某著名企業(yè)采購供應(yīng)鏈診斷(高層匯報版)2024共同奔赴星辰大?！?gt;等等看，資料統(tǒng)統(tǒng)都會有的一、資源行業(yè)發(fā)展背景歐洲碳排放上限與交易/生物燃料高碳密集技術(shù)（如加氫裝置）的運營成本可能更為昂貴下游企業(yè)處在低產(chǎn)品價格與微薄的邊際利潤夾縫中，面臨著巨大壓力環(huán)保要求日趨嚴(yán)格產(chǎn)品供給持續(xù)過剩某省市場增速放緩煉油利潤不斷下降全球需求出現(xiàn)分化供應(yīng)過盛導(dǎo)致煉廠的利用率降低（<80%)，這種情況預(yù)計將持續(xù)到2014年在亞洲，在2008至2014年，預(yù)計將有760萬桶/天的煉油能力新投產(chǎn)勘探開發(fā)成本上升新勘探項目和建立新產(chǎn)能的投資遇到困難，特別是在像深水和北極地區(qū)，開發(fā)成本高昂2011年，全球汽油需求同比減少，但國內(nèi)汽油需求穩(wěn)定增長。同時，生物燃料、燃油效率的提高將對汽油需求造成持續(xù)的壓力因為全球金融危機的影響，曾經(jīng)活躍的資源工程技某省市場發(fā)生了較大某省市場需求萎縮，服務(wù)價格走低，競爭更為激烈縱某省市場，資源行業(yè)所某省市場環(huán)境正發(fā)生著快速的變化，對資源企業(yè)提出了更高的要求2006-2011年全球資源行業(yè)各板塊平均利潤率（基于紐某省市公司年報統(tǒng)計）2006-2011年全球資源行業(yè)各板塊利潤率波動市場環(huán)境變化對資源行業(yè)價值鏈中各板塊的影響不盡相同（美元/桶）設(shè)備和服務(wù)直接受到勘探開發(fā)板塊的影響勘探開發(fā)直接受到油價變化影響，有一定滯后管道受油價影響小，利潤平穩(wěn)煉化和銷售受油價影響大，利潤波動大但面對某省市場環(huán)境，部分國際資源巨頭仍獲得較高的利潤回報2011年主要國際與國家資源公司利潤率巴西資源板塊結(jié)構(gòu)與集團相似，但利潤率較高XOM與Shell較集團更偏重下游通過對比，可以發(fā)現(xiàn)集團化和一體化是高利潤回報企業(yè)的共同特點，也是眾多大型能源企業(yè)采購管理選擇的發(fā)展方向超過90%的國際資源公司的將采購部門未來兩年的工作重點定位于協(xié)同和優(yōu)化超過40%的國際資源公司希望在未來兩年增加集團統(tǒng)一采購的比例初步發(fā)展快速成長穩(wěn)定成長集團化運作模式已實現(xiàn)進展中分散管理一單一采集中管理戰(zhàn)略采購集約管理部門協(xié)同一體化的運營能力集團化和采購供應(yīng)鏈一體化是高利潤回報企業(yè)的共同特點二、集團采購供應(yīng)鏈的發(fā)展及面臨的問題集團在集團化方面成績突出，集中采購規(guī)模逐漸顯現(xiàn)在過去三年中，集團采購供應(yīng)鏈管理以一級集采為核心逐步推進，在規(guī)?；?、集團化管理方面取得了顯著成果2011年2008年2012年1978年采購供應(yīng)鏈的運作模式重組改制，啟動供應(yīng)鏈整合；確立采購供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與指導(dǎo)原則繼續(xù)強化基礎(chǔ)性工作，鞏固成果推進實施核心“統(tǒng)一管理，分級負責(zé)，管辦分離”的體制（二級）集中采購，共同參與，分散操作，有效監(jiān)督的運行機制分散管理為主多種模式并存1996年計劃經(jīng)濟及并軌制時代2009年過渡時期2010年圍繞12項工作初步建立采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)框架以完善管理制度和一級目錄為核心推進實施行政管理，統(tǒng)購統(tǒng)分確定了采購供應(yīng)鏈變革的目標(biāo)和方向明確了“基于集團規(guī)模優(yōu)勢，以集中采購為核心，以授權(quán)采購為平臺，以互利共盈為前提，以降低集團化運營成本為目標(biāo)，打造集約化、專業(yè)化、國際化的物資采購管理體系”的目標(biāo)和方向初步建立公司采購供應(yīng)鏈的運作模式，不斷完善核心職能““統(tǒng)一管理，分級負責(zé)，管辦分離”的體制和“統(tǒng)一管理、集中采購、共同參與、分散操作”的基本理念和“兩級集中、三級采購”的操作模式；在計劃、采購、供應(yīng)商管理和倉儲配送等核心職能方面不斷完善推行集中采購，發(fā)展長期戰(zhàn)略合作關(guān)系集采體系實施至今，已在各單位和部分品類上體現(xiàn)了集采帶來的節(jié)資和保障供應(yīng)方面的成效集團采購供應(yīng)鏈已取得的成績集團板塊眾多，在一體化過程中面臨重要挑戰(zhàn)集團的板塊覆蓋資源行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈；板塊多樣性和復(fù)雜程度遠超所有國內(nèi)、外競爭對手；由板塊多樣性引起的采購供應(yīng)鏈多樣性尤其需要重視勘探與生產(chǎn)（16家）煉油與化工（32家）銷售公司（34家）裝備制造（5家）天然氣與管道（12家）工程技術(shù)（9家）工程建設(shè)（5家）集團板塊價值鏈分布集團板塊供應(yīng)鏈需求差異對時間的要求對成本的要求高低低高勘探與生產(chǎn)煉油與化工銷售公司裝備制造工程技術(shù)上、中、下游工程和服務(wù)工程建設(shè)與此同時，某著名企業(yè)所面臨的制約因素也需要充分考慮作為大型國有企業(yè)，集團采購供應(yīng)鏈管理的發(fā)展不但某省市場規(guī)律，還要兼顧某著名企業(yè)的社會責(zé)任，并充分考慮政策、組織、人員等制約因素人員組織：采購相關(guān)人員超過30000人。組織結(jié)構(gòu)較難調(diào)整，管理體制變革期較長，采購效率提升速度較慢技能欠缺：采購人員缺乏統(tǒng)一的現(xiàn)代采購觀念，缺乏戰(zhàn)略采購與品類管理相關(guān)技能社會責(zé)任：國有企業(yè)肩負保證供應(yīng)某省市場穩(wěn)定、保障就業(yè)率、提升安全環(huán)保水平等社會責(zé)任，包袱重、壓力大。政策監(jiān)管：國有企業(yè)受到招標(biāo)法的嚴(yán)格監(jiān)控，大量公開招標(biāo)降低采購效率，難于與供應(yīng)商建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系集團化一體化問題分類具體問題問題描述評價結(jié)果集團采購供應(yīng)鏈診斷重要發(fā)現(xiàn)基于對集團采購供應(yīng)鏈的初步了解，采用埃森哲高績效采購模型對集團采購供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀進行了初步診斷，核心結(jié)果匯總?cè)缦拢翰少彂?zhàn)略采購戰(zhàn)略重集中輕效率，沒有將一體化作為戰(zhàn)略重點供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商管理內(nèi)、外部供應(yīng)商管理策略不清晰；分級、評估流于形式采購組織人員能力人員能力與戰(zhàn)略采購要求不匹配；缺乏戰(zhàn)略采購培訓(xùn)體系永久性組織尚未建立，流程制度不明確、配套機制缺乏組織及人員能力物流管理儲備管理沒有完整的儲備管理策略；庫存成本高，整體周轉(zhuǎn)率較低以第三方物流管理為主，管理形式較粗放倉儲物流采購信息化數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)重影響采購效率和效益；一物多碼問題仍存在信息化建設(shè)尚在進行中，集成度有待提升基礎(chǔ)支持品類及尋源管理尋源管理采購策略采購策略認識不足，集采目錄和采購策略的制定欠科學(xué)對尋源理念理解尚不透徹，缺乏主動尋源采購績效績效考核與采購戰(zhàn)略沒有形成閉環(huán)，反饋和指導(dǎo)缺失價格管理缺乏系統(tǒng)的價格管理辦法，價格監(jiān)控和更新不及時建議需要關(guān)注的五大核心問題采購戰(zhàn)略1品類及尋源管理3供應(yīng)商關(guān)系管理4基礎(chǔ)支持5建議需要關(guān)注的五大核心問題組織及人員能力2集而不約，協(xié)同較弱博而不專，板塊特點欠缺戰(zhàn)略采購目標(biāo)與現(xiàn)有組織設(shè)置及人員能力差距較大品類管理精細化尚處于起步階段供應(yīng)商管理策略不明確標(biāo)準(zhǔn)化水平無法適應(yīng)集中采購的要求核心問題1.1集而不約，協(xié)同較弱物資管理的本質(zhì)是對內(nèi)、外部客戶提供的一種物資供應(yīng)保障服務(wù)，高績效的這種服務(wù)要求具備低成本、高質(zhì)量、穩(wěn)定快捷的特性；物資集約化、一體化管理的目的就是要提供這種“集約、規(guī)范、高效”的服務(wù)核心問題1.1

集采約束下,缺乏有效橫向協(xié)同導(dǎo)致各部門需求難以平衡，采購效率較低自行管理，自主采購串行管理，缺乏協(xié)同，集而不約財務(wù)部門采購部門生產(chǎn)部門質(zhì)量部門地區(qū)公司預(yù)算要求服務(wù)水平需求時間需求數(shù)量技術(shù)要求品牌要求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)自主選擇供應(yīng)商自行談判價格自由分配采購量采購部門通過靈活的采購手段能滿足財務(wù)生產(chǎn)/質(zhì)量部門需求財務(wù)部門采購部門生產(chǎn)部門質(zhì)量部門地區(qū)公司預(yù)算要求服務(wù)水平需求時間需求數(shù)量技術(shù)要求品牌要求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)多數(shù)品類集中采購定商定價帶量未能有效協(xié)同時，采購部門難以平衡財務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量需求，使得在集采約束下采購效率低集團物采部實行某著名企業(yè)管道項目部與各鋼廠簽訂合同，管道項目部向供應(yīng)商預(yù)付資金。實行集中采購以后，原有的機制被打破，裝備公司需要自行支付70%的預(yù)付款，財務(wù)成本猛增，利潤由過去的幾億下降到幾千萬——渤海裝備由于設(shè)計拖延（60%的項目涉及設(shè)計延期）和工程按時完工的雙向壓力，工程項目的采購周期被嚴(yán)重壓縮。與此同時，集中采購又增加了采購的申報和審批流程，導(dǎo)致采購部門難以按時完成采購任務(wù)，大量的緊急空運明顯提高了采購成本?！こ探ㄔO(shè)集團現(xiàn)狀舉例作為組長單位，試圖整合化工試劑需求，提高集采效率。但是由于技術(shù)部門在沒有激勵的情況下，不愿意承擔(dān)風(fēng)險和增加工作量去做拓展試驗確認新的化工試劑，進而無法提升集采規(guī)模，降低采購成本——蘭州煉化核心問題1.1

領(lǐng)先實踐：虛擬的一體化優(yōu)化團隊達到了多部門協(xié)同的效果，實現(xiàn)集而有約總部集中采購框架協(xié)議目錄式采購帶量分配集約化采購，一體化運作采購部門生產(chǎn)部門質(zhì)量部門財務(wù)部門下屬企業(yè)供應(yīng)鏈管理小組需求時間、數(shù)量、技術(shù)、品牌服務(wù)水平經(jīng)營預(yù)算采購成本質(zhì)量要求集采質(zhì)量質(zhì)量需求總部物采部總部質(zhì)量部總部生產(chǎn)管理部總部財務(wù)部全球供應(yīng)鏈優(yōu)化團隊各部門需求不再是串行傳遞，通過橫向協(xié)同進行有效平衡協(xié)同運作使采購效率大幅提高核心問題1.2：博而不專，板塊特點欠缺如何在集團多板某省市場環(huán)境的復(fù)雜價值鏈體系條件下，制定符合集中管理某省市場發(fā)展規(guī)律的采購供應(yīng)鏈策略，是助力集團集團化、一體化快速發(fā)展的重要支撐核心問題1.2

一級集中模式初具規(guī)模，但不同板塊需求未能充分滿足集團現(xiàn)有板塊覆蓋面廣，對采購供應(yīng)鏈速度、成本、靈活性、可靠性的要求不一。油田板塊反應(yīng)速度快一般快靈活性快成本一般可靠性煉化板塊管道建設(shè)銷售板塊工程技術(shù)裝備制造海外板塊快快不敏感敏感十分敏感十分敏感敏感十分敏感不敏感一般較低高高一般高高高一般一般高高一般高集團現(xiàn)狀舉例采購供應(yīng)鏈策略“一刀切”，一級集采沒有充分考慮板塊特性下的共性，二級集采未按板塊集中反應(yīng)速度及價格敏感靈活性要求高可靠性要求不一致“鋼材的集采，裝備制造與油田不同，需求量小，品種多，時間要求緊，中標(biāo)鋼廠排產(chǎn)熱情低，且要求全額預(yù)付款。影響生產(chǎn)周期，較大的財務(wù)成本也使年利潤從幾億降至幾千萬”——渤海裝備“EPC總包工程中，業(yè)主指定供應(yīng)商短名單，靈活性高，集采比例不應(yīng)實行‘一刀切’”——管道局&工程建設(shè)公司“工程建設(shè)用料并非質(zhì)量越高越好，而應(yīng)根據(jù)工程合同對于質(zhì)量的要求來選擇。超額的可靠性會帶來巨大的成本壓力”——管道局核心問題1.2

領(lǐng)先實踐：集中型組織架構(gòu)通過對尋源隊伍設(shè)置體現(xiàn)板塊特性集團總部銷售板塊首席采購總監(jiān)流程與系統(tǒng)控制團隊下游板塊上游板塊尋源團隊1事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理

一般性支出專業(yè)服務(wù)差旅公用事業(yè)尋源團隊2尋源團隊3尋源團隊4尋源團隊5化工板塊事業(yè)部經(jīng)理尋源團隊6尋源團隊7

主營項目

鉆管

鉆井鉆塔離岸&上岸服務(wù)上游所需化工品

主營項目

泵/交換機

壓力構(gòu)筑物

燃氣輪機

船舶服務(wù)

測量儀表

電源聚氟乙烯下游所需化學(xué)品

物流

運輸

潤滑油

包裝C類貯存產(chǎn)品加油站

傳輸裝置采購業(yè)務(wù)組1–非洲采購業(yè)務(wù)組2–歐洲采購業(yè)務(wù)組3–亞洲采購業(yè)務(wù)組4–美洲采購業(yè)務(wù)組5–澳洲尋源業(yè)務(wù)采購執(zhí)行業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)跨事業(yè)部業(yè)務(wù)全球業(yè)務(wù)總監(jiān)3訂單業(yè)務(wù)中心系統(tǒng)支持法律審計?？松梨诓少徑M織架構(gòu)圖核心問題1.2

領(lǐng)先實踐：分級集中型組織架構(gòu)充分體現(xiàn)板塊特色上游板塊_美國BusinessUnitCatManagersSupportTeamTransactionalProcTeamBULead集團總部首席采購總監(jiān)企業(yè)分類管理(ECS)下游板塊全球功能性服務(wù)日常運營支出包裝16個戰(zhàn)略品類采購經(jīng)理下游零售總經(jīng)理制造總經(jīng)理供應(yīng)和配送經(jīng)理潤滑油總經(jīng)理運營總經(jīng)理戰(zhàn)略與支持經(jīng)理區(qū)域性交Leads共享服務(wù)波蘭/菲律賓財務(wù)部采購活動交活動支持活動跨部活動項目和技術(shù)采購經(jīng)理上游業(yè)務(wù)單元品類經(jīng)理支持團隊交團隊業(yè)務(wù)單元經(jīng)理品類經(jīng)理財務(wù)部戰(zhàn)略和健康、安全、環(huán)保上游板塊_國際BusinessUnitCatManagersSupportTeamTransactionalProcTeamBULead采購經(jīng)理上游業(yè)務(wù)單元品類經(jīng)理支持團隊交團隊業(yè)務(wù)單元經(jīng)理品類經(jīng)理財務(wù)部鉆井部項目殼牌采購組織架構(gòu)圖

核心問題2：戰(zhàn)略采購目標(biāo)與現(xiàn)有能力差距較大目標(biāo)與能力的差距最終體現(xiàn)在效果上，會導(dǎo)致目標(biāo)隨著成果變，而不是反之總部組長單位價格管理招標(biāo)談判供應(yīng)商分類分級供應(yīng)商績效管理合同管理物流配送采購訂單倉庫管理永久性管理組織臨時組織or缺失集團正加速推行戰(zhàn)略采購，但組織、制度方面仍存在較大差距使用單位權(quán)責(zé)分明，制度規(guī)范權(quán)責(zé)不明，配套欠缺核心問題2

戰(zhàn)略采購目標(biāo)與現(xiàn)有能力差距較大（1/2）集團現(xiàn)狀舉例永久性團隊與專崗缺失各級組織權(quán)責(zé)不明人、財、物配套機制尚未形成“沒有永久性團隊無法保證像殼牌等國際資源公司一樣實現(xiàn)戰(zhàn)略采購”——勘探開發(fā)公司“缺乏專崗影響了組長與采中的效率”——管道局“組長單位與，權(quán)責(zé)規(guī)定不明使得組長單位難以有效協(xié)調(diào)——長城鉆探“化工催化劑一級集采為某省市成本1500萬，卻需要自行支付幾十萬的差旅費用”——蘭州煉化采購策略制定供應(yīng)商績效管理品類規(guī)劃采購策略制定供應(yīng)商開發(fā)核心問題2

領(lǐng)先實踐：通過建立品類委員會制度落實總部規(guī)劃，分級管控機制集團總部CFO下游板塊上游板塊上游采購VP間接采購VP部門CFO部門CFO采購

團隊流程&系統(tǒng)

團隊學(xué)習(xí)&發(fā)展

團隊全局性品類經(jīng)理外包外包采購團隊事業(yè)部事業(yè)部采購團隊尋源團隊學(xué)習(xí)&發(fā)展團隊流程&系統(tǒng)團隊采購團隊尋源團隊學(xué)習(xí)&發(fā)展團隊

流程&系統(tǒng)團隊事業(yè)部(如：煉油)事業(yè)部(如：潤滑油)采購團隊尋源團隊采購團隊尋源團隊學(xué)習(xí)&發(fā)展團隊流程&系統(tǒng)團隊一般性支出尋源活動采購活動支撐活動跨事業(yè)部活動品類經(jīng)理采購總管采購總管卓越中心英國資源采購組織架構(gòu)圖核心問題2

領(lǐng)先實踐：無論哪種組織模式，均對采購規(guī)劃、管理、執(zhí)行進行有效的劃分采購策略制定供應(yīng)商分類分級進廠物流采購訂單價格管理總部一般性物料戰(zhàn)略性物料供應(yīng)商績效管理A采購策略制定供應(yīng)商分類分級進廠物流采購訂單價格管理總部企業(yè)或共享中心一般性物料戰(zhàn)略性物料供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商績效管理B采購策略制定供應(yīng)商分類分級采購訂單價格管理總部企業(yè)一般性物料戰(zhàn)略性物料供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商績效管理采購策略制定供應(yīng)商分類分級價格管理采購訂單供應(yīng)商績效管理C戰(zhàn)略/品類規(guī)劃戰(zhàn)略/品類規(guī)劃戰(zhàn)略/品類規(guī)劃合同管理合同管理合同管理合同管理供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)談判/簽署談判/簽署談判/簽署談判/簽署采購規(guī)劃職責(zé)采購執(zhí)行職責(zé)采購管理管理核心問題2

戰(zhàn)略采購目標(biāo)與現(xiàn)有能力差距較大（2/2）集團正加速推行戰(zhàn)略采購，人員能力仍存在較大差距集團現(xiàn)狀舉例具備戰(zhàn)略尋源能力的人員占比不超過1%，遠小于行業(yè)平均水平1集團內(nèi)缺乏明確的戰(zhàn)略采購職業(yè)發(fā)展路徑，能力與崗位未進行有效對應(yīng)23沒有針對戰(zhàn)略采購和品類管理的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)課程具備戰(zhàn)略采購能力員工較少缺乏職業(yè)生涯發(fā)展路徑缺乏培訓(xùn)體系“過去曾經(jīng)嘗試進行戰(zhàn)略采購與品類分析，但現(xiàn)有人員能力尚不能達到理想效果，導(dǎo)致最終停滯”——渤海裝備“整個集團都缺少明確的采購職業(yè)生涯發(fā)展路徑，沒有像殼牌供應(yīng)鏈中的管理型路線和專家型發(fā)展路線”——勘探開發(fā)公司“希望集團牽頭建立針對業(yè)務(wù)骨干的戰(zhàn)略采購培訓(xùn)體系，地區(qū)公司難以依靠自身力量建立培訓(xùn)體系”——長城鉆探“傳統(tǒng)的師傅帶徒弟培訓(xùn)模式已無法滿足現(xiàn)代戰(zhàn)略采購對知識的要”——管道局人員及能力核心問題2

領(lǐng)先實踐：建立培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工技能，擴大戰(zhàn)略采購隊伍建設(shè)戰(zhàn)略采購隊伍資源企業(yè)的平均戰(zhàn)略采購人員占比接近14%數(shù)據(jù)來源：2011年資源行業(yè)對標(biāo)報告，CAPS建立培訓(xùn)體系國際資源公司采購人員培訓(xùn)年平均投入:$1,329/人

殼牌對遍布全球60多個國家的2000余名采購人員進行了供應(yīng)鏈管理知識的網(wǎng)上在線培訓(xùn)

在網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈培訓(xùn)學(xué)院的基礎(chǔ)上，編制一套結(jié)合公司實際、面對面課堂方式的培訓(xùn)和討論課程。主要側(cè)重在高級品類策略和談判技巧的學(xué)習(xí)

94%的采購人員認為這些培訓(xùn)對他們的實際工作具有指導(dǎo)意義資料來源：埃森哲供應(yīng)鏈學(xué)院領(lǐng)先實踐分析

核心問題3：品類管理精細化尚處于起步階段核心問題3

品類管理精細化尚處于起步階段集團尚不具備科學(xué)的集采目錄選擇方法和完整的品類管理策略集團現(xiàn)狀舉例集采目錄范圍存在問題品類策略精細度較低組長單位制定品類策略“一言堂”“以工業(yè)電視機和通訊設(shè)備為例，通訊設(shè)備價格周期短波動大，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快，而集采需要一個較長的周期，不適合一級集采”——管道局“現(xiàn)在在集團系統(tǒng)中，即使是組長單位，也沒有專人進行某省市場調(diào)研工作。蘭煉目前雖然有化工三劑管理委員會，但該委員會主要關(guān)注技術(shù)，對于品類策略研究較少”——蘭州煉化“開關(guān)柜集采中，由于開關(guān)柜的配置通常不一樣，元器件價格差別較大。使用部門需求各不相同，但一級集采組長選擇了定商定價的方式，導(dǎo)致很多需求無法執(zhí)行”——蘭州煉化集采目錄顆粒度與實際需求不匹配1集采目錄制定欠科學(xué)，定量分析較少234集采目錄范圍5總部或組長單位制定品類策略“一言堂”6缺乏對戰(zhàn)略品類的識別與分析，品類策略精細度質(zhì)量差異大7品類管理定義不清，策略不全品類管理策略品類管理仍以組織招標(biāo)為主8執(zhí)行統(tǒng)一集采目錄，板塊特性考慮不足目錄的使用范圍和領(lǐng)域還需要細化核心問題3

現(xiàn)有品類策略側(cè)重采購方式，缺乏對不同品類供應(yīng)商的管理策略集團的品類策略缺乏全面性，沒有根據(jù)品類分析確定符合品類特性的供應(yīng)商管理策略。單一的供應(yīng)商管理模式造成大量的浪費和缺乏針對性60大類物資集采目錄定商基于品類的采購方式定商定價帶量采購供應(yīng)商管理策略缺乏分品類的供應(yīng)商進入/退出，分類分級策略門檻式長名單選取方式，篩選投入大全部品類均年度篩選供應(yīng)商管理策略與品類策略脫離沒有基于品類劃分確定供應(yīng)商關(guān)系類型和管理模式?jīng)]有基于品類屬性確定供應(yīng)商長、短名單比例和數(shù)量沒有基于業(yè)務(wù)分布確定供應(yīng)商的地區(qū)分布和板塊結(jié)構(gòu)品類策略單一，均采供應(yīng)商短名單制，缺乏策略組合核心問題3

領(lǐng)先實踐：科學(xué)方法，定量分析，綜合考量，制定多級集采目錄埃森哲集采品類分解模型自行采購自行采購一級集采一級集采一級集采二級集采二級集采采購方式物料與服務(wù)分類決策點采購價值配送關(guān)鍵程度全球采購高低單一使用者多使用者不均勻配送多使用者均勻配送關(guān)鍵不關(guān)鍵不關(guān)鍵關(guān)鍵不關(guān)鍵關(guān)鍵是否是否一級集采22%自行采購21%二級集采57%泰國國家資源公司各級采購占比23類244類32類示例核心問題3

領(lǐng)先實踐：立足品類管理委員會，以品類指導(dǎo)書為載體，實現(xiàn)精細化管理品類指導(dǎo)書StrategicCategoryBoardsStrategicCategoryBoardsStrategicCategoryBoards領(lǐng)導(dǎo)層供應(yīng)鏈理事會擴展團隊?wèi)?zhàn)略品類委員會協(xié)調(diào)人員技術(shù)經(jīng)理運營及關(guān)鍵用戶尋源經(jīng)理運營運營業(yè)務(wù)單位品類負責(zé)人運營（現(xiàn)場）協(xié)調(diào)人澳洲煤炭南美煤炭KIOSCAW鉑金總部運營nn運營運營運營nnnn供應(yīng)鏈戰(zhàn)略執(zhí)行委員會品類規(guī)劃價值創(chuàng)造戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略品類規(guī)劃授標(biāo)建議戰(zhàn)略尋源交付品ImplementAgreementsStep7Develop&NegotiateAgreementsStep6ConductRFP/AuctionStep5IdentifySelectionFactors&ScreenSuppliersStep4DevelopSourcingStrategyStep3DevelopCategoryProfileStep2IdentifyStep1ImplementAgreementsStep7合同執(zhí)行步驟7Develop&Step6合同談判步驟6RFP/Step5組織招投標(biāo)步驟5Step4篩選優(yōu)選供應(yīng)商步驟4DevelopSourcingStrategyStep3制定價值創(chuàng)造戰(zhàn)略步驟3DeveloProfile開發(fā)品類檔案步驟2IdentifyStep1機會識別步驟1跨職能部門核心團隊通過制定物資管理策略，采購策略及供應(yīng)商管理策略，實現(xiàn)不同區(qū)域供應(yīng)商關(guān)系、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)規(guī)格等深層次的整合物資管理策略采購策略供應(yīng)商關(guān)系管理策略資源的重要性（因素）-供應(yīng)商管理策略分類-長期合作戰(zhàn)略關(guān)系買賣關(guān)系靈活合作對于具有很重要某省市場供給又復(fù)雜的項目需要通過建立戰(zhàn)略關(guān)系來管理對于重要性比較低的項目的管理，可以通過簽訂長期協(xié)議獲得長期可靠的供應(yīng)商應(yīng)該區(qū)分商品類別以及和供應(yīng)商關(guān)系強弱來實現(xiàn)成本優(yōu)勢的最大化通過設(shè)置廣泛的供應(yīng)商長名單和體系化的定購流程來降低采購成本高低低高某省市場的復(fù)雜性（外部因素）-采購策略分類--品類分類-核心問題3

領(lǐng)先實踐：基于科學(xué)的品類劃分制定合理的品類策略和供應(yīng)商管理策略

核心問題4：供應(yīng)商管理策略不清晰制定合理的供應(yīng)商管理策略，做好充分競爭與企業(yè)政策扶持的有效平衡，將制約采購供應(yīng)鏈發(fā)展的矛盾逐步轉(zhuǎn)變成優(yōu)勢互補、提升績效的驅(qū)動力核心問題4

供應(yīng)商管理策略不清晰，導(dǎo)致供應(yīng)商互供效果不佳集團企業(yè)涉及設(shè)計、裝備制造、工程建設(shè)、技術(shù)服務(wù)供應(yīng)，但互供效果不佳集團現(xiàn)狀舉例“部分供應(yīng)商的價格并不具備優(yōu)勢，出于兄弟單位幫扶的考慮才選擇了這些供應(yīng)商”——蘭州煉化“某些供應(yīng)商并不具備自由競爭能力，但仍能得到采購量上的傾斜。這類供應(yīng)商無法實現(xiàn)自身良性循環(huán)，也影響了我們與外部供應(yīng)商的供應(yīng)關(guān)系”——長城鉆探集團采購供應(yīng)鏈管理對供應(yīng)商分類分級不明確1內(nèi)、外部供應(yīng)商份額分配比例不清晰，資源沒有合理配置2供應(yīng)商在采購過程中享受特殊待遇，但沒有績效改進機制34供應(yīng)商實際供應(yīng)價格及效率不具優(yōu)勢，互供執(zhí)行效果不佳現(xiàn)有互供策略影響內(nèi)外部供應(yīng)關(guān)系核心問題4

領(lǐng)先實踐：按品類選擇不同的供應(yīng)商管理策略，固化互供原則某著名企業(yè)公司明確供應(yīng)商等級，將裝備制造定義為重點板塊，并將集團內(nèi)裝備制造供應(yīng)商設(shè)置為戰(zhàn)略級別中國石化對于供應(yīng)商實施帶量定價分配制度，既達到扶持企業(yè)目的，同時控制采購價格帶量以外其他物資，企業(yè)采用自由競爭原則供應(yīng)商整改供應(yīng)商準(zhǔn)入供應(yīng)商分類分級供應(yīng)商競標(biāo)供應(yīng)商考評供應(yīng)商退出供應(yīng)商全生命周期管理公司戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略品類策略設(shè)定采購優(yōu)先級：優(yōu)先采購鼓勵采購自由競爭

核心問題5：標(biāo)準(zhǔn)化水平無法適應(yīng)集中采購的要求核心問題5

標(biāo)準(zhǔn)化水平無法適應(yīng)集中采購的要求標(biāo)準(zhǔn)化工作作為核心基礎(chǔ)工作水平比較初級，嚴(yán)重制約了集采策略制定和執(zhí)行。1項目設(shè)計未能在集團范圍內(nèi)甚至板塊范圍內(nèi)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化2通用物資使用需求未能統(tǒng)一，使用部門提報個性化需求或指定品牌設(shè)計及需求標(biāo)準(zhǔn)化34由于ERP分別上線，二級物資一物多碼問題普遍存在物資標(biāo)準(zhǔn)化物資分類體系無法滿足現(xiàn)有品類管理需求項目設(shè)計未能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化需求部門指定品牌物資分類體系存在問題“各設(shè)計院有一定的標(biāo)準(zhǔn)化，但不同設(shè)計院之間提供的設(shè)計差異較大，采購部門很難提前介入，從而無法集中需求”——工程建設(shè)公司“工業(yè)電視機一級物資集中采購過程中，部分使用單位上報帶有品牌要求的物資需求，導(dǎo)致一級集采招標(biāo)無法進行”——管道局“物資編碼應(yīng)該滿足各板塊需求的差異，一、二級物資編清理工作應(yīng)該考慮品類特性”——渤海裝備集團現(xiàn)狀舉例核心問題5

領(lǐng)先實踐：明確數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化原則，日常管理與項目清理雙管齊下物料數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理籌建管理日常管理模式項目管理模式組織制度流程考核評估技術(shù)新建項目物料數(shù)據(jù)審計日常新增維護需求維護閾值質(zhì)量閾值日常運維管理數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化項目數(shù)據(jù)清理項目高于低于低于高于循環(huán)優(yōu)化1各工廠提報人在MCRSTT上提報物資新增或修改請求CMS負責(zé)在系統(tǒng)中檢查需求的有效性，避免重復(fù)創(chuàng)建，并及時和提報人進行溝通反饋根據(jù)提報的最終需求明細在系統(tǒng)客戶端某著名企業(yè)立物資主數(shù)據(jù)需求提報人可以跟蹤其需求的處理狀態(tài)。SAP類別管理員跟蹤需求和KPIs34各工廠的SCM審核人在MCRSTT上查看并審核需求2MCRSTT5物資創(chuàng)建維護后自動通知提報人。用戶可以根據(jù)需求在SAP中擴展物資工廠等屬性6Petronas主數(shù)據(jù)管理及評估機制數(shù)據(jù)申請收費機制：每申請一條數(shù)據(jù)，需要支付20馬幣數(shù)據(jù)管理服務(wù)水平：數(shù)據(jù)申請在72小時內(nèi)反饋工程項目數(shù)據(jù)管理：組成專家團隊，提供現(xiàn)場服務(wù)核心問題5

領(lǐng)先實踐：明確維護流程，細化管理機制示例三、核心問題建議方案建議方案

方案設(shè)計思路組織管理體系構(gòu)建三段管理體系：形成品類委員會領(lǐng)導(dǎo)下的決策層、服務(wù)層、執(zhí)行層（集團物采部，品類尋源中心，地區(qū)公司及大項目組采購物流中心）管理界面設(shè)立板塊尋源小組：通過在品類尋源中心內(nèi)設(shè)立板塊小組，充分考慮各板塊特色，科學(xué)制定品類策略內(nèi)供管理策略分解集團發(fā)展戰(zhàn)略：分解集團戰(zhàn)略，協(xié)助完成供應(yīng)商分類分級，確定優(yōu)先發(fā)展、鼓勵發(fā)展、自由競爭的供應(yīng)品類制定互供策略：按照扶植、競爭、壯大的供應(yīng)商發(fā)展三步走策略，實現(xiàn)互供從扶持到共贏的轉(zhuǎn)變協(xié)同不緊密，板塊特點未體現(xiàn)品類管理缺能力，制度流程需完善人員能力待提升，培訓(xùn)體系不健全供應(yīng)策略不清晰，互供無優(yōu)勢存在問題人才培養(yǎng)機制借力外部專家經(jīng)驗：通過引入外部顧問，幫助樹立員工戰(zhàn)略采購思想，熟悉戰(zhàn)略分析工具，固化采購分析模板，提升戰(zhàn)略采購能力完善人才管理機制：通過不斷建立和管理戰(zhàn)略尋源團隊，為尋源中心及地區(qū)公司培養(yǎng)出品類分析及管理人才，實現(xiàn)專崗有專人解決方案品類規(guī)劃方法科學(xué)的品類規(guī)劃方法：通過科學(xué)有效的品類規(guī)劃方法和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析制定更符合集團業(yè)務(wù)特點的集中采購目錄提高物資共享效率：通過一級集采品類的擴展，合并不同地區(qū)公司相同需求，擴大共享服務(wù)范圍

建議方案1：籌建品類委員會，分層級戰(zhàn)略尋源逐步固化、強化、深化采購供應(yīng)鏈機制體制改革，構(gòu)建具有國際一流能源企業(yè)特色的采購供應(yīng)鏈組織機制、運營模式。品類委員會運營模式特征一橫：構(gòu)建品類委員會體制，實現(xiàn)各部門橫向協(xié)同一縱：以品類管理為載體，對各區(qū)域\地區(qū)公司\大項目組實現(xiàn)采購供應(yīng)鏈縱向垂直管控一中心：建立品類尋源中心，明確采購供應(yīng)鏈管理內(nèi)容與管理界面決策管理與采購執(zhí)行有效分離人員能力與工作崗位高度匹配服務(wù)：尋源中心向上提供決策分解服務(wù)；向下提供采購執(zhí)行支持服務(wù)共享：通過尋源中心，實現(xiàn)需求共享，職能共享，地域共享一橫一縱一中心決策與執(zhí)行相分離服務(wù)與共享相結(jié)合建議方案

品類委員會領(lǐng)導(dǎo)下三段式組織架構(gòu)品類管理委員會地區(qū)公司/項目組物采部品類執(zhí)行委員會所屬企業(yè)集團總部供應(yīng)商關(guān)系管理儲備管理進出口管理物料管理管理決策層共享服務(wù)層業(yè)務(wù)執(zhí)行層戰(zhàn)略規(guī)劃需求提報待建組織已建組織合同執(zhí)行供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)管理地區(qū)公司/項目組物采部倉儲物流質(zhì)量管理零星/應(yīng)急采購品類尋源中心數(shù)據(jù)分析儲備管理尋源/供應(yīng)商分類分級框架協(xié)議談判品類管理策略自造或外購策略尋源策略聯(lián)儲策略供應(yīng)商關(guān)系策略物流配送策略價格/合同策略質(zhì)量及標(biāo)準(zhǔn)化管理招標(biāo)管理重點項目管理及協(xié)調(diào)價格管理戰(zhàn)略采購專家管理學(xué)習(xí)與能力培養(yǎng)流程優(yōu)化及績效管理建議方案

建立品類委員會為實現(xiàn)集中采購的精細化管理，委員會管理模式需要在全集團中進行推廣品類管理委員會品類尋源中心地區(qū)公司物采部品類執(zhí)行委員會職責(zé):明確采購供應(yīng)鏈管理總體戰(zhàn)略審批戰(zhàn)略品類管理策略職責(zé):研究戰(zhàn)略及發(fā)展方向制定采辦及品類規(guī)劃制定品類配套管理策略審批與備案品類策略監(jiān)督檢查品類策略執(zhí)行職責(zé):制定一級品類管理策略執(zhí)行集采及供應(yīng)商管理執(zhí)行并執(zhí)行價格管理執(zhí)行集中儲備及調(diào)劑執(zhí)行質(zhì)量及標(biāo)準(zhǔn)化管理策略職責(zé):制定二級品類管理策略集采與零星/應(yīng)急采購執(zhí)行供應(yīng)商開發(fā)推薦與績效考評質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行與監(jiān)控倉儲物流執(zhí)行地區(qū)公司物采部戰(zhàn)略品類1尋源組品類執(zhí)行委員會品類管理委員會戰(zhàn)略品類2尋源組通用品類1尋源組板塊專用品類1尋源組板塊專用品類2尋源組地區(qū)公司物采部地區(qū)公司物采部地區(qū)公司物采部上游尋源小組下游尋源小組裝備服務(wù)尋源小組品類尋源中心…A區(qū)域?qū)ぴ葱〗MB區(qū)域?qū)ぴ葱〗MC區(qū)域?qū)ぴ葱〗M……組織機構(gòu)所在單位組成成員匯報對象職責(zé)概覽品類管理委員會集團物采部COO，物采，生產(chǎn)，技術(shù)，質(zhì)量，HSE部門負責(zé)人---明確采辦管理總體戰(zhàn)略審批戰(zhàn)略品類管理策略品類執(zhí)行委員會集團物采部物采部總經(jīng)理，品類戰(zhàn)略規(guī)劃、供應(yīng)商管理、倉儲物流、招標(biāo)管理負責(zé)人，尋源中心/地區(qū)公司品類管理骨干品類管理委員會根據(jù)采辦管理總體戰(zhàn)略，制定或更新采購供應(yīng)鏈總體執(zhí)行規(guī)劃、績效考核管理制度、品類規(guī)劃策略根據(jù)尋源中心提供的采購支出分析、績效考核信息某省市場信息，制定各級集采目錄集中組織討論并審批一級品類管理策略和重點項目采購策略，備案二級品類管理策略制定配套策略，包括信息化、物資標(biāo)準(zhǔn)化、價格管理調(diào)整、規(guī)范、協(xié)調(diào)、監(jiān)控重大項目采購執(zhí)行發(fā)起持續(xù)流程管理優(yōu)化專項及日常工作發(fā)起學(xué)習(xí)與能力培養(yǎng)專項及日常工作建議方案

三段式組織機構(gòu)詳細描述（1/3）：決策層組織機構(gòu)所在單位組成成員匯報對象職責(zé)概覽品類尋源中心-戰(zhàn)略品類地區(qū)公司尋源中心戰(zhàn)略品類經(jīng)理，各地區(qū)公司品類經(jīng)理，生產(chǎn)、技術(shù)相關(guān)部門成員品類執(zhí)行委員制定戰(zhàn)略品類管理策略，執(zhí)行尋源工作戰(zhàn)略品類價格及TCO管理供應(yīng)商分類分級與績效考核匯總儲備共享及調(diào)劑制定戰(zhàn)略品類質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)向品類委員會提供決策分解服務(wù)輔助地區(qū)公司進行采購執(zhí)行品類尋源中心-通用/板塊專用地區(qū)公司尋源中心普通/專用品類經(jīng)理，各地區(qū)公司品類經(jīng)理，生產(chǎn)、技術(shù)相關(guān)部門成員品類執(zhí)行委員制定通用/板塊專用品類管理策略與尋源執(zhí)行通用/板塊專用品類價格及TCO管理供應(yīng)商分類分級與績效考核儲備共享及調(diào)劑制定通用/板塊專用品類質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)向品類委員會提供決策分解服務(wù)輔助地區(qū)公司進行采購執(zhí)行品類尋源中心-板塊/區(qū)域?qū)ぴ葱〗M…地區(qū)公司板塊/區(qū)域?qū)ぴ葱〗M品類經(jīng)理，各地區(qū)公司品類經(jīng)理，生產(chǎn)、技術(shù)部門成員品類尋源中心制定負責(zé)品類在某板塊或區(qū)域品類管理策略組織招投標(biāo)、合同談判供應(yīng)商分類分級與績效考核通用/板塊專用品類儲備策略執(zhí)行，共享及庫存調(diào)劑制定通用/板塊專用品類質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)建議方案

三段式組織機構(gòu)詳細描述（2/3）：服務(wù)層組織機構(gòu)所在單位組成成員匯報對象職責(zé)概覽地區(qū)公司物采部地區(qū)公司、項目組地區(qū)公司/項目組品類管理經(jīng)理，分公司品類管理骨干，分公司生產(chǎn)、技術(shù)部門成員品類尋源中心分解二級集采目錄，制定二級品類管理策略組織二級集采尋源集采與零星/應(yīng)急采購執(zhí)行供應(yīng)商開發(fā)推薦供應(yīng)商績效考評倉儲物流執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行與監(jiān)控建議方案

三段式組織機構(gòu)詳細描述（3/3）：執(zhí)行層建議方案

品類委員會總體運行機制下達上報下達備案非戰(zhàn)略品類管理策略上報地區(qū)公司物采部戰(zhàn)略品類尋源組品類執(zhí)行委員會品類管理委員會板塊專用品類尋源組審批品類總體戰(zhàn)略通用品類尋源組制定戰(zhàn)略品類管理策略制定通用品類管理策略制定板塊專用品類管理策略分解二級集采目錄制定二級集采品類管理類略授權(quán)戰(zhàn)略品類尋源審批尋源結(jié)果根據(jù)結(jié)果執(zhí)行采購制定品類規(guī)劃報告（各級集采目錄）接收品類規(guī)劃報告（一級集采目錄）接收品類規(guī)劃報告（一級集采目錄）接收品類規(guī)劃報告（一級集采目錄）下達接收品類規(guī)劃報告（二級集采目錄）授權(quán)通用品類尋源授權(quán)專用品類尋源二級集采品類尋源管理決策層共享服務(wù)層業(yè)務(wù)執(zhí)行層提報品類管理建議提報品類管理建議提報品類管理建議提報品類管理建議起草品類總體戰(zhàn)略開始上報接收反饋結(jié)果接收反饋結(jié)果接收反饋結(jié)果開始審批戰(zhàn)略品類管理策略上報下達審核非戰(zhàn)略品類管理策略上報崗位描述崗位所在單位所屬機構(gòu)

現(xiàn)狀職責(zé)概覽戰(zhàn)略規(guī)劃崗集團物采部品類執(zhí)行委員會缺失研究采購戰(zhàn)略及發(fā)展方向制定各級集采目錄戰(zhàn)略采購崗集團物采部品類執(zhí)行委員會缺失戰(zhàn)略品類管理策略總體規(guī)劃戰(zhàn)略品類管理策略審批供應(yīng)商關(guān)系管理崗集團物采部品類執(zhí)行委員會部分缺失制定供應(yīng)商開發(fā)規(guī)則制定供應(yīng)商分類分級規(guī)則制定供應(yīng)商現(xiàn)場考察規(guī)則供應(yīng)商入庫審批/備案合同模板及條款模板的制定與頒布招標(biāo)管理崗集團物采部品類執(zhí)行委員會已具備制定物資招標(biāo)相關(guān)規(guī)則采購方式審批，非招標(biāo)方式采購備案建立與管理招標(biāo)專家?guī)靸r格管理崗集團物采部品類執(zhí)行委員會已具備各品類價格總體管理與監(jiān)控制定TCO管理規(guī)則設(shè)定某省市目標(biāo)與考核值建議方案

采購組織主要崗位描述(1/5)崗位描述崗位所在單位所屬機構(gòu)

現(xiàn)狀職責(zé)概覽儲備管理崗集團物采部品類執(zhí)行委員會部分缺失制定儲備策略代儲代銷管理與物資調(diào)劑管理進出口管理崗集團物采部品類執(zhí)行委員會已具備進口采購方案審批辦理進出口證件和減免稅手續(xù)機電產(chǎn)品進出口規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃物料管理崗集團物采部品類執(zhí)行委員會已具備物資標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)管理物料分類與編碼管理信息系統(tǒng)崗集團物采部品類執(zhí)行委員會已具備信息系統(tǒng)需求提報與建設(shè)信息系統(tǒng)運行維護建議方案

采購組織主要崗位描述(2/5)崗位描述崗位所在單位所屬機構(gòu)

現(xiàn)狀職責(zé)概覽重點項目管理與協(xié)調(diào)崗集團物采部品類執(zhí)行委員會缺失制定重點項目采購管理總體策略及管理標(biāo)準(zhǔn)實施監(jiān)控重點項目執(zhí)行，設(shè)立項目預(yù)警，確認項目里程碑協(xié)助協(xié)調(diào)項目進行中的問題，推進項目的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)流程優(yōu)化及績效管理崗集團物采部品類執(zhí)行委員會缺失制定流程、制度發(fā)起流程優(yōu)化項目結(jié)合各方意見，制定物采部和尋源中心考核指標(biāo)并組織考核監(jiān)管流程執(zhí)行及考核學(xué)習(xí)與能力培養(yǎng)崗集團物采部品類執(zhí)行委員會缺失建立人才評估與學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系組織集團的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)專家管理崗集團物采部品類執(zhí)行委員會已具備建立專家?guī)旃芾碇贫葘＜規(guī)爝M行維護建議方案

采購組織主要崗位描述(3/5)崗位描述崗位所在單位所屬機構(gòu)

現(xiàn)狀職責(zé)概覽數(shù)據(jù)分析崗地區(qū)公司物采部品類尋源中心缺失品類重要性及各板塊需求分析品某省市場供應(yīng)商分析品類采購價格分析尋源/供應(yīng)商分類分級崗地區(qū)公司物采部品類尋源中心缺失對該品類已有供應(yīng)商數(shù)量進行分析，開發(fā)或清退供應(yīng)商進行供應(yīng)商現(xiàn)場考察供應(yīng)商入庫時分類分級，年度考評結(jié)果對供應(yīng)商分類分級進行調(diào)整采購策略制定崗地區(qū)公司物采部品類尋源中心缺失制定品類管理策略品類價格及TCO管理向品類委員會提供決策分解服務(wù)輔助地區(qū)公司進行采購執(zhí)行合同談判/簽署崗地區(qū)公司物采部品類尋源中心已具備品類尋源執(zhí)行合同簽署儲備管理崗地區(qū)公司物采部品類尋源中心缺失儲備策略執(zhí)行共享及庫存調(diào)劑質(zhì)量及標(biāo)準(zhǔn)化管理崗地區(qū)公司物采部品類尋源中心缺失定義質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)物資主數(shù)據(jù)提報與審查建議方案

采購組織主要崗位描述(4/5)崗位描述崗位所在單位所屬機構(gòu)

現(xiàn)狀職責(zé)概覽需求提報崗地區(qū)公司/項目組物采部地區(qū)公司部分缺失本公司各品類物資需求匯總本公司各品類物資需求分析預(yù)測合同執(zhí)行崗地區(qū)公司/項目組物采部地區(qū)公司已具備集采結(jié)果執(zhí)行零星/應(yīng)急執(zhí)行崗地區(qū)公司/項目組物采部地區(qū)公司已具備零星/應(yīng)急采購尋源零星/應(yīng)急訂單執(zhí)行供應(yīng)商管理崗地區(qū)公司/項目組物采部地區(qū)公司已具備對供應(yīng)商日常表現(xiàn)進行考評供應(yīng)商開發(fā)推薦質(zhì)量管理崗地區(qū)公司/項目組物采部地區(qū)公司部分缺失執(zhí)行尋源中心質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)入場監(jiān)造，到貨質(zhì)量檢驗倉儲物流崗地區(qū)公司/項目組物采部地區(qū)公司已具備日常倉儲管理物流配送執(zhí)行建議方案

采購組織主要崗位描述(5/5)建議方案

采購管理流程集團物采部品類尋源中心地區(qū)公司物采部審批戰(zhàn)略品類管理策略備案通用/板塊專用品類管理策略制定通用/板塊專用品類管理策略制定戰(zhàn)略品類管理策略制定品類總體戰(zhàn)略和規(guī)劃一級物資供應(yīng)商開發(fā)、分類分級需求計劃滾動提報總體支出分析制定二級物資品類管理策略制定成本管理績效指標(biāo)制定供應(yīng)商管理制度一級物資招標(biāo)尋源制定招標(biāo)管理制度一級物資招標(biāo)結(jié)果審批發(fā)布二級物資供應(yīng)商開發(fā)、分類分級二級物資招標(biāo)尋源二級物資招標(biāo)結(jié)果審批發(fā)布質(zhì)量/某省市場信息開始需求提報計劃性需求？是本地庫存？共享庫存？否否一級物資？否是戰(zhàn)略物資？否是采購訂單簽訂催繳催運驗收入庫配送二級物資？是否零星、緊急物資一單一采否是安裝使用是是查詢指導(dǎo)價格查詢指導(dǎo)價格執(zhí)行共享庫存安防戰(zhàn)略物資目錄采購？一級物資目錄采購？二級物資目錄采購？是共享庫存管理側(cè)路價格更新制度

建議方案2：擴展一級集采品類，提高物資共享率從需求共性而不是采購金額的角度決定一級集采目錄，增加共享服務(wù)范圍，減少地區(qū)公司各自進行重復(fù)二級集采所造成的浪費。建議方案

擴展一級集采品類，提高物資共享率引入科學(xué)品類分析方法，從需求、供貨金額、供貨能力等多角度分析一級集采品類合并不同地區(qū)公司相同需求，擴大共享服務(wù)范圍物料分類需求區(qū)域分散

高采購方式一級集采地區(qū)公司采購需求相似度采購金額增加一級集采范圍，減少共性物資二級集采策略決策點一級集采一級集采或自行采購二級集采低高低自行采購供應(yīng)商覆蓋能力集中分散覆蓋窄覆蓋廣

建議方案3：內(nèi)、外部人才相結(jié)合，形成良性循環(huán)以外部力量為引導(dǎo)，逐步培養(yǎng)專業(yè)化的策略制定、采購執(zhí)行團隊，充分發(fā)揮一體化戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢。建議方案

內(nèi)、外部人才相結(jié)合，為戰(zhàn)略尋源人員培養(yǎng)打下基礎(chǔ)短期目標(biāo)，以外部采購咨詢顧問結(jié)合集團采購人員為基礎(chǔ)，引導(dǎo)人員樹立戰(zhàn)略采購觀念，使用戰(zhàn)略采購分析工具，固化戰(zhàn)略采購分析模板，制定采購策略最終目標(biāo)，為尋源中心及地區(qū)公司培養(yǎng)出品類分析及管理人才，實現(xiàn)專崗有專人未來現(xiàn)在一級集采二級集采策略制定談判/簽訂策略制定集團或

組長單位兼職組長單位兼職品類尋源中心專職地區(qū)公司采購部或分公司采購部兼職談判/簽訂地區(qū)公司采購部或分公司采購部兼職地區(qū)公司采購部專職品類尋源中心專職地區(qū)公司采購部專職現(xiàn)階段人員分布未來短期人員分布未來長期人員分布集團集團集團地區(qū)公司地區(qū)公司尋源中心尋源中心地區(qū)公司建議方案

建立戰(zhàn)略尋源人才管理機制，形成良性循環(huán)體系建立和管理戰(zhàn)略尋源團隊6大機制：選拔機制、交流培訓(xùn)機制、工作機制、監(jiān)督機制、考核機制和后備管理機制通過定性與定量考核，評價尋源人才的能力水平和工作績效，予以相應(yīng)的獎懲2、建立尋源人才庫將選拔出的人才按照品類分組，由總部統(tǒng)一管理現(xiàn)狀未來4、履行尋源人才職責(zé)尋源人才按分工，履行標(biāo)準(zhǔn)管理、專業(yè)審核等具體工作3、交流與培訓(xùn)總部根據(jù)需要，進行專題培訓(xùn)、交流討論，提高尋源人才綜合能力培訓(xùn)交流考試5、監(jiān)督機制通過公告信息、監(jiān)控指標(biāo)、投訴電話等監(jiān)督尋源人才工作建立后備管理機制總部應(yīng)建立后備尋源人才資源庫，多渠道收集并管理候選人1、尋源人才選拔通過自我推薦、綜合評估、專項考核等方式選拔尋源人才確定戰(zhàn)略尋源人才管理制度尋源人才管理制度6、評估考核

建議方案4：內(nèi)外部供應(yīng)商均衡發(fā)展，推動競爭對供應(yīng)商采用一扶、二爭、三壯的發(fā)展方針，為實現(xiàn)集團采購供應(yīng)鏈發(fā)展良性循環(huán)及板塊自身發(fā)展共建雙贏。建議方案

引入高效供應(yīng)商管理機制，推動核心供應(yīng)商發(fā)展壯大通過劃分內(nèi)某省市場份額，逐步培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，最終實現(xiàn)采某省市場化戰(zhàn)略共贏，充分競爭根據(jù)集團的戰(zhàn)略重點，確定優(yōu)先發(fā)展、鼓勵發(fā)展的供應(yīng)商。采用同質(zhì)優(yōu)先、優(yōu)價優(yōu)先等采購策略，重點扶持同質(zhì)優(yōu)先：確定重點扶持企業(yè)，采用排他性購買協(xié)議，在招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)上從“理解甲方業(yè)務(wù)需求”為出發(fā)點進行加分優(yōu)價優(yōu)先：鎖定供需，與供應(yīng)商簽訂一定比例定價（優(yōu)價）、定量、定質(zhì)產(chǎn)品，提供一個穩(wěn)定某省市場對績效優(yōu)良或重點扶持企業(yè)，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過高度協(xié)同方式，幫助供應(yīng)商進一步提升競爭力，進入供應(yīng)商短名單核心成員逐步取消扶持策略，實現(xiàn)內(nèi)外部供應(yīng)商的充分競爭和統(tǒng)一管理一、扶持二、競爭三、壯大針對非核心的供應(yīng)商某省市場競爭，采用與外部供應(yīng)商一致的標(biāo)準(zhǔn)進行招標(biāo)重點扶持，引入競爭逐步減小重點扶持的范圍和規(guī)模：競爭范圍逐步向鼓勵發(fā)展和優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)和產(chǎn)品延伸；扶持采購比例逐年下降，逐步培養(yǎng)供應(yīng)商的競爭能力幫助提升，擴大競爭對優(yōu)先發(fā)展和鼓勵發(fā)展的供應(yīng)商，通過嚴(yán)格的績效評估與業(yè)績引導(dǎo)，幫助其提升產(chǎn)品性能，完善服務(wù)質(zhì)量，同時充分發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢

實施路徑：雙向提升，長期發(fā)展在采購供應(yīng)鏈管理精細化方面、在采購集中度方面雙向提升，規(guī)劃符合集團特點的采購供應(yīng)鏈發(fā)展道路：一、夯實基礎(chǔ)二、精益運作三、成就卓越

長期能力提升路徑選擇采購能力的提升需要循序漸進；埃森哲認為應(yīng)通過有序的“先精耕、后推廣”的迭代式發(fā)展，可以有效推進集團采購供應(yīng)鏈的切實優(yōu)化能力提升演進路線演進路線分析與選擇路徑B：精耕細作，穩(wěn)步推廣以保證集采效果為前提，通過試點品類探索機制、提升能力，再逐步推廣。路徑A：全面覆蓋，逐步提升以保障集采覆蓋面為前提，逐步提高綜合能力。集團化一體化采購的集中程度采購的精細程度路徑C：齊抓共管，同步提升同步提升采購集中程度和提升采購精細程度，這種一步到位的發(fā)展方式挑戰(zhàn)大，操作難考慮集團物資管理戰(zhàn)略要求及集采現(xiàn)狀，埃森哲認為集團物資管理的未來發(fā)展應(yīng)側(cè)重于夯實能力基礎(chǔ)，提升采購精細化程度，再穩(wěn)步推廣，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。路徑A路徑B路徑C重點工作要實現(xiàn)集團的采購供應(yīng)鏈優(yōu)化不可能一蹴而就，通過“夯實基礎(chǔ)”、“精益運作”、“成就卓越”三個階段的演進，集團有望在未來實現(xiàn)國際一流的采購供應(yīng)鏈的宏偉愿景。戰(zhàn)略目標(biāo)分解以建立標(biāo)準(zhǔn)化的采購供應(yīng)鏈體系為目標(biāo)，通過樹立示范品類，規(guī)范從策略到執(zhí)行的采購全過程以建設(shè)精細化的采購供應(yīng)鏈體系為目標(biāo)，著眼戰(zhàn)略品類，實現(xiàn)一級集采物資專業(yè)化精細化管理以建立板塊協(xié)同的一體化管理體系為目標(biāo)，著力二級集采，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展階段2016年以后（長期）2014~2016年（中期）2012~2013年（短期）夯實基礎(chǔ)（標(biāo)準(zhǔn)化）精益運作（精細化）成就卓越（一體化）固化集中采購組織和管控模式，初步建立相配套的績效管理制度優(yōu)化組織人員能力，逐步實現(xiàn)能力與崗位掛鉤初步建立采購策略全面規(guī)劃計劃管理體系試行品