第3章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計3.1組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及外延3.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計3.3組織結(jié)構(gòu)的基本形式3.4創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計【案例分析】

重點提示

□組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵與外延

□組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

□組織結(jié)構(gòu)的基本形式

□創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

閱讀材料

百度和谷歌的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

在2015年12月14日，百度宣布了公司重大架構(gòu)調(diào)整，組建金融服務(wù)事業(yè)群組(FSG)，由消費金融業(yè)務(wù)、錢包支付業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)證券業(yè)務(wù)組成，并由百度副總裁朱光任金融服務(wù)事業(yè)群組總經(jīng)理。

百度于2016年2月將三大事業(yè)群組重組為四大事業(yè)群組—移動服務(wù)事業(yè)群組、新興業(yè)務(wù)事業(yè)群組、搜索業(yè)務(wù)群組、金融服務(wù)事業(yè)群組。百度關(guān)于未來3～5年的戰(zhàn)略布局呼之欲出。

移動服務(wù)事業(yè)群組(MSG)：移動服務(wù)事業(yè)群組包括貼吧、手百、移動游戲、移動云以及LBS等?？梢哉f，移動服務(wù)事業(yè)群組中的這些產(chǎn)品承載了百度在移動端上的各個入口，也正在進一步擴大百度在移動入口上的優(yōu)勢。

新興業(yè)務(wù)事業(yè)群組(EBG)：上圖對百度新興業(yè)務(wù)事業(yè)群組業(yè)務(wù)的理解不夠準確，百度大市場公關(guān)及政府關(guān)系顯然不在新興業(yè)務(wù)事業(yè)群組之內(nèi)，新興業(yè)務(wù)主要包括了百度教育、醫(yī)療、安全、國際化等多個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。從百度在教育和醫(yī)療領(lǐng)域的布局來看，百度實際上想借助新興業(yè)務(wù)埋下伏筆，擴大市場，布局未來。

搜索業(yè)務(wù)群組(SSG)：搜索業(yè)務(wù)群組其實一直以來都是百度的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，旗下包括了搜索事業(yè)群以及hao123業(yè)務(wù)等，承擔(dān)了引流的重要任務(wù)。值得注意的是，其中還包括了百度糯米和百度外賣這兩個看似與搜索關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)。

金融服務(wù)事業(yè)群組(FSG)：金融服務(wù)事業(yè)群組正是此次百度組織架構(gòu)調(diào)整中剛剛整合成立的一個事業(yè)群組，準備重點發(fā)力。按照李彥宏的要求，百度金融服務(wù)事業(yè)群組將“利用百度大平臺的優(yōu)勢和獨立事業(yè)群組的主動權(quán)，在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域快速推進有百度特色的金融服務(wù)模式”。

而根據(jù)2016年4月13日下午消息，百度公司董事長李彥宏發(fā)內(nèi)部信稱，公司將進行新的組織架構(gòu)調(diào)整。百度將成立“百度搜索公司”，下轄搜索業(yè)務(wù)群組(SSG)、移動服務(wù)事業(yè)群組(MSG)、糯米事業(yè)部，百度搜索公司將由向海龍負責(zé)。

具體影響來說，在2月份的組織架構(gòu)調(diào)整后，百度下分四個事業(yè)群組，分別是移動服務(wù)事業(yè)群組(李明遠負責(zé))，新興業(yè)務(wù)群組(張亞勤負責(zé))，搜索業(yè)務(wù)群組(向海龍負責(zé))和金融服務(wù)事業(yè)群組(朱光負責(zé))。但此次調(diào)整后，搜索業(yè)務(wù)群組和移動服務(wù)事業(yè)群組實現(xiàn)了合并。

直觀來講，搜索業(yè)務(wù)群組和移動服務(wù)事業(yè)群組合并成為新公司，而向海龍出任新公司CEO，原移動服務(wù)事業(yè)群組負責(zé)人李明遠成為新公司副手，換言之，原先處于平級的向海龍和李明遠，有了“職位層級”變化。

現(xiàn)在成立百度搜索公司后，百度旗下變?yōu)榱税俣人阉鞴尽⑿屡d業(yè)務(wù)事業(yè)群組和金融服務(wù)事業(yè)群組。

對于此次調(diào)整的原因，李彥宏解釋稱：“多年積累的人工智能，特別是深度學(xué)習(xí)方面的技術(shù)，正逐步在我們進入的各個領(lǐng)域發(fā)揮出無可替代的作用?；ヂ?lián)網(wǎng)金融服務(wù)、無人車、開放云……一系列新業(yè)務(wù)的誕生，標志著我們開啟了新的征程，在更廣闊的領(lǐng)域開疆?dāng)U土?！币簿褪钦f，百度將在原有以搜索為核心業(yè)務(wù)的事業(yè)群組外，利用人工智能和深度學(xué)習(xí)，在其他領(lǐng)域進行開拓。

3.1組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及外延

3.1.1組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)(OrganizationStructure)是為了完成組織目標而設(shè)計的，是指組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系。它是對組織復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種度量。它涉及管理幅度和管理層次的確定、機構(gòu)的設(shè)置、管理職能的劃分、管理職責(zé)和權(quán)限的認定及組織成員之間的相互關(guān)系等。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是組織好員工的分工與協(xié)作關(guān)系，其內(nèi)涵是人們在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。從組織結(jié)構(gòu)的定義可以看出，它包含以下幾個關(guān)鍵要素：

第一，管理層次和管理幅度。管理層次(levelofcontrol)是指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最低層職工的職級、管理權(quán)力層次數(shù)量。企業(yè)管理層次的多少，表示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度(spanofcontrol)是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量、組織規(guī)模的大小而定。管理層次與管理幅度這兩個因素密切相關(guān)，管理層次與管理幅度成反比。也就是說，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減少，則組織層次增多。這樣管理層次就構(gòu)成了組織的縱向結(jié)構(gòu)。

第二，部門的組合。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)將人員編成其有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。各不同部門的組合構(gòu)成了整個組織的方式。部門劃分的目的是要按照某種方式劃分業(yè)務(wù)，以起到最好地實現(xiàn)組織目標的作用。部門劃分常用的方法有按人數(shù)劃分、按時間劃分、按職能劃分、按地區(qū)劃分、按服務(wù)對象劃分等。各部門的組合構(gòu)成了組織的橫向結(jié)構(gòu)。

第三，組織的運行機制。對于組織來講，只有基本結(jié)構(gòu)是遠遠不夠的，必須通過運行機制來強化基本結(jié)構(gòu)，保證基本結(jié)構(gòu)意圖的體現(xiàn)。所謂運行機制，指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。運行機制的建立和強化有助于更清楚地向職工表明企業(yè)對他們的要求和期望是什么。好的運行機制激勵職工同心協(xié)力，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力。也就是說，運行機制賦予企業(yè)基本結(jié)構(gòu)以內(nèi)容和活力。它確保了組織縱向、橫向中各有機要素按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動，目的在于確定組織中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而有效地達到組織目標。

3.1.2組織結(jié)構(gòu)的外延

托夫勒指出：“每一個時代都有一種合乎其節(jié)拍的組織形式。農(nóng)業(yè)文明時代，個人的生活步調(diào)是比較緩慢的，而且極少要求組織做出我們視為快速的決策，工業(yè)文明時代加快了個人和組織生活的節(jié)拍。事實上正是由于這一原因才需要基層制的形式?！备鞣N組織形態(tài)各有優(yōu)劣，企業(yè)采取什么樣的組織形式則應(yīng)取決于企業(yè)所在行業(yè)及其所提供的產(chǎn)品、服務(wù)的特點。但如果從社會歷史發(fā)展的角度對其進行考察，伴隨著環(huán)境變化、技術(shù)進步，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從簡單到復(fù)雜，從無機到有機的發(fā)展歷程。組織形態(tài)從傳統(tǒng)的職能式、事業(yè)部式，到矩陣式、立體多維式，再向流程式和網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)的演變，正是組織順應(yīng)時代潮流，對技術(shù)進步和環(huán)境變化的適應(yīng)性變革。

傳統(tǒng)組織形式如職能式、事業(yè)部式、矩陣式、立體多維式，盡管各有不同，但是從總體上看，它們的共同特征是均屬于等級制組織，是以命令控制為主要特征，按照縱向職能為主、橫向協(xié)調(diào)為輔的原則建立的。它們特別重視中心任務(wù)部門的工作和完整的預(yù)算體系的建立，強化人事管理和具體經(jīng)營的職責(zé)。其理論基礎(chǔ)是亞當(dāng)·斯密的分工理論(如圖3-1所示)。斯密之后，尤其是19世紀末20世紀初，生產(chǎn)的分工和專業(yè)化的增進變得越來越明顯，成為促進經(jīng)濟增長的主要原因。

正如馬克思所說：“一個民族的生產(chǎn)力發(fā)展的水平，最明顯地表現(xiàn)在該民族的分工的發(fā)展程度上?！睂蛹壷频某霈F(xiàn)，是人類社會組織制度的一大進步，它使原本無序的組織變?yōu)橛行?，使組織的管理成本、激勵成本、生產(chǎn)成本易于控制，并可能通過制度化的管理實現(xiàn)其最小化。顯然，層級制有效運行必須具備：首先，組織決策類型相對一致，即以程序化決策為主；其次，決策者可得到大量的準確信息，即以確定型決策為主。這兩項條件在工業(yè)化社會中的大批量生產(chǎn)狀況下容易得到滿足，因為社會化大生產(chǎn)的特征就是有形物質(zhì)產(chǎn)品的大規(guī)模、標準化生產(chǎn)。因此，上述以等級制為特征的組織是適合工業(yè)化社會發(fā)展需要的組織，其本身就是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物。

圖3-1職能模式

20世紀80年代，隨著市場競爭的日益激烈、顧客需求的快速變化，采用勞動分工、專業(yè)化協(xié)作為基礎(chǔ)的職能制管理模式正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。20世紀曾作為管理組織主流形式的層級組織所信奉的規(guī)模、秩序、正規(guī)等信條已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的羈絆。面臨這樣一種迅速多變的商業(yè)環(huán)境，組織急需打破傳統(tǒng)的模式。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展出現(xiàn)了新的趨勢：流程型結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)越來越多地應(yīng)用于企業(yè)。

1990年，美國麻省理工學(xué)院邁克·哈默(MichaelHammer)教授首先在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表題為“ReengineeringWork：Don’tAutomate，butobliterate”的文章，建議美國企業(yè)界重新審視自己的管理思想和經(jīng)營過程，只有對目前的工作流程進行一次重新設(shè)計，才能拯救企業(yè)并使之煥發(fā)生機。1993年哈默又與CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮

(JamesChampy)提出了管理流程再造(businessprocessreengineering)的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(radical)的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面的業(yè)績來衡量的顯著(dramatic)的成就，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)

以顧客(customer)、競爭(competition)、變化(change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(functionalorganization)，建立全新的流程型組織結(jié)構(gòu)(process-orientedorganization)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的根本性改善。

隨著生產(chǎn)力水平的迅速提高和社會分工的日益細化，企業(yè)內(nèi)各個部門之間、相關(guān)企業(yè)之間的協(xié)作與溝通越來越重要。自20世紀90年代以來，越來越多的企業(yè)經(jīng)營者和學(xué)者開始意識到，傳統(tǒng)的企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)組織形式已經(jīng)難以適應(yīng)知識經(jīng)濟這一新型經(jīng)濟形態(tài)的要求，對企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間協(xié)作與溝通問題的解決顯得力不從心。20世紀90年代網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)對這一問題的解決提供了有效的途徑。

通過對組織模式的比較，可以看出，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式注重的是組織結(jié)構(gòu)和管理的角色，表現(xiàn)為以職能為中心的組織形式。現(xiàn)代的管理模式將把中心投向?qū)α鞒痰闹С?，對顧客的關(guān)注，人們將工作在團隊中，而非原來的職能部門中，將向最終的結(jié)果負責(zé)，而非向上司或活動負責(zé)。由此可見，組織結(jié)構(gòu)的扁平化、組織規(guī)模的小型化、組織邊界的開放化、組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化及組織成員的團隊化，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展的必然趨勢。

3.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

3.2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義“組織設(shè)計”有兩個含義，因為“設(shè)計”一詞可以作為動詞也可以作為名詞。當(dāng)它作動詞用時，“組織設(shè)計”的意思是建立組織的過程，就像建筑師設(shè)計一個建筑物的過程一樣。當(dāng)它作為名詞用時，“組織設(shè)計”指的是設(shè)計過程的結(jié)果。

大多數(shù)有關(guān)組織設(shè)計的定義都將組織設(shè)計等同于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，例如：“組織設(shè)計(organizationdesign)是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)設(shè)、創(chuàng)新或再構(gòu)造(reengineering),以便從組織的結(jié)構(gòu)上確保組織目標的有效實現(xiàn)。”“組織設(shè)計，主要指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進行有效組織協(xié)調(diào)的活動。”本書持這種觀點。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內(nèi)容。歸納起來，主要有以下幾點：①確定組織內(nèi)各部門和人員之間的正式關(guān)系和各自的職責(zé)—組織圖與職位說明書；②規(guī)劃出組織最高部門向下屬各個部門、人員分派任務(wù)和從事各種活動的方式；③確定出組織對各部門、人員活動的協(xié)調(diào)方式；④確立組織中權(quán)力、地位和等級的正式關(guān)系，即確立組織中的職權(quán)系統(tǒng)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可能有三種情況：一是新建的企業(yè)需要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；二是原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化，比如企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換后，原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需重新評價和設(shè)計；三是組織結(jié)構(gòu)需進行局部的調(diào)整和完善。

3.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理念

在進行組織設(shè)計之前，必須在以下幾個方面達成認識上的統(tǒng)一。

首先，要確定判斷組織結(jié)構(gòu)有效性的基準，基準可能包括以下幾方面：

(1)以其他企業(yè)為基準，即是否模仿其他企業(yè)的組織設(shè)計。

(2)是否需要管理人員的認同。組織結(jié)構(gòu)取得上下層的共同認同難度很大，特別是在權(quán)限的分配上，所以只能達到基本認同，這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個影響因素。

(3)對績效的貢獻、對競爭優(yōu)勢發(fā)揮的貢獻(取決于與環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員、規(guī)模等的整合性)，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本標準。

其次，要樹立這樣一種理念：沒有最好的組織結(jié)構(gòu)，只有適合的組織結(jié)構(gòu)。判斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的標準以是否能促進企業(yè)的發(fā)展為基準。企業(yè)發(fā)展了，組織結(jié)構(gòu)也得相應(yīng)調(diào)整，所謂“標準的、好的”組織結(jié)構(gòu)是不存在的。

第三，組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。組織所處的環(huán)境在變化，組織結(jié)構(gòu)必定也要隨之改變，沒有一成不變可適應(yīng)所有環(huán)境、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展過程中所有階段的組織結(jié)構(gòu)。動態(tài)性是組織結(jié)構(gòu)的一大特征。但有一點必須注意，組織結(jié)構(gòu)不宜頻繁進行調(diào)整。

最后，我們必須認識到，一個精心設(shè)計的組織架構(gòu)可有利于組織的成功，但不是組織成功的充分條件，組織成功還受到其他重要因素的影響，如：組織戰(zhàn)略、人力資源狀況、制度設(shè)計和管理、文化建設(shè)等。

3.2.3組織設(shè)計的程序

組織設(shè)計是一個動態(tài)的工作過程(見表3-1)，包含了眾多的工作內(nèi)容?？茖W(xué)地進行組織設(shè)計，要根據(jù)組織設(shè)計的內(nèi)在規(guī)律有步驟地進行，才能取得良好的效果。

(1)確定組織設(shè)計的基本方針和原則。

就是要根據(jù)企業(yè)的任務(wù)、目標以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)進行組織設(shè)計的基本思路，規(guī)定一些組織設(shè)計的主要原則和主要維度。例如，公司一級的管理跨度是寬些還是窄些？本公司要不要設(shè)置“公司”機構(gòu)？部門分工形式是采用職能制還是事業(yè)部制？是實行集中統(tǒng)一管理還是分級分權(quán)管理等等。這些都是進行組織設(shè)計的基本依據(jù)。

(2)進行職能分析和職能設(shè)計。

這一步驟的內(nèi)容包括：確定為了完成企業(yè)任務(wù)、目標而需要設(shè)置的各項經(jīng)營職能和管理職能，明確其中的關(guān)鍵性職能；不僅要確定全公司總的管理職能及其結(jié)構(gòu)，而且要分解為各項具體的管理業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的管理業(yè)務(wù)時，還應(yīng)進行初步的管理流程總體設(shè)計，以優(yōu)化流程，提高管理工作效率。

(3)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架即設(shè)計承擔(dān)這些管理職能和業(yè)務(wù)的各個管理層次、部門、崗位及其權(quán)責(zé)，是組織設(shè)計的主體工作?？蚣茉O(shè)計可以有兩種方法：

第一，自下而上的設(shè)計方法。即先具體確定企業(yè)運行所需的各個崗位和職務(wù)，然后按一定的要求，將某些崗位和職務(wù)組合成多個相應(yīng)獨立的管理部門(科室和部處)，再根據(jù)部門的多少和設(shè)計的幅度要求，劃分出各個管理層次。

第二，自上而下的設(shè)計方法。它的確定程序同上一種方法相反，首先根據(jù)企業(yè)的各項基本職能及集權(quán)程度的設(shè)計原則，確定企業(yè)的管理層次，再進一步確定各管理層次應(yīng)設(shè)置的部門(如職能處室)，最后，將每一個部門應(yīng)承擔(dān)的工作分解成各個管理職務(wù)和崗位。由于職務(wù)(崗位)—部門—層次三者是相互聯(lián)系、相互制約的，因此在實踐中這兩種方法一般是結(jié)合起來使用，相互修正，經(jīng)過多次反復(fù)才能最后將框架設(shè)計確定下來。

(4)聯(lián)系方式的設(shè)計。

這一步是設(shè)計上下管理層次之間、左右管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。組織聯(lián)系方式的設(shè)計工作非常重要。如果說框架設(shè)計的重點在于把整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成各個組成部分，那么，此設(shè)計就是要把各個組成部分聯(lián)結(jié)成一個整體，使整個組織結(jié)構(gòu)能夠步調(diào)一致地、有效地實現(xiàn)企業(yè)管理的整體功能。

(5)管理規(guī)范的設(shè)計。

這一步驟是在確定了組織結(jié)構(gòu)的框架及聯(lián)系方式的基礎(chǔ)上，進一步確定各項管理業(yè)務(wù)的管理工作程序、管理工作應(yīng)達到的要求(管理工作標準)和管理人員應(yīng)采用的管理方法等。以上這些工作通過管理規(guī)范的形式表現(xiàn)出來，成為各管理層次、部門和人員的行為規(guī)范。它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的細化，使設(shè)計出來的組織結(jié)構(gòu)合法化和規(guī)范化，起到鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。

(6)人員配備和訓(xùn)練管理。

完成上一步任務(wù)后，組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計工作可以說已經(jīng)完成。但是組織結(jié)構(gòu)最終要通過人來實施和運行，所以組織結(jié)構(gòu)運行的一個重要問題是配備相應(yīng)的人員。一般來說，結(jié)構(gòu)設(shè)計時先暫不考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況，而是在設(shè)計實施時按設(shè)計要求的數(shù)量和質(zhì)量配備各類人員。

(7)各類運行制度的設(shè)計。

組織結(jié)構(gòu)的正常運行還需要有一套良好的運行制度來保證，這一步工作包括管理部門和管理人員的績效評價和考核制度。管理人員的激勵制度，包括了精神激勵和物質(zhì)激勵，例如管理人員的獎懲制度、工資和獎勵制度及人員補充和培訓(xùn)制度等。

(8)反饋和修正。

在組織結(jié)構(gòu)運行的過程中，會發(fā)現(xiàn)前述步驟中尚有不完善的地方，新的情況也會不斷出現(xiàn)，這就要求對原設(shè)計做出修改。因此，企業(yè)要將組織結(jié)構(gòu)運行中的各種信息反饋到前述各個環(huán)節(jié)中去，定期或不定期地對原有組織設(shè)計做出修正，使之不斷完善，不斷符合新的情況。

3.3組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)是隨著組織內(nèi)外部要素的變化而變化的，在不同時期具有不同特點的企業(yè)具有不同的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的形式多種多樣，常見的組織形式包括以下幾種。

3.3.1直線-職能型

職能型結(jié)構(gòu)(FunctionalStructure)設(shè)計理論正式產(chǎn)生于19世紀末，主要代表人物有泰勒(F.W.Taylor)、法約爾(H.Fayol)、韋伯(MaxWeber)等。以研究科學(xué)管理理論為主的泰勒在組織理論上提出三點：設(shè)計計劃部門，實行“職能制”，實行“例外原則”。

法約爾在組織結(jié)構(gòu)方面主張采取金字塔形的等級及設(shè)置參謀機構(gòu)；韋伯主張權(quán)威結(jié)構(gòu)理論，并依據(jù)權(quán)威關(guān)系來描述組織活動。在以上理論的指導(dǎo)下，以直線型、職能型為基礎(chǔ)產(chǎn)生了直線-職能型組織結(jié)構(gòu)模式。

(1)直線型結(jié)構(gòu)(LineStructure)是最為簡單也是最早出現(xiàn)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其基本特點是組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，不設(shè)專門的職能機構(gòu)(見圖3-2)。

這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是機構(gòu)簡單、信息傳遞快、決策迅速、費用省、效率高，但要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種業(yè)務(wù)。因此，這種組織形式只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較單一的企業(yè)。

(2)職能型結(jié)構(gòu)(FunctionalStructure)亦稱U型組織。該模式是在直線型基礎(chǔ)上，為各職能領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員。在職能型模式下，下級行政負責(zé)人除接受上級行政主管指令外，還需接受上級職能機構(gòu)部門的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。該模式帶有分權(quán)制管理的特點(見圖3-3)。

圖3-3職能型結(jié)構(gòu)

職能型是在直線型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為各職能領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員。其優(yōu)點是將企業(yè)管理工作按職能分工，適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作分工較細的特點，提高了管理的專業(yè)化程度。但是，這種結(jié)構(gòu)容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙生產(chǎn)及行政的統(tǒng)一指揮，不利于建立健全責(zé)任制。因此，這種組織形式在現(xiàn)代企業(yè)中很少采用。

(3)直線-職能型結(jié)構(gòu)(Line-functionalStructure)，又稱直線參謀型或生產(chǎn)區(qū)域型結(jié)構(gòu)。該模式綜合上述兩種模式的優(yōu)點，一方面保持了直線型領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，另一方面又吸收了職能管理專業(yè)化的長處，實行廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式(如圖3-4所示)。

圖3-4直線-職能型結(jié)構(gòu)

直線-職能型組織形式也存在明顯的不足之處：權(quán)力集中在最高管理層，職能部門缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)信息傳遞路線過長，容易造成信息丟失或失真，適應(yīng)環(huán)境能力差。

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)特征如表3-2所示。

3.3.2事業(yè)部型

20世紀20年代末到30年代，資本主義經(jīng)濟高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，多層次的金字塔形組織結(jié)構(gòu)使大型企業(yè)日顯笨拙，企業(yè)內(nèi)部橫向一體化和縱向一體化同時得到發(fā)展，一個公司同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品、提供多種服務(wù)，業(yè)務(wù)活動擴展到多個國家，再加上市場競爭的加劇，如何在競爭中求生存成為企業(yè)面臨的問題。顯然，這一時期企業(yè)經(jīng)營環(huán)境及其經(jīng)營方式的變化，要求從原來直線和職能的組織思想發(fā)展為多維、多層次的系統(tǒng)組織思想。由此管理學(xué)步入新的發(fā)展時期，管理學(xué)理論也出現(xiàn)了百花齊放、百家爭鳴的局面。經(jīng)驗主義學(xué)派的代表人物斯隆，為了解決美國通用汽車公司的管理難題，提出了事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，被大公司廣泛采用。

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)(DivisionalStructure)亦稱M型結(jié)構(gòu)，是按照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，將企業(yè)劃分為若干事業(yè)群，每一個事業(yè)群建立自己的經(jīng)營管理機構(gòu)與隊伍，獨立核算，自負盈虧。目前大部分企業(yè)集團尤其是跨國公司采取了事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，其組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型，從權(quán)力結(jié)構(gòu)上講是分權(quán)制，基本單位是半自主的利潤中心，每個利潤中心內(nèi)部通常又按職能式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在利潤中心之上的總部負責(zé)整個公司的重大投資，負責(zé)對利潤中心的監(jiān)督。因此總部的職能相對萎縮，一般情況下總部僅設(shè)人事、財務(wù)等幾個事關(guān)全局的職能部門。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)見圖3-5。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有以下特點：第一，按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專門的生產(chǎn)經(jīng)營部門，不同的事業(yè)部進行專業(yè)分工。第二，生產(chǎn)規(guī)模較大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣性。錢德勒指出它“將許多單位置于其控制之下，經(jīng)營于不同地點，通常進行不同類型的經(jīng)濟活動，處理不同類型的產(chǎn)品和服務(wù)?！钡谌芾頇?quán)和經(jīng)營權(quán)相分離。在產(chǎn)權(quán)安排上實行所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)相互分離，在內(nèi)部分工與協(xié)作中實行事業(yè)部制是大型企業(yè)普遍采取的組織結(jié)構(gòu)模式。第四，層級制管理。事業(yè)部制盡管增加了分權(quán)色彩，但在事業(yè)部內(nèi)仍采用直線-職能制結(jié)構(gòu)，從總體上看，它仍屬于等級制組織，管理層級制仍然是存在于現(xiàn)代企業(yè)組織的一個典型特征。

圖3-5事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特征見表3-3。

3.3.3矩陣型

矩陣型結(jié)構(gòu)(MatrixStructure)又稱規(guī)劃目標結(jié)構(gòu)組織。在矩陣形式中，有兩條權(quán)力線，一條是從各職能經(jīng)理那里來的垂直權(quán)力線，一條是來自工程權(quán)力部門的水平權(quán)力線。兩條權(quán)力線的共存，決定了矩陣型組織結(jié)構(gòu)縱橫兩套管理系統(tǒng)的共生。一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)?？v向組織系統(tǒng)是在職能部門領(lǐng)導(dǎo)指揮下的各職能科室，而橫向組織系統(tǒng)則是以產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)項目為對象組成的專門小組，小組成員從各職能部門抽調(diào)，他們同時受職能部門和項目組的領(lǐng)導(dǎo)。

一旦項目完成，人員仍回原職能部門。由此可以看出，項目小組成員在組織中的上下隸屬關(guān)系是永久的，而水平協(xié)調(diào)關(guān)系則是暫時的。毋庸置疑，這一結(jié)構(gòu)的存在改變了傳統(tǒng)的單一直線垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，使一位員工同時受兩位主管人員的管理，呈現(xiàn)交叉的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，從而達到企業(yè)內(nèi)營銷職能與設(shè)計、生產(chǎn)職能的更好結(jié)合。矩陣型結(jié)構(gòu)如圖3-6所示。

矩陣型結(jié)構(gòu)兼有職能型和事業(yè)部型兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，既能充分利用職能部門內(nèi)的專業(yè)技術(shù)知識，又能促進職能部門之間的橫向協(xié)作。然而，矩陣型組織同職能型組織在組織原則上又大不相同，職能型嚴格遵循統(tǒng)一指揮原則，矩陣型則從結(jié)構(gòu)上形成了雙頭指揮的格局。但從設(shè)計邏輯上分析，二者又都以工作和任務(wù)為中心，組織的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)責(zé)的劃分均以完成任務(wù)為目標。與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)相比，盡管它具有事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的靈活性，二階結(jié)構(gòu)擁有一定的權(quán)力，然而在設(shè)計邏輯上分析，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)更多的是以績效為中心，上層關(guān)注的是結(jié)果而非過程。

圖3-6矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征如表3-4所示。

總之，矩陣型結(jié)構(gòu)能使企業(yè)迅速地對外界環(huán)境的變化做出反映，滿足市場的多樣化需求，應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速而產(chǎn)品品種較多、管理活動復(fù)雜的企業(yè)，如軍事工業(yè)、航天業(yè)、科研機構(gòu)等。

3.3.4流程型

流程型組織是為了提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本，因此而建立起的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)。與傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)相比，流程型組織結(jié)構(gòu)更加強調(diào)組織各要素之間的橫向關(guān)系。在組織內(nèi)部，所有提供一種產(chǎn)品或服務(wù)所需要的職能人員安排在同一個部門，這個部門由一個通常的“流程負責(zé)人”來管理。簡而言之，流程型組織結(jié)構(gòu)是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，按照業(yè)務(wù)流程為主、職能服務(wù)為輔的原則設(shè)計的。

流程型組織結(jié)構(gòu)形式由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而千差萬別，但是結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵卻是一致的。佩帕德和羅蘭認為，幾乎所有的企業(yè)組織都架構(gòu)在流程、人員和技術(shù)這三個主要基座上。因此基于流程的組織結(jié)構(gòu)也必須具備三方面內(nèi)容：

第一，組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程和團隊組成。

第二，設(shè)計必要的職能服務(wù)中心，以保障流程團隊和業(yè)務(wù)流程的有效運行。

第三，團隊之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)的支持(如圖3-7所示)。

圖3-7流程型組織結(jié)構(gòu)

流程型組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)相比較，具有以下特點：

(1)顧客或市場導(dǎo)向。企業(yè)的目的是實現(xiàn)自身的價值，而價值的實現(xiàn)取決于企業(yè)是否滿足顧客的需求。流程型組織改變了傳統(tǒng)職能組織對任務(wù)、對上司、對局部負責(zé)的局面，而對整個流程、對最終目標、對顧客負責(zé)?！爸挥蓄櫩筒攀顷P(guān)鍵的因素”，流程型組織把顧客的需求作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。以下是波特的傳統(tǒng)的價值鏈(如圖3-8所示)和斯萊沃茨基的基于流程的價值鏈(如圖3-9所示)。

圖3-8傳統(tǒng)的價值鏈(波特)圖3-9基于流程的價值鏈(斯萊沃茨基)

(2)以流程為中心。業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，并決定組織的運行效率。在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標?；诹鞒痰慕M織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織，在以流程為中心的組織中，流程團隊代替了傳統(tǒng)的職能部門，從而大大消除了原有各部門間的摩擦，降低了管理費用和管理成本，減少了無效勞動，并提高了對顧客的反應(yīng)速度。

(3)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。正如管理大師彼得·德魯克所預(yù)測：“未來的企業(yè)組織將不是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進?！苯M織結(jié)構(gòu)扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴大。傳統(tǒng)的金字塔式層次繁多，信息傳遞速度緩慢，導(dǎo)致決策速度大大降低?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，為組織扁平化提供了重要的功能支持，使企業(yè)中層管理人員上通下達的功能在很大程度上被現(xiàn)代大容量的通信技術(shù)所替代。美國研究組織結(jié)構(gòu)的專家郝馬·巴拉密指出

：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通信技術(shù)對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的發(fā)展而減弱?！笨梢?，職能組織等級結(jié)構(gòu)賴以形成的管理幅度被取代。信息技術(shù)使企業(yè)高層管理者和下層之間可直接溝通，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化組織有利于為包括基層員工在內(nèi)的各方面人才提供充分發(fā)揮作用和能力的空間，使員工的潛能得到釋放，使個人價值得以高度實現(xiàn)。

(4)流程團隊，即流程型組織的基本構(gòu)件單位。它打破原有的職能邊界，將員工以流程為中心組合起來直接面對顧客，并對公司總體目標負責(zé)，工作團隊具有充分的自主權(quán)，規(guī)模小，工作效率高。團隊成員通過電子計算機平臺實現(xiàn)信息共享，每一個員工都能及時了解企業(yè)的整體規(guī)劃和任務(wù)目標，對各自的工作進行獨立分析、判斷和決策。這樣要求團隊成員必須具備一定的學(xué)習(xí)、分析、決策能力，這種良性互動推動了組織素質(zhì)的不斷提高，成為一種學(xué)習(xí)型組織。團隊的存在使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓鞒隹焖俚姆磻?yīng)。

(5)靈活多變。為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，從集權(quán)層級制到分權(quán)層級制再到扁平化的流程組織，組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性不斷增強。傳統(tǒng)組織為了開展經(jīng)營活動，往往具有各方面(原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等)的功能，按照分工原則，將其固定在各個“職能城堡”之中，結(jié)果使得企業(yè)規(guī)模過大，妨礙了企業(yè)的有效運作，面對迅速變化的市場，企業(yè)反應(yīng)遲緩。流程型組織則是按照流程建立的具有高度柔性的流程團隊，它能運用先進的信息技術(shù)(如流程型組織中ERP、CRM、SCM的廣泛應(yīng)用)，根據(jù)市場需求的最新變化，迅速調(diào)整團隊成員，有利于新產(chǎn)品的開發(fā)及顧客需求的滿足，在激烈的市場競爭中獲得商業(yè)先機。

(6)組織邊界動態(tài)化。傳統(tǒng)的職能組織是以分工為指導(dǎo)，出現(xiàn)了等級森嚴、各自為政的企業(yè)邊界。流程型組織打破了職能邊界，以相關(guān)者利益作為企業(yè)的邊界，從而帶來了企業(yè)邊界的日益滲透。

(7)整合性。流程型組織結(jié)構(gòu)是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，按照業(yè)務(wù)流程為主、職能服務(wù)為輔的原則設(shè)計的。在傳統(tǒng)的基于職能的組織中，生產(chǎn)經(jīng)營與管理流程片斷化，片面追求局部效率優(yōu)化而忽略了整個流程的效率。流程管理提出了要以首尾相接的、完整的整合性流程(IntegratingProcess)來取代碎片式的、不易見也難于管理的“割裂性職能實體”。流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施。

表3-5為流程型組織結(jié)構(gòu)特征。

3.3.5網(wǎng)絡(luò)型

自20世紀90年代以來，越來越多的企業(yè)經(jīng)營者和學(xué)者開始意識到，傳統(tǒng)的企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)組織形式已經(jīng)難以適應(yīng)知識經(jīng)濟這一新型經(jīng)濟形態(tài)的要求，對企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間協(xié)作與溝通問題的解決顯得力不從心。20世紀90年代網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)為這一問題的解決提供了有效的途徑。

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)(NetworkStructure)通常也指虛擬組織，它是指一些相互獨立的業(yè)務(wù)過程或企業(yè)等多個伙伴，以信息技術(shù)和通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、消費者甚至競爭對手等獨立的企業(yè)或個體連接而組成的暫時性聯(lián)盟，而每一個伙伴各自在設(shè)計、制造、分銷等領(lǐng)域為聯(lián)盟貢獻自己的核心能力，并相互聯(lián)合起來實現(xiàn)技能共享和成本分擔(dān)，以把握快速變化的市場機遇。

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是一種企業(yè)間動態(tài)聯(lián)盟的暫時組織形式，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織，僅僅保留最關(guān)鍵的功能，而將其他功能虛化，通過各種方式借助外力進行整合彌補，在競爭中最大限度地發(fā)揮企業(yè)有限的資源。其目的在于共享技術(shù)，共擔(dān)費用，聯(lián)合開發(fā)。

根據(jù)組織成員的身份特征以及相互關(guān)系的不同，網(wǎng)絡(luò)型組織可以分為四種基本類型，分別是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場間網(wǎng)絡(luò)和機會網(wǎng)絡(luò)。

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)：在組織內(nèi)部通過減少管理層級，打破部門間的界限(但這并不意味著部門分工的消失)，使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體。這樣企業(yè)內(nèi)部信息流動快，部門間摩擦少，有助于企業(yè)及時準確地識別顧客的需求特征，圍繞特定顧客或顧客群配置資源，組建由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、服務(wù)等多方面專業(yè)人員組成的團隊，為顧客提供全方位、定制化的服務(wù)，讓顧客完全滿意。流程型組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的典型代表。

垂直網(wǎng)絡(luò)：在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織，原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間不僅進行產(chǎn)品和資金的交換，還進行技術(shù)、信息等其他要素的交換和轉(zhuǎn)移。聯(lián)系垂直網(wǎng)絡(luò)中各個企業(yè)的紐帶是實現(xiàn)最終顧客價值這一共同使命。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價值鏈中創(chuàng)造核心價值的企業(yè)來履行的，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作達到及時供應(yīng)和制造，大大提高了效率，降低了成本。

市場間網(wǎng)絡(luò)：代表不同市場的企業(yè)之間的聯(lián)系，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。

機會網(wǎng)絡(luò)：是網(wǎng)絡(luò)型組織中最先進的一種。它是由不同的組織為了實現(xiàn)一個共同目標暫時組成一個聯(lián)合體，一旦目標實現(xiàn)，這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也就隨之解體。

由于存在以上四種網(wǎng)絡(luò)形式，所以不同的組織網(wǎng)絡(luò)化的程度也有很大的不同。組織的網(wǎng)絡(luò)化有兩個層次，一個是一般企業(yè)組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)化，一個是多個企業(yè)之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化。一般企業(yè)組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)化是以特定的項目或任務(wù)為導(dǎo)向而結(jié)成的任務(wù)團隊，也就是流程組織中的動態(tài)流程團隊。團隊的成員來自同一企業(yè)的不同部門或同一企業(yè)集團的下屬分公司。

當(dāng)項目結(jié)束或任務(wù)完成時，團隊自動解體。這樣的虛擬組織應(yīng)用于多個企業(yè)之間，則構(gòu)成企業(yè)之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化。由此可見，網(wǎng)絡(luò)化組織突破了企業(yè)組織的有形邊界，尋求相關(guān)者利益作為企業(yè)邊界，強調(diào)通過對企業(yè)外部資源的有效整合，迎合某一快速出現(xiàn)的市場機遇。

網(wǎng)絡(luò)型組織與一般流程型組織相比，第一，它具有更大的靈活性，是一種“市場驅(qū)動型”組織。第二，流程的動態(tài)化特征更為明顯，能夠?qū)崿F(xiàn)對市場的敏捷響應(yīng)。第三，能夠?qū)崿F(xiàn)成本共擔(dān)，從而降低生產(chǎn)成本。第四，企業(yè)之間是為了完成一定的目標而結(jié)成的一種短暫的動態(tài)聯(lián)盟。第五，各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢。第六，企業(yè)規(guī)模小型化趨勢更為明顯。第七，要求有更為完善的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

進一步通過網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的對比，能夠更為準確地理解它的特性，如表3-6所示。

(1)具有自己突出的核心能力。

每個成員企業(yè)將各自的商業(yè)活動減少到1～2個，即包括所謂的核心能力(CoreCompetency)，成員公司只專注于自己最有競爭力的業(yè)務(wù)。網(wǎng)絡(luò)型組織通過集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術(shù)、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢，通過分享市場機會和顧客，實現(xiàn)共贏的目標，以便在瞬息萬變、競爭激烈的市場環(huán)境中有更大的獲勝機會。而傳統(tǒng)組織的核心能力則呈現(xiàn)模糊性和多元性的特點。

(2)快速反應(yīng)。

傳統(tǒng)組織為了開展經(jīng)營活動，往往具有各方面(原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等)的功能，結(jié)果使得企業(yè)規(guī)模過大，面對迅速變化的市場，企業(yè)反應(yīng)遲緩。網(wǎng)絡(luò)型組織則是一個高度柔性的個體，它能根據(jù)市場需求的最新變化，迅速調(diào)整網(wǎng)絡(luò)成員的構(gòu)成，以有利于新產(chǎn)品的開發(fā)及顧客需求的滿足。

(3)共贏關(guān)系。

網(wǎng)絡(luò)型組織是由幾個有共同目標和合作協(xié)議的公司組成，成員之間可能是合作伙伴也可能是競爭對手，它改變了過去組織之間完全你死我活的“輸贏”(Win-Lose)關(guān)系，而代之以“共贏”(Win-Win)的關(guān)系。

(4)短暫的動態(tài)聯(lián)盟。

網(wǎng)絡(luò)型組織本身在完成一項指定的工程后就會解散，而其成員企業(yè)將繼續(xù)加入到其他的網(wǎng)絡(luò)組織中去。網(wǎng)絡(luò)型組織是各個網(wǎng)絡(luò)成員在各自整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下為達到一定的合作目的而臨時組建起來的一種網(wǎng)絡(luò)，一旦合作目的達到，組織立即解散。因此，與傳統(tǒng)組織相比，它在組建時間上具有短暫性。當(dāng)然，這種短暫性是從相對意義上而言的。有的傳統(tǒng)組織存續(xù)時間可能很短，有的網(wǎng)絡(luò)型組織存續(xù)時間可能很長。但是，從整體看，網(wǎng)絡(luò)型組織的存續(xù)時間要明顯短于傳統(tǒng)組織的存續(xù)時間。

(5)小批量與個性化的產(chǎn)品。

網(wǎng)絡(luò)型組織能夠利用其成員調(diào)整容易、生產(chǎn)柔性較強的特性，充分考慮顧客的需求，為顧客提供小批量和個性化的產(chǎn)品。相比之下，傳統(tǒng)組織則是以大批量生產(chǎn)同質(zhì)性的產(chǎn)品為主要特征的。

(6)對信息技術(shù)和通信網(wǎng)絡(luò)的依賴。

通過高度發(fā)達的信息技術(shù)和通信手段，網(wǎng)絡(luò)型組織成員之間可以跨越空間界限，進行便捷的信息溝通，能夠依靠充分又完全的信息從足夠多的備選組織中精選出合作伙伴，真正達到信息共享，從而保證了各方都能夠較好地合作，并使資源配置最為有效，在時間、質(zhì)量、成本、服務(wù)和環(huán)境方面達到最佳組合，具有最強的競爭力。

(7)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。

網(wǎng)絡(luò)型組織內(nèi)部的管理層級因?qū)π畔⒘鞯母叨葢?yīng)變性而相應(yīng)變得扁平化。傳統(tǒng)組織由于職能的過分細化，中層管理人員過多，他們在上下層中的信息傳送以及同級各職能部門之間都存在一定隔閡。而在網(wǎng)絡(luò)型組織中，企業(yè)的主管基于高效的信息傳輸能夠直接與每一子任務(wù)塊進行交互式溝通，并迅速采取應(yīng)變措施。

(8)流程管理模式。

前者闡釋了網(wǎng)絡(luò)型組織的控制問題，即從由上而下的靜態(tài)分割的職能管理轉(zhuǎn)變到諸多以過程為主線的流程管理。

(9)工作地點的離散化。

企業(yè)生產(chǎn)的時空觀將發(fā)生根本變化。當(dāng)一個時區(qū)的工作人員進入夢鄉(xiāng)時，另一個時區(qū)的工作人員正在進行工作。異地設(shè)計、異地制造、異地裝配在網(wǎng)絡(luò)型組織中是十分普遍的事情。

(10)充分利用外部人力資源。

網(wǎng)絡(luò)型組織的管理者根據(jù)市場信息和企業(yè)自身的人力資源狀況與外部企業(yè)進行人力資源優(yōu)勢互補，并通過信息網(wǎng)絡(luò)把來自不同企業(yè)的人員聚集在一起，為一個共同的目標而協(xié)同工作，一旦目標完成，這些來自不同企業(yè)、職位和法律關(guān)系互不歸屬的人員的合作關(guān)系即宣告結(jié)束。

表3-7為網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特征。

3.4創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

因為企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，多數(shù)屬于中小型企業(yè)，所以本節(jié)主要涉及中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。由于中小企業(yè)組織形態(tài)具有多樣性，其組織結(jié)構(gòu)也富有彈性。許多中小企業(yè)是科技型企業(yè)，知識技術(shù)密集度高，因此本節(jié)不僅討論傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)類型，還要討論創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)類型。

3.4.1創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織形式可以采用公司制、獨資企業(yè)和合伙企業(yè)，各類中小企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、地區(qū)等特征差異也很大，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以采用多種類型的組織結(jié)構(gòu)模式。

1.傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型包括直線型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、直線職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)等，這些組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、優(yōu)點、缺點和適用范圍在前面已有講述。

2.創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)類型

創(chuàng)業(yè)企業(yè)與大企業(yè)相比具有組織結(jié)構(gòu)簡單、管理靈活的特點，在組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方面具有優(yōu)勢。在激烈的市場競爭中，國外創(chuàng)業(yè)企業(yè)近年形成了多種新的組織結(jié)構(gòu)類型，其中具有代表性的有：

(1)柔性化組織。此種結(jié)構(gòu)模式在國外已得到廣泛的運用，具體做法是企業(yè)根據(jù)需要建立研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及財務(wù)等一體化的跨部門橫向組織，此類組織以臨時團體或項目小組的形式存在，不同部門的人員在小組里相互協(xié)作、同步地進行工作。這種形式一般效率很高，能迅速解決難題，而且能極大地發(fā)揮個人的創(chuàng)造力，從而保證企業(yè)快速、靈活地決策和管理。

(2)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)，為了某種戰(zhàn)略目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟特征主要體現(xiàn)在當(dāng)其達成共同利益目標時，可以快速組合，作為一個整體參與市場競爭；當(dāng)其共同目標不存在時，各成員企業(yè)可迅速散伙，且不會帶來太大的損失和風(fēng)險。同時，可以減少企業(yè)間的惡性競爭，起到優(yōu)化和規(guī)范市場競爭秩序的作用。其實現(xiàn)形式有兩種：

第一種，集群化組合。對那些分散在城市居民區(qū)內(nèi)的同行業(yè)中小企業(yè)，為有效解決工廠擁擠和環(huán)境污染等問題，可聯(lián)合起來購地另建，組成新的工業(yè)區(qū)或商業(yè)區(qū)。

第二種，聯(lián)盟組合。這是一種由不同行業(yè)的中小企業(yè)組織起來的聯(lián)合經(jīng)營體，主要對生產(chǎn)、銷售、訂貨、技術(shù)開發(fā)等關(guān)鍵問題進行有機結(jié)合，使人才、資金、技術(shù)、信息均不充足的中小企業(yè)能互享彼此優(yōu)勢資源，取長補短。

(3)虛擬企業(yè)。企業(yè)通過與學(xué)校、科研機構(gòu)的緊密合作，掌握高新技術(shù)和科研成果，然后與其他企業(yè)合作，進行外協(xié)加工。在此模式下，企業(yè)只把知識和技術(shù)依賴性強的高增值部分掌握在自己手里，即只掌握核心功能，而把低增值部分虛擬化，達到內(nèi)部機構(gòu)精簡，外部協(xié)作強化的目的，從而使企業(yè)內(nèi)部資源得到合理的整合與利用。它通常只有1～2人負責(zé)聯(lián)系業(yè)務(wù)，但一旦需要，可在短時間內(nèi)招募眾多的員工，待業(yè)務(wù)完成以后，公司又恢復(fù)到1～2人的常態(tài)。它是一種能夠變大變小的技術(shù)先進的組織形態(tài)。

3.4.2創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計

在新經(jīng)濟時代，創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計必須遵循“精簡、高效、務(wù)實、靈活”的原則。按照這一原則構(gòu)建的創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織，一般具有較強的環(huán)境適應(yīng)能力、暢通的信息流通渠道和卓越的創(chuàng)新能力，是一種能夠有效激勵員工創(chuàng)新意識、增強員工凝聚力的靈活、開放的柔性組織。

由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型多樣，本節(jié)分別從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型和創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)類型中分別選取直線職能型組織結(jié)構(gòu)和虛擬企業(yè)來說明創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

1.直線職能型組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計

不同的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，企業(yè)管理的重心不同，如果以企業(yè)強調(diào)的關(guān)鍵職能為紅線，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的直線職能型組織結(jié)構(gòu)可以設(shè)計如下。

(1)質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能。

有的企業(yè)，其外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境決定了該企業(yè)實行以優(yōu)質(zhì)取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略，質(zhì)量管理便成為關(guān)鍵職能，從而形成以質(zhì)量為中心的組織結(jié)構(gòu)。例如，大多數(shù)電視機廠就運用這種類型的組織結(jié)構(gòu)，這是因為，電視機的生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)成熟，生產(chǎn)上已經(jīng)是大批量流水生產(chǎn)，關(guān)鍵是電視機的質(zhì)量要好，才能在競爭中立于不敗之地。如圖3-10所示是這種以質(zhì)量管理為中心的組織結(jié)構(gòu)模式。

圖3-10中，建有以廠長為首的質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)質(zhì)量管理辦公室(TQC室)，其地位比其他職能部門(生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等)要高一層次，是直屬廠長的決策機構(gòu)。這一機構(gòu)幫助廠長制定質(zhì)量規(guī)劃和組織、協(xié)調(diào)、綜合、督促企業(yè)各部門、各級的質(zhì)量管理活動；把質(zhì)量保證體系各方面的工作納入經(jīng)營規(guī)劃軌道，提高質(zhì)量管理的計劃性；是全廠質(zhì)量認證體系的兩個反饋(廠內(nèi)反饋和廠外反饋)的中心。

圖3-10以質(zhì)量為中心的組織結(jié)構(gòu)

(2)技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能。

生產(chǎn)電子計算機、精密電子儀器等高科技產(chǎn)品的企業(yè)，其市場開拓和市場占有率的保持和提高，主要取決于企業(yè)能否開發(fā)出技術(shù)上更先進的換代產(chǎn)品和具有潛在需求的新產(chǎn)品，這在很大程度上關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。

這種企業(yè)實行的是以新技術(shù)、新產(chǎn)品取勝的戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)成為關(guān)鍵職能，組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)為中心，其模式如圖3-11所示。

圖3-11以技術(shù)開發(fā)為中心的組織結(jié)構(gòu)

在這種組織結(jié)構(gòu)中，技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組及其日常辦事機構(gòu)(技術(shù)開發(fā)辦公室)處于經(jīng)營決策層，其任務(wù)主要是研究制定企業(yè)技術(shù)開發(fā)的目標、發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展計劃，并組織監(jiān)督其實施。大力加強開發(fā)部門，不僅設(shè)有獨立的開發(fā)研究中心，且在人員配備和資金分配上處于優(yōu)先地位。

(3)市場營銷為關(guān)鍵職能。

許多日常消費品以及小五金之類簡單工具的生產(chǎn)，運用的是常規(guī)技術(shù)，容易掌握，生產(chǎn)廠家多，市場經(jīng)常處于供過于求的狀況，各生產(chǎn)廠家在競爭中不容易建立質(zhì)量和價格優(yōu)勢。這就需要把市場營銷放在關(guān)鍵位置上，形成以市場營銷為中心的組織結(jié)構(gòu)。在這類組織結(jié)構(gòu)中，市場營銷的地位被提升到?jīng)Q策性的管理層次，并通常把經(jīng)營決策與計劃的職能同銷售職能緊密結(jié)合在一起，成立計劃銷售科(部)或經(jīng)營科(部)，這樣有利于更好地從市場需求出發(fā)來制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，組織開發(fā)與生產(chǎn)新產(chǎn)品。這種類型的組織結(jié)構(gòu)模式如圖3-12所示。

圖3-12以市場營銷為中心的組織結(jié)構(gòu)

2.虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計

創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的虛擬企業(yè)可以設(shè)計成如下四種組織模式：

(1)盟主型組織結(jié)構(gòu)模式，也叫星形模式。一般是指由一個占主導(dǎo)地位的企業(yè)(盟主)和一些從屬合作伙伴(如供應(yīng)商)共同組成虛擬企業(yè)的組織模式。在這類虛擬企業(yè)中一般由掌握市場機遇(如訂單、關(guān)鍵技術(shù)或資產(chǎn))的企業(yè)充當(dāng)盟主角色，盟主負責(zé)虛擬企業(yè)的創(chuàng)建操作，制定虛擬企業(yè)運行規(guī)則，并負責(zé)協(xié)調(diào)各個伙伴之間的關(guān)系，負責(zé)在伙伴之間出現(xiàn)沖突時做出合理仲裁。

盟主與從屬之間是一對多的關(guān)系，具有一定的等級區(qū)別。該組織模式的優(yōu)點是容易實現(xiàn)，容易保證系統(tǒng)資源的一致性，有利于核心能力統(tǒng)領(lǐng)整個虛擬企業(yè)，但缺點是存在較大的延時性。著名的Nike公司就是采用該組織模式的典型代表，其結(jié)構(gòu)如圖3-13所示。

圖3-13盟主型組織結(jié)構(gòu)模式

(2)平行型組織結(jié)構(gòu)模式，也叫民主模式。所謂民主或平行也就是指幾個實力較強且較均衡的優(yōu)勢互補企業(yè)進行合作，組成虛擬企業(yè)的組織模式。這種虛擬企業(yè)內(nèi)的各個成員企業(yè)沒有明顯的主從關(guān)系，各企業(yè)有高度的自主權(quán)，協(xié)調(diào)中心由市場或?qū)嶋H需要確定，它的設(shè)立只是為了有利于聯(lián)盟競爭及資源的統(tǒng)一計劃、管理、調(diào)度和成員企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。各成員企業(yè)共同參與決策，共享聯(lián)盟內(nèi)的各種資源和利益，共擔(dān)風(fēng)險，通過協(xié)商，共同完成任務(wù)。平行型組織比較適用于基于市場機會的面向產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)，以及出于長遠考慮的企業(yè)間戰(zhàn)略合作，但該組織模式較難保證系統(tǒng)資源的一致性，較難提供不同層次的共享?？梢哉f，絕對意義上的平行模式在實際中很難實現(xiàn)，其結(jié)構(gòu)如圖3-14所示。

圖3-14平行型組織結(jié)構(gòu)模式

(3)多層次-盟主型組織模式。指在一個盟主型虛擬企業(yè)中，由多個中小企業(yè)構(gòu)成的子虛擬企業(yè)充當(dāng)其中一個下屬成員，從而形成一個具有兩層結(jié)構(gòu)的虛擬企業(yè)組織模式。照此類推，如果子虛擬企業(yè)中還含有下一級的子虛擬企業(yè)，則呈現(xiàn)一個以盟主為中心多層嵌套的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，具備這種特征的組織結(jié)構(gòu)就叫做多層次-盟主型組織模式，其結(jié)構(gòu)如圖3-15所示。

圖3-15多層次-盟主型組織結(jié)構(gòu)模式

(4)多層次-平行型組織模式。指在一個平行型虛擬企業(yè)中，由多個中小企業(yè)構(gòu)成的子虛擬企業(yè)作為一個平等的合作成員，從而形成一個具有兩層結(jié)構(gòu)的虛擬企業(yè)組織模式。照此類推，如果子虛擬企業(yè)中還含有更小的子虛擬企業(yè)，則形成一個總體是平行型，成員中又內(nèi)含多層嵌套的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，具備這種特征的組織結(jié)構(gòu)就叫做多層次-平行型組織模式，其結(jié)構(gòu)如圖3-16所示。

圖3-16多層次-平行型組織結(jié)構(gòu)模式

在后兩類虛擬企業(yè)中，之所以存在子虛擬企業(yè)，就是因為單個中小企業(yè)無法獨自提供母虛擬企業(yè)所需的“核心能力”，同時，單個中小企業(yè)沒有與其他成員相稱的實力，無法與之共同組建平行型虛擬企業(yè)。所以，多個中小企業(yè)只有通過組建子虛擬企業(yè)才能形成這種“核心能力”，并以一個實力較強的整體形象去獲得參加母虛擬企業(yè)的機會。

這種組織模式可以實現(xiàn)數(shù)家中小企業(yè)通過核心資源的整合去參與獨自難以介入的虛擬企業(yè)。同時，在虛擬企業(yè)的主層面上因成員伙伴個數(shù)的減少降低了聯(lián)盟內(nèi)協(xié)調(diào)的復(fù)雜程度和管理成本，而為盟主或其他成員所接受。在該組織模式的虛擬企業(yè)中，通過不同層內(nèi)的自治管理，有利于信息傳遞的有效及責(zé)任的明確，大大減少了協(xié)調(diào)管理的復(fù)雜性。

3.4.3創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的特點

根據(jù)上面創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的介紹，可以得出創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該具備以下幾個方面的特點：

(1)創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要做多方面的配套工作，但必須圍繞創(chuàng)新這一核心因素。眾所周知，企業(yè)之間的競爭不僅局限于資本、技術(shù)和市場的競爭，歸根結(jié)底是知識的生產(chǎn)、占有和創(chuàng)新能力的競爭。這就要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠使組織內(nèi)各要素在質(zhì)和量上發(fā)生新的重組，從而推動企業(yè)向更高、更深層次發(fā)展。為此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時要重視創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組、技術(shù)開發(fā)部等部門的建立。

(2)組織結(jié)構(gòu)簡單化是創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)平臺。

組織結(jié)構(gòu)簡單化，是指企業(yè)內(nèi)部部門的設(shè)置要盡可能的簡單，實現(xiàn)縱向的扁平化和橫向的合并精簡?？v向的扁平化要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)盡可能壓縮層次，上下級指揮權(quán)限的劃分清晰明了。橫向的合并精簡要求企業(yè)組織系統(tǒng)的構(gòu)成，在橫向聯(lián)系的層次上應(yīng)盡可能的少，部門職責(zé)明確。

(3)信息管理、人本管理、知識管理是創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的輔助手段。

信息管理是指創(chuàng)業(yè)企業(yè)要利用組織結(jié)構(gòu)簡單、信息傳遞快的優(yōu)勢，建立快速、先進、智能化的信息傳輸和處理系統(tǒng)，努力縮短信息收集、整理、溝通、反饋及更新的時間。人本管理是指通過企業(yè)管理活動，使人的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，從而使個性化的人得到全面發(fā)展。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要設(shè)置和完善人力資源開發(fā)部門，并建立起完整的衡量職工績效的激勵約束機制和職工培訓(xùn)機制，給員工提供發(fā)展的機會和獲利的空間。知識管理就是對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營所依賴的知識通過收集、加工、利用和開發(fā)等一系列過程而進行的管理。

一個創(chuàng)新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)標準是：①集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的決策機制；②流暢的信息網(wǎng)絡(luò)；③靈活性和適應(yīng)性；④自主管理和全員參與；⑤較強的評價、監(jiān)控與防范功能。

閱讀材料

創(chuàng)業(yè)組織設(shè)計的特點

在創(chuàng)業(yè)期，對于組織而言，是正處于能否在市場上安身立命的關(guān)鍵時期，所以創(chuàng)業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理是創(chuàng)業(yè)組織是否有發(fā)展前景的重要條件。

創(chuàng)業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計主要有以下特點：

1．組織結(jié)構(gòu)簡單化

創(chuàng)業(yè)組織的規(guī)模一般較小，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計簡潔，分工不很明確。并且，創(chuàng)業(yè)組織一般針對某種產(chǎn)品(特別是高科技產(chǎn)品)實施高度專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，因此創(chuàng)業(yè)組織通常在技術(shù)上具有很強的實力，產(chǎn)品的品質(zhì)很高。

2．組織結(jié)構(gòu)靈活化

創(chuàng)業(yè)組織對市場變化反應(yīng)速度快，公司決策快，通常是某項領(lǐng)域的領(lǐng)先者和推動者。

3．組織結(jié)構(gòu)呈扁平化

創(chuàng)業(yè)組織一般規(guī)模小，管理層次少，管理幅度較大，公司領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系密切。

復(fù)習(xí)與思考題

1．組織結(jié)構(gòu)的定義是什么？影響組織結(jié)構(gòu)的因素有哪些？

2．事業(yè)部型結(jié)構(gòu)與職能型結(jié)構(gòu)相比有什么特點？在什么情況下使用職能型結(jié)構(gòu)？

3．流程型組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)相比有何特點？

4．網(wǎng)絡(luò)型組織與傳統(tǒng)企業(yè)相比有哪些特性？

5．創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？

6．創(chuàng)業(yè)組織設(shè)計的特點有哪些？

【案例分析】

解構(gòu)海爾：從線性到“市場鏈”

在目前的市場之中，海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，在空調(diào)、洗衣機領(lǐng)域，美的、格力已經(jīng)成為海爾的有力競爭對手。海爾，不得不思考如何在互聯(lián)網(wǎng)時代突破業(yè)績瓶頸。

因此，海爾正在經(jīng)歷著由傳統(tǒng)家電制造商向互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新平臺與小微企業(yè)集群體的蛻變。

戰(zhàn)略調(diào)整

1984年以來，海爾前后五次發(fā)布企業(yè)戰(zhàn)略，對不同時期企業(yè)的發(fā)展起到了導(dǎo)向性作用。

1984-1991年，海爾進入名牌戰(zhàn)略階段，樹立“要么不干，要干就要爭第一”的名牌意識，不盲目上產(chǎn)量，扎扎實實做質(zhì)量。依靠過硬的質(zhì)量，海爾僅用四年時間，拿到了中國冰箱行業(yè)的第一枚質(zhì)量金牌。

1991-1998年，海爾進入多元化戰(zhàn)略階段，前后兼并了18家虧損企業(yè)，從冰箱這一種產(chǎn)品發(fā)展到多元化，包括洗衣機、空調(diào)、熱水器等，成為了中國最早進行多元化發(fā)展的家電企業(yè)。

1991-2005年，海爾開啟國際化戰(zhàn)略，貫徹“走出去、走進去、走上去”的“三步走”思路?！白叱鋈ァ彪A段，海爾以縫隙產(chǎn)品進入國外主流市場；“走進去”階段，海爾以主流產(chǎn)品進入當(dāng)?shù)刂髁髑?；“走上去”階段，海爾以高端產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)刂髁髌放?。依托“三步走”思路，海爾逐漸在國際上樹立品牌，成為中國品牌走向全球的代表者。

2005-2012年，海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，以“本土化”為核心，在海外創(chuàng)立自主品牌，建立本土化設(shè)計、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”中心。目前海爾已經(jīng)在全球建立五大研發(fā)中心，21個工業(yè)園，66個營銷中心，全球員工總數(shù)超過6萬人。全球范圍內(nèi)，中國品牌家電的份額只有2.89%，而這2.89%里面有86.5%是海爾品牌。

2012年，海爾發(fā)布網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，將企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動由外部市場的拓展、企業(yè)品牌的塑造，轉(zhuǎn)向企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。在該階段，海爾從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。

組織結(jié)構(gòu)：從線性到“市場鏈”

隨著企業(yè)戰(zhàn)略變化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，貫穿了海爾集團從虧損小廠到跨國集團的整個發(fā)展歷程。在這一征途上，組織架構(gòu)是海爾前行的骨骼與身體，而海爾集團通過不斷對自身的