J科技公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀及問題分析案例概述目錄TOC\o"1-3"\h\u20163J科技公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀及問題分析案例概述 0320611.1J公司概況 0286991.1.1J公司簡(jiǎn)介 0290011.1.2J公司組織架構(gòu) 187931.1.3J公司銷售部人員情況 1275361.2J公司銷售部績(jī)效考核現(xiàn)狀 4194961.2.1考核組織 4167231.2.2考核周期 4312101.2.3考核流程 4125561.3J公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查 5116201.1.1問卷調(diào)查 5178771.1.2人員訪談 10153671.4J公司銷售人員績(jī)效考核中存在的問題 1189791.4.1目標(biāo)制定缺乏合理性 11144541.4.2考核指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性 11251921.4.3績(jī)效考核體系溝通反饋環(huán)節(jié)缺失 1223511.5J公司銷售人員績(jī)效考核中存在問題的原因分析 12159251.5.1目標(biāo)制定缺乏合理性的原因分析 1275531.5.2考核指標(biāo)設(shè)置不合理的原因分析 13218141.5.3溝通反饋環(huán)節(jié)缺失的原因分析 131.1J公司概況1.1.1J公司簡(jiǎn)介J公司成立于2015年，是一家以軍用、民用電子自動(dòng)測(cè)試技術(shù)開發(fā)為主體的科技公司，主要從事開發(fā)研制多種總線結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)化自動(dòng)測(cè)試診斷設(shè)備和總線測(cè)試模塊，產(chǎn)品應(yīng)用于海陸空軍部隊(duì)、航空航天市場(chǎng)。公司本著“扎根軍工、服務(wù)國防”的宗旨，致力于自主可控的國產(chǎn)化設(shè)備的研發(fā)及應(yīng)用。J公司自成立以來，先后開發(fā)出了基于PCI/PCIE、CPCI/CPCIe、PXI/PXIe、VPX等多種總線架構(gòu)的自動(dòng)測(cè)試診斷設(shè)備和總線測(cè)試模塊，研發(fā)的電路板級(jí)、系統(tǒng)級(jí)的測(cè)試診斷設(shè)備在國內(nèi)處于先進(jìn)水平。公司秉承“嚴(yán)慎細(xì)實(shí)”的工作作風(fēng)，以時(shí)刻滿足用戶需求作為公司的發(fā)展方向，竭誠為各大科研院所及軍工企業(yè)服務(wù)。目前，J公司已獲得包括高新技術(shù)企業(yè)、科技型中小企業(yè)及GJB9001-2017質(zhì)量體系認(rèn)證在內(nèi)的多項(xiàng)榮譽(yù)，取得了多項(xiàng)軟件著作權(quán)和實(shí)用新型專利。1.1.2J公司組織架構(gòu)公司共設(shè)有7個(gè)部門，分別是：財(cái)務(wù)部（負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和考核）、技術(shù)部（負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)指導(dǎo)）、采購部（負(fù)責(zé)采購生產(chǎn)用品）、生產(chǎn)部（負(fù)責(zé)機(jī)器生產(chǎn)）、質(zhì)管部（負(fù)責(zé)采購審核和把關(guān)生產(chǎn)質(zhì)量）、倉儲(chǔ)部（負(fù)責(zé)用品管理）、銷售部（負(fù)責(zé)銷售）。其中，采購部下設(shè)電氣采購與結(jié)構(gòu)采購，生產(chǎn)部下設(shè)電裝組與機(jī)器焊接組，技術(shù)部下設(shè)電氣組、結(jié)構(gòu)組、工藝組，銷售部按照地域劃分為4個(gè)區(qū)。圖3-1J公司組織架構(gòu)1.1.3J公司銷售部人員情況J公司銷售部共17人，銷售崗位分為：銷售總經(jīng)理1名，總負(fù)責(zé)J公司銷售工作；銷售總監(jiān)2名，其中，1名銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)東部、北部大區(qū)，1名銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)西部、南部大區(qū)；大區(qū)經(jīng)理4名，業(yè)務(wù)員10名，人員按照區(qū)域劃分，分別是東部大區(qū)4人、西部大區(qū)5人、南部大區(qū)2人、北部大區(qū)3人。其中，西部大區(qū)中4名業(yè)務(wù)員，2人以西安為中心拓展業(yè)務(wù)，2人以成都為中心拓展業(yè)務(wù)。銷售隊(duì)伍整體分工明確，銷售體系相對(duì)健全。截至2020年7月，J公司銷售團(tuán)隊(duì)共有17人。下面從市場(chǎng)分布、年齡、學(xué)歷、從事銷售行業(yè)時(shí)間四個(gè)維度，對(duì)J公司銷售隊(duì)伍進(jìn)行分析。（1）市場(chǎng)分布表3-1J公司銷售團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)分布表銷售總經(jīng)理銷售總監(jiān)所轄大區(qū)大區(qū)經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)范圍11東部大區(qū)13南京為中心北部大區(qū)12北京為中心1西部大區(qū)142人在西北（西安），2人在西南（成都）南部大區(qū)11廣州為中心（2）年齡結(jié)構(gòu)圖3-2J公司銷售人員年齡結(jié)構(gòu)分布圖J公司銷售團(tuán)隊(duì)年齡主要分布在26-30歲，整體構(gòu)成較為年輕。其中，20-25歲員工3人，占比18%；8名員工年齡段在26-30歲之間，占整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)比例47%；31-35歲年齡段員工5人，占銷售團(tuán)隊(duì)比例為29%；35歲以上員工1人，占比6%。J公司銷售團(tuán)隊(duì)平均年齡28.24歲，這個(gè)年齡段的員工處在事業(yè)的成長(zhǎng)期，可以較好的接受和學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)。（3）學(xué)歷情況圖3-3J公司銷售人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布圖從學(xué)歷情況看，銷售隊(duì)伍中有本科及以上學(xué)歷員工11人，本科及以上學(xué)歷人員占銷售團(tuán)隊(duì)的比例為70%；大專學(xué)歷員工在銷售團(tuán)隊(duì)中的比例為18%；中專及以下學(xué)歷銷售人員2人，占銷售團(tuán)隊(duì)比例為12%。J公司服務(wù)對(duì)象多為科研院所、部隊(duì)等高素質(zhì)人才集中的單位，本科以上人員占比大，有利于J公司銷售團(tuán)隊(duì)與客戶對(duì)接溝通。（4）銷售從業(yè)時(shí)間圖3-4J公司各崗位銷售人員從業(yè)時(shí)間分布圖對(duì)于銷售行業(yè)，從業(yè)年限是重要參考數(shù)據(jù)。在行業(yè)中的人脈、市場(chǎng)資源是銷售團(tuán)隊(duì)的重要資本，以上數(shù)據(jù)是指員工從事與J公司相關(guān)產(chǎn)品銷售的從業(yè)時(shí)間信息?？梢钥闯觯?0年以上本行業(yè)銷售經(jīng)歷的資深員工有3名，占比18%；5-10年有穩(wěn)定的客戶群體的員工4人，占比24%；5年以下在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)階段的員工10人，占比58%。銷售團(tuán)隊(duì)在該行業(yè)的平均從業(yè)年限為5年，對(duì)于軍品、民品行業(yè)來說，有一定市場(chǎng)資源和固定的人脈信息積累。1.2J公司銷售部績(jī)效考核現(xiàn)狀1.2.1考核組織J公司銷售部按照職務(wù)層次進(jìn)行考核，總經(jīng)理負(fù)責(zé)分配任務(wù)至銷售總監(jiān)，同時(shí)負(fù)責(zé)銷售總監(jiān)的考核工作。銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)分配任務(wù)至大區(qū)經(jīng)理，同時(shí)負(fù)責(zé)大區(qū)經(jīng)理的考核工作。由財(cái)務(wù)部根據(jù)考核相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)具體實(shí)施。1.2.2考核周期J公司產(chǎn)品研制周期具有不確定性，需要根據(jù)客戶的課題周期及進(jìn)展情況確定，回款具有滯后性，從簽訂協(xié)議到最終回款時(shí)間較長(zhǎng)，因此采取年度考核方式，年終統(tǒng)計(jì)的考核數(shù)據(jù)作為考核依據(jù)。1.2.3考核流程（1）銷售計(jì)劃制定銷售總計(jì)劃在年初由總經(jīng)理制定，現(xiàn)行的慣例做法是以上年度各大區(qū)實(shí)際完成銷售數(shù)額為基數(shù)，每年增長(zhǎng)15%左右。各大區(qū)經(jīng)理確認(rèn)和執(zhí)行，沒有溝通交流的環(huán)節(jié)。（2）考核指標(biāo)構(gòu)成J公司銷售部考核，根據(jù)產(chǎn)品項(xiàng)目指標(biāo)縱向分為自研產(chǎn)品、貿(mào)易產(chǎn)品，自研產(chǎn)品利潤率相對(duì)較高，在考核中占比70%，貿(mào)易產(chǎn)品在考核中占比30%。每種產(chǎn)品考核指標(biāo)橫向分為銷售簽單完成率、銷售收入確認(rèn)率、年度回款率、銷售費(fèi)用指標(biāo)率四大指標(biāo)，各指標(biāo)之間不設(shè)置權(quán)重，年終考核綜合指標(biāo)完成率。表3-2銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)成項(xiàng)目考核內(nèi)容考核辦法自研產(chǎn)品銷售簽單完成率銷售簽單完成額/年初銷售任務(wù)銷售收入確認(rèn)率開具發(fā)票額/年初銷售任務(wù)年度回款率年度回款額/年初銷售任務(wù)銷售費(fèi)用指標(biāo)率報(bào)銷費(fèi)用/年度銷售任務(wù)*3%貿(mào)易產(chǎn)品銷售簽單完成率銷售簽單完成額/年初銷售任務(wù)銷售收入確認(rèn)率開具發(fā)票額/年初銷售任務(wù)年度回款率年度回款額/年初銷售任務(wù)銷售費(fèi)用指標(biāo)率報(bào)銷費(fèi)用/年度銷售任務(wù)*3%綜合指標(biāo)完成率=∑自研產(chǎn)品各指標(biāo)完成率×權(quán)重（70%）+∑貿(mào)易產(chǎn)品各指標(biāo)完成率×權(quán)重（30%）（3）考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果只與薪資掛鉤。J公司對(duì)銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理采取年薪制，即月度發(fā)放額度較少的基本工資，年度內(nèi)綜合指標(biāo)完成率達(dá)標(biāo)后，根據(jù)考核結(jié)果結(jié)算年薪。業(yè)務(wù)員無提成收入，每月發(fā)放固定數(shù)額的基本工資。1.3J公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查1.1.1問卷調(diào)查（1）問卷調(diào)查設(shè)計(jì)過程為充分了解J公司銷售人員對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核的認(rèn)知度及滿意度，從中找出J公司在績(jī)效考核中存在的問題，有針對(duì)性地提出相關(guān)改進(jìn)措施及建議，我們通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)向J公司銷售部全體銷售人員發(fā)放了調(diào)查問卷。為使調(diào)查結(jié)果更加準(zhǔn)確反映問題，銷售人員以不記名方式答題。問卷調(diào)查時(shí)間為2020年6月25日至2020年6月30日，通過問卷星發(fā)放問卷，收回問卷17份，回收率100%，均為有效問卷。（2）問卷調(diào)查結(jié)果分析①績(jī)效考核工作認(rèn)知及滿意度對(duì)J公司現(xiàn)行的績(jī)效考核工作反饋情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)果如下：圖3-5J公司銷售人員對(duì)目前績(jī)效考核與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性調(diào)查通過分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，50%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的績(jī)效考核體系未充分反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)，其中5.56%的員工不知道公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，11.11%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的績(jī)效考核體系只與短期目標(biāo)相關(guān)。圖3-6J公司銷售人員對(duì)目前績(jī)效考核與工作強(qiáng)度反映程度調(diào)查圖3-7J公司銷售人員對(duì)目前績(jī)效考核與工作態(tài)度及能力反映程度調(diào)查圖3-8J公司銷售人員對(duì)目前績(jī)效考核權(quán)重合理性調(diào)查圖3-9J公司銷售人員對(duì)目前績(jī)效考核效果調(diào)查在對(duì)公司績(jī)效考核體系的調(diào)查中，76.47%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)缺乏合理性。41.18%的員工認(rèn)為，公司當(dāng)前的績(jī)效考核指標(biāo)沒有真正反映銷售工作強(qiáng)度；21.53%的員工認(rèn)為，當(dāng)前的績(jī)效考核指標(biāo)與工作態(tài)度和工作能力無關(guān)；31.33%的員工認(rèn)為，現(xiàn)行的銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理。在績(jī)效考核體系與員工發(fā)展匹配度上，35.3%的員工不了解或者認(rèn)為沒有有效激勵(lì)工作，只有11.76%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的績(jī)效考核體系與個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃結(jié)合度較高。②績(jī)效考核結(jié)果溝通反饋情況對(duì)J公司現(xiàn)行的績(jī)效考核結(jié)果溝通反饋情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)果如下：圖3-10J公司銷售人員對(duì)于溝通反饋情況調(diào)查圖3-11J公司銷售人員反饋問題情況調(diào)查通過分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，僅有18.75%的員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果經(jīng)常進(jìn)行上下級(jí)溝通，37.5%的員工有時(shí)進(jìn)行溝通，37.5%的員工偶爾進(jìn)行溝通，6.25%的員工不溝通。當(dāng)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核存在問題時(shí)，52.94%的員工會(huì)向直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反饋，5.88%的員工只是私下與同事議論，41.18%的員工選擇不反饋。這說明對(duì)于現(xiàn)行的績(jī)效考核體系缺乏溝通和交流，不少員工被動(dòng)遵守公司規(guī)則，看到問題也不會(huì)主動(dòng)反映問題，公司管理層沒有主動(dòng)、全面了解員工思想動(dòng)態(tài)，沒有建立激勵(lì)員工內(nèi)生動(dòng)力的績(jī)效考核體系。③績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用情況圖3-12J公司銷售人員現(xiàn)行的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用情況調(diào)查對(duì)J公司銷售人員績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用情況進(jìn)行研究分析，得出如下結(jié)論：通過分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的績(jī)效考核體系與員工個(gè)人成長(zhǎng)結(jié)合度不高。僅有5.88%的員工認(rèn)為與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展關(guān)系較大，64.71%的員工認(rèn)為與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展有一定結(jié)合，29.41%的員工認(rèn)為與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展無關(guān)或不了解其中關(guān)系。通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前績(jī)效考核體系下，銷售人員只是在制度體系內(nèi)為完成工作而工作，沒有將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與個(gè)人成長(zhǎng)相結(jié)合去思考問題、解決問題。1.1.2人員訪談通過面對(duì)面交流、視頻交流等形式，訪談J公司銷售部門5人，涉及崗位包括銷售總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理及業(yè)務(wù)員，更深層次了解J公司銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核體系，找出其中存在的問題，為精準(zhǔn)定位問題、優(yōu)化方案設(shè)計(jì)提供更多參考依據(jù)。談話提綱：如何看待J公司銷售部門現(xiàn)在的績(jī)效考核體系，分析其合理之處，提出不足及其改進(jìn)建議。銷售總經(jīng)理及銷售總監(jiān)提到，在公司發(fā)展初期，重視銷售簽單額，加上公司考核體系設(shè)計(jì)也沒有對(duì)此進(jìn)行限定。因此，一般只要銷售簽單到達(dá)考核指標(biāo)，不管回款時(shí)間長(zhǎng)短，都視作完成任務(wù)。這種做法對(duì)于J公司在初期打開市場(chǎng)發(fā)揮了積極作用，有利于快速開拓市場(chǎng)。但是，如今J公司已初具規(guī)模，增長(zhǎng)額相對(duì)穩(wěn)定，款項(xiàng)不能及時(shí)收回成為困擾管理層的問題。遇到一段時(shí)間客戶集中開承兌匯票，就會(huì)造成資金周轉(zhuǎn)不靈，引發(fā)各種費(fèi)用緊張。此時(shí)，大區(qū)經(jīng)理們才不得不去催收現(xiàn)金回款。這種重銷售輕回款的模式使得公司常陷于“錢躺在賬上”的尷尬局面。通過對(duì)訪談內(nèi)容整理分析，管理層提到的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)不合理問題，可以做如下細(xì)分：4人提到考核目標(biāo)制定不合理，3人提到考核指標(biāo)過于單一，其中2人認(rèn)為參照同行業(yè)慣例制定的績(jī)效考核模式僵化，不適合J公司目前的發(fā)展形勢(shì)，1人提到銷售隊(duì)伍“老帶新”的能力較差，很難碰到一個(gè)專業(yè)性強(qiáng)、熱心教授業(yè)務(wù)的老師，平時(shí)工作中缺乏溝通和交流。以上訪談內(nèi)容體現(xiàn)出現(xiàn)行績(jī)效考核體系存在的諸多問題：目標(biāo)設(shè)計(jì)未考慮區(qū)域內(nèi)實(shí)際情況；銷售人員各崗位考核指標(biāo)設(shè)置有待優(yōu)化；上下級(jí)之間溝通反饋不到位等。目前J公司迫切需要依靠系統(tǒng)有效的管理手段，通過更加科學(xué)化的績(jī)效考核，做到人盡其才、人崗相適，將績(jī)效考核作為銷售團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍建設(shè)的核心內(nèi)容，用好用精考核體系，不斷修正員工的行為，挖掘員工潛能，以期實(shí)現(xiàn)個(gè)人進(jìn)步與公司發(fā)展的共贏。1.4J公司銷售人員績(jī)效考核中存在的問題通過對(duì)J公司銷售部績(jī)效考核體系的調(diào)查問卷分析及訪談情況梳理，目前J公司銷售人員績(jī)效考核主要存在以下三方面問題。1.4.1目標(biāo)制定缺乏合理性銷售部年度績(jī)效目標(biāo)是基于上年度銷售額和回款情況，按照增長(zhǎng)15%左右的比例制定的。目標(biāo)制定后，由銷售總監(jiān)及大區(qū)經(jīng)理掌握時(shí)間和進(jìn)度，以年終綜合完成率進(jìn)行考核。年度績(jī)效目標(biāo)一旦制定，本年度不再更改。（1）績(jī)效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)?？?jī)效目標(biāo)的制定應(yīng)該依據(jù)公司戰(zhàn)略自上而下進(jìn)行，才能更好地促進(jìn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而J公司銷售部績(jī)效目標(biāo)，采用依循慣例的粗放增長(zhǎng)模式，照搬同行業(yè)績(jī)效目標(biāo)制定方式，與公司戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展呈兩條線，造成部門目標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，影響了績(jī)效考核體系的科學(xué)性和合理性。（2）目標(biāo)制定與初衷相悖。績(jī)效目標(biāo)制定原本是為了激勵(lì)員工更好工作，但是目前僵化制定目標(biāo)的方式，缺乏對(duì)市場(chǎng)情況的分析，缺少與大區(qū)經(jīng)理之間的溝通。以上年度年底實(shí)際任務(wù)數(shù)據(jù)為基數(shù)制定目標(biāo)，對(duì)于已建立良好客戶群、每年都有穩(wěn)定增長(zhǎng)量的大區(qū)，績(jī)效目標(biāo)對(duì)區(qū)內(nèi)銷售人員刺激明顯不足，甚至部分大區(qū)經(jīng)理在完成本年度目標(biāo)后，擔(dān)心年度內(nèi)完成數(shù)額過大，明年無法完成任務(wù)，私下與客戶協(xié)商，來年再簽訂合同或辦理回款。對(duì)于年度內(nèi)沒有完成任務(wù)的大區(qū)，卻由于今年完成的少，次年的任務(wù)量更少，給員工的印象是“做的好的任務(wù)更重，做的不好的任務(wù)更輕”。這種情況的出現(xiàn)與原本制定績(jī)效目標(biāo)的初衷背道而馳。（3）目標(biāo)制定過于追求短期結(jié)果。在J公司處于初期成長(zhǎng)階段時(shí)，急需短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)市場(chǎng)份額，贏得下步發(fā)展的可能。但是，隨著J公司的發(fā)展壯大，需要考慮公司對(duì)整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期拓展和發(fā)展情況。這種著眼于財(cái)務(wù)指標(biāo)，追求短期結(jié)果的目標(biāo)制定模式，不利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。1.4.2考核指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性現(xiàn)行的考核指標(biāo)設(shè)置是領(lǐng)導(dǎo)層參考同行業(yè)做法，依據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定的，自研產(chǎn)品和貿(mào)易產(chǎn)品都設(shè)置了銷售簽單完成率、銷售收入確認(rèn)率、年度回款率、銷售費(fèi)用指標(biāo)率四個(gè)業(yè)務(wù)性指標(biāo)，但是最終考核不劃分權(quán)重，落腳到綜合指標(biāo)完成率一個(gè)指標(biāo)。（1）考核評(píng)價(jià)指標(biāo)單一?？蛻絷P(guān)系、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)對(duì)于公司績(jī)效水平的提升有重要意義?？蛻絷P(guān)系穩(wěn)固、內(nèi)部流程完善、銷售人員有進(jìn)步的內(nèi)生動(dòng)力，才能促進(jìn)J公司整體績(jī)效水平的提升。（2）考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理。J公司以綜合指標(biāo)完成率為考核落腳點(diǎn)，意味著即使回款指標(biāo)或者費(fèi)用指標(biāo)未完成，只要年度簽單率高，同樣能使綜合指標(biāo)完成率達(dá)標(biāo)，這樣會(huì)導(dǎo)致具體的四個(gè)業(yè)務(wù)性指標(biāo)形同虛設(shè)。另外，貿(mào)易產(chǎn)品30%的權(quán)重設(shè)置不合理。雖然貿(mào)易產(chǎn)品的利潤率較低，但貿(mào)易產(chǎn)品往往是開展合作的“敲門磚”，是達(dá)成長(zhǎng)期合作意向的基礎(chǔ)。實(shí)踐中往往是先有貿(mào)易產(chǎn)品的合作，再有自研產(chǎn)品的簽單。1.4.3績(jī)效考核體系溝通反饋環(huán)節(jié)缺失溝通與反饋應(yīng)當(dāng)貫穿績(jī)效考核整個(gè)過程，但是通過問卷調(diào)查和訪談發(fā)現(xiàn)，J公司銷售團(tuán)隊(duì)缺少與上級(jí)的溝通、也缺少對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)。（1）從銷售目標(biāo)到銷售考核體系的制定，沒有征求員工意見。員工是最基層的業(yè)務(wù)人員，對(duì)客戶及市場(chǎng)的了解是最直接、最全面的?，F(xiàn)階段公司目標(biāo)是穩(wěn)定發(fā)展壯大，只有多聽取員工意見建議，了解基層的心聲，才能實(shí)現(xiàn)從上到下的目標(biāo)一致，共同進(jìn)取。（2）員工得不到建議與指導(dǎo)，工作容易碰壁。大區(qū)經(jīng)理是連結(jié)銷售總監(jiān)與業(yè)務(wù)員的橋梁，崗位至關(guān)重要。銷售總監(jiān)應(yīng)定期與大區(qū)經(jīng)理溝通交流，獲得市場(chǎng)的最新動(dòng)向和員工思想情況。大區(qū)經(jīng)理應(yīng)經(jīng)常與業(yè)務(wù)員溝通，給予即時(shí)的輔導(dǎo)，告知工作應(yīng)該怎么做，明確工作中的雷區(qū)，避免錯(cuò)誤的發(fā)生。員工得到建議與指導(dǎo)，不僅能夠提升工作效率，少走彎路，也能在工作中增強(qiáng)認(rèn)同感。（3）申訴機(jī)制的缺失。當(dāng)前績(jī)效管理模式下，根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，同崗位員工之間會(huì)對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的問題進(jìn)行溝通，也有少部分員工有意見不反饋，這樣容易出現(xiàn)因溝通不暢導(dǎo)致互相抱怨的情況，偏離了通過考核營造正能量競(jìng)爭(zhēng)、促進(jìn)員工發(fā)展提升的初衷。由于申訴機(jī)制缺失，員工想法無法通過正確渠道表達(dá)，不利于公司的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定。1.5J公司銷售人員績(jī)效考核中存在問題的原因分析1.5.1目標(biāo)制定缺乏合理性的原因分析（1）管理層缺乏管理經(jīng)驗(yàn)J公司管理層多為原公司的銷售、技術(shù)、運(yùn)營業(yè)務(wù)骨干，缺乏綜合管理經(jīng)驗(yàn)，也未參加過專業(yè)的高層管理培訓(xùn)，缺少一套科學(xué)系統(tǒng)的管理體系。這些原來的業(yè)務(wù)骨干，如今需要身兼管理和業(yè)務(wù)雙重角色，又缺少專業(yè)科學(xué)的指導(dǎo)，就容易出現(xiàn)一系列管理問題。J公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營模式是“摸石頭過河”，是在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上得出的，使得試錯(cuò)成本較高，錯(cuò)失部分發(fā)展良機(jī)。（2）公司發(fā)展階段的客觀限制J公司成立時(shí)間不長(zhǎng)，至今只有短短5年時(shí)間。在過去的5年中，“活下來”是公司的目標(biāo)。為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，管理