引入故事：獵狗的故事一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”Next1這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？”Next2

獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”Next3獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……思考：這個故事說明了什么道理呢？4

管理啟示：1、激勵的重要性人的潛能是巨大的。美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對職工的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵前的3-4倍。2、激勵的復(fù)雜性與藝術(shù)性

激勵是一項系統(tǒng)工程。要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保激勵有效，真正有效的激勵措施是一個完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個工程的實現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。

5管理的難題：你可以買到一個人的時間，你可以雇傭一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些。組織的生命力來自于組織中每一個成員的熱忱。

如何激發(fā)和鼓勵員工的創(chuàng)造性和積極性，是領(lǐng)導(dǎo)者所必須解決的問題，也是其必須掌握的一項基本技能。6第十章激勵第一節(jié)激勵概述第二節(jié)激勵理論第三節(jié)從理論到實踐：激勵實務(wù)7小組作業(yè)：為所在班級制定一份激勵計劃1.調(diào)查與深入研究本班學(xué)生學(xué)習(xí)積極性以及包括獎學(xué)金在內(nèi)的激勵狀況；2.就如何在本班進(jìn)一步調(diào)動學(xué)習(xí)積極性、實現(xiàn)有效激勵組織研討；3.以小組為單位為班級起草一份激勵計劃。8學(xué)習(xí)目的與要求領(lǐng)會激勵的重要意義，熟悉激勵的過程；掌握需要層次理論、雙因素理論、公平理論、強(qiáng)化理論的主要觀點及對其對實踐的指導(dǎo)意義；掌握激勵的技巧與方法。培養(yǎng)激勵員工的能力。9第一節(jié)激勵概述一、激勵的概念指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持那些有利實現(xiàn)組織目標(biāo)的自覺行為的活動或過程。簡單地說，激勵就是是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。

a.激勵是手段；b.激勵是心理過程（一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成了對人的激勵）；c.激勵應(yīng)產(chǎn)生自覺行動，表現(xiàn)為“我要做”而非“要我做”。10二、激勵的過程期望值心理緊張（動機(jī)）行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望未滿足需要效價激勵滿足產(chǎn)生新的需求是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標(biāo)的努力）。11三、激勵的重要性管理=管你：通過他人的努力達(dá)到目的指揮別人的方法強(qiáng)迫他人使他人自愿胡蘿卜？還是大棒？12（一）強(qiáng)迫他人存在的問題以強(qiáng)欺弱給他人心理上帶來痛苦可能帶來反抗消極的反抗：怠工積極的反抗：抗?fàn)幧钚实牡拖鹿ぷ鲌鏊闪恕氨瘧K的世界”13（二）使他人愿意心情愉快挖掘潛力，工作效率高工作場所成了“快樂的天堂”同樣都是人，為什么一個人愿意聽另一個人的？跟著你，能有一定的滿足（生理的，心理的）注意：對待自覺性比較差的員工，一味地為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還是需要用“大棒”來威脅。小故事：拿破侖開槍救人14拿破侖開槍救人

一次，拿破侖騎馬穿越一片樹林，忽然聽到了一陣緊急的呼救聲。他揚鞭策馬，朝著發(fā)出叫喊聲的湖邊跑去。只見一個不會游泳的士兵落到水里，正往深水當(dāng)中漂移，距離岸邊已有30米。岸上幾個士兵慌作一團(tuán)，無可奈何地呼喊著，他們當(dāng)中誰也不會游泳。拿破侖趕來問道：“他會水嗎？”一個士兵回答說：“他只能劃幾下，現(xiàn)在不行了，漂到深水里，剛才喊救命哩?！蹦闷苼觥芭丁绷艘宦暎S即從侍衛(wèi)手里取過一支手槍，并大聲朝落水的人喊道：“你還往當(dāng)中爬什么，趕快游回來。再往前去，我就開槍斃了你！”說完，果然朝那人的前方開了兩槍。落水的人，也許是聽到了岸上的威脅的話語，也許是聽到了前方子彈入水的響聲，猛然地回轉(zhuǎn)身來，拼力撲通撲通的劃著，居然很快就向岸邊靠攏了。

15管理啟示對待自覺性比較差的員工，一味地為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還是需要用“大棒”來威脅。偶爾利用權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。16社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。（2）管理者應(yīng)動用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？”Next”說完，果然朝那人的前方開了兩槍。若對他不利，則這種行為就會減弱直到消失。外部尊重：成功的自豪感；（2）盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。其次是要想辦法了解員工需要的是什么,分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的。要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保激勵有效，真正有效的激勵措施是一個完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個工程的實現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”Next五、靈活的工作日程（彈性工作制）B、人的需要都有層次，可分為五個層次。需要是由低級向高級發(fā)展的。（1）必須將相對報酬作為有效激勵的方式。5、雙因素理論對企業(yè)管理的基本啟示三、掌握批評武器，化消極為積極（批評激勵）第二節(jié)激勵理論激勵理論著重點代表理論內(nèi)容型從研究需求入手，著重探討什么因素能使一個人采取某種行為。需要層次理論雙因素理論

行為改造型從行為控制著手，著重探討如何引導(dǎo)和控制人的行為。強(qiáng)化理論

過程型研究一個人被打動的過程，著重研究行為產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結(jié)束的過程

期望理論公平理論

17一、馬斯洛的需要層次理論

（于1943年提出，是一種提出最早、影響最大的激勵理論。）1.基本論點：

A、人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；B、人的需要都有層次，可分為五個層次。某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）。18a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍等。

b.安全的需要：使自己的身體和情感免受傷害。現(xiàn)在的安全需要：社會生活各方面的保障。未來的安全需要：未來工作、生活等的保障

c.社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。如，希望在社會生活中受到別人的注意、接納、關(guān)心、友愛和同情，在感情上有所歸屬。d.尊重的需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重。e.自我實現(xiàn)的需要：成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。表現(xiàn)為勝任感和成就感。人的需要分為五個層次19需要的五個層次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要需要是由低級向高級發(fā)展的。當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枰鄬Φ貪M足后，就會產(chǎn)生高一級的需要。20人類需要的特征①需要的多樣性。同一時期內(nèi)可能同時存在幾種需要。但每一時期內(nèi)總有一種需要占支配地位——表現(xiàn)最強(qiáng)烈、感受最迫切的需要。②需要的層次性。③需要的潛在性。④需要的可變性。需要的迫切性是可變的。自我實現(xiàn)社交尊重安全需求相對強(qiáng)度生理心理的發(fā)展212.貢獻(xiàn)與局限性：貢獻(xiàn)——從需要出發(fā)研究人的行為，指出了人的需要從低級向高級發(fā)展的趨勢。這基本符合人的心理發(fā)展過程。人們在不同的時期內(nèi)可能會有不同的起主導(dǎo)作用的需要。管理者必須注意目前對員工起主導(dǎo)作用的需要，并且要注意需要的發(fā)展和變化，采取不同的有針對性的激勵方法，調(diào)動組織成員的積極性。局限性需求的五個層次劃分過于機(jī)械，人與人之間需要的先后次序不盡相同。缺乏實證基礎(chǔ)22內(nèi)容管理對策生理需要食品、住所報酬、工作環(huán)境工資、獎金、福利設(shè)施、工作時間與條件、住房、醫(yī)療等等

安全需要人身、安全保障、勞動保障、職業(yè)保障退休金制度、社會保障、雇傭保障

社交需要良好的人際關(guān)系/與組織的認(rèn)同感/友誼、志同道合/合作與協(xié)作協(xié)商制度/團(tuán)體活動制度/娛樂制度/培訓(xùn)制度尊重需要地位、名利、權(quán)利、責(zé)任、自尊、與他人的利益比較職稱制度、績效評估、晉升、表彰、培訓(xùn)、參與

自我實現(xiàn)的需要能發(fā)展個體的組織、有挑戰(zhàn)性的工作、成就感、潛力發(fā)揮工作成就、參與決策、提案制度、創(chuàng)造性與挑戰(zhàn)性的工作、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作輪換與調(diào)動

23影響大學(xué)生學(xué)習(xí)積極性的因素

--運用馬斯洛需要層次理論學(xué)習(xí)動機(jī)需要層次自身對知識的渴求為就業(yè)提供成績基礎(chǔ)適應(yīng)學(xué)校的學(xué)習(xí)大環(huán)境尋求他人的認(rèn)同和尊重證明自我價值生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要24案例分析1某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。 問題：請根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。25二、赫茨伯格的雙因素理論美國匹茨堡心理學(xué)研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。調(diào)查對象:200名技術(shù)人員和會計師影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素：屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。這些因素具備時，不會產(chǎn)生激勵，但不具備時，會產(chǎn)生不滿。激勵因素：屬于和工作本身相關(guān)的因素。這些因素具備時，會產(chǎn)生激勵，但不具備時，不會產(chǎn)生不滿。261、保健因素工資管理監(jiān)督公司的政策上下級關(guān)系工作保障工作環(huán)境2、激勵因素挑戰(zhàn)性的工作工作有無責(zé)任被承認(rèn)（賞識）成就發(fā)展機(jī)會27關(guān)于激勵因素與保健因素的相互關(guān)系問題，赫茨伯格認(rèn)為，傳統(tǒng)的滿意——不滿意的觀點（認(rèn)為滿意的對立面是不滿意）是不正確的。他認(rèn)為，滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意；不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。這種觀點用圖來表示，即：滿意傳統(tǒng)觀點不滿意赫茨伯格觀點滿意沒有滿意（激勵因素）沒有不滿意不滿意（保健因素）有沒有283、雙因素理論的貢獻(xiàn)

雙因素理論告訴我們，要調(diào)動職工的積極性，不僅要有必要的物質(zhì)利益和合適的工作環(huán)境等，更要注意對人進(jìn)行精神鼓勵，對職工的工作成績及時給予表揚和認(rèn)可，盡量使職工的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，為職工的成長、發(fā)展和提升提供機(jī)會。294、雙因素理論的不足赫茨伯格所調(diào)查的對象代表性不夠；不同階層的人，對于激勵因素和保健因素的反應(yīng)是不一樣的。即使在同一階層，一個人認(rèn)為是激勵因素的東西，另一個人會認(rèn)為是保健因素；滿意與不滿意都不是絕對的。赫茨伯格未能提供衡量滿意與不滿意程度的標(biāo)準(zhǔn)；滿意與生產(chǎn)率之間沒有必然的聯(lián)系。305、雙因素理論對企業(yè)管理的基本啟示要調(diào)動和維持員工的積極性:（1）善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。①要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。②更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。（2）管理者應(yīng)動用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國家、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。31案例分析2

某服裝公司的激勵

（見word文檔）32三、亞當(dāng)斯公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出，也稱社會比較理論。是一種側(cè)重于研究利益分配的合理性、公平性對員工的工作積極性和工作態(tài)度的影響的一種激勵理論。公平理論認(rèn)為，職工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。人們將通過兩個方面的比較，來確定自己所獲報酬的公平性，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。33⑴用公式表示為：QpIp=QxIxQp:自己對所獲報酬的感覺Qx：自己對別人所獲報酬的感覺Ip：自己對所投入量的感覺Ix：自己對別人所投入量的感覺1、橫向比較將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，從而對此做出相應(yīng)的反應(yīng)。

思考：員工會如何消除不公平感呢？投入量：包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間、經(jīng)驗等因素；報酬：包括精神和物質(zhì)獎勵以及工作安排等因素。34不公平感的消除改變投入試圖改變成果：要求加薪或晉升調(diào)整心理：自我解釋、自我安慰，調(diào)節(jié)感覺改變“參照人”改變他人的投入或產(chǎn)出：說服他人減少投入改變環(huán)境：離開現(xiàn)有環(huán)境（離職）35（2）比較結(jié)果QpIpQxIxQpIpQxIxQpIpQxIx①=報酬公平，維持原有狀況；②③>得到過高的報酬或付出的努力較少，會自覺增加投入量，但持續(xù)時間不會長；對組織的激勵措施不滿，會要求增加報酬，或減少投入量。離職〈36372.縱向比較即對自己的目前和過去的比較。公式QppIPP=QplIplQpp自己目前所獲報酬；Qpl自己過去所獲報酬；Ipp自己目前的投入量；Ipl自己過去的投入量。三種結(jié)果（略）383．公平理論對管理實踐的啟示（1）必須將相對報酬作為有效激勵的方式。（2）盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。需要保持員工分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時才會心情舒暢，努力工作。否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。要使員工有公平感，管理者就應(yīng)當(dāng)盡量克服績效評價和分配制度中不合理的現(xiàn)象。（3）公平與不公平是個人的主觀感覺。有心理學(xué)家指出，一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。因此，管理者除了在客觀上公平地對待每一個下屬，還應(yīng)使他們正確地認(rèn)識自己與他人的投入。39使員工有公平感的策略建立按勞分配的報酬體系；堅持效率優(yōu)先的分配原則，分配時以績效為基礎(chǔ)；考慮合理的薪酬結(jié)構(gòu)；保證分配過程的公平、公正；妥善運用發(fā)放薪酬的保密制度；確保薪酬政策的內(nèi)部一致性；保持本企業(yè)薪酬水平與其他企業(yè)比較時的競爭力；保證員工薪酬逐年增長，持別在扣除物價因素后仍增長；增加除金錢外的報酬〔如溫暖、尊重、互助、信任、團(tuán)結(jié)、認(rèn)可的人際環(huán)境〕；依法治企，獎懲明確，不因個人好惡隨意變化；進(jìn)行必要的疏導(dǎo)40不足之處：員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。人們總是傾向于過高估計自我的付出，過低估計所得的報酬，而對他人的估計則剛好相反。41案例分析3助理工程師黃明，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。張廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃明調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃明工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是張廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃明當(dāng)時春風(fēng)不少，工作更賣勁。Next42案例分析3兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃明屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中—個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎，但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，張廠長當(dāng)著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃明興奮，“張廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……Next43案例分析3最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃明決心要反映一下住房問題，誰知這次張廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃明對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，張廠長辦公臺面上壓著一張小紙條：張廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。思考題

1．根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要?2根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理?3.如果你是張廠長，請根據(jù)有關(guān)激勵理論來設(shè)計一個留住黃工的方案？44四、弗魯姆（弗?。┑钠谕碚撚擅绹睦韺W(xué)家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。1、基本內(nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。只有當(dāng)人們預(yù)期到某一種行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定的行為。45就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。但每一時期內(nèi)總有一種需要占支配地位——表現(xiàn)最強(qiáng)烈、感受最迫切的需要。問題：請根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。管理的難題：你可以買到一個人的時間，你可以雇傭一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些。增加除金錢外的報酬〔如溫暖、尊重、互助、信任、團(tuán)結(jié)、認(rèn)可的人際環(huán)境〕；按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。（2）管理者應(yīng)動用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。一定要選擇員工感興趣、評價高，即認(rèn)為效價大的項目或手段。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中—個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎，但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。拿破侖“哦”了一聲，隨即從侍衛(wèi)手里取過一支手槍，并大聲朝落水的人喊道：“你還往當(dāng)中爬什么，趕快游回來。保健因素：屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。對此，他心中時常有些不平。Ipp自己目前的投入量；這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。需要保持員工分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時才會心情舒暢，努力工作。這些因素具備時，會產(chǎn)生激勵，但不具備時，不會產(chǎn)生不滿。美國匹茨堡心理學(xué)研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。三、掌握批評武器，化消極為積極（批評激勵）2.基本期望模型（1）表達(dá)式：激勵力=效價×期望值M=V×E激勵力M:是調(diào)動人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價V:績效評價的簡稱，是指一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性價值的評價（作為工作的回報我能得到什么，得到的對我有價值嗎）期望值E:指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。拿到全國優(yōu)秀大學(xué)生可以獎一臺筆記本的激勵力有多大？能得到什么？得到的是否有價值？我能實現(xiàn)目標(biāo)的可能性有多大？46效價和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高E中×V中=M中

E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低47（1）正確識別員工的個人目標(biāo)。一定要選擇員工感興趣、評價高，即認(rèn)為效價大的項目或手段。（2）正確判斷三種關(guān)系報酬本身是否能吸引人們?yōu)橹冻雠?？努力和績效的關(guān)系付出努力的行為是否能夠取得預(yù)期的結(jié)果？概率不宜過高或過低努力和工作績效的結(jié)果能否帶來預(yù)期的報酬？績效和獎勵的關(guān)系（3）凡是能起到廣泛激勵作用的工作項目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實現(xiàn)的。3．期望理論對管理實踐的啟示48五、斯金納強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是對外部環(huán)境刺激作出的反應(yīng)，如果這種刺激對它有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直到消失。因而可以通過改變外部環(huán)境刺激，達(dá)到改變行為的目的。管理者可采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織目標(biāo)。49強(qiáng)化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為三種類型：正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化自然消退501.正強(qiáng)化正強(qiáng)化——就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。這是一種增強(qiáng)行為的方法。正強(qiáng)化的獎勵——包括物質(zhì)性獎勵和表揚、提升、改善工作關(guān)系等精神性獎勵。正強(qiáng)化形式——連續(xù)強(qiáng)化(可以立竿見影，但會產(chǎn)生惰性。)間斷強(qiáng)化。亦即管理者根據(jù)組織的需要和個人行為在工作中的反映，不定期、不定量實施強(qiáng)化，使每一次強(qiáng)化都能起到較大的效果。間斷強(qiáng)化更符合實際情況。512.負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化——懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。如減少獎酬或罰款、批評、降級等。不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。負(fù)強(qiáng)化的方式應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對每一次不糊合組織的行為都應(yīng)及時予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至完全避免這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。523.自然消退自然消退——指通過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱一個人的行為。愛哭的小孩53強(qiáng)化效果分析效果激勵方法行動變化的比重變好%沒有變%變差%公開表揚87121個別指責(zé)662311公開指責(zé)352738個別體罰282844公開體罰12236554強(qiáng)化激勵注意事項：要明確強(qiáng)化的目的或目標(biāo);按照強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。不能以同樣的方式獎勵所有的人；要讓員工知道怎樣做才能獲得期望的獎酬。所期望取得的工作成績應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述；對工作績效的反饋是一種重要的強(qiáng)化形式。要及時反饋，及時強(qiáng)化；要盡量運用正強(qiáng)化的方式，避免運用懲罰的方式。55案例分析4某股份有限公司是一家制帽公司，但由于近年來帽子行業(yè)出境艱難，帽子市場日益萎縮，公司決定將計時工資制改為工作表現(xiàn)獎金制。具體說，要重新制定每項工作的具體指標(biāo)，對達(dá)到指標(biāo)者給付一定額的工資，對未達(dá)到指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15％；實行超產(chǎn)獎勵制，如超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)1％者，則可以拿到一定數(shù)目的獎金，如超過10％者，則可以領(lǐng)到更多的獎金。問題：該股份有限公司對工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵理論？56六、波特和勞勒的期望模式（說明了各種激勵理論的內(nèi)容）

獎勵的價值完成任務(wù)能力外在獎勵內(nèi)在獎勵達(dá)成績效努力對任務(wù)的理解能力覺察的努力和獲得獎勵的概率估計自認(rèn)為公平的報酬滿意管理啟示：激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系，要考慮獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等綜合因素。57第三節(jié)從理論到實務(wù)——激勵實務(wù)一、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情（工作激勵）工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才，才盡其用；工件的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情，既富有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)可能性。58二、正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)

（成果激勵）賞：合理。獎勵要及時，公開。罰：合情。火爐原則A.預(yù)先警告——一個熊熊燃燒的火爐，四壁發(fā)紅。每個人在未碰到它時，就會受到發(fā)紅爐壁的預(yù)警;B.即時處理——每個人碰上它會被燒傷;C.相同后果——燒傷是必然的，一個人每次碰上它都會如此;D.普適執(zhí)行——懲罰是不認(rèn)人的，每個人碰上它都會被燒傷。59三、掌握批評武器，化消極為積極（批評激勵）明確批評目的了解錯誤的事實，必須以事實為依據(jù)注意批評方法對事不對人適當(dāng)用語適當(dāng)場合（批評要區(qū)別情況選擇場合）適當(dāng)時間（批評要找機(jī)會）要盡量減少批評的次數(shù)；注意批評效果60四、持股計劃五、靈活的工作日程（彈性工作制）六、目標(biāo)激勵七、關(guān)懷激勵八、榜樣激勵九、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵十、企業(yè)文化激勵61系統(tǒng)設(shè)計激勵體系組織可以運用的激勵手段很多。多種激勵手段配合運用。采用時間上做好先后銜接。62激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感給予機(jī)會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神