《管理學(xué)》編寫組第六章組織設(shè)計第一節(jié)組織設(shè)計的任務(wù)與影響因素一、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門的職能和權(quán)限，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍，最終編制職務(wù)說明書。因此，組織設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容：組織設(shè)計靜態(tài)-組織結(jié)構(gòu)設(shè)計動態(tài)-組織運行制度設(shè)計職能設(shè)計部門設(shè)計層級設(shè)計溝通系統(tǒng)設(shè)計管理規(guī)范設(shè)計激勵設(shè)計管理活動是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，可以分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。二、組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境不確定性組織部門和崗位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)（二）戰(zhàn)略美國史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同的階段，都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與其戰(zhàn)略相適應(yīng)的。數(shù)量擴(kuò)大階段地區(qū)開拓階段縱向聯(lián)合開拓階段產(chǎn)品多樣化階段只需要少量職能部門就能解決問題需要建立職能部門對分布在不同地區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)整合建立與縱向聯(lián)合開拓階段相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)重新考慮資源分配、部門劃分、新老業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)等問題（三）技術(shù)伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度將生產(chǎn)技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)，大批量生產(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn)技術(shù)。單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級346高層管理人員的管理幅度4710基層管理人員的管理幅度234815管理人員與一般人員比例1:231:161:8技術(shù)人員比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)組織結(jié)構(gòu)特征與技術(shù)類型的關(guān)系技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征（四）規(guī)模大型組織和小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個方面：規(guī)范程度不同集權(quán)程度不同復(fù)雜程度不同人員結(jié)構(gòu)不同組織規(guī)章條例越多，組織規(guī)范性越高大小組織都可能高度集權(quán)，但大型組織往往通過授權(quán)的形式將決策權(quán)分散下去層級越多，管理幅度越大，組織復(fù)雜性越高“帕金森定律”：工作總在增長以占滿分配給他的時間生成期成長期成熟期衰退期再生期領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險各自為政控制風(fēng)險繁文縟節(jié)人才枯竭創(chuàng)業(yè)階段規(guī)模較小；權(quán)力集中在以創(chuàng)始人為代表的高層管理者手中發(fā)展速度較快；有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)組織的規(guī)范性提高組織成長的動力在于授權(quán)；組織規(guī)范化“大企業(yè)病”組織協(xié)調(diào)組織會努力地生存，尋求可持續(xù)發(fā)展；變革&合作（五）發(fā)展階段1950年，鮑爾丁提出“組織生命周期”概念。組織存在生命周期，每個發(fā)展階段具有不同特征，同時面臨著不同風(fēng)險，需要調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)發(fā)展的需要，并適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。權(quán)責(zé)對等原則目標(biāo)一致原則分工與協(xié)作原則有效管理幅度原則柔性經(jīng)濟(jì)原則三、組織設(shè)計的原則第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。橫縱向工作任務(wù)分解組織協(xié)調(diào)任務(wù)組合（職能/產(chǎn)品/區(qū)域部門化）（二）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容（一）組織結(jié)構(gòu)的概念股東大會股東大會戰(zhàn)略委員會董事會財務(wù)中心總裁行政中心市場中心客服部營銷部策劃部調(diào)研部工程部招聘組培訓(xùn)組薪酬策劃部調(diào)研部統(tǒng)計組儲運組渠道客戶服務(wù)部個人客戶服務(wù)部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部華中事業(yè)部外圍事業(yè)部直銷部渠道部英國學(xué)者伯恩斯與斯托克認(rèn)為，機(jī)械式組織和有機(jī)式組織是一系列組織類型中的兩個極端，而大多數(shù)組織介于二者之間。二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式追求穩(wěn)定運行中的效率一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式，追求動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新機(jī)械式組織有機(jī)式組織機(jī)械式組織有機(jī)式組織環(huán)境相對穩(wěn)定環(huán)境不確定性強(qiáng)任務(wù)明確且持久，決策可以程序化任務(wù)多樣且多變，無法進(jìn)行程序化決策技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定技術(shù)復(fù)雜多變按常規(guī)活動，以效率為主要目標(biāo)許多非常規(guī)活動，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新能力企業(yè)規(guī)模較大組織規(guī)模較小二者的適用條件比較：二者特征比較：機(jī)械式組織有機(jī)式組織基于職能的高度專門化基于知識與經(jīng)驗的專門化僵化的職務(wù)與權(quán)限柔性的職務(wù)與權(quán)限基于職位的權(quán)力基于專業(yè)知識的權(quán)力信息向高層集中信息的分散與共享垂直的指揮與信息傳遞水平的溝通與信息傳遞對組織的忠誠和對上級的服從對工作和技術(shù)的忠誠強(qiáng)調(diào)企業(yè)固有知識強(qiáng)調(diào)吸收外部智慧三、組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線制組織適用范圍：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單、初創(chuàng)期的組織。特點優(yōu)點缺點垂直領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置簡單權(quán)責(zé)關(guān)系明確有利于組織的有序運行專業(yè)化水平低缺乏橫向溝通對管理人員的要求高廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)（二）職能制組織特點優(yōu)點缺點以專業(yè)職能作為劃分部門的基礎(chǔ)，在各級管理人員之下根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助其從事職能管理工作。專業(yè)化程度高減輕管理人員壓力有利于降低管理成本缺乏協(xié)調(diào)職責(zé)不清不利于通才型管理人員的培養(yǎng)股東大會職能部門職能部門車間主任班組長車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制組織特點優(yōu)點缺點以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各層級中設(shè)置相應(yīng)的職能部門。統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合能夠有效減輕管理者負(fù)擔(dān)協(xié)調(diào)難度加大損害下屬的自主性降低對環(huán)境的適應(yīng)能力降低決策效率增加管理成本適用于規(guī)模不大、產(chǎn)品種類不多、內(nèi)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小企業(yè)。廠長供銷科技術(shù)科二車間班組2一車間三車間班組1班組3財務(wù)科人事科保全室質(zhì)檢室材料室技術(shù)室直線職能制組織結(jié)構(gòu)（四）事業(yè)部制組織——斯隆&美國通用汽車公司組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別、市場用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干個事業(yè)部，由事業(yè)部進(jìn)行獨立經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。特點優(yōu)點缺點“集中決策，分散經(jīng)營”有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策有利于培養(yǎng)通才提高了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本上升容易滋生本位主義事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門3職能部門2事業(yè)部2工廠2事業(yè)部1事業(yè)部3工廠1工廠3職能部門1職能部門4董事會（五）矩陣制組織特點優(yōu)點缺點垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)與橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系結(jié)合任務(wù)完成后就解散項目小組為臨時組織，負(fù)責(zé)人也是臨時委任機(jī)動性強(qiáng)目標(biāo)明確、人員結(jié)構(gòu)合理通過異質(zhì)組合實現(xiàn)創(chuàng)新溝通順暢穩(wěn)定性差多頭指揮權(quán)責(zé)不對等適用于一些臨時性的、需要多個部門密切配合的項目。項目小組A項目小組B項目小組C項目小組D經(jīng)理（廠長）研發(fā)部市場部營銷部財務(wù)部法務(wù)部矩陣制組織結(jié)構(gòu)四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢（一）扁平化——減少組織層級，增加管理幅度便于高層管理者了解各科層組織的運行情況大幅削減管理人員，節(jié)省管理成本，有效降低協(xié)調(diào)的難度信息傳遞速度加快，減少信息的過濾和失真有利于調(diào)動成員的積極性，提高決策的民主化程度優(yōu)點加重了管理人員的工作負(fù)荷相同層級的溝通會產(chǎn)生新的困難對管理人員的素質(zhì)要求較高要求下屬人員自立、自律，否則容易失去控制弊端（二）柔性化概念：通過設(shè)置協(xié)調(diào)崗位、臨時委員會或工作團(tuán)隊的形式加強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系、增強(qiáng)組織機(jī)動性的一種趨勢。方式：充分發(fā)揮非正式組織的作用；加強(qiáng)橫向溝通。情況橫向溝通措施特定直線部門之間需要頻繁聯(lián)系聯(lián)絡(luò)官為了解決直線部門間的共同問題臨時委員會從組織層面解決橫向合作問題協(xié)調(diào)人員（三）無邊界化在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時，不是按照某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)來限定組織的橫向、縱向和外部邊界，而是力求打破和取消組織邊界，以保持組織的靈活性和有效運營。上下等級森嚴(yán)、層級多橫向分隔企業(yè)外部向外邊界分明橫向無邊界內(nèi)外無邊界組織結(jié)構(gòu)扁平化、上下溝通便捷、縱向無邊界（四）虛擬化通過信息和資源整合創(chuàng)造巨大的價值；形成一個以網(wǎng)絡(luò)為載體的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的核心型組織形式。1.電子商務(wù)組織的虛擬化2.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)虛擬組織獨立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)項目管理小組制造廠商廣告代理商代理銷售商動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)3.市場鏈將市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的市場鏈（SST）。3R3TR&DTCMHRTPMTQMCR物流商流制造海爾文化全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源訂單信息流物流資金流海爾集團(tuán)的市場鏈第三節(jié)組織整合組織結(jié)構(gòu)確定后，如何解決以下問題：如何在正式組織中發(fā)揮非正式組織的作用，消除其消極影響組織層級內(nèi)、層級之間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)如何處理組織中同時存在的兩種不同類型的管理者——直線和參謀的關(guān)系一、正式組織與非正式組織的整合（一）正式組織兩個或兩個以上的人圍繞一個共同目標(biāo)并經(jīng)過有意識的、處于系統(tǒng)關(guān)系的物的要素、人的要素和社會要素組成的有機(jī)整體。（二）非正式組織獨立于正式組織目標(biāo)之外，以人際關(guān)系和諧為導(dǎo)向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定約束的個體組成的集合體。（三）正式組織和非正式組織的區(qū)別：正式組織非正式組織目標(biāo)不同存在明確的目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向開展活動，更加重視活動為組織帶來的效益并不存在明確穩(wěn)定的共同目標(biāo)，追求的是和諧的人際關(guān)系和成員的歸屬感、滿足感行為邏輯不同要求成員按照組織人格行事，通過非人格化的規(guī)章制度約束成員的行為尊重參與者的個人人格，通過與組織目標(biāo)無關(guān)的約定俗成的規(guī)則限制其行為，參與者的行為受情感支配結(jié)合緊密程度不同嚴(yán)格的管理層級和崗位職責(zé)不存在明確的結(jié)構(gòu)和層級，信息傳遞的通道完全是開放的、發(fā)散的權(quán)威來源不同領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威更多地來自職位性因素并沒有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)威來自參與者的非職位性因素聯(lián)系非正式組織在正式組織之間或依附于正式組織成立；非正式組織對正式組織的活動產(chǎn)生影響（四）非正式組織與正式組織的整合重視非正式組織的作用減少非正式組織的消極影響滿足組織成員的需要促進(jìn)組織內(nèi)部溝通增加組織成員間的默契，增強(qiáng)凝聚力有利于組織活動的有序開展提高決策參與性，避免目標(biāo)沖突加強(qiáng)溝通與信息共享，避免小道消息蔓延對非正式組織進(jìn)行正確引導(dǎo)鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威營造有利于整合的組織文化和氛圍二、層級整合（一）管理幅度設(shè)計組織層級管理幅度與組織層級之間的關(guān)系幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員（層級1～6）：1365幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員（層級1～4）：585186451240961416642561024406912345671.管理幅度與管理層級的關(guān)系當(dāng)組織規(guī)模一定的時候，管理幅度與管理層級成反比例關(guān)系。管理幅度越大，同樣規(guī)模的組織所需要的組織層級越少；反過來，管理幅度越小，組織層級也就越多。2.管理幅度設(shè)計的影響因素工作能力管理者的工作能力下屬的工作能力有效管理幅度受到諸多因素的影響，需要考慮管理者和被管理者的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件與環(huán)境以及成員的差異性等方面。工作內(nèi)容和性質(zhì)管理者所處組織層級下屬工作的相似性計劃的完善程度管理的程序化程度工作條件與環(huán)境管理工作的輔助體系助手配備情況溝通工具的發(fā)達(dá)程度和信息化程度業(yè)務(wù)活動的地理分布政策的穩(wěn)定性等成員的差異性組織成員文化背景價值觀對待工作和生活的態(tài)度忠誠度（二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)最高權(quán)力者無法完成所有決策→分權(quán)（程序化決策）直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的權(quán)力組織中的參謀人員擁有的某些特定的權(quán)力管理者將部分職權(quán)授予其他個人或職能部門集權(quán)分權(quán)定義決策權(quán)集中在組織高層的一種權(quán)力系統(tǒng)決策權(quán)分散在組織各部門的權(quán)力系統(tǒng)優(yōu)勢容易協(xié)調(diào)參與性強(qiáng)，有利于增強(qiáng)歸屬感、認(rèn)同感問題決策所需時間增加，影響決策的效率和質(zhì)量；影響下屬部門管理者歸屬感和認(rèn)同感協(xié)調(diào)困難影響分權(quán)的因素包括：組織的可控性組織規(guī)模政策的統(tǒng)一性成員自我管理能力組織的發(fā)展階段組織規(guī)模越大，越需要分權(quán)決策政策統(tǒng)一可以使用集權(quán)的方式進(jìn)行層級整合知識經(jīng)濟(jì)時代，學(xué)習(xí)型組織分權(quán)程度較高下級能夠正常履行職責(zé)，同時上級對下級的管理不致失控不同階段需要及時調(diào)整（三）組織設(shè)計中的授權(quán)問題授權(quán)是分權(quán)體系中不可缺少的一部分。授權(quán)的具體內(nèi)容：工作任務(wù)安排；權(quán)力轉(zhuǎn)移；明確責(zé)任。分權(quán)授權(quán)本質(zhì)不同權(quán)力在組織系統(tǒng)中的分配管理者將部門職權(quán)授予下屬或參謀，由其代為履行職責(zé)主體不同組織擁有職權(quán)的管理者對象不同部門或崗位，內(nèi)容全面具體的人員，內(nèi)容局限持續(xù)性不同具有恒久性更加靈活影響授權(quán)有效性的因素主要包括：授權(quán)內(nèi)容：過多，影響管理者權(quán)威；過少，不利于下屬積極性發(fā)揮，不能減輕管理者的負(fù)擔(dān)信息的共享程度：為接受方?jīng)Q策提供支撐授權(quán)者的主觀態(tài)度：權(quán)力觀、授權(quán)意愿、責(zé)任心等接受方的條件：與授權(quán)內(nèi)容相關(guān)的知識、能力、經(jīng)驗和責(zé)任心等隱含的獎勵：物質(zhì)層面+精神層面授權(quán)的原則：目的性原則權(quán)責(zé)一致原則信任原則授權(quán)的目的是什么期望達(dá)到什么效果上級要給予充分信任但信任也不等于放任鼓勵并激勵下屬有利于人才的培養(yǎng)三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關(guān)系直線管理人員位于組織縱向?qū)蛹壷刑囟毼坏墓芾碚撸瑩碛兄本€職權(quán)參謀人員從專業(yè)的角度為特定層級的管理者提供咨詢、建議的管理者直線管理人員與參謀人員之間的聯(lián)系：都是組織的管理者，共同為組織目標(biāo)服務(wù)參謀為直線管理者提供咨詢、建議與審查等方面的專業(yè)服務(wù)都是為了克服管理人員的局限性而設(shè)置的。直線部門——管理幅度的限制；參謀——彌補(bǔ)直線管理人員專業(yè)知識和精力方面的局限性直線和參謀的角色可以轉(zhuǎn)換直線管理人員與參謀人員之間的區(qū)別：直線管理者參謀人員職權(quán)性質(zhì)不同擁有直線職權(quán)擁有參謀職權(quán)，依附于某一個直線部門設(shè)置方式不同按組織層級自上而下逐級設(shè)置按照專業(yè)需求設(shè)置在決策中的角色不同與其崗位相適應(yīng)的決策權(quán)建議權(quán)考核標(biāo)準(zhǔn)和待遇不同取決于所在組織層級、職位和績效由所提供的建議、服務(wù)的價值決定所承擔(dān)的責(zé)任不同做出決策并對決策的結(jié)果負(fù)責(zé)不承擔(dān)決策結(jié)果的責(zé)任（二）直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因直線管理人員與參謀人員之間產(chǎn)生矛盾的原因不外乎：統(tǒng)一指揮影響參謀發(fā)揮作用輕視和抵制參謀直線參謀“建言獻(xiàn)策但不添亂”高估自身作用提升直線管理者的綜合能力，適當(dāng)控制參謀的規(guī)模重視參謀對工作的適應(yīng)性重視參謀的來源。參謀可能來自組織內(nèi)部，也可能來自組織外部（三）直線與參謀的整合方法1.慎重對待參謀的設(shè)置明確各自的職責(zé)關(guān)系完善直線管理者與參謀的溝通機(jī)制2.明確職責(zé)關(guān)系為了有利于參謀發(fā)揮作用，克服直線管理者非理性因素的影響，組織可以在必要時授予參謀部分職能權(quán)力。3.授予參謀必要的職能職權(quán)什么是組織設(shè)計？組織層級和管理幅度是什么關(guān)系？影響組織設(shè)計的因素有哪些？機(jī)械式組織與有機(jī)式組織分別有哪些特點？基本的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？簡要說明各自的優(yōu)缺點。什么是組織整合？組織整合包括哪些內(nèi)容？結(jié)合中國企業(yè)管理實際，說明組織整合的方式和途徑。分權(quán)與授權(quán)的內(nèi)涵是什么？二者之間有哪些區(qū)別？《管理學(xué)》編寫組第七章人員配備第一節(jié)人員配備的任務(wù)、工作內(nèi)容和原則一、人員配備的任務(wù)為組織崗位物色合適的人選促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮充分開發(fā)和挖掘組織內(nèi)的人力資源促進(jìn)組織人員的全面發(fā)展二、人員配備的工作內(nèi)容確定組織人員需要量為組織選配人員根據(jù)組織要求進(jìn)行人員培訓(xùn)三、人員配備的原則任人唯賢原則程序化、規(guī)范化原則量才使用、用人所長原則動態(tài)平衡原則因事?lián)袢?、因材器使原則第二節(jié)人員選聘一、人員的來源（一）組織內(nèi)部人員（二）組織外部人員當(dāng)組織中某一崗位或職位發(fā)生空缺時，首先應(yīng)考慮從現(xiàn)有成員中調(diào)劑解決，

或是在組織內(nèi)按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)考評提拔。外部選聘是管理者通過對組織人事資料的檢索，查明和確認(rèn)在職人員中確實無人能夠勝任和填補(bǔ)崗位空缺時，從社會中選聘人員。（一）組織內(nèi)部人員內(nèi)聘的優(yōu)缺點主要在：如果組織內(nèi)部管理制度有效，組織成員的工作作風(fēng)良好，組織不想改變目前的狀況，就可以運用內(nèi)部選聘的方式。相反，如果組織內(nèi)部管理效率低，風(fēng)氣又不好，組織想要改變目前的不良狀況，就可以考慮運用外部選聘的方式?？梢蕴峁┘钜蛩睾团囵B(yǎng)組織成員的忠誠度省時、省力、省資金人與事的更好結(jié)合優(yōu)點不利于引入新思想人際關(guān)系復(fù)雜，人際矛盾加劇，經(jīng)營思想保守、墨守成規(guī)等不利后果產(chǎn)生不公正現(xiàn)象和庇護(hù)關(guān)系缺點（二）組織外部人員具體來源有：教育機(jī)構(gòu)勞務(wù)中介機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員介紹推薦上門求職者能給組織帶來新觀念、新思想、新技術(shù)和新方法能較客觀地評價組織工作，洞察存在的問題外聘費用通常比培訓(xùn)一個內(nèi)部成員要便宜使用較靈活優(yōu)點可能挫傷內(nèi)部成員的工作積極性需要較長調(diào)整時間來適應(yīng)組織環(huán)境和工作管理職務(wù)上的外聘者可能照搬老經(jīng)驗來管理新組織，而忽視了調(diào)整自身來適應(yīng)該組織缺點（二）組織外部人員外聘的優(yōu)缺點主要在：這就需要進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)，把選聘崗位的工作內(nèi)容、特點與對人員的技能要求等編制成職位說明書，讓應(yīng)聘者知道崗位的任職條件。選聘人員的技能與組織崗位相匹配，是人員選聘的基本標(biāo)準(zhǔn)。二、人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)（一）人員技能與崗位職責(zé)相匹配（二）人員個性與崗位特點相匹配選聘前一定要清楚把新聘人員放在哪個位置，該崗位對人員個性等有哪些要求，還要考慮新聘人員的職業(yè)取向以及可能的升遷位置等，這樣選聘來的人員才能“對號入座”，發(fā)揮自身的價值。（三）人員價值觀與組織價值觀相匹配價值觀支配個體行為。組織成員對組織忠誠度的高低與其對組織價值觀的認(rèn)同度有密切關(guān)系。認(rèn)同組織價值觀的成員能夠與組織文化更好地融合，提高組織績效。所以，應(yīng)當(dāng)向應(yīng)聘人員開誠布公地講明本組織的優(yōu)劣勢、提倡什么和反對什么、組織文化的特點等，讓應(yīng)聘者權(quán)衡選擇。這樣組織雖然有可能失去一些優(yōu)秀人員，但更能增加成員的穩(wěn)定性。1.組織內(nèi)部成員的提升提升內(nèi)部成員是填補(bǔ)組織內(nèi)部空缺的最好辦法。這種做法，不僅可以將有管理才能的成員放在更合適的位置上，更重要的是對組織成員的工作積極性能產(chǎn)生激勵作用。有效提升確認(rèn)并開發(fā)晉升潛力組織的內(nèi)部技術(shù)規(guī)劃內(nèi)部提升政策教育和培訓(xùn)組織成員三、人員選聘的途徑與方法（一）組織內(nèi)部選聘的途徑與方法要使內(nèi)部提升計劃取得成功，必須做好以下幾項工作：確定提升候選人測試提升候選人確定提升人選“才職相稱的原則”測定其能力必須使每一位提升候選人都具有綜合可比性。各盡所能人盡其用2.組織內(nèi)部的崗位調(diào)動組織將組織成員從原來的崗位調(diào)往同一層次的空缺崗位去工作。調(diào)動組織成員的積極性人際關(guān)系問題對組織成員培養(yǎng)的需要組織調(diào)動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要組織成員對現(xiàn)任崗位不適應(yīng)3.內(nèi)部選聘方法內(nèi)部選聘主要通過職務(wù)選聘海報、口頭傳播、從組織的人員記錄中選擇、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的晉升表等方法進(jìn)行，其中常用的是職務(wù)選聘海報。海報選聘給組織成員提供平等的成長和發(fā)展機(jī)會，組織成員自由、自愿申請，不必事前得到其直接領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)；能吸引更多有資格的人員參加應(yīng)聘和競爭，因而能使組織以較低成本配置人員進(jìn)入最適合的位置。公開選聘校園選聘職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)與人才交流市場獵頭公司（二）組織外部人員招聘的途徑、方法和程序1.組織外部選聘的途徑途徑優(yōu)點缺點職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)與人才交流市場應(yīng)聘者面廣，中間環(huán)節(jié)少，人員選用耗時較短，并且可以避免裙帶關(guān)系的形成應(yīng)聘人員的素質(zhì)高低不齊；選聘時間短，對他們的情況了解不夠全面；職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)魚龍混雜獵頭公司專業(yè)優(yōu)勢；被聘用的人員不需進(jìn)一步的培訓(xùn)就可以馬上上崗并發(fā)揮重要作用費用較高校園選聘學(xué)生專業(yè)知識扎實、接受新事物能力強(qiáng)、個人素質(zhì)較高；能夠很快適應(yīng)工作需要；年輕、求知欲旺、成才快公開選聘公平競爭應(yīng)聘者參差不齊，篩選工作量大招聘廣告：利用報紙、雜志、電臺和電視發(fā)布招聘信息網(wǎng)上招聘：通過互聯(lián)網(wǎng)向公眾發(fā)布招聘信息。能快速及時地傳遞信息；傳播面也極為廣泛2.組織外部選聘的方法3.組織外部選聘的程序全面考評階段初試筆試面試體檢宣傳報名階段發(fā)布選聘信息并宣傳受理報名準(zhǔn)備籌劃階段確定選聘計劃、選聘途徑和機(jī)構(gòu)；擬定選聘方案；確定區(qū)域、范圍、標(biāo)準(zhǔn)和報名時間等；報批并辦理有關(guān)手續(xù)。人員錄用是依據(jù)選拔的結(jié)果做出錄用決策并進(jìn)行安置的活動，其關(guān)鍵是做好錄用決策。四、人員錄用（一）人員錄用的方式及注意事項盡量使用全面衡量的方法減少做出錄用決策的人員不能求全責(zé)備，錄用決策人員必須分辨主要問題以及主要方面錄用方式多重淘汰式綜測補(bǔ)償式結(jié)合式最終錄用決策的注意事項制定計劃、發(fā)布信息錄用準(zhǔn)備篩選簡歷、組織考評錄用甄選擇優(yōu)錄用、辦理手續(xù)錄用實施總結(jié)評價、資料歸檔錄用評估（二）人員錄用流程第三節(jié)人員考評（一）人員考評的功能實現(xiàn)組織績效目標(biāo)的有力工具有助于形成激勵機(jī)制可以促進(jìn)組織成員共同協(xié)調(diào)發(fā)展一、人員考評的功能與內(nèi)容（二）人員考評的內(nèi)容與要素考評要素是指組織從哪些方面去考核和評價組織成員。根據(jù)考評對象設(shè)計考評要素人員考評的基本內(nèi)容職業(yè)品德工作態(tài)度工作能力工作業(yè)績實測法成績記錄法書面考試法直觀評估法情境模擬法民主測評法因素評分法二、人員考評的方法確定考評目標(biāo)制定考評標(biāo)準(zhǔn)做出綜合評價衡量崗位工作、收集崗位信息考評結(jié)果反饋和備案三、人員考評的工作程序第四節(jié)人員培訓(xùn)與發(fā)展一、人員培訓(xùn)的功能有效的人員培訓(xùn)，是提升組織綜合能力的過程，對組織的發(fā)展有重要的作用。能提高組織成員的綜合素質(zhì)有利于組織文化的建設(shè)可以提升組織的綜合能力二、人員培訓(xùn)的任務(wù)為組織戰(zhàn)略的實施準(zhǔn)備人力資源傳播組織知識和文化幫助組織成員成長創(chuàng)造良好的組織環(huán)境三、人員培訓(xùn)的方法（一）培訓(xùn)分類崗前培訓(xùn)新成員到職培訓(xùn)調(diào)職人員崗前培訓(xùn)在職培訓(xùn)目的在于提高其工作效率，以更好地協(xié)調(diào)組織的運作及發(fā)展專題培訓(xùn)根據(jù)組織發(fā)展需要或者部門崗位需要，召集部分或全體人員進(jìn)行某一主題的培訓(xùn)工作（二）培訓(xùn)的方法運用方便，便于培訓(xùn)者控制整個過程。缺點是信息單向傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識的培訓(xùn)。1.講授法運用