J科技公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀及問題分析案例概述目錄TOC\o"1-3"\h\u20163J科技公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀及問題分析案例概述 0320611.1J公司概況 0286991.1.1J公司簡介 0290011.1.2J公司組織架構 187931.1.3J公司銷售部人員情況 1275361.2J公司銷售部績效考核現(xiàn)狀 4194961.2.1考核組織 4167231.2.2考核周期 4312101.2.3考核流程 4125561.3J公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀調(diào)查 5116201.1.1問卷調(diào)查 5178771.1.2人員訪談 10153671.4J公司銷售人員績效考核中存在的問題 1189791.4.1目標制定缺乏合理性 11144541.4.2考核指標設置缺乏科學性 11251921.4.3績效考核體系溝通反饋環(huán)節(jié)缺失 1223511.5J公司銷售人員績效考核中存在問題的原因分析 12159251.5.1目標制定缺乏合理性的原因分析 1275531.5.2考核指標設置不合理的原因分析 13218141.5.3溝通反饋環(huán)節(jié)缺失的原因分析 131.1J公司概況1.1.1J公司簡介J公司成立于2015年，是一家以軍用、民用電子自動測試技術開發(fā)為主體的科技公司，主要從事開發(fā)研制多種總線結(jié)構的系統(tǒng)化自動測試診斷設備和總線測試模塊，產(chǎn)品應用于海陸空軍部隊、航空航天市場。公司本著“扎根軍工、服務國防”的宗旨，致力于自主可控的國產(chǎn)化設備的研發(fā)及應用。J公司自成立以來，先后開發(fā)出了基于PCI/PCIE、CPCI/CPCIe、PXI/PXIe、VPX等多種總線架構的自動測試診斷設備和總線測試模塊，研發(fā)的電路板級、系統(tǒng)級的測試診斷設備在國內(nèi)處于先進水平。公司秉承“嚴慎細實”的工作作風，以時刻滿足用戶需求作為公司的發(fā)展方向，竭誠為各大科研院所及軍工企業(yè)服務。目前，J公司已獲得包括高新技術企業(yè)、科技型中小企業(yè)及GJB9001-2017質(zhì)量體系認證在內(nèi)的多項榮譽，取得了多項軟件著作權和實用新型專利。1.1.2J公司組織架構公司共設有7個部門，分別是：財務部（負責財務和考核）、技術部（負責技術開發(fā)和生產(chǎn)指導）、采購部（負責采購生產(chǎn)用品）、生產(chǎn)部（負責機器生產(chǎn)）、質(zhì)管部（負責采購審核和把關生產(chǎn)質(zhì)量）、倉儲部（負責用品管理）、銷售部（負責銷售）。其中，采購部下設電氣采購與結(jié)構采購，生產(chǎn)部下設電裝組與機器焊接組，技術部下設電氣組、結(jié)構組、工藝組，銷售部按照地域劃分為4個區(qū)。圖3-1J公司組織架構1.1.3J公司銷售部人員情況J公司銷售部共17人，銷售崗位分為：銷售總經(jīng)理1名，總負責J公司銷售工作；銷售總監(jiān)2名，其中，1名銷售總監(jiān)負責東部、北部大區(qū)，1名銷售總監(jiān)負責西部、南部大區(qū)；大區(qū)經(jīng)理4名，業(yè)務員10名，人員按照區(qū)域劃分，分別是東部大區(qū)4人、西部大區(qū)5人、南部大區(qū)2人、北部大區(qū)3人。其中，西部大區(qū)中4名業(yè)務員，2人以西安為中心拓展業(yè)務，2人以成都為中心拓展業(yè)務。銷售隊伍整體分工明確，銷售體系相對健全。截至2020年7月，J公司銷售團隊共有17人。下面從市場分布、年齡、學歷、從事銷售行業(yè)時間四個維度，對J公司銷售隊伍進行分析。（1）市場分布表3-1J公司銷售團隊市場分布表銷售總經(jīng)理銷售總監(jiān)所轄大區(qū)大區(qū)經(jīng)理業(yè)務員業(yè)務范圍11東部大區(qū)13南京為中心北部大區(qū)12北京為中心1西部大區(qū)142人在西北（西安），2人在西南（成都）南部大區(qū)11廣州為中心（2）年齡結(jié)構圖3-2J公司銷售人員年齡結(jié)構分布圖J公司銷售團隊年齡主要分布在26-30歲，整體構成較為年輕。其中，20-25歲員工3人，占比18%；8名員工年齡段在26-30歲之間，占整個銷售團隊比例47%；31-35歲年齡段員工5人，占銷售團隊比例為29%；35歲以上員工1人，占比6%。J公司銷售團隊平均年齡28.24歲，這個年齡段的員工處在事業(yè)的成長期，可以較好的接受和學習業(yè)務知識。（3）學歷情況圖3-3J公司銷售人員學歷結(jié)構分布圖從學歷情況看，銷售隊伍中有本科及以上學歷員工11人，本科及以上學歷人員占銷售團隊的比例為70%；大專學歷員工在銷售團隊中的比例為18%；中專及以下學歷銷售人員2人，占銷售團隊比例為12%。J公司服務對象多為科研院所、部隊等高素質(zhì)人才集中的單位，本科以上人員占比大，有利于J公司銷售團隊與客戶對接溝通。（4）銷售從業(yè)時間圖3-4J公司各崗位銷售人員從業(yè)時間分布圖對于銷售行業(yè)，從業(yè)年限是重要參考數(shù)據(jù)。在行業(yè)中的人脈、市場資源是銷售團隊的重要資本，以上數(shù)據(jù)是指員工從事與J公司相關產(chǎn)品銷售的從業(yè)時間信息。可以看出，有10年以上本行業(yè)銷售經(jīng)歷的資深員工有3名，占比18%；5-10年有穩(wěn)定的客戶群體的員工4人，占比24%；5年以下在學習成長階段的員工10人，占比58%。銷售團隊在該行業(yè)的平均從業(yè)年限為5年，對于軍品、民品行業(yè)來說，有一定市場資源和固定的人脈信息積累。1.2J公司銷售部績效考核現(xiàn)狀1.2.1考核組織J公司銷售部按照職務層次進行考核，總經(jīng)理負責分配任務至銷售總監(jiān)，同時負責銷售總監(jiān)的考核工作。銷售總監(jiān)負責分配任務至大區(qū)經(jīng)理，同時負責大區(qū)經(jīng)理的考核工作。由財務部根據(jù)考核相關指標數(shù)據(jù)具體實施。1.2.2考核周期J公司產(chǎn)品研制周期具有不確定性，需要根據(jù)客戶的課題周期及進展情況確定，回款具有滯后性，從簽訂協(xié)議到最終回款時間較長，因此采取年度考核方式，年終統(tǒng)計的考核數(shù)據(jù)作為考核依據(jù)。1.2.3考核流程（1）銷售計劃制定銷售總計劃在年初由總經(jīng)理制定，現(xiàn)行的慣例做法是以上年度各大區(qū)實際完成銷售數(shù)額為基數(shù)，每年增長15%左右。各大區(qū)經(jīng)理確認和執(zhí)行，沒有溝通交流的環(huán)節(jié)。（2）考核指標構成J公司銷售部考核，根據(jù)產(chǎn)品項目指標縱向分為自研產(chǎn)品、貿(mào)易產(chǎn)品，自研產(chǎn)品利潤率相對較高，在考核中占比70%，貿(mào)易產(chǎn)品在考核中占比30%。每種產(chǎn)品考核指標橫向分為銷售簽單完成率、銷售收入確認率、年度回款率、銷售費用指標率四大指標，各指標之間不設置權重，年終考核綜合指標完成率。表3-2銷售人員績效考核指標構成項目考核內(nèi)容考核辦法自研產(chǎn)品銷售簽單完成率銷售簽單完成額/年初銷售任務銷售收入確認率開具發(fā)票額/年初銷售任務年度回款率年度回款額/年初銷售任務銷售費用指標率報銷費用/年度銷售任務*3%貿(mào)易產(chǎn)品銷售簽單完成率銷售簽單完成額/年初銷售任務銷售收入確認率開具發(fā)票額/年初銷售任務年度回款率年度回款額/年初銷售任務銷售費用指標率報銷費用/年度銷售任務*3%綜合指標完成率=∑自研產(chǎn)品各指標完成率×權重（70%）+∑貿(mào)易產(chǎn)品各指標完成率×權重（30%）（3）考核結(jié)果應用考核結(jié)果只與薪資掛鉤。J公司對銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理采取年薪制，即月度發(fā)放額度較少的基本工資，年度內(nèi)綜合指標完成率達標后，根據(jù)考核結(jié)果結(jié)算年薪。業(yè)務員無提成收入，每月發(fā)放固定數(shù)額的基本工資。1.3J公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀調(diào)查1.1.1問卷調(diào)查（1）問卷調(diào)查設計過程為充分了解J公司銷售人員對現(xiàn)行績效考核的認知度及滿意度，從中找出J公司在績效考核中存在的問題，有針對性地提出相關改進措施及建議，我們通過網(wǎng)絡平臺向J公司銷售部全體銷售人員發(fā)放了調(diào)查問卷。為使調(diào)查結(jié)果更加準確反映問題，銷售人員以不記名方式答題。問卷調(diào)查時間為2020年6月25日至2020年6月30日，通過問卷星發(fā)放問卷，收回問卷17份，回收率100%，均為有效問卷。（2）問卷調(diào)查結(jié)果分析①績效考核工作認知及滿意度對J公司現(xiàn)行的績效考核工作反饋情況進行統(tǒng)計分析，結(jié)果如下：圖3-5J公司銷售人員對目前績效考核與公司戰(zhàn)略目標的相關性調(diào)查通過分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，50%的員工認為現(xiàn)行的績效考核體系未充分反映公司戰(zhàn)略目標，其中5.56%的員工不知道公司長期戰(zhàn)略目標，11.11%的員工認為現(xiàn)行的績效考核體系只與短期目標相關。圖3-6J公司銷售人員對目前績效考核與工作強度反映程度調(diào)查圖3-7J公司銷售人員對目前績效考核與工作態(tài)度及能力反映程度調(diào)查圖3-8J公司銷售人員對目前績效考核權重合理性調(diào)查圖3-9J公司銷售人員對目前績效考核效果調(diào)查在對公司績效考核體系的調(diào)查中，76.47%的員工認為現(xiàn)行的績效考核指標缺乏合理性。41.18%的員工認為，公司當前的績效考核指標沒有真正反映銷售工作強度；21.53%的員工認為，當前的績效考核指標與工作態(tài)度和工作能力無關；31.33%的員工認為，現(xiàn)行的銷售人員績效考核指標權重設計不合理。在績效考核體系與員工發(fā)展匹配度上，35.3%的員工不了解或者認為沒有有效激勵工作，只有11.76%的員工認為現(xiàn)行的績效考核體系與個人的發(fā)展規(guī)劃結(jié)合度較高。②績效考核結(jié)果溝通反饋情況對J公司現(xiàn)行的績效考核結(jié)果溝通反饋情況進行統(tǒng)計分析，結(jié)果如下：圖3-10J公司銷售人員對于溝通反饋情況調(diào)查圖3-11J公司銷售人員反饋問題情況調(diào)查通過分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，僅有18.75%的員工對績效考核結(jié)果經(jīng)常進行上下級溝通，37.5%的員工有時進行溝通，37.5%的員工偶爾進行溝通，6.25%的員工不溝通。當發(fā)現(xiàn)績效考核存在問題時，52.94%的員工會向直屬領導進行反饋，5.88%的員工只是私下與同事議論，41.18%的員工選擇不反饋。這說明對于現(xiàn)行的績效考核體系缺乏溝通和交流，不少員工被動遵守公司規(guī)則，看到問題也不會主動反映問題，公司管理層沒有主動、全面了解員工思想動態(tài)，沒有建立激勵員工內(nèi)生動力的績效考核體系。③績效考核結(jié)果應用情況圖3-12J公司銷售人員現(xiàn)行的績效考核結(jié)果應用情況調(diào)查對J公司銷售人員績效考核結(jié)果應用情況進行研究分析，得出如下結(jié)論：通過分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的績效考核體系與員工個人成長結(jié)合度不高。僅有5.88%的員工認為與個人職業(yè)生涯發(fā)展關系較大，64.71%的員工認為與個人職業(yè)生涯發(fā)展有一定結(jié)合，29.41%的員工認為與個人職業(yè)生涯發(fā)展無關或不了解其中關系。通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，在當前績效考核體系下，銷售人員只是在制度體系內(nèi)為完成工作而工作，沒有將公司的長遠發(fā)展與個人成長相結(jié)合去思考問題、解決問題。1.1.2人員訪談通過面對面交流、視頻交流等形式，訪談J公司銷售部門5人，涉及崗位包括銷售總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理及業(yè)務員，更深層次了解J公司銷售團隊績效考核體系，找出其中存在的問題，為精準定位問題、優(yōu)化方案設計提供更多參考依據(jù)。談話提綱：如何看待J公司銷售部門現(xiàn)在的績效考核體系，分析其合理之處，提出不足及其改進建議。銷售總經(jīng)理及銷售總監(jiān)提到，在公司發(fā)展初期，重視銷售簽單額，加上公司考核體系設計也沒有對此進行限定。因此，一般只要銷售簽單到達考核指標，不管回款時間長短，都視作完成任務。這種做法對于J公司在初期打開市場發(fā)揮了積極作用，有利于快速開拓市場。但是，如今J公司已初具規(guī)模，增長額相對穩(wěn)定，款項不能及時收回成為困擾管理層的問題。遇到一段時間客戶集中開承兌匯票，就會造成資金周轉(zhuǎn)不靈，引發(fā)各種費用緊張。此時，大區(qū)經(jīng)理們才不得不去催收現(xiàn)金回款。這種重銷售輕回款的模式使得公司常陷于“錢躺在賬上”的尷尬局面。通過對訪談內(nèi)容整理分析，管理層提到的績效考核體系設計不合理問題，可以做如下細分：4人提到考核目標制定不合理，3人提到考核指標過于單一，其中2人認為參照同行業(yè)慣例制定的績效考核模式僵化，不適合J公司目前的發(fā)展形勢，1人提到銷售隊伍“老帶新”的能力較差，很難碰到一個專業(yè)性強、熱心教授業(yè)務的老師，平時工作中缺乏溝通和交流。以上訪談內(nèi)容體現(xiàn)出現(xiàn)行績效考核體系存在的諸多問題：目標設計未考慮區(qū)域內(nèi)實際情況；銷售人員各崗位考核指標設置有待優(yōu)化；上下級之間溝通反饋不到位等。目前J公司迫切需要依靠系統(tǒng)有效的管理手段，通過更加科學化的績效考核，做到人盡其才、人崗相適，將績效考核作為銷售團隊隊伍建設的核心內(nèi)容，用好用精考核體系，不斷修正員工的行為，挖掘員工潛能，以期實現(xiàn)個人進步與公司發(fā)展的共贏。1.4J公司銷售人員績效考核中存在的問題通過對J公司銷售部績效考核體系的調(diào)查問卷分析及訪談情況梳理，目前J公司銷售人員績效考核主要存在以下三方面問題。1.4.1目標制定缺乏合理性銷售部年度績效目標是基于上年度銷售額和回款情況，按照增長15%左右的比例制定的。目標制定后，由銷售總監(jiān)及大區(qū)經(jīng)理掌握時間和進度，以年終綜合完成率進行考核。年度績效目標一旦制定，本年度不再更改。（1）績效目標與公司戰(zhàn)略脫節(jié)。績效目標的制定應該依據(jù)公司戰(zhàn)略自上而下進行，才能更好地促進公司的長遠發(fā)展。而J公司銷售部績效目標，采用依循慣例的粗放增長模式，照搬同行業(yè)績效目標制定方式，與公司戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展呈兩條線，造成部門目標與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，影響了績效考核體系的科學性和合理性。（2）目標制定與初衷相悖?？冃繕酥贫ㄔ臼菫榱思顔T工更好工作，但是目前僵化制定目標的方式，缺乏對市場情況的分析，缺少與大區(qū)經(jīng)理之間的溝通。以上年度年底實際任務數(shù)據(jù)為基數(shù)制定目標，對于已建立良好客戶群、每年都有穩(wěn)定增長量的大區(qū)，績效目標對區(qū)內(nèi)銷售人員刺激明顯不足，甚至部分大區(qū)經(jīng)理在完成本年度目標后，擔心年度內(nèi)完成數(shù)額過大，明年無法完成任務，私下與客戶協(xié)商，來年再簽訂合同或辦理回款。對于年度內(nèi)沒有完成任務的大區(qū)，卻由于今年完成的少，次年的任務量更少，給員工的印象是“做的好的任務更重，做的不好的任務更輕”。這種情況的出現(xiàn)與原本制定績效目標的初衷背道而馳。（3）目標制定過于追求短期結(jié)果。在J公司處于初期成長階段時，急需短時間內(nèi)占領市場份額，贏得下步發(fā)展的可能。但是，隨著J公司的發(fā)展壯大，需要考慮公司對整個行業(yè)市場業(yè)務的長期拓展和發(fā)展情況。這種著眼于財務指標，追求短期結(jié)果的目標制定模式，不利于公司長遠健康發(fā)展。1.4.2考核指標設置缺乏科學性現(xiàn)行的考核指標設置是領導層參考同行業(yè)做法，依據(jù)經(jīng)驗確定的，自研產(chǎn)品和貿(mào)易產(chǎn)品都設置了銷售簽單完成率、銷售收入確認率、年度回款率、銷售費用指標率四個業(yè)務性指標，但是最終考核不劃分權重，落腳到綜合指標完成率一個指標。（1）考核評價指標單一?？蛻絷P系、內(nèi)部流程及員工學習成長對于公司績效水平的提升有重要意義。客戶關系穩(wěn)固、內(nèi)部流程完善、銷售人員有進步的內(nèi)生動力，才能促進J公司整體績效水平的提升。（2）考核指標權重設計不合理。J公司以綜合指標完成率為考核落腳點，意味著即使回款指標或者費用指標未完成，只要年度簽單率高，同樣能使綜合指標完成率達標，這樣會導致具體的四個業(yè)務性指標形同虛設。另外，貿(mào)易產(chǎn)品30%的權重設置不合理。雖然貿(mào)易產(chǎn)品的利潤率較低，但貿(mào)易產(chǎn)品往往是開展合作的“敲門磚”，是達成長期合作意向的基礎。實踐中往往是先有貿(mào)易產(chǎn)品的合作，再有自研產(chǎn)品的簽單。1.4.3績效考核體系溝通反饋環(huán)節(jié)缺失溝通與反饋應當貫穿績效考核整個過程，但是通過問卷調(diào)查和訪談發(fā)現(xiàn)，J公司銷售團隊缺少與上級的溝通、也缺少對下級的指導。（1）從銷售目標到銷售考核體系的制定，沒有征求員工意見。員工是最基層的業(yè)務人員，對客戶及市場的了解是最直接、最全面的?，F(xiàn)階段公司目標是穩(wěn)定發(fā)展壯大，只有多聽取員工意見建議，了解基層的心聲，才能實現(xiàn)從上到下的目標一致，共同進取。（2）員工得不到建議與指導，工作容易碰壁。大區(qū)經(jīng)理是連結(jié)銷售總監(jiān)與業(yè)務員的橋梁，崗位至關重要。銷售總監(jiān)應定期與大區(qū)經(jīng)理溝通交流，獲得市場的最新動向和員工思想情況。大區(qū)經(jīng)理應經(jīng)常與業(yè)務員溝通，給予即時的輔導，告知工作應該怎么做，明確工作中的雷區(qū)，避免錯誤的發(fā)生。員工得到建議與指導，不僅能夠提升工作效率，少走彎路，也能在工作中增強認同感。（3）申訴機制的缺失。當前績效管理模式下，根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，同崗位員工之間會對績效考核中出現(xiàn)的問題進行溝通，也有少部分員工有意見不反饋，這樣容易出現(xiàn)因溝通不暢導致互相抱怨的情況，偏離了通過考核營造正能量競爭、促進員工發(fā)展提升的初衷。由于申訴機制缺失，員工想法無法通過正確渠道表達，不利于公司的團結(jié)穩(wěn)定。1.5J公司銷售人員績效考核中存在問題的原因分析1.5.1目標制定缺乏合理性的原因分析（1）管理層缺乏管理經(jīng)驗J公司管理層多為原公司的銷售、技術、運營業(yè)務骨干，缺乏綜合管理經(jīng)驗，也未參加過專業(yè)的高層管理培訓，缺少一套科學系統(tǒng)的管理體系。這些原來的業(yè)務骨干，如今需要身兼管理和業(yè)務雙重角色，又缺少專業(yè)科學的指導，就容易出現(xiàn)一系列管理問題。J公司現(xiàn)在的業(yè)務發(fā)展和運營模式是“摸石頭過河”，是在實踐中總結(jié)經(jīng)驗教訓的基礎上得出的，使得試錯成本較高，錯失部分發(fā)展良機。（2）公司發(fā)展階段的客觀限制J公司成立時間不長，至今只有短短5年時間。在過去的5年中，“活下來”是公司的目標。為了達成這個目標，管理