chǎn)線上的無縫對(duì)接，確保戰(zhàn)略產(chǎn)品的不斷滲透降低現(xiàn)貨量

國內(nèi)平均水平占銷售額比約為~5%（其中因質(zhì)量問題引起的現(xiàn)貨為30%）與客戶簽訂接受+/-5%合同訂購量的正品定價(jià)銷售流程由于非質(zhì)量因素造成的現(xiàn)貨，會(huì)先某省市場價(jià)格的方式在網(wǎng)上公開招標(biāo)，若產(chǎn)品的流通性有問題，則通過折價(jià)招標(biāo)的方式進(jìn)行銷售現(xiàn)貨庫存天數(shù)規(guī)定在30天以下按下游產(chǎn)業(yè)/客戶設(shè)置銷售組織定價(jià)：國內(nèi)外領(lǐng)先鋼鐵廠商在交和價(jià)值定價(jià)方面都有非常系統(tǒng)的規(guī)范，值得XXX深入借鑒學(xué)習(xí)交暫無某省市場，鋼鐵行業(yè)中的領(lǐng)先者與其他競爭對(duì)手的價(jià)格差別基本上在2-3%，主要由于服務(wù)于產(chǎn)品質(zhì)量差距造成若超出2-3%價(jià)差，一般為心理價(jià)差，也是可以通過快速提升自我認(rèn)識(shí)而增高價(jià)格合理化定價(jià)渠道定價(jià)差異化國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的渠道讓利戰(zhàn)略客戶（熱軋：>75元；冷軋：>105元，以議價(jià)的方法確定)直供客戶（熱軋：75元；冷軋：105元）一般客戶與零星客戶（一般沒有折扣）按照國際慣例，直供客戶應(yīng)比經(jīng)銷商的價(jià)格高出10-15歐元，即約1-2%防止利潤漏損利用落袋價(jià)格分析，對(duì)從貼牌到落袋價(jià)格的每個(gè)元素都進(jìn)行透明化管理，確保每個(gè)成本元素的合理性暫無最佳

實(shí)踐主要杠桿Arcelor具體做法某著名企業(yè)具體做法價(jià)值定價(jià)議題彭總總結(jié)發(fā)言XXX總結(jié)發(fā)言各模塊詳細(xì)報(bào)告產(chǎn)品定價(jià)整體設(shè)備效率訂單與生產(chǎn)計(jì)劃能源效率提升績效管理產(chǎn)品組合和客戶細(xì)分鐵成本精益管理項(xiàng)目的總體回顧整合商情體系合理有效的客戶與產(chǎn)品組合是保障XXX長期發(fā)展的重要基石，其要素包括基于盈利水平的產(chǎn)品管理、客戶管理以及整體商情體系的建立優(yōu)化產(chǎn)品管理強(qiáng)化客戶管理銷售額落袋利潤率銷售重量落袋利潤率分析熱軋、冷軋、條材400多種產(chǎn)品：制定小而虧鋼種篩選標(biāo)準(zhǔn)、管理流程改進(jìn)、完善當(dāng)前帶出品的定價(jià)、銷售流程產(chǎn)品銷量與盈利情況散點(diǎn)圖

客戶銷量與盈利情況散點(diǎn)圖

分析熱軋、冷軋、條材總部及15家分公司近1000家客戶，結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)鋼鐵及鄰近行業(yè)案例：制定客戶檔案模板，規(guī)范客戶管理流程與機(jī)制根據(jù)客戶戰(zhàn)略價(jià)值，制定客戶細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范根據(jù)客戶資信、采購及履約情況，制定客戶信用分級(jí)機(jī)制，并建立XXX信用支付體系基于2011年1-5月數(shù)據(jù)，對(duì)XXX產(chǎn)品及客戶兩大維度進(jìn)行了深入分析梳理現(xiàn)有體系：組織XXX產(chǎn)銷研商情體系跨部門溝通，分析梳理XXX當(dāng)前商情體系工作與問題結(jié)合國際先進(jìn)案例，搭建未來XXX商情體系框架：規(guī)劃整體商情體系研究內(nèi)容結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)建立商情體系領(lǐng)導(dǎo)與溝通機(jī)制上技術(shù)市場及宏觀經(jīng)濟(jì)供應(yīng)鏈競爭對(duì)手渠道及代理商標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)客戶溝通機(jī)制信息系統(tǒng)人力資源決策嚴(yán)格控制量小而虧損的鋼種（目前占年銷量約4%，但造成了-18%的虧損）對(duì)XXX提升現(xiàn)有產(chǎn)品利潤水平至關(guān)重要…2011年1-5月XXX所有熱軋、冷軋、條材鋼種銷售情況平均銷量（千噸）平均利潤（千元）4%27%59%10%-18%-65%121%62%1.761.876.21.6-532-11,47812,120863平均單個(gè)產(chǎn)品的銷售量(10,000噸）落袋利潤率

百分比50403020100-10-20-30-40-60-110銷售重量

噸750,000100,00050,0000ADBC銷量占比（~506萬噸）稅前利潤占比（~3.4億）鋼種個(gè)數(shù)小贏A28039大贏B22大虧C133小虧D1,000800-5-25-15-200-95-45-105101520250100200300400500900銷售額百萬元1,700600700稅前利潤，以銷售額的百分比表示百分比3530-30大客戶管理對(duì)提高XXX的銷售及利潤影響舉足輕重小贏大贏大虧小虧銷售額占比（~244億）稅前利潤占比（~3.4億）客戶平均銷售額（百萬元）細(xì)分單個(gè)客戶利潤（百萬元）6%34%51%10%-17%-90%164%44%ABCDABCD2011年1-5月XXX整體客戶業(yè)績細(xì)分43111555242客戶個(gè)數(shù)完善現(xiàn)有商情體系信息結(jié)構(gòu)，明確各部門職責(zé)建立上下及跨部門溝通機(jī)制，強(qiáng)化商情反應(yīng)與傳遞速度XXX應(yīng)加強(qiáng)帶出品銷售、大客戶管理等4大重點(diǎn)舉措主要問題帶出品管理分力度不足：管理分散，總部與分公司同時(shí)銷售帶出品缺乏統(tǒng)一定價(jià)與銷售政策1缺乏系統(tǒng)化的小而虧鋼種管理辦法：缺乏定期、定量、系統(tǒng)化的鋼種管理辦法與機(jī)制，導(dǎo)致持續(xù)利潤漏損2界定不清，可控終端控制力度界定不明確控制不嚴(yán)，三方協(xié)議與訂貨執(zhí)行較隨意監(jiān)管不力，渠道監(jiān)控及控制政策實(shí)行不到位3建立客戶分級(jí)體系，按照客戶重要性及服務(wù)需求，提供差異化商務(wù)與服務(wù)政策建立客戶管理體系，規(guī)范客戶信息收集與管理流程建立客戶信用分級(jí)體系，結(jié)合系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制支撐信用支付模式41已考慮帶出品的重復(fù)計(jì)算2鼎晟工貿(mào)主要終端用戶卡特彼勒利潤提升23%，卡特彼勒銷量占鼎晟工貿(mào)銷量約60%，在此基礎(chǔ)上，假設(shè)未來XXX廠家代理中大客戶利潤占比50%，且能夠?qū)崿F(xiàn)利潤提升的比例為50%，實(shí)現(xiàn)利潤提升20%，則最終實(shí)現(xiàn)潛力約為2000-3000萬元左右可控終端商情體系產(chǎn)品管理ab客戶管理總部統(tǒng)一帶出品銷售管理規(guī)范帶出品定價(jià)政策和客戶戰(zhàn)略改進(jìn)舉措制定系統(tǒng)化的產(chǎn)品篩選與管理辦法制定嚴(yán)格銷售指導(dǎo)政策與監(jiān)管機(jī)制，減少小而虧鋼種虧損（目前銷量占比4%）明確渠道界定及控制力度，區(qū)分可控與可視終端建立渠道評(píng)價(jià)與管控體系客戶管理一刀切，缺乏機(jī)制化、差異化的折扣與服務(wù)策略客戶管理較粗放，客戶信息掌握不全，缺乏制度化的客戶營銷計(jì)劃與管理流程缺乏客戶信用與系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，無法支撐大規(guī)模信用支付模式abc商情系統(tǒng)性不足，臨時(shí)性研究多，缺乏定期更新與維護(hù)機(jī)制缺乏有效溝通，一線人員與商情部門縱向溝通及跨部門橫向溝通不足信息化不足，缺乏整合信息系統(tǒng)，信息分散50帶出品價(jià)格折扣2

百分比-5-10-15-20-25-30-35-40銷售量

噸16,50010,0009,5009,0005,0003,5003,0002,0001,5001,0005000Q295-Q460AWL510DC03-ADC06-ADC04-AQ195-Q235-ADX53D+Z-BQ195DX51D+Z-ADC01Q345BDX51D+ZQ235AQ235BDC01-AQ195-Q275AQ345ADX51D+Z-BSPHCSPA-H大量帶出品的結(jié)算價(jià)格嚴(yán)重低于正品交，導(dǎo)致利潤損失帶出品1vs.正品交，2011年1月-5月1XXX現(xiàn)有銷售系統(tǒng)里無法嚴(yán)格識(shí)別帶出品、讓步品、非計(jì)劃不良品，這里及后續(xù)分析帶出品都僅包括在產(chǎn)品名稱里包括帶出品的產(chǎn)品2（帶出品結(jié)算價(jià)-正品結(jié)算價(jià)）/正品結(jié)算價(jià)平均折扣=~12%2011年1~5月帶出品1銷量約17萬噸，占總銷量的約3.3%；其中前30個(gè)鋼種占了75%的量某著名企業(yè)帶出品的價(jià)格較出廠價(jià)格溢價(jià)=~+1%Arcelor通過良好的帶出品庫存管理，將帶出品按正常期貨價(jià)格售出，帶出品價(jià)格優(yōu)惠僅針對(duì)重點(diǎn)客戶通過小組分析與行業(yè)對(duì)標(biāo)，XXX帶出品將由總部進(jìn)行統(tǒng)一銷售和定價(jià)，并已開始實(shí)施通過帶出品管理辦法明確未來改進(jìn)方向明確并規(guī)范化定價(jià)原則帶出品銷售價(jià)格由總部統(tǒng)一制定明確帶出品出某省市場價(jià)之間的以總部為銷售主體，嚴(yán)格制定帶出品銷售流程所有產(chǎn)品由總部/現(xiàn)貨公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)銷售對(duì)未出廠產(chǎn)品可以先通過后期合同消化其余產(chǎn)品必須先通過網(wǎng)上銷售，當(dāng)網(wǎng)上競價(jià)銷售不成功時(shí)再考慮網(wǎng)下銷售1假設(shè)年銷售額1000億，帶出品銷售額占比為約1.5%（2011年1~5月份），假設(shè)價(jià)格能夠提升6%（12%的一半）；假設(shè)帶出品量沒有削減銷售主體帶出品原則上由XXX營銷總公司現(xiàn)貨公司統(tǒng)一銷售如有特殊銷售需求，需由需求部門向營銷系統(tǒng)（營銷總公司及營銷管理部）領(lǐng)導(dǎo)提出申請(qǐng)定價(jià)營銷管理部統(tǒng)一負(fù)責(zé)XXX帶出品出廠價(jià)的制定。營銷總公司可根據(jù)利潤最大化目標(biāo)自行制定具體交，但最終綜合結(jié)算價(jià)格不得低于營銷管理部制定的出廠價(jià)正品帶出品的出廠價(jià)不能低于同某省市場價(jià)格5%某省市場價(jià)格的品種，參考相某省市場價(jià)格執(zhí)行；讓步材的價(jià)格參某省市場價(jià)格折讓一定幅度XXX現(xiàn)有的渠道優(yōu)惠、款到折扣、互不貼息、運(yùn)輸補(bǔ)貼等價(jià)格折讓措施不適用于帶出品的銷售銷售模式未出廠帶出品銷售由股份公司制造部轉(zhuǎn)掛單庫存周期視庫存情況決定：熱軋45天，冷軋和硅鋼90天已入庫帶出品銷售先掛牌交易，時(shí)間周期不少于5個(gè)交市場行情上漲時(shí)，掛牌價(jià)格不低于XXX出廠價(jià)的102%；其它時(shí)段某省市場價(jià)格進(jìn)行定價(jià)，但不得低于出廠價(jià)再競價(jià)交易，時(shí)間周期不少于40個(gè)交。每個(gè)交設(shè)立若干場次，但每場交不得少于1個(gè)小時(shí)集合議價(jià)是對(duì)打包資源進(jìn)行議價(jià)銷售，由價(jià)高者得。原則上只有在掛牌交易、競價(jià)交不能銷售出的資源，才可進(jìn)行打包后集合議價(jià)重點(diǎn)維度描述為監(jiān)控實(shí)施情況，需要建立定期評(píng)估機(jī)制銷售主體指標(biāo)帶出品集中銷售比例周期每月描述現(xiàn)貨公司銷售的帶出品/公司整體銷售的帶出品目前70%目標(biāo)90%銷售單價(jià)帶出品價(jià)格折扣每月現(xiàn)貨公司帶出品平均售價(jià)/正品平均售價(jià)目前12%逐月提升周轉(zhuǎn)率帶出品銷售周期每2周現(xiàn)貨公司帶出品平均銷售時(shí)間目前45天（已出庫產(chǎn)品）40天掛牌交品價(jià)格折扣每月現(xiàn)貨公司掛牌交品平均售價(jià)/正品平均售價(jià)逐月提升競價(jià)交品價(jià)格折扣每月現(xiàn)貨公司競價(jià)交品平均售價(jià)/正品平均售價(jià)逐月提升目前XXX可控終端三方協(xié)議內(nèi)容中銷售計(jì)劃填寫隨意大，無法有效明確客戶每月需求，對(duì)預(yù)排程有頗大影響三方協(xié)議月度訂貨量隨意性較大，約束力弱2011年XXX、平煤機(jī)與鼎晟工貿(mào)三方協(xié)議書訂貨量前后不匹配：商務(wù)條款約定平煤機(jī)2011年將向XXX采購HG785D及HG1080D5000噸及1000噸，但月度訂貨量則直接成了HG785D6000噸三方協(xié)議品種顆粒度差異較大，標(biāo)準(zhǔn)不一2011年與寧夏奔牛三方協(xié)議書年度協(xié)議中品種填寫較為粗放，且顆粒度差異較大，有待進(jìn)一步規(guī)范目前終端用戶的實(shí)際訂貨量與合同計(jì)劃差距較大，未加以嚴(yán)格控制，無法有效提高對(duì)重點(diǎn)戰(zhàn)略客戶的預(yù)排程準(zhǔn)確性鼎晟工貿(mào)終端用戶協(xié)定訂貨量執(zhí)行情況2011年鼎晟工貿(mào)下簽有三方協(xié)議的用戶卡特彼勒煤平煤機(jī)客戶名稱月均協(xié)定量1-5月月均執(zhí)行量完成情況山西煤礦機(jī)械3000~4100噸670噸500噸400噸寧夏奔牛350~1000噸3100噸1000噸280噸110噸370噸完成率為零2月4月1月5月3月2011年1-5月份平頂山煤礦機(jī)械機(jī)協(xié)議量與實(shí)際結(jié)算量比較（噸）3月4月5月2月1月2011年1-5月份山西煤礦機(jī)械協(xié)議量與實(shí)際結(jié)算量比較（噸）目前XXX對(duì)終端用戶實(shí)際訂貨量控制力有待提高協(xié)議訂貨量實(shí)際訂貨量鼎晟工貿(mào)案例新的《渠道管理辦法》進(jìn)一步明確了渠道的概念界定及控制力度，以規(guī)范XXX對(duì)于渠道的控制與管理渠道界定指向終端明確對(duì)渠道終端用戶的控制力度通過三方/年度協(xié)議等對(duì)控制項(xiàng)予以明確，嚴(yán)格監(jiān)督事后對(duì)渠道運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督與管理明確渠道界定直供渠道代理直供渠道經(jīng)銷商訂貨根據(jù)銷售是否通過經(jīng)銷商及是否簽有三方協(xié)議，將渠道分為：明確對(duì)代理直供的控制項(xiàng)，并根據(jù)實(shí)際控制力界定可控終端概念三大渠道類型協(xié)議品種清單各品種年度協(xié)議量每月訂貨量定價(jià)定價(jià)模式代理商費(fèi)用流通環(huán)節(jié)代理商服務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品銷售流向三方訂貨/結(jié)算流程三方倉儲(chǔ)物流過程服務(wù)技術(shù)合作服務(wù)方式質(zhì)量異議處理方式其他保證金及違約金終端用戶評(píng)級(jí)代理商評(píng)級(jí)可控終端可視終端控制項(xiàng)目控制較強(qiáng)-----代理直供渠道為了強(qiáng)化對(duì)可控終端的控制，未來XXX應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步規(guī)范年度協(xié)議的簽署，并建立渠道的定期評(píng)審機(jī)制，同時(shí)在《XXX渠道管理辦法》中予以固化《XXX渠道管理辦法》進(jìn)一步完善渠道管理機(jī)制規(guī)范年度協(xié)議將控制項(xiàng)在年度/三方協(xié)議中予以明確根據(jù)年度/三方協(xié)議中規(guī)定控制項(xiàng)的強(qiáng)度及數(shù)目，作為可控終端評(píng)判的基礎(chǔ)建立渠道定期評(píng)審機(jī)制機(jī)制具體每月銷售跟蹤：產(chǎn)品銷售部或區(qū)域公司按月跟蹤客戶年度協(xié)議相關(guān)條款執(zhí)行情況，并及時(shí)與其溝通季度渠道評(píng)價(jià)：合同計(jì)劃部、各產(chǎn)品部和區(qū)域公司共同負(fù)責(zé)按季度對(duì)客戶年度協(xié)議執(zhí)行情況予以評(píng)價(jià)定期代理商考評(píng)：各產(chǎn)品銷售部、區(qū)域公司應(yīng)與代理直供渠道客戶：按月對(duì)第三方（代理商）的服務(wù)質(zhì)量予以檢查并按季度對(duì)其予以考核評(píng)價(jià)未來可控終端管理將選取軋板及熱軋重點(diǎn)品種Q235B和SPHC總部所有客戶作為試點(diǎn)方案，對(duì)渠道界定及控制力度進(jìn)行梳理可控終端管理試點(diǎn)對(duì)象梳理終端：梳理統(tǒng)計(jì)所有廠家代理客戶的下游客戶，明確是終端用材單位還是下游經(jīng)銷商指向終端：整理廠家代理終端用戶信息，將渠道標(biāo)識(shí)指向終端試點(diǎn)對(duì)象軋板總部所有客戶熱軋典型品種Q235B和SPHC總部及分公司所有客戶試點(diǎn)目的測試評(píng)估新可控終端力度界定及工作機(jī)制是否合理，完善渠道管理辦法快速完善渠道管理辦法，力爭與年底下一年度營銷工作相結(jié)合指向終端評(píng)估控制力度強(qiáng)化區(qū)域公司渠道管理主要試點(diǎn)內(nèi)容評(píng)估渠道實(shí)際控制力度，重新界定可控終端比較渠道實(shí)際控制項(xiàng)與管理辦法規(guī)定控制力度比較客戶季度、年度訂貨量與協(xié)議量；判斷是否真實(shí)可控對(duì)分公司實(shí)行相同管理模式，強(qiáng)化渠道一體化管理梳理統(tǒng)計(jì)分公司下廠家代理終端情況，并將渠道標(biāo)示指向終端確立管理流程與模式，機(jī)制化對(duì)分公司廠家代理渠道的管理目前XXX銷售團(tuán)隊(duì)針對(duì)大客戶管理已經(jīng)開展了一系列工作，但是在精細(xì)化與系統(tǒng)化程度上仍然有進(jìn)一步提升的空間缺乏客戶營銷計(jì)劃及跟蹤體系對(duì)客戶整體需求缺乏系統(tǒng)性把握對(duì)供應(yīng)鏈及流通渠道管理較粗放提升空間目前XXX對(duì)客戶全采購鏈及渠道管理較為粗放對(duì)供應(yīng)商/配套廠情況及需求了解不足對(duì)整體流通過程中的庫存、賬期等環(huán)節(jié)成本管理較少營銷計(jì)劃以鋼種為主，缺少針對(duì)大客戶的系統(tǒng)營銷目標(biāo)與計(jì)劃，如年度客戶營銷計(jì)劃等缺少大客戶銷售即時(shí)跟蹤體系，如每月銷售跟蹤，份額變化等目前XXX客戶檔案仍以過程性文件（合同、信函等）為主，對(duì)大客戶情況了解缺乏系統(tǒng)性宏觀戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略等業(yè)務(wù)運(yùn)作：銷售、利潤、資金狀況等客戶需求：鋼種及服務(wù)需求等競爭情況：XXX份額、競爭對(duì)手價(jià)格份額等潛在影響具體內(nèi)容對(duì)客戶潛在鋼材需求了解不足，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)滯后，以及在新車型上份額較低對(duì)競爭環(huán)境了解不足，導(dǎo)致營銷策略缺乏針對(duì)性缺乏就客戶情況具有針對(duì)性的銷售、服務(wù)及研發(fā)策略等對(duì)大客戶銷售情況變化反應(yīng)滯后，導(dǎo)致份額流失錯(cuò)失提升配套廠份額，尤其是高端產(chǎn)品份額的機(jī)遇對(duì)流通環(huán)節(jié)管理較粗放，錯(cuò)失通過增值服務(wù)提升利潤的機(jī)遇建議XXX建立系統(tǒng)化的客戶檔案管理機(jī)制，統(tǒng)一信息收集標(biāo)準(zhǔn)，提升整體客戶銷售與管理效率…建立統(tǒng)一的客戶營銷計(jì)劃與檔案模板，統(tǒng)一信息收集標(biāo)準(zhǔn)，精益化客戶管理客戶營銷計(jì)劃主要包括：該客戶年度工作目標(biāo)競爭對(duì)手分析（包括價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷策略等）關(guān)鍵購買因素分析針對(duì)該客戶XXX的價(jià)值定位及營銷策略年度協(xié)議談判策略建議等；客戶檔案內(nèi)容主要包括：客戶概述客戶采購情況競爭及額關(guān)鍵購買因素行動(dòng)計(jì)劃決策者與關(guān)系圖質(zhì)量異議記錄客戶需求反饋等…并制定《XXX客戶關(guān)系管理辦法》，明確客戶管理5大流程客戶分級(jí)，選取大客戶建立客戶檔案，發(fā)掘客戶需求業(yè)績反饋針對(duì)客戶需求，制定營銷策略12345制定談判策略根據(jù)《客戶分級(jí)管理辦法》對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)重點(diǎn)關(guān)注大客戶，任命專職大客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)相應(yīng)銷售統(tǒng)籌工作草擬一個(gè)明確的談判計(jì)劃，概述預(yù)期結(jié)果、初始位置、過渡點(diǎn)、角色、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素等。分析競爭格局及潛在機(jī)遇

將所有確定的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)換為具有期限和量化目標(biāo)的行動(dòng)密切監(jiān)測這些行動(dòng)的結(jié)果面對(duì)競爭，了解客戶需求與認(rèn)知了解客戶業(yè)績情況，戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的潛在影響識(shí)別出客戶產(chǎn)品使用、采購的流程及需要接近的關(guān)鍵人員定期回顧大客戶銷售業(yè)績及目標(biāo)完成情況根據(jù)業(yè)績對(duì)客戶目標(biāo)及營銷策略進(jìn)行分析與調(diào)整制定完成《客戶分級(jí)管理辦法》與《客戶關(guān)系管理辦法》，固化、完善客戶管理機(jī)制《XXX客戶關(guān)系管理辦法》《XXX客戶分級(jí)管理辦法》進(jìn)一步完善客戶管理機(jī)制建立定期（每6個(gè)月）客戶分級(jí)評(píng)定機(jī)制重點(diǎn)客戶及以下：由營銷總公司評(píng)定確認(rèn)戰(zhàn)略及潛在戰(zhàn)略客戶：由營銷總公司在營銷管理部某著名企業(yè)主管營銷戰(zhàn)線副總批準(zhǔn)客戶分級(jí)管理建立大客戶1經(jīng)理負(fù)責(zé)制由營總與營管任命專職客戶經(jīng)理對(duì)大客戶進(jìn)行服務(wù)大客戶經(jīng)理享受額外產(chǎn)能資源保障，對(duì)大客戶業(yè)績負(fù)責(zé)建立客戶業(yè)績對(duì)話機(jī)制年度營銷會(huì)議：營總負(fù)責(zé)開展年度客戶營銷計(jì)劃審核季度業(yè)績考評(píng)：營總負(fù)責(zé)開展季度客戶營銷計(jì)劃執(zhí)行情況考評(píng)工作，并作必要調(diào)整客戶關(guān)系管理模塊機(jī)制1大客戶指戰(zhàn)略客戶、潛在戰(zhàn)略客戶及部分指定重點(diǎn)客戶根據(jù)一系列篩選原則，未來將以汽車板室為試點(diǎn)單位開展客戶分級(jí)與信用支付工作，并重點(diǎn)選取其下4家客戶進(jìn)行客戶檔案填寫試點(diǎn)工作客戶管理試點(diǎn)客戶選取原則具備較好的客戶數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，減少信息搜集難度具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，能有效指導(dǎo)未來其他產(chǎn)線的推廣方案XXX戰(zhàn)略發(fā)展方向，能有效提升重點(diǎn)客戶管理水平客戶情形多元，具有較強(qiáng)代表性，能充分反映信息搜集的各個(gè)方面產(chǎn)線選取原則客戶選取原則在產(chǎn)線確立的情況下，客戶選擇應(yīng)當(dāng)滿足以下幾大條件：重點(diǎn)客戶，具備挖掘價(jià)值長期客戶與新開發(fā)客戶相結(jié)合，體現(xiàn)不同管理階段多元渠道類型，覆蓋不同流通模式信息客戶需求差異化，以盡可能覆蓋多元的管理需求描述選取4家汽車客戶作為客戶檔案的試點(diǎn)單位用途乘用車商用車客戶名稱某著名企業(yè)汽車東風(fēng)神龍長安福特東汽商用品牌本土品牌合資品牌合資品牌本土品牌渠道類型代理直供（湖北匯通）直供（重慶剪配）代理直供（湖北恒暢）直供年訂貨量~24萬噸主機(jī)廠約3萬噸，配套廠約15萬噸~8萬噸試磨訂貨階段客戶分級(jí)評(píng)定工作客戶信用分級(jí)與信用支付模式工作對(duì)汽車板室所有客戶開展下列試點(diǎn)工作以汽車行業(yè)核心客戶神龍汽車為例，未來XXX應(yīng)當(dāng)全面把握客戶的歷史銷售業(yè)績及未來增長預(yù)期，并對(duì)其整體產(chǎn)能及品牌戰(zhàn)略進(jìn)行深入了解2005-2015年神龍汽車銷量情況千輛市場份額4%神龍汽車產(chǎn)能擴(kuò)建：2011年神龍汽車年產(chǎn)量預(yù)期將超過40萬輛左右，達(dá)到產(chǎn)能極限，目前新產(chǎn)線已在建設(shè)中產(chǎn)量預(yù)期緩中有升：未來5年神龍產(chǎn)能預(yù)期將隨整某省市場而有所放緩，但仍將保持10%的增長率+10%p.a.+20%p.a.自主品牌東風(fēng)標(biāo)致東風(fēng)雪鐵龍2015628802872612014560302742562013477023823920124410237204201142701972302010373014922420051400401003%3%3%3%4%4%神龍汽車產(chǎn)能擴(kuò)張重點(diǎn)打造自主品牌“三足鼎立”戰(zhàn)略：在進(jìn)一步強(qiáng)化現(xiàn)有品牌競爭力的同時(shí)，神龍計(jì)劃建立全新自主品牌，并目標(biāo)將其打造成為規(guī)模與東標(biāo)、東雪齊平的三大品牌之一2020年產(chǎn)量估計(jì)：若自主品牌2020年達(dá)到現(xiàn)有東標(biāo)、東雪規(guī)模，則年產(chǎn)量約為15-20萬輛左右神龍汽車未來產(chǎn)能情況及戰(zhàn)略重點(diǎn)XXX應(yīng)抓住神龍合資品牌新車國產(chǎn)化及自主品牌新產(chǎn)品研發(fā)契機(jī)，擴(kuò)大份額7%未來神龍合資品牌產(chǎn)品組合將有較大調(diào)整，自主品牌新車型研發(fā)也處于論證階段，XXX應(yīng)抓住神龍新車型國產(chǎn)化及自主品牌產(chǎn)品研發(fā)契機(jī)，擴(kuò)大份額1其他主要包括雪鐵龍C2及C-Triomphe等2015年將停產(chǎn)的車型+14%自主品牌508C5C3畢加索3008+10%408308307愛麗舍C4208207其他20156288053431631708007812452102011427028390261125264117041920103730035004206672106042112010-2015年神龍汽車產(chǎn)品組合情況千輛11-15CAGR%M2M1B2B2、M1級(jí)轎車“換血”：標(biāo)致207、307預(yù)期將逐步被208、308取代大力拓展某省市場：神龍將逐步推出“3008、C3畢加索”等車型以擴(kuò)大自身在快速增長的某省市場中的份額轎車轎車MPV轎車多種M112%-4%35%9%合資品牌更新?lián)Q代自主品牌產(chǎn)品研發(fā)自主品牌與本土品牌的關(guān)鍵在于成本競爭力，因此如何通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化就成為了神龍研發(fā)、采購團(tuán)隊(duì)的核心工作之一XXX應(yīng)積極參與到自主品牌新產(chǎn)品研發(fā)的前期論證工作中實(shí)踐表明，優(yōu)秀的企業(yè)商情體系應(yīng)當(dāng)包括7大要素，3大基礎(chǔ)技術(shù)市場及宏觀經(jīng)濟(jì)供應(yīng)鏈競爭對(duì)手渠道及代理商標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)客戶溝通機(jī)制信息系統(tǒng)人力資源決策決策科學(xué)化：重大決策應(yīng)當(dāng)建某省市場信息充分把握的基礎(chǔ)之上分析系統(tǒng)化全方位：商情體系應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)生產(chǎn)、銷售的各個(gè)主要環(huán)節(jié)，從而為業(yè)務(wù)決策者提供全面的信息支撐機(jī)制化：固化研究報(bào)告與信息搜集的發(fā)布周期與更新頻率，明確部門分工與責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)化：規(guī)范研究報(bào)告及信息搜集的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)及規(guī)范，提升整體商情質(zhì)量溝通機(jī)制化：明確跨部門協(xié)作機(jī)制與信息戶享平臺(tái)未來XXX應(yīng)當(dāng)設(shè)立商情體系的分管領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)商情體系的建設(shè)與規(guī)劃，并建立明確的溝通與協(xié)作機(jī)制，以提升整體商情體系的效率高層掛帥，統(tǒng)籌管理：統(tǒng)一的管理是高效商情體系的基礎(chǔ)，因此建議設(shè)立商情體系分管領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌XXX年度商情體系規(guī)劃與工作營銷牽頭，各部合作：跨部門研究由營銷管理部牽頭，整合各部門研究，形成統(tǒng)一的洞見強(qiáng)化溝通，職能固化：在固化各部門職能的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)銷研體系為平臺(tái)，開展商情體系的跨部門溝通與決策；同時(shí)根據(jù)合作項(xiàng)目需要，建立臨時(shí)溝通機(jī)制平臺(tái)支持，信息整合：建立產(chǎn)銷研商情信息的整合平臺(tái)，并建立分級(jí)授權(quán)機(jī)制，對(duì)信息進(jìn)行必要的保護(hù)商情體系分管領(lǐng)導(dǎo)研究院制造部制訂年度商情研究計(jì)劃牽頭形成戰(zhàn)略洞見監(jiān)督研究活動(dòng)與成果

培養(yǎng)商情體系組織能力強(qiáng)化商情體系的統(tǒng)籌與協(xié)同效應(yīng)營銷管理部營銷本部客戶經(jīng)理分公司客戶經(jīng)理集成IT系統(tǒng)：整合各部門商情信息營銷總公司溝通機(jī)制：產(chǎn)銷研全體會(huì)議+專題會(huì)議搜集、反饋客戶信息與需求，定期上傳客戶檔案及商情信息表應(yīng)用商情體系成果開展?fàn)I銷工作通過加強(qiáng)產(chǎn)品、客戶組合，預(yù)計(jì)將為XXX帶來約2億的年化利潤提升共計(jì)~2商情系統(tǒng)建立無建立客戶信用評(píng)級(jí)體系無建立大客戶管理體系2建立客戶分級(jí)體系無加強(qiáng)可控終端管理無嚴(yán)控小而虧鋼種帶出品管理1客戶管理與渠道控制基礎(chǔ)支撐渠道差異化折扣與客戶差異化管理的基礎(chǔ)支撐客戶差異化管理的基礎(chǔ)支撐產(chǎn)銷研決策體系，推動(dòng)利潤提升1a1b23a3b3c41已考慮帶出品的重復(fù)計(jì)算2鼎晟工貿(mào)主要終端用戶卡特彼勒利潤提升23%，卡特彼勒銷量占鼎晟工貿(mào)銷量約60%，在此基礎(chǔ)上，假設(shè)未來XXX廠家代理中大客戶利潤占比50%，且能夠?qū)崿F(xiàn)利潤提升的比例為50%，實(shí)現(xiàn)利潤提升20%，則最終實(shí)現(xiàn)潛力約為2000-3000萬元左右億人民幣/年初步估測，后期需根據(jù)舉措試點(diǎn)的真實(shí)影響進(jìn)行進(jìn)一步修正為保障工作順利交接，項(xiàng)目小組詳細(xì)設(shè)計(jì)了接下來2周的工作安排10112425262728293031010203040506確立小而虧試點(diǎn)鋼種及試點(diǎn)方案正常運(yùn)作，監(jiān)督完善新定價(jià)模式正式上線操作細(xì)化、規(guī)范商情體系制度流程，推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)分管機(jī)制建立完成商情體系分析及建議報(bào)告確定客戶信用分級(jí)試點(diǎn)方案收集、整理、分級(jí)汽車板室客戶采購、履約、資信等資料，開展信用分級(jí)評(píng)估試點(diǎn)走訪搜集、整理、統(tǒng)計(jì)、研究4家試點(diǎn)客戶戰(zhàn)略、流通、采購等數(shù)據(jù)資料，填寫客戶檔案整理汽車板室總部客戶歷史數(shù)據(jù)（采購品種、量、行業(yè)及業(yè)績數(shù)據(jù)等），填寫分級(jí)評(píng)分表1.梳理軋板、熱軋Q235B及SPHC當(dāng)前直供代理渠道終端用戶情況，重新定義渠道類型2.整理分析直供、代理直供及經(jīng)銷商采購、年度協(xié)議簽署及履約情況，重新劃分控制級(jí)別實(shí)施并完善提升大客戶管理杜克林搭建客戶信用分級(jí)體系優(yōu)化XXX商情體系負(fù)責(zé)人舉措規(guī)范帶出品管理聶朝雷陳小溪建立小-虧鋼種管理體系強(qiáng)化可控終端管理諶劍余文林諶劍建立客戶分級(jí)管理體系201120121011121234

正常運(yùn)作并吃繼續(xù)改善在2012年年度協(xié)議簽署中推廣軋板、熱軋?jiān)圏c(diǎn)并完善正常運(yùn)作并持續(xù)改善

汽車板室信用支付模式3個(gè)月試點(diǎn)，總結(jié)完善信用支付制度，完成會(huì)簽正常運(yùn)作并持續(xù)改善進(jìn)一步規(guī)范、細(xì)化相關(guān)制度，提升能力*

建*

議根據(jù)選定鋼種及方案開展2個(gè)月試點(diǎn)工作，并完善制度方*

案正常運(yùn)作并持續(xù)改善正常運(yùn)作并持續(xù)改善4家汽車客戶檔案汽車板室客戶信用分級(jí)評(píng)估*

方*

案

正常運(yùn)作，并逐步細(xì)化客戶管理方法

推廣至全部產(chǎn)品室進(jìn)行填寫測試

正常運(yùn)作并持續(xù)改善向客戶宣布并籌備談判推廣測試，全面試點(diǎn)分級(jí)制度汽車板室總部全部客戶分級(jí)試點(diǎn)發(fā)布負(fù)責(zé)人舉措謝向前謝向前陳小溪搭建客戶信用分級(jí)體系謝向前余文林強(qiáng)化可控終端管理謝向前諶劍建立客戶分級(jí)管理體系提升大客戶管理謝向前諶劍謝向前杜克林優(yōu)化XXX商情體系謝向前聶朝雷規(guī)范帶出品管理建立小-虧鋼種管理體系并通過明確半年推進(jìn)計(jì)劃確保各項(xiàng)舉措能持續(xù)深化，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)一流”產(chǎn)品、客戶管理是實(shí)現(xiàn)卓越商務(wù)體系的基礎(chǔ)，需要實(shí)時(shí)的規(guī)范化管理與運(yùn)作建議XXX將七大改善方向作為無悔舉措持續(xù)推進(jìn)議題彭總總結(jié)發(fā)言XXX總結(jié)發(fā)言各模塊詳細(xì)報(bào)告產(chǎn)品定價(jià)整體設(shè)備效率訂單與生產(chǎn)計(jì)劃能源效率提升績效管理產(chǎn)品組合和客戶細(xì)分鐵成本精益管理項(xiàng)目的總體回顧定價(jià)模塊將通過價(jià)值定價(jià)和交來提升XXX現(xiàn)有的定價(jià)能力總體目標(biāo)提升價(jià)格水平，縮小與競爭對(duì)手的價(jià)格差距降低價(jià)格漏損，提高落袋利潤建立支撐系統(tǒng)，提升決策準(zhǔn)確度和效率總體工作思路通過價(jià)值定價(jià)，明確在每某省市場中，什么樣的定價(jià)水平能夠最有利于定位產(chǎn)品及其競爭地位，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，全面分析產(chǎn)品定價(jià)基礎(chǔ):客戶的關(guān)鍵購買因素相對(duì)于競爭對(duì)手的績效水平通過基于交的落袋利潤瀑布圖模型，分析交一個(gè)因素，從而確定價(jià)格漏損的主要要素及其根本原因設(shè)立明確的指南和決策規(guī)則建立支撐工具合同盈虧表，分類獲取落袋價(jià)格實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)應(yīng)用范圍所有價(jià)格因素從掛牌到落袋價(jià)格的所有價(jià)格因素所有鋼種公司范圍內(nèi)的價(jià)格管理辦法將規(guī)范所有鋼種的價(jià)格管理試點(diǎn)/示例鋼種包括冷軋（DC04、DX54）、熱軋（Q235B、SPHC）、棒材所有客戶公司范圍內(nèi)的價(jià)格管理辦法將涉及所有客戶XXX可以在3大方面優(yōu)化現(xiàn)有價(jià)格體系提升價(jià)格水平支撐—合同盈虧表降低價(jià)格漏損主要問題在XXX推行價(jià)值定價(jià)（與領(lǐng)先競爭對(duì)手價(jià)格差距>5%的鋼種），識(shí)別價(jià)值提升空間，通過大客戶管理及能力提升等多種手段逐步提升價(jià)格水平通過分段貼息來提升最終落袋價(jià)格，對(duì)于時(shí)間較長的票據(jù)，向票據(jù)結(jié)算客戶實(shí)行貼息性加價(jià)通過明確客戶分類，嚴(yán)格控制互不貼息適用范圍；制定透明的流程，有效指導(dǎo)實(shí)際工作；強(qiáng)化監(jiān)控考核，確保執(zhí)行的一致性渠道優(yōu)惠分級(jí)，差異化對(duì)待不同級(jí)別的渠道通過即期兌現(xiàn)+滯后兌現(xiàn)增強(qiáng)渠道穩(wěn)定性加強(qiáng)追溯的規(guī)范化和透明化管理；制定透明的流程，有效指導(dǎo)實(shí)際工作；強(qiáng)化監(jiān)控考核，確保執(zhí)行的一致性在維持現(xiàn)有平衡的前提下，提升鐵路運(yùn)輸附價(jià)5元/噸以部分覆蓋成本；同時(shí)提升公路運(yùn)輸附價(jià)5元/噸至20元/噸明確一事一議適用范圍和折扣力度；制定透明的流程，有效指導(dǎo)實(shí)際工作建立合同盈虧表，全程監(jiān)控各價(jià)格因素和落袋利潤3主要舉措推廣價(jià)值定價(jià)缺乏科學(xué)的定價(jià)體系，導(dǎo)致價(jià)格合理性難以驗(yàn)證一事一議使用范圍廣（35%），且沒有明確優(yōu)惠幅度，影響公司利潤規(guī)范個(gè)性化價(jià)格缺乏決策支持系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)落袋利潤的可視化分析建立差異化優(yōu)惠提升運(yùn)輸附價(jià)實(shí)施分段貼息優(yōu)化互不貼息提升追溯透明度缺乏對(duì)追溯的規(guī)范化管理，無法評(píng)估追溯范圍和對(duì)公司整體績效影響使用范圍較廣（7月份達(dá)到合同金額70%），嚴(yán)重影響公司現(xiàn)金流及利潤運(yùn)輸附價(jià)存在提升空間，如鐵路運(yùn)輸XXX承擔(dān)12元/噸成本，但沒有向客戶收費(fèi)對(duì)不同期限票據(jù)采用同一貼息率，沒有考慮資金成本采用同樣的渠道優(yōu)惠政策，導(dǎo)致部分小型經(jīng)銷商利潤率為負(fù)，影響公司績效1a1b2a2b2c2d2e針對(duì)某著名企業(yè)的價(jià)值定價(jià)選取DC04，分析識(shí)別出了與某著名企業(yè)相比的潛在價(jià)格提升空間DC04-A價(jià)值分析圖

元/噸潛在價(jià)格提升空間260~290交付140~15060~70產(chǎn)品質(zhì)量付款180~190從XXX采購價(jià)25,850從某著名企業(yè)采購價(jià)16,150主要價(jià)值提升空間集中在4個(gè)方面力學(xué)性能表面質(zhì)量按時(shí)交付率交付周期折約220元，為某著名企業(yè)價(jià)格的~3%，與國際標(biāo)桿一致通過大客戶管理體系建設(shè)和能力提升，初步明確潛在價(jià)格提升舉措分階段縮小差距產(chǎn)品捆綁銷售提供增值服務(wù)包產(chǎn)品改進(jìn)后重新發(fā)布/定制化產(chǎn)品牌號(hào)1某著名企業(yè)不含稅最優(yōu)價(jià)為5391；估算某著名企業(yè)給某著名企業(yè)5個(gè)點(diǎn)的折扣，折算為175元/噸；含簡配的40元成本；沒有運(yùn)輸補(bǔ)貼2XXX不含稅最優(yōu)價(jià)為5060；給予每噸110元的折扣；含簡配的70元加價(jià)；含40元運(yùn)輸補(bǔ)貼和20元廠內(nèi)水運(yùn)費(fèi) 針對(duì)神龍的價(jià)值定價(jià)選取DX54，初步測算與蒂森在關(guān)鍵維度的差距對(duì)價(jià)格的影響約為~430元/噸按時(shí)交付率60~65表面質(zhì)量265~275力學(xué)性能85~90數(shù)據(jù)支持價(jià)格影響，元/噸需要增加約7天庫存量，按目前貼息率1%，折約16元/噸在不能準(zhǔn)時(shí)交付（與某著名企業(yè)差別在7%）的情況下，通常需要使用替代品，導(dǎo)致8%的余料，折約37元/噸需要增加人工協(xié)調(diào)來確認(rèn)供貨以及尋找替代品，導(dǎo)致人力成本增加約3元/噸在交貨延遲的情況下，XXX不向客戶貼息，導(dǎo)致客戶成本增加約5元/噸XXX板件沖廢率比例比大連蒂森高0.35%，導(dǎo)致材料成本增加約23元/噸導(dǎo)致生產(chǎn)線停頓，一分鐘損失1700元/分鐘，XXX每月停頓約110分鐘，大連蒂森停頓33分鐘，導(dǎo)致客戶成本增加約64元/噸由于質(zhì)量問題需要增加協(xié)調(diào)及處理人員，導(dǎo)致人工成本增加約1元/噸XXX的表面質(zhì)量問題率為8%，大連蒂森的表面質(zhì)量問題率3%，差距在5%，其中有50%可以正常使用，按平均差距2.5%算，導(dǎo)致材料浪費(fèi)的成本增加約164元/噸導(dǎo)致生產(chǎn)線停頓，一分鐘損失1700元/分鐘，XXX每月停頓約200分鐘，大連蒂森停頓75分鐘，導(dǎo)致客戶成本增加約103元/噸由于質(zhì)量問題需要增加協(xié)調(diào)及處理人員，導(dǎo)致人工成本增加約1元/噸關(guān)鍵維度價(jià)值定價(jià)實(shí)施細(xì)則明確由價(jià)格管理辦公司牽頭，其它相關(guān)部門協(xié)助信息收集并落實(shí)各項(xiàng)舉措1年銷售額640億，假設(shè)一年完成3個(gè)銷量最大的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品銷量額占整體銷售額的7%（2011年1~5月）；這些產(chǎn)品目前與某著名企業(yè)差價(jià)平均在6.5%，假設(shè)提升后與某著名企業(yè)差距在4%（提升1.5%），則可提升約6000萬 主要職責(zé)描述負(fù)責(zé)定期發(fā)起價(jià)值定價(jià)，確定價(jià)值定價(jià)的鋼種和參照企業(yè)負(fù)責(zé)收集和核對(duì)營銷總公司、制造部、研究院、用戶服務(wù)辦、等有關(guān)部門提供的信息負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)分析，明確價(jià)格的潛在提升空間及關(guān)鍵舉措，形成價(jià)值定價(jià)方案負(fù)責(zé)跟蹤落實(shí)價(jià)值定價(jià)杠桿舉措實(shí)施價(jià)格管理辦公室總體定位總體負(fù)責(zé)部門發(fā)起分析跟蹤落實(shí)負(fù)責(zé)提供目標(biāo)客戶與價(jià)值定價(jià)鋼種相關(guān)的信息，包括主要決策因素、競爭對(duì)手信息、供貨情況、客戶成本信息等通過大客戶管理體系建設(shè)等落實(shí)各項(xiàng)價(jià)格提升舉措營銷總公司協(xié)助信息收集落實(shí)實(shí)施舉措負(fù)責(zé)提供價(jià)值定價(jià)鋼種及競爭對(duì)手鋼種相關(guān)的質(zhì)量信息落實(shí)各項(xiàng)價(jià)格提升舉措制造部協(xié)助信息收集落實(shí)實(shí)施舉措負(fù)責(zé)提供目標(biāo)客戶與價(jià)值定價(jià)鋼種相關(guān)的信息，包括交付、質(zhì)量問題率、問題解決速度及質(zhì)量等用戶服務(wù)辦協(xié)助信息收集負(fù)責(zé)提供價(jià)值定價(jià)鋼種及競爭對(duì)手鋼種相關(guān)的質(zhì)量信息落實(shí)各項(xiàng)價(jià)格提升舉措研究院協(xié)助信息收集落實(shí)實(shí)施舉措一事一議特乏明確規(guī)范，導(dǎo)致其占XXX銷售比重較大、利潤率偏低，對(duì)XXX財(cái)務(wù)產(chǎn)生較大影響100%=非一事一議特一事一議特結(jié)算收入35%結(jié)算重量34%522.4243.5一事一議占XXX銷量、收入的比重

萬噸，億人民幣，2011年1月～5月利潤率以2月份為例2%1%現(xiàn)有一事一議政策缺乏明確規(guī)范…目前對(duì)一事一議定價(jià)對(duì)象缺乏明確定義只要無法進(jìn)入目前定價(jià)ERP系統(tǒng)的，都會(huì)劃歸為一事一議定價(jià)一事一議定價(jià)同時(shí)存在于不同的渠道，而并非只針對(duì)戰(zhàn)略大客戶目前一事一議定價(jià)系統(tǒng)對(duì)折扣優(yōu)惠不透明優(yōu)惠折扣條目繁多且缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理個(gè)別具體折扣條目的優(yōu)惠額度缺乏統(tǒng)一額度范圍，如運(yùn)輸補(bǔ)貼…導(dǎo)致一事一議占比較大，利潤率明顯偏低針對(duì)目前一事一議合同比例高、利潤低的現(xiàn)象，我們制定了相應(yīng)的管理辦法來明確一事一議適用范圍和幅度適用范圍從…到…明確內(nèi)貿(mào)類的四類可一事一議合同工程合同戰(zhàn)略客戶合同重點(diǎn)客戶合同質(zhì)量異議合同沒有明確對(duì)象定義，只要無法進(jìn)入目前定價(jià)ERP系統(tǒng)的，都會(huì)劃歸為一事一議定價(jià)可議幅度明確可一事一議合同的可議幅度工程合同：最終銷售價(jià)不得低于邊際成本戰(zhàn)略客戶合同：結(jié)算價(jià)的優(yōu)惠幅度原則上不得在最優(yōu)價(jià)基礎(chǔ)上超過5個(gè)點(diǎn)重點(diǎn)客戶合同：結(jié)算價(jià)的優(yōu)惠幅度原則上不得在最優(yōu)價(jià)基礎(chǔ)上超過3個(gè)點(diǎn)質(zhì)量異議合同：采用網(wǎng)上競價(jià)銷售目前一事一議定價(jià)系統(tǒng)對(duì)折扣優(yōu)惠不透明，優(yōu)惠折扣條目繁多且缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理1年銷售額640億，若減少一事一議比例10%，而一事一議合同比例可議提高1%渠道分級(jí)明確2012年渠道優(yōu)惠差異化思路為綜合考慮滯后兌現(xiàn)+即期兌現(xiàn)及渠道分級(jí)針對(duì)訂貨量達(dá)到一定要求的客戶，在訂貨時(shí)候即期兌現(xiàn)部分優(yōu)惠，同時(shí)XXX扣留部分優(yōu)惠在后期兌現(xiàn)按照后續(xù)三個(gè)月平均訂貨量情況兌現(xiàn)滯后優(yōu)惠，兌現(xiàn)幅度依訂貨量而定描述在訂貨時(shí)給予部分優(yōu)惠以鼓勵(lì)客戶訂貨；同時(shí)通過滯后兌現(xiàn)增加渠道穩(wěn)定性和減少訂貨量波動(dòng)性使得客戶的訂貨價(jià)格基本一樣，不會(huì)導(dǎo)致明顯的客戶感知差異滯后兌現(xiàn)增加公司利息收入，且若渠道客戶流失，則未兌現(xiàn)部分轉(zhuǎn)為公司利潤根據(jù)訂貨情況，對(duì)客戶分級(jí)，不同的客戶采用不同的渠道優(yōu)惠取消小型客戶1的渠道優(yōu)惠降低中型客戶1的滯后兌現(xiàn)優(yōu)惠金額維持大型客戶1的總體現(xiàn)有渠道優(yōu)惠金額即期兌現(xiàn)+滯后兌現(xiàn)設(shè)計(jì)目的1具體標(biāo)準(zhǔn)將根據(jù)鋼種不同而定義通過減少小型客戶的渠道優(yōu)惠，降低XXX服務(wù)成本，提升整體績效通過降低中型客戶的渠道優(yōu)惠，鼓勵(lì)其增加訂貨量近期將在棒材產(chǎn)品開展試點(diǎn)，已設(shè)計(jì)完成試點(diǎn)方案1按照棒材方案測算最終未兌現(xiàn)率約為10%；假設(shè)渠道優(yōu)惠調(diào)整后客戶調(diào)整訂貨，其中50%變?yōu)榭蓛冬F(xiàn)；則某省市約5%渠道優(yōu)惠優(yōu)惠差異渠道分級(jí)零星客戶：建筑鋼材當(dāng)月訂貨量<1500噸；工業(yè)用材當(dāng)月優(yōu)鋼訂貨量<1000噸或特鋼訂貨量<500噸；工業(yè)純鐵<200噸重點(diǎn)客戶：建筑鋼材當(dāng)月訂貨量≥1500噸；工業(yè)用材當(dāng)月優(yōu)鋼訂貨量≥1000噸或特鋼訂貨量≥500噸；工業(yè)純鐵≥200噸客戶狀態(tài)在系統(tǒng)每月更新即期優(yōu)惠：零星客戶不享受即期優(yōu)惠，重點(diǎn)客戶享受即期優(yōu)惠60元/噸滯后優(yōu)惠，按旬滾動(dòng)操作客戶等級(jí)滯后兌現(xiàn)條件T月滯后兌現(xiàn)T-3月份優(yōu)惠幅度零星客戶—0元/噸網(wǎng)絡(luò)客戶前一季度每旬必須完成資源計(jì)劃量100%60元/噸前一季度每旬完成資源計(jì)劃量均不少于90%50元/噸前一季度旬完成資源計(jì)劃量存在低于90%0元/噸通過對(duì)落袋價(jià)格的分析發(fā)現(xiàn)分公司同一產(chǎn)品的結(jié)算價(jià)差異主要是由追溯導(dǎo)致，需進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)追溯的規(guī)范化和透明化管理4,1604004,440華東上海華中武漢熱軋?jiān)鞸PHC規(guī)格3.0價(jià)格瀑布圖

元/噸，2011年4月，平均價(jià)結(jié)算均價(jià)4,325貼息17追溯2追溯1運(yùn)輸附價(jià)1運(yùn)輸補(bǔ)貼0最優(yōu)價(jià)4,440由于銷售情況不樂觀，當(dāng)月銷售價(jià)下調(diào)200元/噸，形成追溯針對(duì)直供代理和經(jīng)銷商（在華東公司），為鼓勵(lì)客戶連續(xù)訂貨，追溯將在下月返還部分分公司結(jié)賬日期在追溯發(fā)文日期之前，不能當(dāng)月追溯，因而導(dǎo)致計(jì)算的追溯價(jià)格有差別需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)追溯的規(guī)范化和透明化管理，如追溯范圍追溯價(jià)通過流程固化、監(jiān)控考核等加強(qiáng)追溯的執(zhí)行一致性1由于XXX先承擔(dān)了從武漢到上海的運(yùn)輸成本，因此需要向客戶收取此部分費(fèi)用通過梳理分析，明確了四大類追溯的條件、幅度和期限質(zhì)量異議價(jià)格補(bǔ)償價(jià)格下跌追溯

追溯條件定價(jià)追溯政策兌現(xiàn)追溯追溯幅度追溯期限同時(shí)滿足期貨合同價(jià)格某省市場價(jià)格出現(xiàn)倒掛超過3%（棒材2%）或者100元/噸，且不少于5個(gè)交，并在短期內(nèi)無回升跡象期現(xiàn)貨價(jià)格倒掛幅度影響到后期合同接訂，對(duì)XXX的渠道穩(wěn)定造成重大影響（資源申報(bào)比率未達(dá)到80%或者合同接單量少于80%）按照年度、月度營銷策略或者價(jià)格文件規(guī)定的條件執(zhí)行按照定價(jià)模型規(guī)定的條件進(jìn)依據(jù)《鋼鐵產(chǎn)品質(zhì)量異議處理管理程序》價(jià)格追溯幅度原則不超某省市場價(jià)格下降幅度的80%，具體按照公司價(jià)委會(huì)通過的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行上溯到當(dāng)期以及前2個(gè)訂貨月度以內(nèi)的合同按照定價(jià)模型規(guī)定的幅度進(jìn)行按照定價(jià)模型規(guī)定的條件進(jìn)在條件成立或者合同結(jié)案時(shí)執(zhí)行按照年度、月度營銷策略或者價(jià)格文件規(guī)定的條件執(zhí)行在談判完成后執(zhí)行按照異議產(chǎn)品的談判成交價(jià)與前期交的價(jià)差執(zhí)行通過合同盈虧表可視化落袋利潤的價(jià)格瀑布圖，但XXX缺乏相關(guān)支撐系統(tǒng)4,468追溯讓價(jià)運(yùn)輸方式成本2貼息附價(jià)金額1貼息財(cái)務(wù)成本4,270最終落袋價(jià)格3,958銷售成本13運(yùn)輸方式附價(jià)163落袋利潤8期間成本最優(yōu)價(jià)格4,325款到折扣渠道折扣掛牌價(jià)格Q345B總部非一事一議訂單落袋利潤瀑布圖1人民幣/噸，2011年1月-5月1不包括一事一議合同事項(xiàng)3%占最終落袋價(jià)格百分比~4%93%100%XXX合同盈虧表已在開發(fā)中，從而實(shí)現(xiàn)不同區(qū)域、產(chǎn)品、客戶以及客戶經(jīng)理等分析可實(shí)現(xiàn)分析舉例這些產(chǎn)品盈利的原因是什么？與該地區(qū)的平均瀑布圖相比，你的定價(jià)瀑布圖表現(xiàn)如何？與其他客戶經(jīng)理相比，你的表現(xiàn)如何？以收入和利潤為維度進(jìn)行分組，你的客戶屬于哪組？在某段時(shí)間里你的產(chǎn)品組合如何變化？與其他客戶經(jīng)理產(chǎn)品組合相比，你的產(chǎn)品組合表現(xiàn)如何？通過優(yōu)化價(jià)格體系，預(yù)計(jì)能提升XXX年化利潤約4億元提升運(yùn)輸附價(jià)建立差異化優(yōu)惠實(shí)施分段貼息實(shí)施互不貼息～4推廣價(jià)值定價(jià)提升追溯透明度建立合同盈虧表規(guī)范個(gè)性化價(jià)格總計(jì)1a1b2a2b2c2d2e3大部分利潤影響已經(jīng)體現(xiàn)在貼息、價(jià)值定價(jià)等方面億人民幣/年實(shí)現(xiàn)優(yōu)化價(jià)格體系的重要系統(tǒng)支撐初步估測，后期需根據(jù)舉措試點(diǎn)的真實(shí)影響進(jìn)行進(jìn)一步修正為保障工作順利交接，項(xiàng)目小組詳細(xì)設(shè)計(jì)了接下來2周的工作安排10112425262728293031010203040506管理辦法會(huì)簽發(fā)布監(jiān)控資金回籠情況分公司系統(tǒng)開發(fā)棒材方案實(shí)施優(yōu)化2012年渠道方案設(shè)計(jì)棒材試點(diǎn)方案設(shè)計(jì)定稿2012年渠道方案設(shè)計(jì)成本核算模塊搭建一事一議模塊測試完成管理辦法會(huì)簽發(fā)布試行實(shí)施細(xì)則和操作手冊(cè)定稿實(shí)施并完善監(jiān)控物流平衡情況成本核算模塊搭建貼息模塊開發(fā)系統(tǒng)改造管理辦法會(huì)簽發(fā)布系統(tǒng)改造馬金光提升運(yùn)輸附價(jià)馬金光實(shí)施分段貼息蔡慶青優(yōu)化互不貼息馬金光提升追溯透明度馬金光搭建合同盈虧表推廣價(jià)值定價(jià)舉措負(fù)責(zé)人規(guī)范個(gè)性化價(jià)格馬金光馬金光建立差異化渠道優(yōu)惠并通過明確的推進(jìn)計(jì)劃確保各項(xiàng)舉措能持續(xù)深化，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)一流”112111020122011432測試運(yùn)行實(shí)施細(xì)則和操作手冊(cè)試行并發(fā)布推廣并持續(xù)運(yùn)作正常運(yùn)作并完善發(fā)*

布持續(xù)開展價(jià)值定價(jià)模塊搭建XXX現(xiàn)有鋼鐵產(chǎn)品梳理系統(tǒng)改造正常運(yùn)作并完善系統(tǒng)改造發(fā)*

布正常運(yùn)作并完善發(fā)*

布貼息方案評(píng)估并優(yōu)化試點(diǎn)*

實(shí)施運(yùn)輸附價(jià)評(píng)估并優(yōu)化試點(diǎn)實(shí)*

施棒材方案實(shí)施并優(yōu)化渠道差異化管理體系搭建棒材試點(diǎn)2012年渠道方案搭建合同盈虧表負(fù)責(zé)人舉措建立差異化渠道優(yōu)惠實(shí)施分段貼息提升追溯透明度提升運(yùn)輸附價(jià)推廣價(jià)值定價(jià)優(yōu)化互不貼息規(guī)范個(gè)性化價(jià)格考慮到當(dāng)前較為某省市場形式，我們建議XXX將改善舉措分為無悔舉措與分階段伺機(jī)逐步實(shí)現(xiàn)舉措兩類無悔舉措某省市場環(huán)境如何，推進(jìn)舉措對(duì)XXX的影響較小，如規(guī)范個(gè)性化價(jià)格、提升運(yùn)輸附價(jià)、實(shí)施分段貼息、提升追溯透明度、搭建合同盈虧表等分階段實(shí)現(xiàn)舉措：需根據(jù)實(shí)際情況，逐步推廣的舉措，如推廣價(jià)值定價(jià)、差異化渠道優(yōu)惠、優(yōu)化互不貼息等政策議題彭總總結(jié)發(fā)言XXX總結(jié)發(fā)言各模塊詳細(xì)報(bào)告產(chǎn)品定價(jià)整體設(shè)備效率訂單與生產(chǎn)計(jì)劃能源效率提升績效管理產(chǎn)品組合和客戶細(xì)分鐵成本精益管理項(xiàng)目的總體回顧隨著新置高爐和焦?fàn)t的投產(chǎn)運(yùn)行，2011年XXX的產(chǎn)能壓力將主要集中在燒結(jié)+10%2011產(chǎn)能目標(biāo)1,7301,5791512010總量1,5791,579+10%2011產(chǎn)能目標(biāo)1,7891,633592011對(duì)應(yīng)需求量1,7892010產(chǎn)量1,633+10%2011目標(biāo)768621752011對(duì)應(yīng)需求量7687682010總量700621燒結(jié)噸焦化噸熱軋/條材噸煉鐵噸OEE的改善主要通過將二次返礦率降低。這可以將燒結(jié)廠的總產(chǎn)能提高至1730萬噸，然而為了滿足1730萬噸鐵水的需要，仍存在59萬噸的產(chǎn)品缺口。如果無法進(jìn)一步提高OEE，將不得不通過外購球團(tuán)礦來彌補(bǔ)2010年焦化廠自產(chǎn)焦炭621萬噸，外購79萬噸的焦炭。2011年焦化廠新增產(chǎn)能75萬噸，為了達(dá)到768萬噸的生產(chǎn)需求，還需要外購約72萬噸的焦炭現(xiàn)有OEE改善方案產(chǎn)量缺口外購焦煤新增產(chǎn)能新增產(chǎn)能1,8382011產(chǎn)能目標(biāo)+10%84514771,1632011對(duì)應(yīng)需求量1,8381,2405982010總量1,6771,163514熱軋現(xiàn)有OEE改善方案條材CSP產(chǎn)量提升方案通過OEE的改善，熱軋廠的產(chǎn)能可以由1163萬噸提高到1240萬噸，增長率約為6.6%。煉鐵廠的增加產(chǎn)量將被條材廠部分吸收針對(duì)5燒展開整體設(shè)備效率分析，5燒在設(shè)備產(chǎn)能提升上仍具備很大潛力空間一次*

返礦111%4826增值*

時(shí)間54%2356二次*

返礦19%理想可*

用時(shí)間21%總可用*

時(shí)間94%4090其他*

停機(jī)0.6%工藝*

停機(jī)0.8%設(shè)備*

故障0.8%定修年修2%1.8%總?cè)諝v*

時(shí)間100%4344漏風(fēng)原*

料結(jié)構(gòu)*

限制11%速度損失時(shí)間損失質(zhì)量損失5燒整體設(shè)備效率%，小時(shí)質(zhì)量損失速度損失加強(qiáng)燒結(jié)振動(dòng)篩的維護(hù)，制定篩板的定期維護(hù)制度，通過降低誤篩減少一次返礦率54+7%潛力64現(xiàn)狀58基準(zhǔn)五燒OEE改善評(píng)估1百分比主要問題改進(jìn)舉措1設(shè)備周期性維護(hù)欠佳導(dǎo)致燒結(jié)振動(dòng)篩的誤篩率較大運(yùn)用全成本概念選擇合適的煉鐵礦篩并加強(qiáng)其維護(hù)，通過降低誤篩減少二次返礦率2沒有選擇合適的煉鐵礦篩導(dǎo)致誤篩率較大進(jìn)一步強(qiáng)化三級(jí)點(diǎn)檢制度，以燒結(jié)機(jī)和混合機(jī)為例制定詳細(xì)的點(diǎn)檢和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)以皮帶機(jī)和混合機(jī)為例建立檢修項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫，通過目視化方法管理和優(yōu)化檢修項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)范備品備件的周期性管理，將全成本的概念運(yùn)用于皮帶及礦篩等關(guān)鍵備件456三級(jí)點(diǎn)檢存在現(xiàn)場執(zhí)行不到位的情況，職責(zé)需進(jìn)一步明確檢修的計(jì)劃性和現(xiàn)場檢修效率仍有待提高

備品備件多以單次采購價(jià)格為導(dǎo)向，難以保證質(zhì)量現(xiàn)階段應(yīng)穩(wěn)定原料配比，在后續(xù)采購新礦時(shí)應(yīng)綜合考慮燒結(jié)性能和噸度價(jià)8原料結(jié)構(gòu)波動(dòng)大OEE模塊主要問題和改進(jìn)舉措可用時(shí)間損失9關(guān)鍵工藝參數(shù)的調(diào)節(jié)和控制標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)一步完善規(guī)范燒結(jié)機(jī)機(jī)速控制的標(biāo)準(zhǔn)，形成管理辦法3緩沖裝置有效性不足導(dǎo)致運(yùn)輸過程中燒結(jié)礦粒度變化較大分析運(yùn)輸過程中礦石顆粒度的變化，建議通過改進(jìn)緩沖裝置結(jié)構(gòu)以減小運(yùn)輸中礦石破碎7加強(qiáng)風(fēng)箱結(jié)構(gòu)件破損、雙層泄灰閥漏風(fēng)以及