數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢大數(shù)據(jù)咨詢概念和覆蓋范圍是什么阻礙了數(shù)據(jù)在組織內(nèi)外部的流動(dòng)？大數(shù)據(jù)咨詢助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型大數(shù)據(jù)咨詢方法論基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建財(cái)務(wù)咨詢?nèi)瞬抛稍児芾碜稍兇髷?shù)據(jù)咨詢商業(yè)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)管理咨詢數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略咨詢幫助企業(yè)成為面向未來(lái)的數(shù)據(jù)公司技術(shù)驅(qū)動(dòng)場(chǎng)景落地?cái)?shù)據(jù)業(yè)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)調(diào)研數(shù)據(jù)摸底數(shù)據(jù)中臺(tái)/平臺(tái)建設(shè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系建設(shè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略咨詢數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀評(píng)估、診斷和對(duì)策和數(shù)據(jù)相關(guān)的商業(yè)和組織設(shè)計(jì)策略大數(shù)據(jù)咨詢范圍和工作內(nèi)容大數(shù)據(jù)咨詢項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施業(yè)務(wù)目標(biāo)和數(shù)據(jù)能力之間差距到底有多大？咨詢前期工作開(kāi)展計(jì)劃為了更好地推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要對(duì)企業(yè)數(shù)字化現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估和診斷，并面向未來(lái)構(gòu)建數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，減少數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，需要專業(yè)機(jī)構(gòu)提供咨詢和指導(dǎo)。通過(guò)對(duì)集團(tuán)高管的訪談，對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和數(shù)字化現(xiàn)狀建立初步理解，在此基礎(chǔ)上對(duì)于業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的緊急性和重要性進(jìn)行評(píng)估，給到咨詢方案的建議。提供大數(shù)據(jù)咨詢規(guī)劃方案和集團(tuán)相關(guān)高層就咨詢方案草案進(jìn)行溝通，就大數(shù)據(jù)咨詢的目標(biāo)、計(jì)劃、實(shí)施方案進(jìn)行對(duì)焦，在大數(shù)據(jù)咨詢方案上達(dá)成一致就大數(shù)據(jù)咨詢的規(guī)劃方案、時(shí)間安排、交付內(nèi)容、商務(wù)等等方式達(dá)成一致，并簽定合同大數(shù)據(jù)咨詢項(xiàng)目駐場(chǎng)實(shí)施咨詢項(xiàng)目需求理解溝通企業(yè)整體如何數(shù)字化轉(zhuǎn)型？溝通數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨哪些問(wèn)題？溝通如何利用數(shù)據(jù)中臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？用什么方法進(jìn)行數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)中用什么技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)？如何通過(guò)組織保障和團(tuán)隊(duì)建設(shè)推動(dòng)數(shù)據(jù)中臺(tái)落地？項(xiàng)目目標(biāo)確定：面向未來(lái)規(guī)劃開(kāi)展數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)?數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀評(píng)估和診斷致力于落實(shí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定位和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型的方向通過(guò)大數(shù)據(jù)咨詢進(jìn)行集團(tuán)數(shù)字化現(xiàn)狀的評(píng)估和診斷，厘清要實(shí)現(xiàn)未來(lái)業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要彌補(bǔ)哪些技術(shù)差距從數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理（非傳統(tǒng)管理）的視角對(duì)組織保障、人才保障和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)進(jìn)行能力診斷?明確數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系的規(guī)劃通過(guò)大數(shù)據(jù)咨詢進(jìn)行集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)規(guī)劃和路線圖設(shè)計(jì)，明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)根據(jù)評(píng)估和診斷結(jié)果，協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行整體架構(gòu)設(shè)計(jì)，包括業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的架構(gòu)設(shè)計(jì)從數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理（非傳統(tǒng)管理）的視角幫助集團(tuán)建立數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系、數(shù)據(jù)組織保障體系、構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺(tái)等建設(shè)規(guī)劃?以最佳實(shí)踐和共識(shí)的方式構(gòu)建轉(zhuǎn)型藍(lán)圖規(guī)劃在咨詢過(guò)程中，溝通和規(guī)劃集團(tuán)在云計(jì)算、數(shù)據(jù)中臺(tái)架構(gòu)、新技術(shù)引入和應(yīng)用、大數(shù)據(jù)應(yīng)用等領(lǐng)域的路徑和方向，對(duì)IT和數(shù)據(jù)等職能提供規(guī)劃建議，對(duì)組織配置提供規(guī)劃建議溝通和規(guī)劃集團(tuán)面向未來(lái)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍(lán)圖、數(shù)據(jù)中臺(tái)藍(lán)圖、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系藍(lán)圖等等大數(shù)據(jù)平臺(tái)僅僅解決了技術(shù)架構(gòu)的問(wèn)題，但要如何通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值，還需要更多從數(shù)據(jù)管理的角度重新審視組織和業(yè)務(wù)場(chǎng)景，也就是說(shuō)，不能單一維度從建平臺(tái)角度來(lái)理解數(shù)據(jù)的價(jià)值和數(shù)據(jù)中臺(tái)的價(jià)值。?數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)設(shè)計(jì)?數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化效果?成本-收益分析?數(shù)據(jù)收集和存儲(chǔ)?數(shù)據(jù)治理和管理?數(shù)據(jù)應(yīng)用和分析?提案和決策框架?工作職責(zé)?工作規(guī)范業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景目標(biāo)：從數(shù)據(jù)輔助業(yè)務(wù)到數(shù)據(jù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)根據(jù)數(shù)據(jù)不同的發(fā)展階段，定義本階段數(shù)據(jù)要解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題，通過(guò)大數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)來(lái)提升數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)中的重要性。IT從單純的信息系統(tǒng)建設(shè)職能轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)能力提供，轉(zhuǎn)型成為數(shù)據(jù)組織的核心。?數(shù)據(jù)組織需要?jiǎng)?chuàng)造業(yè)務(wù)、思考業(yè)務(wù)和優(yōu)化業(yè)務(wù)并找到最優(yōu)化方法進(jìn)行業(yè)從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化向數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化轉(zhuǎn)型?數(shù)據(jù)組織需要?jiǎng)?chuàng)造業(yè)務(wù)、思考業(yè)務(wù)和優(yōu)化業(yè)務(wù)并找到最優(yōu)化方法進(jìn)行業(yè)從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化向數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化轉(zhuǎn)型，企業(yè)的數(shù)據(jù)組織也由原來(lái)的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。?定位于企業(yè)輔助層面，但數(shù)據(jù)組織缺乏獨(dú)立和自主性，只是等待被分配工作和任務(wù)，無(wú)法決定企業(yè)在業(yè)務(wù)層面應(yīng)該做什么、怎么做等問(wèn)?數(shù)據(jù)組織在企業(yè)中可有可無(wú)，本質(zhì)是由于企業(yè)主觀上對(duì)數(shù)據(jù)不敏感、乏有效的流程和制度約束、有經(jīng)驗(yàn)題。題。的數(shù)據(jù)工作人員以及有價(jià)值的數(shù)據(jù)產(chǎn)出。案例支持業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系規(guī)劃設(shè)計(jì)開(kāi)戶訂購(gòu)部分具備部分具備需要建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃協(xié)同機(jī)制業(yè)務(wù)IT公司雙中臺(tái)協(xié)同協(xié)同協(xié)同團(tuán)隊(duì)和角色數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)架構(gòu)師需求分析師產(chǎn)品經(jīng)理智慧經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品賦能業(yè)務(wù)需求和能力匹配價(jià)值關(guān)鍵業(yè)務(wù)場(chǎng)變現(xiàn)課題景清單成熟度技術(shù)支撐和數(shù)據(jù)治理數(shù)據(jù)建模數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)與分類數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)管數(shù)據(jù)質(zhì)數(shù)據(jù)建模數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)與分類與清洗理系統(tǒng)量管理全管理靜態(tài)屬性數(shù)據(jù)靜態(tài)屬性數(shù)據(jù)設(shè)備網(wǎng)聯(lián)數(shù)據(jù)外部數(shù)據(jù)合作商機(jī)收入明細(xì)工時(shí)產(chǎn)品客戶視覺(jué)識(shí)別語(yǔ)音識(shí)別資源渠道車聯(lián)物聯(lián)互動(dòng)設(shè)備金融交通農(nóng)業(yè)文旅營(yíng)銷合作伙伴策略和建議募和補(bǔ)充所需的架構(gòu)師和產(chǎn)品經(jīng)理等角色存量數(shù)據(jù)xxPB，年增速150%行業(yè)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)?具有完整的服裝零售門店人效深度分析方法論?基于數(shù)據(jù)中臺(tái)基礎(chǔ)，可實(shí)施調(diào)研-分析-洞察-建議指導(dǎo)-效果追蹤的完整閉環(huán)?大數(shù)據(jù)分析技術(shù)與服飾零售行業(yè)資深數(shù)據(jù)分析師經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，層層下鉆定位問(wèn)題，提出解決思路并內(nèi)化為管理應(yīng)用?？蛻舭咐龓椭撤椓闶奂瘓F(tuán)進(jìn)行智能人效分析管理，實(shí)現(xiàn)了：?優(yōu)化后整體人效得到提升，銷售業(yè)績(jī)未受影響。?該項(xiàng)目的內(nèi)部推廣速度遠(yuǎn)超出項(xiàng)目組預(yù)期，受到業(yè)務(wù)部門和公司管理層的熱烈歡迎。組織遠(yuǎn)景目標(biāo)：建設(shè)轉(zhuǎn)型核心團(tuán)隊(duì)和提升組織能力落地?cái)?shù)字化戰(zhàn)略，需要組織適應(yīng)需求變化而快速響應(yīng)。從降低風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施難度的角度出發(fā)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下的組織變革需要小步快跑的方式去逐步推進(jìn)，以發(fā)育實(shí)質(zhì)的數(shù)據(jù)功能為核心。數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織落地四步走第四步第一步找到切入點(diǎn)先以一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景切入，找到變革的抓手，逐步構(gòu)建和發(fā)育一個(gè)數(shù)據(jù)組織的功能。第二步在數(shù)據(jù)組織功能已得到初步發(fā)育的基礎(chǔ)上，逐步調(diào)整組織架構(gòu)，形成相對(duì)清晰的部門切分和職能切分。同時(shí)設(shè)計(jì)有效的高跨部門協(xié)作能力。第三步激勵(lì)體系優(yōu)化調(diào)整數(shù)字化戰(zhàn)略的組織變革與激勵(lì)體系緊密相關(guān)，激勵(lì)體系是戰(zhàn)略落地的重要保障，通過(guò)調(diào)整激勵(lì)導(dǎo)向使各部門發(fā)展方向與戰(zhàn)略保持一致，從對(duì)項(xiàng)目交付負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)負(fù)責(zé)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織落地不僅需要依靠數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的能力升級(jí)，更有賴于前端業(yè)務(wù)部門的數(shù)字化復(fù)合型能力結(jié)構(gòu)的打造，因此需要業(yè)務(wù)部門提升數(shù)據(jù)應(yīng)用析能力。案例某合資車企探索落地?cái)?shù)據(jù)戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略委員會(huì)：由公司最高領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)銜，包含各部門最高領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型決策機(jī)構(gòu)√推動(dòng)企業(yè)級(jí)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)；數(shù)據(jù)戰(zhàn)略辦公室：踐行數(shù)字化戰(zhàn)略的事業(yè)推進(jìn)小組，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略委員會(huì)的落地組織√數(shù)字化戰(zhàn)略落地評(píng)估：對(duì)委員會(huì)確定的目標(biāo)進(jìn)行落地評(píng)估，衡量目標(biāo)的可行性和實(shí)線路徑；√數(shù)字工作的審計(jì)：衡量數(shù)字化開(kāi)發(fā)投入產(chǎn)出過(guò)程的合規(guī)性，衡量數(shù)據(jù)工作的投入產(chǎn)出比。技術(shù)遠(yuǎn)景目標(biāo)：建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系通過(guò)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的整合與外部數(shù)據(jù)信息的拓展和引入，強(qiáng)化數(shù)據(jù)支撐能力，依托專業(yè)團(tuán)隊(duì)挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，用大數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)面向市場(chǎng)的應(yīng)用開(kāi)拓。隊(duì)合作伙伴運(yùn)營(yíng)策劃分析師隊(duì)合作伙伴運(yùn)營(yíng)策劃分析師數(shù)據(jù)能力支撐個(gè)人客戶數(shù)據(jù)挖掘算法數(shù)據(jù)分析應(yīng)用數(shù)據(jù)能力支撐個(gè)人客戶更多行為整合營(yíng)銷管理數(shù)據(jù)中臺(tái)外部數(shù)據(jù)廣告商數(shù)據(jù)信息內(nèi)部服務(wù)廣告商會(huì)員信息會(huì)員信息供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)供應(yīng)商企業(yè)數(shù)據(jù)信息數(shù)據(jù)能力對(duì)外合作企業(yè)數(shù)據(jù)信息互聯(lián)網(wǎng)訂單數(shù)據(jù)物流信息數(shù)據(jù)（資產(chǎn)）管理能力評(píng)估主要基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)現(xiàn)狀評(píng)估數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)組織的開(kāi)展情況，可以綜合運(yùn)用數(shù)據(jù)成熟度評(píng)估、數(shù)據(jù)技術(shù)評(píng)估、業(yè)務(wù)賦能評(píng)估、數(shù)據(jù)組織評(píng)估等工具，同時(shí)數(shù)據(jù)來(lái)源和數(shù)據(jù)應(yīng)用也是影響數(shù)據(jù)管理能力的重要因素。數(shù)據(jù)管理能力框架數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)資產(chǎn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化打通數(shù)據(jù)孤島業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化數(shù)據(jù)應(yīng)用?內(nèi)部正式組織?數(shù)據(jù)委員會(huì)?生態(tài)伙伴?個(gè)性化推薦?智能服務(wù)平臺(tái)?語(yǔ)音識(shí)別?計(jì)算視覺(jué)?智能算法平臺(tái)?運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)專家?數(shù)據(jù)技術(shù)創(chuàng)新數(shù)據(jù)組織總體架構(gòu)數(shù)據(jù)智能應(yīng)用數(shù)據(jù)上云①業(yè)務(wù)在線化②業(yè)務(wù)中臺(tái)化③企業(yè)云計(jì)算化④數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)⑤大規(guī)模計(jì)算能力⑥多場(chǎng)景計(jì)算能力數(shù)據(jù)成熟度?數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)?精準(zhǔn)營(yíng)銷?金融風(fēng)控?精細(xì)化財(cái)務(wù)?智慧物流數(shù)據(jù)大屏數(shù)據(jù)報(bào)表多維分析?即席查詢數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用數(shù)據(jù)可視化與分析數(shù)據(jù)資產(chǎn)化數(shù)據(jù)合規(guī)性ELECTRIC⑦全域數(shù)據(jù)中心⑧數(shù)據(jù)價(jià)值⑨數(shù)據(jù)管理⑩數(shù)據(jù)地圖數(shù)據(jù)服務(wù)化數(shù)據(jù)質(zhì)量計(jì)量計(jì)費(fèi)全流程合規(guī)全產(chǎn)業(yè)鏈合規(guī)數(shù)據(jù)分級(jí)數(shù)據(jù)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)數(shù)字化能力現(xiàn)狀評(píng)估數(shù)字化能力現(xiàn)狀評(píng)估、診斷和提升策略規(guī)劃建議高層匯報(bào)9.4-9.1310.8—10.111.方案設(shè)計(jì)和修改1.數(shù)據(jù)摸底9.13—9.302.1.方案設(shè)計(jì)和修改1.數(shù)據(jù)摸底9.13—9.302.方案確立和溝通1.數(shù)據(jù)現(xiàn)狀匯報(bào)2.業(yè)務(wù)研重點(diǎn)明3.高層溝通9.16—10.83.資料研究項(xiàng)目進(jìn)度9.16—10.83.資料研究項(xiàng)目進(jìn)度安排2.數(shù)據(jù)規(guī)范討論3.數(shù)據(jù)組織討論10.21-10.221.評(píng)估和診斷初步匯報(bào)10.22-11.110.8—10.182.業(yè)務(wù)調(diào)研（含高層訪談）2.建議方案討論1.補(bǔ)充調(diào)研和達(dá)成共識(shí)10.8—10.182.業(yè)務(wù)調(diào)研（含高層訪談）3.確定業(yè)務(wù)突破3.重點(diǎn)業(yè)務(wù)投入重點(diǎn)產(chǎn)出分析1.交付文檔撰寫2.匯報(bào)PPT撰寫高層匯報(bào)10.25-11.53.方案驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)9.16方案確認(rèn)啟動(dòng)會(huì)議第一次匯報(bào)第二次匯報(bào)方案開(kāi)始交付高層匯報(bào)數(shù)據(jù)化評(píng)估核心方法論業(yè)務(wù)場(chǎng)景的專題討論業(yè)務(wù)模式管控模式咨詢項(xiàng)目范圍非項(xiàng)目范圍方案溝通與修訂高層訪談方案審核數(shù)據(jù)資源規(guī)劃方法論數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃方法論方案溝通與修訂高層訪談方案審核數(shù)據(jù)資源規(guī)劃方法論數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃方法論A.整體診斷方案宣貫資料收集數(shù)據(jù)資源梳理方案宣貫資料收集數(shù)據(jù)質(zhì)量分析核心業(yè)務(wù)部門訪談數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)梳理項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方案合作模保障實(shí)施方案合作模保障E.項(xiàng)目落地式與實(shí)施資源項(xiàng)目實(shí)施組織業(yè)務(wù)架構(gòu)師業(yè)務(wù)架構(gòu)師技術(shù)架構(gòu)師咨詢顧問(wèn)數(shù)據(jù)架構(gòu)師服務(wù)保障技術(shù)架構(gòu)師咨詢顧問(wèn)項(xiàng)目溝通機(jī)制溝通渠道溝通訊息與內(nèi)容匯報(bào)對(duì)象參會(huì)者組織者溝通頻率周例會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目當(dāng)周進(jìn)度討論各小組相關(guān)的當(dāng)周工作進(jìn)度討論存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目未決議題項(xiàng)目組項(xiàng)目組核心成員項(xiàng)目經(jīng)理具體時(shí)間待定第一次匯報(bào)匯報(bào)項(xiàng)目當(dāng)月進(jìn)度討論各小組相關(guān)的當(dāng)月工作進(jìn)度討論存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目未決議題項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組核心成員業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理具體時(shí)間待定第二次匯報(bào)項(xiàng)目里程碑階段性工作進(jìn)度與成果匯報(bào)討論并裁定重要未決事項(xiàng)項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組核心成員業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目經(jīng)理按里程碑節(jié)點(diǎn)專題會(huì)議專題討論跨組方案和問(wèn)題討論項(xiàng)目組相關(guān)業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目經(jīng)理按需評(píng)估評(píng)估和診斷部分項(xiàng)目階段工作說(shuō)明(甲方協(xié)調(diào)配合的部門與資料提供)交付內(nèi)容產(chǎn)生方式描述第1階段思路對(duì)齊議確認(rèn)目標(biāo)與思路對(duì)齊；2、現(xiàn)有關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的綱領(lǐng)性文件《數(shù)據(jù)咨詢規(guī)劃目標(biāo)&開(kāi)展思路》1.行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)（藍(lán)圖：業(yè)務(wù)生態(tài)）、業(yè)務(wù)目標(biāo)點(diǎn)：業(yè)務(wù)核心場(chǎng)景）、技術(shù)目標(biāo)。第2階段數(shù)字化發(fā)展與企業(yè)高層和核心業(yè)務(wù)部門人員訪談次數(shù)不超過(guò)《數(shù)字化水平》2.1業(yè)務(wù)調(diào)研歷程回顧2.2企業(yè)數(shù)字化發(fā)展階段定義2.3數(shù)字化所處階段（數(shù)字化現(xiàn)狀調(diào)研+階段評(píng)估）第3階段數(shù)字化能力現(xiàn)狀梳理當(dāng)前的數(shù)字化水平，依據(jù)成熟度評(píng)估方法數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用管理等方面總結(jié)和診斷現(xiàn)狀?！稊?shù)據(jù)采集現(xiàn)狀》3.1各部門的核心業(yè)務(wù)3.2各部門的業(yè)務(wù)在線化程度3.3各部門的數(shù)據(jù)資產(chǎn)《數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀》4.1大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺(tái)現(xiàn)狀4.2數(shù)據(jù)生產(chǎn)、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)狀《數(shù)據(jù)應(yīng)用現(xiàn)狀》5.1數(shù)據(jù)可視化現(xiàn)狀5.2分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀5.3數(shù)據(jù)應(yīng)用現(xiàn)狀《組織能力現(xiàn)狀》6.1技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織能力現(xiàn)狀6.2業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織能力現(xiàn)狀《數(shù)字化能力評(píng)估》7.1數(shù)據(jù)中臺(tái)的成熟度評(píng)估方法論7.2利用成熟度評(píng)估方法來(lái)做評(píng)估WordT第4階段數(shù)字化能力提升策略1.形成共識(shí)的數(shù)字化提升策略落地方法論；2.能夠緊密結(jié)合業(yè)界先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)理念，無(wú)論是現(xiàn)在還是在未來(lái)都將對(duì)集團(tuán)在數(shù)據(jù)治理中起到積極的指導(dǎo)作用。3.通過(guò)正式會(huì)議確立數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖《數(shù)字化能力提升策略方法論、阿里經(jīng)驗(yàn)以及同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)》8.1數(shù)字化能力提升策略落地方法論8.2他山之石：阿里巴巴標(biāo)桿介紹8.3行業(yè)及相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)用先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)介紹《數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖》9.1數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖，包括數(shù)據(jù)資產(chǎn)化