目錄CONTENT第一章 撥云見日：正確認(rèn)識(shí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃第二章 識(shí)得廬山真面目：認(rèn)清年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境第三章 狹路相逢智者勝：年度競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)劃第四章 紙上談兵，運(yùn)籌帷幄：確定年度經(jīng)營(yíng)策略及目標(biāo)第五章 兵馬未動(dòng)，糧草先行：年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)預(yù)算第六章 深挖洞，廣積糧：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施平臺(tái)構(gòu)建第七章 論功過(guò)，明獎(jiǎng)罰：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施管理第八章 他山之石，可以攻玉：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)典案例分享第一章 撥云見日：正確認(rèn)識(shí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃第一節(jié) 烏云蔽日：中某著名企業(yè)業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理現(xiàn)狀一、中某著名企業(yè)業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理現(xiàn)狀分析錯(cuò)誤正確未執(zhí)行執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃找死成功狗屎運(yùn)可惜企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行現(xiàn)狀二、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理常見的問(wèn)題輕分析、重規(guī)劃重高層、輕中層、弱基層年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃嚴(yán)重滯后年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃沒(méi)有量化計(jì)劃跟不上變化過(guò)程無(wú)跟蹤，結(jié)果無(wú)評(píng)價(jià)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理常見的問(wèn)題第二節(jié) 與時(shí)俱進(jìn)：第三代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)顧客價(jià)值有競(jìng)爭(zhēng)力的合理成本有效的規(guī)模深具人性關(guān)懷的盈利一、企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)顧客價(jià)值是企業(yè)存在的前提，如何理解顧客價(jià)值決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及所采取的經(jīng)營(yíng)策略有競(jìng)爭(zhēng)力的合理成本不代表廉價(jià)勞動(dòng)力，而是產(chǎn)品與服務(wù)持續(xù)符合客戶期望的前提下，杜絕一切浪費(fèi)以及簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化的管理體系構(gòu)成經(jīng)營(yíng)的基本元素有效的規(guī)模不代表著企業(yè)的規(guī)模越大越好，要防止陷入大企業(yè)病、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)怪圈企業(yè)必須從利潤(rùn)、顧客、成長(zhǎng)、人員、管理、公民身份等維度充分體現(xiàn)自身的核心價(jià)值理念中國(guó)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)的理解分三個(gè)階段賺錢=收入-支出賺錢=（收入-支出）×效率值錢=（收入-支出）×某省市盈率三、信睿SMART-EOS企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)頂層金融商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展風(fēng)控加速設(shè)計(jì)體系模式體系體系體系體系使命與愿景基本法發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集成研發(fā)整合營(yíng)銷集成供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展工程激勵(lì)工程幸福工程業(yè)務(wù)藍(lán)圖與信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)集成與數(shù)據(jù)中心市值系統(tǒng)夢(mèng)想系統(tǒng)責(zé)任工程人資系統(tǒng)商業(yè)智能與經(jīng)營(yíng)駕駛艙信息系統(tǒng)發(fā)展體系發(fā)展路徑、產(chǎn)業(yè)選擇、價(jià)值鏈延伸、價(jià)值環(huán)重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)體系競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析、競(jìng)爭(zhēng)模式選擇商業(yè)模式商業(yè)模式畫布、商業(yè)模式創(chuàng)新金融體系資金來(lái)源、證券金融體系、銀行金融體系、公司債權(quán)體系頂層設(shè)計(jì)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、公司性質(zhì)規(guī)劃、運(yùn)作模式規(guī)劃、股權(quán)結(jié)構(gòu)規(guī)劃、公司章程、治理結(jié)構(gòu)、議事規(guī)則風(fēng)控體系運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、廉潔風(fēng)險(xiǎn)、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、自然災(zāi)害等加速體系增長(zhǎng)模型、增長(zhǎng)速度某省市值系統(tǒng)的核心內(nèi)容企業(yè)夢(mèng)想系統(tǒng)企業(yè)夢(mèng)想企業(yè)夢(mèng)想企業(yè)夢(mèng)想與員工夢(mèng)想之間的關(guān)系使命與愿景企業(yè)使命、發(fā)展愿景員工夢(mèng)想1員工夢(mèng)想2基本法核心價(jià)值觀、發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃某省市場(chǎng)營(yíng)銷與客戶服務(wù)理念、產(chǎn)品研發(fā)理念、集成供應(yīng)鏈管理理念、財(cái)務(wù)管理理念、人力資本管理理念、價(jià)值創(chuàng)造與利益分配理念、組織與流程管理理念、員工夢(mèng)想員工夢(mèng)想創(chuàng)新與變革理念企業(yè)夢(mèng)想員工夢(mèng)想3企業(yè)夢(mèng)想員工夢(mèng)想4發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（含產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、客戶某省市場(chǎng)戰(zhàn)略）、職能某省市場(chǎng)營(yíng)銷職能戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)職能戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈職能戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)投資職能戰(zhàn)略、人力資源職能戰(zhàn)略）、核心能力規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境）、年度競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析、年度競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)劃、年度職能戰(zhàn)略規(guī)劃、年度戰(zhàn)略地圖繪制、年度

BSC

及目標(biāo)分解、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施平臺(tái)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施評(píng)價(jià)與衡量企業(yè)夢(mèng)想系統(tǒng)的主要內(nèi)容企業(yè)流程系統(tǒng)的主要內(nèi)容集成研發(fā)品牌定位、品牌宣傳、媒介某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)推某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)秩序、促銷、渠道政策、產(chǎn)品定價(jià)、渠道與客戶開發(fā)、銷售訂單開發(fā)、銷售合同評(píng)審、訂單交付管理、貨款管理、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系管理、客戶檔案管理、滿意度管理、客訴受理集成供應(yīng)鏈供應(yīng)商開發(fā)與評(píng)估、合格供應(yīng)商管理、物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料采購(gòu)、作業(yè)計(jì)劃、制程管理、倉(cāng)儲(chǔ)與物流、品質(zhì)管控、設(shè)備管理、工藝工程、精益生產(chǎn)、安全管理、環(huán)境保護(hù)整合營(yíng)銷某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)需求管理、客戶定位、產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品定義、立項(xiàng)管理、產(chǎn)品開發(fā)、開發(fā)驗(yàn)?zāi)呈∈泄芾?、產(chǎn)品迭代與升級(jí)、產(chǎn)品生命周期管理、研發(fā)項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定與實(shí)施、資金管理、資產(chǎn)管理、融資管理、投資管理、會(huì)計(jì)核算、成本控制、費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)管理責(zé)任工程組織管理原則、公司一級(jí)結(jié)構(gòu)、部門二級(jí)結(jié)構(gòu)、部門使命與三級(jí)職能、定崗定編、崗位說(shuō)明書、工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)與分權(quán)發(fā)展工程崗位任職資格、職位橫向與縱向發(fā)展路徑、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓(xùn)教育、優(yōu)才計(jì)劃、人才梯隊(duì)規(guī)劃與建設(shè)激勵(lì)工程物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、短期激勵(lì)、中期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)、工資激勵(lì)、福利激勵(lì)、獎(jiǎng)金激勵(lì)幸福工程組織氛圍、企業(yè)文化、員工士氣、員工滿意度、員工敬業(yè)度企業(yè)人資系統(tǒng)的主要內(nèi)容業(yè)務(wù)藍(lán)圖與信息系統(tǒng)規(guī)劃業(yè)務(wù)藍(lán)圖繪制、基于業(yè)務(wù)藍(lán)圖進(jìn)行信息系統(tǒng)需求識(shí)別、信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)實(shí)施信息系統(tǒng)選型與論證、信息系統(tǒng)實(shí)施規(guī)劃、信息系統(tǒng)開發(fā)、信息系統(tǒng)實(shí)施與上線、信息系統(tǒng)優(yōu)化與升級(jí)信息系統(tǒng)集成需求識(shí)別、信息系統(tǒng)集成與數(shù)據(jù)呈現(xiàn)、數(shù)據(jù)中心規(guī)劃與構(gòu)建系統(tǒng)集成與數(shù)據(jù)中心商業(yè)智能與經(jīng)營(yíng)駕駛艙企業(yè)信息系統(tǒng)研發(fā)/制造分銷商客戶企業(yè)企業(yè)資源企業(yè)外部資源銷售代理商RP/MRPⅡDRPCRMSCMERPOA外部資源供應(yīng)商采購(gòu)M企業(yè)信息系統(tǒng)生態(tài)圖企業(yè)信息系統(tǒng)的主要內(nèi)容四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)與發(fā)展階段生存危機(jī)秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)文化危機(jī)靠創(chuàng)造而成長(zhǎng)靠規(guī)范管理而成長(zhǎng)靠獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)而成長(zhǎng)靠全面再造而成長(zhǎng)成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段初創(chuàng)階段年幼成熟再生發(fā)展穩(wěn)定衰退死亡發(fā)展階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)級(jí)別經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn)市值系統(tǒng)夢(mèng)想系統(tǒng)流程系統(tǒng)人資系統(tǒng)信息系統(tǒng)初創(chuàng)階段初始化級(jí)頂層設(shè)計(jì)、金融思維、商業(yè)模式使命、愿景、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)選擇與定義、計(jì)劃體系、項(xiàng)目管理體系組織定義、薪酬福利體系、核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)務(wù)藍(lán)圖成長(zhǎng)階段規(guī)范化級(jí)頂層設(shè)計(jì)、金融體系、商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)體系、發(fā)展體系、加速體系、風(fēng)控體系使命、愿景、價(jià)值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃價(jià)值鏈選擇、業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、管理流程組織體系、激勵(lì)體系、任職資格、人才培養(yǎng)、企業(yè)大學(xué)業(yè)務(wù)藍(lán)圖、IT規(guī)劃、信息化導(dǎo)入成熟階段優(yōu)化級(jí)頂層設(shè)計(jì)、金融體系、商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)體系、發(fā)展體系、風(fēng)控體系、加速體系戰(zhàn)略升級(jí)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、基本法、文化建設(shè)價(jià)值鏈重組、業(yè)務(wù)藍(lán)圖優(yōu)化、流程體系優(yōu)化組織體系、集團(tuán)管控、關(guān)鍵崗位、核心員工中長(zhǎng)期激勵(lì)信息化升級(jí)、信息系統(tǒng)集成、商業(yè)智能衰退階段再造級(jí)頂層設(shè)計(jì)、金融體系、商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)體系、發(fā)展體系、風(fēng)控體系、加速體系戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化再造、基本法重塑、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃價(jià)值鏈再造、業(yè)務(wù)藍(lán)圖再造、業(yè)務(wù)流程再造人力資本再造、組織再造業(yè)務(wù)藍(lán)圖再造、信息化再造不同生命周期階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn)增長(zhǎng)極限點(diǎn)（失速點(diǎn)）成熟增長(zhǎng)拐點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高“第一曲線”低 （連續(xù)性創(chuàng)新）不成熟成熟增長(zhǎng)拐點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高“第一曲線”低 （連續(xù)性創(chuàng)新）不成熟破局點(diǎn)“第二曲線”經(jīng)營(yíng)要素第一曲線增長(zhǎng)極限點(diǎn)（失速點(diǎn)）靠規(guī)范管理而成長(zhǎng)靠獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)而成長(zhǎng)靠全面再造而成長(zhǎng)成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段初創(chuàng)階段年幼成熟生存危機(jī)秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)文化危機(jī)靠創(chuàng)造而成長(zhǎng)基于“第二曲線”的企業(yè)生命周期理論第三節(jié) 山重水復(fù)：把一年拆分成15個(gè)月來(lái)經(jīng)營(yíng)把一年拆成15個(gè)月經(jīng)營(yíng)前一年10月開始啟動(dòng)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂12月底之前完成全部的規(guī)劃、宣貫工作再用一個(gè)完整的財(cái)務(wù)年度去實(shí)施年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自下而上又自上而下要經(jīng)歷“分一總一分一總一分一總一分”環(huán)節(jié)年度競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析及年度競(jìng)爭(zhēng)策略、職能戰(zhàn)略規(guī)劃，要由不同層面、不同部門員工共同參與總：年度戰(zhàn)略地圖輸人識(shí)別，需由經(jīng)營(yíng)委員會(huì)集中確定分：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定前，須由年度經(jīng)營(yíng)策略實(shí)施部門進(jìn)行目標(biāo)預(yù)測(cè)總：經(jīng)營(yíng)委員最終確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分：分頭規(guī)劃部門業(yè)務(wù)計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算總：組織評(píng)審各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算，形成年度業(yè)務(wù)計(jì)劃履歷表、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算匯總表分：各個(gè)部門負(fù)責(zé)計(jì)劃落實(shí)及預(yù)算控制經(jīng)營(yíng)策略量化是確保策略落地的前提每個(gè)人會(huì)根據(jù)自己的理解去執(zhí)行無(wú)量化就無(wú)法管理 無(wú)評(píng)價(jià)就難分好壞企業(yè)必須建立完善的跟蹤及評(píng)價(jià)體系，并通過(guò)分：年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、

不能量化，則每個(gè)部門、

過(guò)程跟蹤及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以修正，通過(guò)結(jié)果評(píng)價(jià)讓優(yōu)秀的員工得到充分的正激勵(lì)，同時(shí)讓業(yè)績(jī)差的員工得到充分的負(fù)激勵(lì)要?jiǎng)討B(tài)管理企業(yè)必須建立完善的跟蹤及評(píng)價(jià)體系，并通過(guò)過(guò)程跟蹤及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以修正，通過(guò)結(jié)果評(píng)價(jià)讓優(yōu)秀的員工得到充分的正激勵(lì)，同時(shí)讓業(yè)績(jī)差的員工得到充分的負(fù)激勵(lì)N

/(2-

N

)、

N

/(4-N)、N

/(12-

N）

是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃動(dòng)態(tài)管理的有效機(jī)制企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)特征及實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理能力建立適合自己的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是系統(tǒng)工程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是全年工程、全員工程、全公司工程、全流程工程、全業(yè)務(wù)領(lǐng)域工程正確的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理理念第四節(jié) 抽絲剝繭：什么是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指引下，通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及策略的研究和取舍，確定特定經(jīng)營(yíng)年度策略及目標(biāo)，并通過(guò)科學(xué)地規(guī)劃和實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施平臺(tái)，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程第五節(jié) 柳暗花明：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂與管理六步法年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂與管理六步法年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃輸入年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃輸出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析年度競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施管理年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施平臺(tái)構(gòu)建123確定年度經(jīng)營(yíng)策略及目標(biāo)456及目標(biāo)營(yíng)預(yù)算2年度競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)劃3

確定年度經(jīng)營(yíng)策略4

年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與經(jīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析宏觀環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境內(nèi)外部利益相關(guān)者關(guān)鍵崗位適崗率管理現(xiàn)狀問(wèn)題價(jià)值環(huán)與業(yè)務(wù)藍(lán)圖財(cái)務(wù)決算公司級(jí)KPI經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析行業(yè)關(guān)鍵成功因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鎖定競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT分析年度平衡計(jì)分卡年度戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)略地圖輸入識(shí)別發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式優(yōu)化經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃專項(xiàng)工作實(shí)施計(jì)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃及履歷表年度目標(biāo)責(zé)任書年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算年度組織優(yōu)化規(guī)劃關(guān)鍵崗位素質(zhì)提升規(guī)劃年度員工激勵(lì)計(jì)劃年度流程優(yōu)化規(guī)劃年度全員誓師大會(huì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃衡量與評(píng)價(jià)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃動(dòng)態(tài)管理10月10月12月1～12月11月 11月年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂與管理六步法（細(xì)化）事業(yè)部/中心負(fù)責(zé)人各部門業(yè)務(wù)總結(jié)（含預(yù)測(cè)）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃開始1.提出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作部署2.組織年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析結(jié)果4.組織年度競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析5.年度競(jìng)爭(zhēng)策略6.年度關(guān)鍵事項(xiàng)及戰(zhàn)略主題識(shí)別7.年度戰(zhàn)略地圖8.年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解上年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果（含預(yù)測(cè)）16.召開年度誓師大會(huì)事業(yè)部/中心、部門級(jí)績(jī)效管理流程17.簽訂目標(biāo)責(zé)任書公司級(jí)績(jī)效管理流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃歸檔15.審批年度事業(yè)部/中心總結(jié)（含預(yù)測(cè)）事業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析報(bào)告9.事業(yè)部/中心年度關(guān)鍵事項(xiàng)12.部門年度業(yè)務(wù)計(jì)劃13.審批14.部門年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算C/D層級(jí)員工績(jī)效管理流程常規(guī)啟動(dòng)NNNYNY審批Y年度目標(biāo)責(zé)任書分析維度分析內(nèi)容常用工具外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境分析：政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境PEST分析模型外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析：行業(yè)集中度、品牌集中度、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力行業(yè)集中度模型、品牌集中度模型、波特五力模型外部利益相關(guān)者分析：外部利益相關(guān)者識(shí)別、外部利益相關(guān)者利益滿足狀況利益相關(guān)者分析矩陣經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)藍(lán)圖分析價(jià)值鏈模型、價(jià)值環(huán)模型、業(yè)務(wù)藍(lán)圖公司級(jí)KPI平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)狀況分析杜邦財(cái)務(wù)模型經(jīng)營(yíng)“三度”分析：管理成熟度、員工滿意度、客戶滿意度管理成熟度模型、員工滿意度模型、客戶滿意度模型問(wèn)題：系統(tǒng)紊亂問(wèn)題、功能障礙問(wèn)題、營(yíng)養(yǎng)不良問(wèn)題、成長(zhǎng)的煩惱問(wèn)題分析矩陣關(guān)鍵崗位適崗率分析：管理職位族、技術(shù)職位族、營(yíng)銷職位族任職資格認(rèn)證任職資格模型利益相關(guān)者分析：利益相關(guān)者識(shí)別、利益相關(guān)者利益滿足狀況利益相關(guān)者分析矩陣企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析內(nèi)容及常用工具年度競(jìng)爭(zhēng)策略及職能戰(zhàn)略規(guī)劃年度競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析及競(jìng)爭(zhēng)策略選擇主要工作包括：行業(yè)關(guān)鍵成功因素識(shí)別、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鎖定、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析（分為你強(qiáng)我強(qiáng)、你強(qiáng)我弱、你弱我強(qiáng)、你弱我弱四種）、競(jìng)爭(zhēng)策略確定（包括領(lǐng)先策略、跟隨策略、維持策略）、年度競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)施計(jì)劃年度職能戰(zhàn)略規(guī)劃某省市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)投資及人力資源確定年度經(jīng)營(yíng)策略及目標(biāo)確定年度經(jīng)營(yíng)策略之前需完成的工作：發(fā)展戰(zhàn)略澄清與梳理、商業(yè)模式優(yōu)化、基于發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)需求識(shí)別年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定主要包括年度戰(zhàn)略地圖輸入識(shí)別、繪制戰(zhàn)略地圖、編制平衡計(jì)分卡并進(jìn)行目標(biāo)分解、目標(biāo)責(zé)任書編制、規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)報(bào)表體系及經(jīng)營(yíng)駕駛艙等編制年度業(yè)務(wù)計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算年度業(yè)務(wù)計(jì)劃包括年度營(yíng)銷計(jì)劃、年度新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)投資計(jì)劃、人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)推進(jìn)計(jì)劃等企業(yè)還需要編制業(yè)務(wù)計(jì)劃履歷表，把全部業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目按月、按周進(jìn)行分解年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括年度戰(zhàn)略投入預(yù)算、年度資源投入預(yù)算、年度成本預(yù)算、年度收入預(yù)算、年度損益預(yù)算等年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施平臺(tái)建設(shè)主要包括①

基于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的流程平臺(tái)建設(shè)②

基于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的組織體系建設(shè)③

基于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的員工成長(zhǎng)與發(fā)展體系建設(shè)④

基于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的員工激勵(lì)體系建設(shè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施衡量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)主要包括組織召開年度經(jīng)營(yíng)誓師大會(huì)、年度目標(biāo)責(zé)任書簽訂、年度全員誓師、健全年度經(jīng)營(yíng)決策組織、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)報(bào)表體系、建立和完善經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議體系、訂立目標(biāo)績(jī)效管理與績(jī)效合同、完善年度經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及預(yù)防機(jī)制、定期組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施檢討與評(píng)價(jià)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃動(dòng)態(tài)管理等第二章 識(shí)得廬山真面目：認(rèn)清年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境第一節(jié) 企業(yè)望遠(yuǎn)鏡：客觀分析年度外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境一、宏觀環(huán)境分析“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存如何進(jìn)行年度宏觀環(huán)境分析萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨貿(mào)成為新常態(tài)“一帶一路”帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇人民幣加入SDR提高中國(guó)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化水平中國(guó)A股加入MSCI加快某省市國(guó)際化接軌速度環(huán)境壓力迫使企業(yè)必須關(guān)注環(huán)保西部大開發(fā)、中部崛起帶來(lái)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)升級(jí)成為必然大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新推動(dòng)創(chuàng)新革命分析內(nèi)容：政治環(huán)境：政府政策、法律法規(guī)等經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、貨幣政策、利率、匯率、投資、就業(yè)等社會(huì)環(huán)境：人口、地理、教育、生活方式、社會(huì)價(jià)值、生態(tài)保護(hù)等技術(shù)環(huán)境：技術(shù)變革速度、產(chǎn)品生命周期、新技術(shù)等宏觀環(huán)境因素宏觀環(huán)境因素權(quán)重子因素子因素權(quán)重子因素評(píng)分最終得分政治法律環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境合計(jì)100%100%備注宏觀環(huán)境子因素及其權(quán)重每家企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行研討確定。宏觀環(huán)境子因素評(píng)分由企業(yè)采用分組的方式先由各小組分別評(píng)分，最終加權(quán)平均，評(píng)分從低到高分別代表；1分（重要威脅）;2分（次要威脅）;3分（次要機(jī)會(huì)）;4分（重要機(jī)會(huì)）。不同行業(yè)、不同公司宏觀環(huán)境子因素會(huì)存在差異。宏觀環(huán)境因素權(quán)重根據(jù)各個(gè)子因素權(quán)重進(jìn)行合計(jì)。PEST

分析模型列出宏觀環(huán)境變化分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵子因素根據(jù)各個(gè)子因素對(duì)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)的具體影響來(lái)分配權(quán)重，賦予各個(gè)子因素以權(quán)重，將各項(xiàng)子因素權(quán)重求和得出宏觀環(huán)境權(quán)重按照各個(gè)關(guān)鍵因素對(duì)經(jīng)營(yíng)影響程度進(jìn)行評(píng)分，評(píng)分分為四個(gè)等級(jí)，分別應(yīng)四個(gè)分值，其中重要威脅（1分）、次要威脅（2分）、次要機(jī)會(huì)（3分）、重要機(jī)會(huì)（4分）用每個(gè)關(guān)鍵子因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)子因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)將所有子因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)年度所處宏觀環(huán)境的總加權(quán)分?jǐn)?shù)與狼共舞，危與機(jī)相伴行業(yè)發(fā)展越來(lái)越規(guī)范，行業(yè)集中度越來(lái)越高消費(fèi)者越來(lái)越理性，從物有所值到物超所值“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度在下降從單一企業(yè)到產(chǎn)業(yè)鏈，再到生態(tài)體系如何進(jìn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析波特五力模型分析具體流程：結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況組織企業(yè)相關(guān)部門對(duì)波特五力的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行識(shí)別。

潛在的行業(yè)新進(jìn)入者的影響因素可由戰(zhàn)略管理部、投資部門進(jìn)行識(shí)別；替代品的競(jìng)爭(zhēng)的影響因素可由研某省市場(chǎng)部進(jìn)行識(shí)別；買方討價(jià)還價(jià)的能力的影響因某省市場(chǎng)部、銷售部進(jìn)行識(shí)別；供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力的影響因素可由

SQE

、PQA

、采購(gòu)部、品質(zhì)部門進(jìn)行識(shí)別；現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的影響因某省市場(chǎng)部、銷售部、研發(fā)部門進(jìn)行識(shí)別對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)壓力做進(jìn)一步分析后，要清理和忽略某些不是至關(guān)重要的，或是現(xiàn)階段不重要的因素，以便于從復(fù)雜的環(huán)境中清理出清晰、重要的線索組織相關(guān)人員分組對(duì)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)有重要影響的因素進(jìn)行評(píng)分對(duì)各小組評(píng)分結(jié)果進(jìn)行算術(shù)平均，最后計(jì)算波特五力各自的最終得分供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度供應(yīng)商提供的產(chǎn)品在企業(yè)總體產(chǎn)品成本中的比例4.供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性供應(yīng)商提供的產(chǎn)品成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響企業(yè)原材料采購(gòu)的轉(zhuǎn)換成本“供應(yīng)商前向一體化”的戰(zhàn)略意圖替代品的競(jìng)爭(zhēng)替代品的盈利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本買方討價(jià)還價(jià)的能力集體購(gòu)買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性替代品的替代程度大批量購(gòu)買的普遍性產(chǎn)品在購(gòu)買者成本中占的比例“購(gòu)買者后向一體化”的戰(zhàn)略意圖潛在的行業(yè)新進(jìn)入者市場(chǎng)壁壘行業(yè)盈利狀況行業(yè)發(fā)展前景現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略定位競(jìng)爭(zhēng)策略技術(shù)實(shí)力資金實(shí)力人力資源實(shí)力行業(yè)品牌集中度波特五力模型分析的主要內(nèi)容外部利益相關(guān)者角色識(shí)別繪制外部利益相關(guān)者地圖識(shí)別外部利益相關(guān)者核心利益訴求外部利益相關(guān)者分類外部利益相關(guān)者核心利益訴求滿足狀況分析外部利益相關(guān)者分析步驟外部利益相關(guān)者供應(yīng)商廣告商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銀行顧客政府媒體公眾利益群體A1區(qū)（≥2.5）A2區(qū)（≥3.0）B區(qū)（≥3.5）A3區(qū)（≥3.0）E區(qū)（≥3.5）D2區(qū)（≥4.0）C區(qū)（≥3.5）D3區(qū)（≥4.0）D1區(qū)（≥4.5）權(quán)力（大）權(quán)力（中）權(quán)力（?。┛深A(yù)測(cè)性（高） 可預(yù)測(cè)性（中） 可預(yù)測(cè)性（低）外部利益相關(guān)者利益訴求滿足標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃（5分制）可預(yù)測(cè)性（高）可預(yù)測(cè)性（低）權(quán)力（?。〢區(qū)問(wèn)題較少，不重要利益相關(guān)者B區(qū)不可預(yù)測(cè)，但可管理，次要利益相關(guān)者C區(qū)力量強(qiáng)大，但可預(yù)測(cè)，次要利益相關(guān)者D區(qū)危險(xiǎn)區(qū)域，重要利益相關(guān)者權(quán)力（大）外部利益相關(guān)者矩陣企業(yè)外部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者核心訴求核心訴求滿足狀況利益相關(guān)者所屬區(qū)域利益訴求滿足標(biāo)準(zhǔn)得分差額（標(biāo)準(zhǔn)-實(shí)際）滿足策略備注核心訴求識(shí)別只選擇對(duì)某類外部利益相關(guān)者至關(guān)重要的1~2項(xiàng)即可。核心訴求滿足狀況滿分為5分，企業(yè)根據(jù)滿足狀況打分。利益訴求滿足標(biāo)準(zhǔn)得分請(qǐng)參考“外部利益相關(guān)者利益訴求滿足標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃”。差額（標(biāo)準(zhǔn)-實(shí)際）為正數(shù)，代表外部利益相關(guān)者利益訴求沒(méi)有得到滿足，對(duì)企業(yè)而言是威脅；而差額（標(biāo)準(zhǔn)-實(shí)際）為負(fù)數(shù)，則代表外部利益相關(guān)者利益訴求滿足度已經(jīng)超越期望，對(duì)企業(yè)而言是機(jī)會(huì)。外部利益相關(guān)者分析表用PEST分析宏觀環(huán)境時(shí)得分為4分（重要機(jī)會(huì)）或者3分（次要機(jī)會(huì)）的因素定義為企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)所面臨的機(jī)會(huì)得分為2分（次要威脅）或者1分（重要威脅）的因素定義為企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)所面臨的威脅用波特五力模型分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)用利益相關(guān)者矩陣進(jìn)行外部利益相關(guān)者分析時(shí)得分為2分甚至更低，這些因素視為企業(yè)的威脅得分為3分、4分甚至更高，這些因素有可能是企業(yè)的機(jī)會(huì)處于D1區(qū)的利益相關(guān)者，其利益訴求滿足狀況本應(yīng)得分為4.5分，但實(shí)際得分卻只有1分、2分，這種利益相關(guān)者對(duì)于企業(yè)是巨大的威脅如果D1的利益相關(guān)者得分為4分甚至更高，這個(gè)利益相關(guān)者對(duì)于企業(yè)有可能是很大的機(jī)會(huì)第二節(jié) 管理顯微鏡：系統(tǒng)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境一、價(jià)值環(huán)及業(yè)務(wù)藍(lán)圖現(xiàn)狀分析用戶產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷倉(cāng)儲(chǔ)物流工藝管理采購(gòu)管理質(zhì)量管理品牌管理設(shè)備管理戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)管理信息管理人力資源財(cái)務(wù)投資企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值環(huán)現(xiàn)狀評(píng)估時(shí)可采用五分制（1分代表“非常不理想”、2分代表“不理想”、3分代表“一般”、4分代表“較好”、5分代表“非常好”)，也可采用紅黃綠牌制（紅牌代表“不理想”、黃牌代表“一般”、綠牌代表“很好”)執(zhí)行（無(wú)效）執(zhí)行（有效）體系（缺失）體系（健全）紅牌綠牌紅牌黃牌企業(yè)價(jià)值環(huán)及業(yè)務(wù)藍(lán)圖評(píng)估紅牌、黃牌、綠牌識(shí)別業(yè)務(wù)藍(lán)圖可幫助企業(yè)進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)邏輯分析，找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)中存在的問(wèn)題，以便識(shí)別哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)客戶價(jià)值主化滿足是有利的、哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)是無(wú)價(jià)值的業(yè)務(wù)藍(lán)圖可幫助企業(yè)全視野看清現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局現(xiàn)狀企業(yè)在進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析時(shí)，可按照業(yè)務(wù)藍(lán)圖的思路對(duì)現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估業(yè)務(wù)藍(lán)圖是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)在以及未來(lái)的業(yè)務(wù)流、信息流、物流進(jìn)行系統(tǒng)梳理的過(guò)程，業(yè)務(wù)藍(lán)圖是企業(yè)實(shí)施ERP的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估時(shí)可參考價(jià)值環(huán)評(píng)估方法，采用五分制或者紅黃綠牌制進(jìn)行評(píng)估業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃與分析二、公司級(jí)KPI檢討企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析時(shí)必須對(duì)上一年度公司級(jí)KPI達(dá)成狀況進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，以便發(fā)現(xiàn)未達(dá)成原因，避免下年度再犯同樣錯(cuò)誤公司級(jí)KPI來(lái)源于公司年度戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡，由于公司每年的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)不同，公司級(jí)KPI也會(huì)發(fā)生一些變化和調(diào)整不同發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同類型的企業(yè)，其關(guān)注的KPI有所不同，企業(yè)需建立一套適合自己的公司級(jí)KPI選擇、衡量、評(píng)價(jià)體系公司級(jí)KPI要能總體反映出公司年度經(jīng)營(yíng)狀況，同時(shí)，與公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵策略保持一致1234三、年度財(cái)務(wù)決算與財(cái)務(wù)狀況評(píng)價(jià)凈資產(chǎn)收益率其他凈利潤(rùn)總資產(chǎn)收益率銷售利潤(rùn)率業(yè)務(wù)收入平均資產(chǎn)總額權(quán)益乘數(shù)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用業(yè)務(wù)收入投資收益總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率××//- 全部成本++- 所得稅=資產(chǎn)總額/股東權(quán)益=1/（1-資產(chǎn)負(fù)債率）=1/（1-負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）×100%指標(biāo)類型財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算公式指標(biāo)類型財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算公式償債能力流動(dòng)比率流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)／流動(dòng)負(fù)債×100%營(yíng)運(yùn)能力應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝營(yíng)業(yè)收入凈額／平均應(yīng)收賬款×100%速動(dòng)比率速動(dòng)比率＝（流動(dòng)資產(chǎn)﹣存貨﹣其他流動(dòng)資產(chǎn)）／流動(dòng)負(fù)債×100%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360／應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率＝經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量／流動(dòng)負(fù)債×100%存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率＝營(yíng)業(yè)成本／平均存貨×100%負(fù)債比率負(fù)債比率＝負(fù)債總額／資產(chǎn)總額×100%存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360／存貨周轉(zhuǎn)率產(chǎn)權(quán)比率產(chǎn)權(quán)比率＝負(fù)債總額／所有者權(quán)益×100%流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝營(yíng)業(yè)收入凈額／平均流動(dòng)資產(chǎn)×100%已獲利息倍數(shù)已獲利息倍數(shù)＝息稅前利潤(rùn)／利息費(fèi)用流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)=360／流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盈利能力主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率＝主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)／主營(yíng)業(yè)務(wù)收入×100%固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝營(yíng)業(yè)收入凈額／平均固定資產(chǎn)×100%成本費(fèi)用利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率＝利潤(rùn)總額／企業(yè)成本費(fèi)用總額×100%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝營(yíng)業(yè)收入金額／平均資產(chǎn)總額×100%總資產(chǎn)報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率＝（利潤(rùn)總額＋利息支出）／平均資產(chǎn)總額×100%發(fā)展能力營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率＝營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)額／營(yíng)業(yè)收入總額×100%凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤(rùn)／平均凈資產(chǎn)×100%總資產(chǎn)增長(zhǎng)率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率＝本期總資產(chǎn)增長(zhǎng)額／年初資產(chǎn)總額×100%社會(huì)貢獻(xiàn)率社會(huì)貢獻(xiàn)率＝社會(huì)貢獻(xiàn)總額／平均資產(chǎn)總額×100%固定資產(chǎn)成新率固定資產(chǎn)成新率＝平均固定資產(chǎn)凈值／平均固定資產(chǎn)原值×100%社會(huì)積累率社會(huì)積累率＝上交國(guó)家財(cái)政總額／企業(yè)社會(huì)貢獻(xiàn)總額×100%企業(yè)常見財(cái)務(wù)指標(biāo)1.管理成熟度系統(tǒng)觀念 應(yīng)對(duì)變化 目標(biāo)意識(shí)服從功能團(tuán)隊(duì)管理顧客導(dǎo)向信息共享基層決策溝通功能激勵(lì)發(fā)展學(xué)習(xí)功能創(chuàng)新功能質(zhì)量安全基于組織特征的管理成熟度評(píng)估模型結(jié)果過(guò)程：方法、展開、學(xué)習(xí)、整合戰(zhàn)略 以人為本經(jīng)營(yíng)結(jié)果過(guò)程管理以某省市場(chǎng)為中心領(lǐng)導(dǎo)測(cè)量、分析和知識(shí)管理基于卓越績(jī)效的管理成熟度評(píng)估模型企業(yè)管理成熟度企業(yè)經(jīng)營(yíng)調(diào)度成熟度企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制成熟度企業(yè)經(jīng)營(yíng)支撐成熟度企業(yè)戰(zhàn)略人力資源財(cái)務(wù)運(yùn)作品牌管理企業(yè)文化運(yùn)營(yíng)輔助生產(chǎn)運(yùn)作物資控制質(zhì)量某省市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)研發(fā)基于管理職能的管理成熟度評(píng)估模型評(píng)價(jià)維度問(wèn)題涵蓋管理體系基礎(chǔ)管理成熟度企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、危機(jī)管理、信息管理、質(zhì)量體系戰(zhàn)略管理成熟度戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂及宣貫、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施跟蹤產(chǎn)品研發(fā)成熟度研發(fā)規(guī)劃、研發(fā)管理流程、研發(fā)變更管理計(jì)劃管理成熟度銷售預(yù)測(cè)、銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、計(jì)劃變更管理供應(yīng)商管理成熟度供應(yīng)商評(píng)價(jià)、核心供應(yīng)商管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、供應(yīng)商檔案管理、采購(gòu)價(jià)格管理、采購(gòu)訂單管理、采購(gòu)庫(kù)存管理生產(chǎn)管理成熟度工藝管理、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃管理、物料齊套性管理、制程管理、生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率市場(chǎng)營(yíng)銷成熟度客戶關(guān)系管理、訂單周期管理、特殊訂單管理、訂單變更管理成本管理成熟度管理成本管理、制造成本管理、成本核算、報(bào)價(jià)體系、標(biāo)準(zhǔn)化管理、成本意識(shí)財(cái)務(wù)管理成熟度財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、財(cái)務(wù)分析、融資、資金計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)報(bào)表級(jí)別級(jí)別定義級(jí)別說(shuō)明五級(jí)四級(jí)三級(jí)標(biāo)桿級(jí)績(jī)效級(jí)規(guī)范級(jí)適應(yīng)自愈：對(duì)內(nèi)外部環(huán)境要素變化反應(yīng)敏捷，能自發(fā)對(duì)關(guān)鍵要素變化做出管理系統(tǒng)性變革，并迅速恢復(fù)系統(tǒng)穩(wěn)定實(shí)時(shí)修正：管理系統(tǒng)成熟，可實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)或功能模塊聯(lián)動(dòng)，能對(duì)環(huán)境因素變化做出反應(yīng)，并逐步體現(xiàn)出適應(yīng)性穩(wěn)定一體化管理：在多個(gè)業(yè)務(wù)或者管理功能模塊間建立起有效聯(lián)系，管理系統(tǒng)性價(jià)值逐步顯現(xiàn)，綜合效益提升明顯二級(jí)一級(jí)職能級(jí)經(jīng)驗(yàn)級(jí)逐步完善：開始在公司業(yè)務(wù)或管理功能層面開展決策，商業(yè)模式成型，實(shí)施價(jià)值也逐步體現(xiàn)，啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃管理導(dǎo)入：主要關(guān)注經(jīng)營(yíng)，具備一些業(yè)務(wù)模塊或管理功能，組織愿景存在于核心人員腦海里，尚無(wú)明確的戰(zhàn)略規(guī)劃管理成熟度級(jí)別客戶滿意度客戶的需求分析如何保證客戶滿意客戶對(duì)企業(yè)的某種產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)時(shí)所產(chǎn)生的感受與自己的期望所進(jìn)行的對(duì)比源于導(dǎo)致客戶不滿意的因素產(chǎn)品本身產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量交期客戶體驗(yàn)……一級(jí)維度（5個(gè)）二級(jí)維度（18個(gè)）三級(jí)維度（100個(gè)）對(duì)工作回報(bào)的滿意度物質(zhì)回報(bào)工資收入、加班工資、獎(jiǎng)金、福利、社會(huì)保險(xiǎn)、薪資系統(tǒng)、假期精神回報(bào)工作樂(lè)趣、成就感、尊重與關(guān)懷、友誼與朋友、個(gè)人能力及特長(zhǎng)的發(fā)揮、職位與權(quán)力、威信與影響力、表?yè)P(yáng)與鼓勵(lì)成長(zhǎng)與發(fā)展培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、機(jī)遇、晉升、知識(shí)的進(jìn)步、社會(huì)地位、能力提升獎(jiǎng)懲管理物質(zhì)或金、評(píng)比優(yōu)秀、罰款、記過(guò)或降級(jí)與降職處罰對(duì)工作背景的滿意度后勤保障及支持勞動(dòng)合同、食堂、住宿、職業(yè)病防護(hù)及保健、休息場(chǎng)所、醫(yī)療保障、工傷保障、勞保工作作息制度上下班時(shí)間、休息、加班制度、請(qǐng)假制度工作資源配備資源充裕性、資源適宜性、設(shè)備的維護(hù)及保養(yǎng)、資源配備的效率、固定資產(chǎn)管理、新設(shè)備的配置、新技術(shù)的運(yùn)用工作環(huán)境舒適感、現(xiàn)場(chǎng)5S管理、污染與環(huán)保、安全感、美觀、便利對(duì)工作群體的滿意度和諧度行為、禮節(jié)與禮儀、溝通與交流、人際關(guān)系、工作配合、信息與經(jīng)驗(yàn)、員工士氣及心態(tài)、輿論控制、團(tuán)隊(duì)精神工作方法和作風(fēng)工作質(zhì)量、工作效率、工作成本、工作計(jì)劃、責(zé)任感及能動(dòng)性、靈活性與技巧、會(huì)議人員素質(zhì)品格、修養(yǎng)、觀念、學(xué)識(shí)水平及經(jīng)驗(yàn)、體質(zhì)與健康、能力表現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理的滿意度管理機(jī)制管理創(chuàng)新和改進(jìn)、管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性、組織機(jī)構(gòu)、用人機(jī)制、監(jiān)察機(jī)制管理風(fēng)格管理才能、管理藝術(shù)、情感管理、管理的有效性制度情況投訴、制度建設(shè)、認(rèn)可程度、實(shí)施效果企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感及歸屬感、企業(yè)形象、文體、娛樂(lè)活動(dòng)、生日及節(jié)假日慰問(wèn)、報(bào)紙、圖書雜志、刊物、合理化建議對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的滿意度產(chǎn)品質(zhì)量IS09000質(zhì)量保障體系、客戶投訴、客戶信心及滿意度、質(zhì)量目標(biāo)社會(huì)形象與供應(yīng)商的關(guān)系、對(duì)地方經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)、與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系、就業(yè)解決及社會(huì)公益事業(yè)發(fā)展愿景企業(yè)愿景、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)員工滿意度模型問(wèn)題產(chǎn)生的7種可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的常見方法問(wèn)卷調(diào)查績(jī)效分析資料查閱結(jié)構(gòu)化訪談標(biāo)桿分析頭腦風(fēng)暴現(xiàn)場(chǎng)觀察方向不明√√√√目標(biāo)不清√√√√責(zé)任不清√√√√方法不對(duì)√√√√能力不足√√√√意愿不強(qiáng)√√√√氛圍不正√√√不同問(wèn)題發(fā)現(xiàn)方法對(duì)應(yīng)問(wèn)題來(lái)源自己下屬客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上司供應(yīng)商兄弟部門任職資格構(gòu)成基本任職資格工作要素知識(shí)能力素養(yǎng)其他參考項(xiàng)目學(xué)歷專業(yè)知識(shí)技能能力關(guān)鍵素養(yǎng)性格特征專業(yè)公司知識(shí)基本技能基本素養(yǎng)個(gè)性品德工作經(jīng)驗(yàn)績(jī)效狀況行業(yè)經(jīng)驗(yàn)崗位經(jīng)驗(yàn)任職資格模型工作要素基本任職資 學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、行格 業(yè)經(jīng)驗(yàn)、崗位經(jīng)驗(yàn)管人（人才理念、人才選拔、戰(zhàn)略管理知識(shí)、人力資源管理知識(shí)、組織管理知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、公司知識(shí)學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、崗位經(jīng)驗(yàn)研發(fā)信息管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品試制、開發(fā)驗(yàn)?zāi)呈∈泄芾怼⑸芷诠芾碇R(shí)學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、崗位經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)管理）、管事（戰(zhàn)某省市場(chǎng)資源管理、銷售理、目標(biāo)管理、計(jì)劃管理）、

管理、客戶服務(wù)、公管組織（組織再造、組織優(yōu) 共關(guān)系、銷售支持化、組織執(zhí)行）學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、崗位經(jīng)驗(yàn)供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證、計(jì)劃管理、制程控制、工藝管理、品質(zhì)管理、倉(cāng)儲(chǔ)物流職位族管理職位族營(yíng)銷職位族研發(fā)職位族供應(yīng)鏈職位族營(yíng)銷知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、

研發(fā)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、

供應(yīng)鏈知識(shí)、產(chǎn)品公司知識(shí) 公司知識(shí) 知識(shí)、公司知識(shí)能力領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、目標(biāo)與計(jì)劃管理能力、組織協(xié)調(diào)能力、過(guò)程監(jiān)控能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力戰(zhàn)略思維、大局意識(shí)、創(chuàng)新信息收集、技術(shù)創(chuàng)新式思考、關(guān)注品質(zhì)和程序戶導(dǎo)向、成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)積極素養(yǎng)資源整合、人際理某省市場(chǎng)支持能力、概念產(chǎn)品開發(fā)支持客戶導(dǎo)向、成就導(dǎo)向、

責(zé)任心、嚴(yán)謹(jǐn)性、客意識(shí)、成就導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、

自我控制、自信心信息收集、關(guān)系建立、

能力、項(xiàng)目管理能力、

計(jì)劃能力、程序控制能力、訂單處理能力、現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決責(zé)任心、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、結(jié)果導(dǎo)向不同職位族任職標(biāo)準(zhǔn)任職資格項(xiàng)目知識(shí)能力素養(yǎng)性格特征認(rèn)證方法工作要素 提問(wèn)法+觀察法+舉證法考試法舉證法、BEI、DISC舉證法、BEI、DISCMBTI認(rèn)證機(jī)構(gòu)基本任職 檔案資料查閱 人力資源資格 法 部任職資格認(rèn)證領(lǐng)導(dǎo)小組人力資源部任職資格認(rèn)證領(lǐng)導(dǎo)小組任職資格認(rèn)證領(lǐng)導(dǎo)小組任職資格認(rèn)證領(lǐng)導(dǎo)小組新員工股東經(jīng)營(yíng)層員工中層員工基層員工企業(yè)利益相關(guān)者研發(fā)員工營(yíng)銷員工供應(yīng)鏈員工利益相關(guān)者利益相關(guān)者分析方法同外部利益相關(guān)者分析方法一樣用經(jīng)營(yíng)“三度”對(duì)管理現(xiàn)狀評(píng)估時(shí)價(jià)值環(huán)及業(yè)務(wù)藍(lán)圖現(xiàn)狀分析時(shí)公司級(jí)KPI檢討時(shí)年度財(cái)務(wù)決算與財(cái)務(wù)狀況評(píng)價(jià)時(shí)利益相關(guān)者分析時(shí)管理現(xiàn)狀評(píng)價(jià)時(shí)關(guān)鍵職位族員工適崗率評(píng)估時(shí)優(yōu)勢(shì)存在綠牌的地方劣勢(shì)存在紅牌或黃牌的地方達(dá)成狀況非常理想的KPI達(dá)成狀況非常理想之外的KPI表現(xiàn)好的地方盈利能力、償債能力、運(yùn)營(yíng)能力及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、單品盈利能力等存在的問(wèn)題得分高的項(xiàng)目得分非常低的項(xiàng)目表現(xiàn)好的地方企業(yè)存在的問(wèn)題任職條件表現(xiàn)很好的方面任職條件表現(xiàn)很差的方面D區(qū)的利益相關(guān)者得分為4分甚至更高D區(qū)利益相關(guān)者實(shí)際得分低于應(yīng)得分?jǐn)?shù)問(wèn)題類型嚴(yán)重程度緊急程度解決層面系統(tǒng)紊亂功能障礙營(yíng)養(yǎng)不良非常緊急一般緊急一般緊急嚴(yán)重較嚴(yán)重較嚴(yán)重公司層面部門層面公司層面成長(zhǎng)煩惱不緊急正常未來(lái)解決企業(yè)問(wèn)題定性分析第三節(jié) 經(jīng)營(yíng)三棱鏡：企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境綜合分析企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)果，然后利用

SWOT

進(jìn)行分析的過(guò)程稱為“經(jīng)營(yíng)三棱鏡”企業(yè)進(jìn)行

SWOT矩陣分析時(shí)的主要步驟：12345678根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析結(jié)果列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析結(jié)果列出企業(yè)的關(guān)鍵外部威脅根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析結(jié)果列出企業(yè)的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析結(jié)果列出企業(yè)的關(guān)鍵劣勢(shì)將優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)一一匹配，列出SO策略，即增長(zhǎng)型策略將劣勢(shì)和外部機(jī)會(huì)一一匹配，列出WO策略，即扭轉(zhuǎn)型策略將優(yōu)勢(shì)和外部威脅一一匹配，列出ST策略，即多元化策略將劣勢(shì)和外部威脅一一匹配，列出WT策略，即防御型策略第三章 狹路相逢智者勝：年度競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)劃第一節(jié) 知己知彼：行業(yè)關(guān)鍵成功因素識(shí)別與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析一、行業(yè)關(guān)鍵成功因素識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）指影響行業(yè)內(nèi)各企業(yè)盈利能力的主要因素，一般有3~5個(gè)，會(huì)因行業(yè)而異，因時(shí)而異，同時(shí)會(huì)隨驅(qū)動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)情況的變化而變化常見制造型企業(yè)關(guān)鍵成功因素研發(fā)：產(chǎn)品規(guī)劃能力、產(chǎn)品趨勢(shì)研究、關(guān)鍵技術(shù)掌握、技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)經(jīng)驗(yàn)累積、開發(fā)速度、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品線齊全、專利技術(shù)、開發(fā)隊(duì)伍規(guī)模采購(gòu)：原料掌控、采購(gòu)能力、供應(yīng)商管理、原料供應(yīng)制造：制造規(guī)模、生產(chǎn)效率、成本控制、人工成本、自動(dòng)化能力、改善能力、產(chǎn)品品質(zhì)、外協(xié)工廠管理營(yíng)銷：品牌某省市場(chǎng)信息掌握、營(yíng)銷渠道掌控、技術(shù)服務(wù)能力、客戶服務(wù)人力資源、組織能力、快速反應(yīng)、流程創(chuàng)新、資金實(shí)力、資源整合能力、經(jīng)營(yíng)管理能力、公共關(guān)系、企業(yè)文化服務(wù)型企業(yè)關(guān)鍵成功因素營(yíng)銷：品牌某省市場(chǎng)信息掌握、渠道掌某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)推廣、客戶服務(wù)和管理服務(wù)運(yùn)營(yíng)：服務(wù)價(jià)值、服務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)速度、服務(wù)運(yùn)營(yíng)能力、服務(wù)配套、服務(wù)運(yùn)營(yíng)品質(zhì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)又稱行業(yè)領(lǐng)跑者，指企業(yè)在各個(gè)方面（資金、技術(shù)、品牌、人才等）都很強(qiáng)大，看不到什么致命的弱點(diǎn)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指在某一方面實(shí)力非常突出，這一方面的實(shí)力在行業(yè)內(nèi)無(wú)人能及，但在其他方面存在明顯的短板和不足專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指在各個(gè)方面能力都一般，但這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)采取非常規(guī)的竟?fàn)幨侄危ㄈ绲蛢r(jià)、過(guò)分承諾等）來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)普通竟?fàn)帉?duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分類明確企業(yè)自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品某省市場(chǎng)戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略）1在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系下，識(shí)別可能會(huì)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2按照產(chǎn)品線、目標(biāo)客戶某省市場(chǎng)分別鎖定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鎖定思路※“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代，企業(yè)需要關(guān)注潛在的行業(yè)新進(jìn)入者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本信息分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略措施及行動(dòng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)概貌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將做什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里擊？什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈的和最有效的報(bào)復(fù)？是什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該企業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)能力強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型分析要素分析內(nèi)容未來(lái)目標(biāo)假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略1.財(cái)務(wù)目標(biāo)、長(zhǎng)期業(yè)績(jī)與短期業(yè)績(jī)的權(quán)衡、增長(zhǎng)與定期分紅的權(quán)衡；2.對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；3.價(jià)值理念、愿景定位；4.組織結(jié)構(gòu)、資源配置；5.控制與激勵(lì)系統(tǒng)、員工報(bào)酬、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)；6.財(cái)務(wù)管理、庫(kù)存控制、成本管理；7.管理團(tuán)隊(duì)；8.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)認(rèn)同；9.董事會(huì)構(gòu)成、治理結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制；10.合同管理；11.政策法規(guī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)愿景、使命業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能力1.產(chǎn)品；2.代理商、分銷渠道；3.營(yíng)銷與銷售；4.運(yùn)營(yíng)；5.研發(fā)及工程能力；6.總成本；7.財(cái)務(wù)實(shí)力；8.組織；9.綜合管理能力；10.公司業(yè)務(wù)組合；11.其他邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析要素及分析內(nèi)容四、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析步驟：競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)我強(qiáng)敵強(qiáng)（SS）我強(qiáng)敵弱（SW）我弱敵強(qiáng)（WS）我弱敵弱（WW）條件(X-Y

)<0.5且X≥3,Y

≥3(X-Y

)≥0.5(Y-X

)≥0.5(X-Y)<0.5且X<3,Y

<3(Y-X

)<0.5且X≥3,Y

≥3(Y-X)<0.5且X<3,Y

<3備注“X”代表我方得分，“Y”代表競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得分12345確定行業(yè)關(guān)鍵成通過(guò)頭腦風(fēng)鎖定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)關(guān)鍵成功因素評(píng)確定競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。功因素。以3~5暴、德爾菲法等手

，以1~2家分。最高分為5行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分個(gè)為宜方法確定關(guān)鍵成功因素的重要性，并按照重要程度進(jìn)行排序?yàn)橐朔?，最低分?分，分為5個(gè)等級(jí)，分別代表卓越、優(yōu)秀、良好、一般、較差為四種，即我強(qiáng)敵強(qiáng)（SS）、我強(qiáng)敵弱（SW）、我弱敵強(qiáng)（WS）、我弱敵弱（WW）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)應(yīng)表第二節(jié) 揚(yáng)長(zhǎng)避短：年度競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)策略領(lǐng)先策略跟隨策略維持策略我強(qiáng)敵強(qiáng)√√我強(qiáng)敵弱√√我弱敵強(qiáng)√√我弱敵弱√√不同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)策略選擇企業(yè)選擇競(jìng)爭(zhēng)策略的原則進(jìn)攻是最好的防守博二兔，不如博一兔領(lǐng)先策略：企業(yè)先發(fā)制人跟隨策略：跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持策略：以不變應(yīng)萬(wàn)變企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)

的方式第三節(jié) 標(biāo)桿學(xué)習(xí)：年度學(xué)習(xí)計(jì)劃規(guī)劃二、年度行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)計(jì)劃規(guī)劃企業(yè)制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，實(shí)施標(biāo)桿學(xué)習(xí)計(jì)劃的步驟最容企業(yè)在制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，學(xué)習(xí)標(biāo)桿是常用的方法之一標(biāo)桿要求企業(yè)按照不同功能領(lǐng)域選定學(xué)習(xí)標(biāo)桿功能型標(biāo)桿要求某省市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的對(duì)手作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿對(duì)剛起步或者規(guī)模比較小的企業(yè)是一種比較理想的學(xué)習(xí)方法競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿一、標(biāo)桿學(xué)習(xí)原理學(xué)習(xí)標(biāo)桿種類行業(yè)關(guān)鍵成 學(xué)習(xí)標(biāo)桿功因素識(shí)別 鎖定差距分析 確定學(xué)習(xí)計(jì)劃第四節(jié) 未雨綢繆：年度職能戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中職能戰(zhàn)略的規(guī)劃方面市場(chǎng)資源保障產(chǎn)品（服務(wù)）保障人力資源保障強(qiáng)有力的指揮和檢討系統(tǒng)資金保障組織資源保障第四章 紙上談兵，運(yùn)籌帷幄：確定年度經(jīng)營(yíng)策略及目標(biāo)針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)果形成年度SWOT

分析矩陣——經(jīng)營(yíng)三棱鏡，確定年度經(jīng)營(yíng)策略，這些策略一定要分階段和有重點(diǎn)地實(shí)施，將需要在本年度實(shí)施和完成的項(xiàng)目納入當(dāng)年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)在確定特定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)候，也需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行識(shí)別和篩選，將需要在本年度實(shí)施和完成的項(xiàng)目納入當(dāng)年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)必須明確年度競(jìng)爭(zhēng)策略的落地必須依賴于職能戰(zhàn)略的有效實(shí)施及企業(yè)中后臺(tái)部門的全力配合，職能戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃某省市場(chǎng)資源保障、產(chǎn)品（服務(wù)）保障、人力資源保障、組織資源保障、資金保障、強(qiáng)有力的指揮與檢討系統(tǒng)等六部分企業(yè)需要對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)盤點(diǎn)及修正，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并在確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)候加以完善每年在制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，企業(yè)需要對(duì)自身的商業(yè)模式進(jìn)行檢討。每年對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新是一個(gè)比較好的選擇企業(yè)在制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，一方面需要對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，另一方面要前瞻性地對(duì)未來(lái)需要的企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃與布局第一節(jié) 決戰(zhàn)密碼：年度戰(zhàn)略地圖輸入識(shí)別一、年度戰(zhàn)略地圖輸入內(nèi)容年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析輸入識(shí)別 年度

KSF

及競(jìng)爭(zhēng)策略分析輸入識(shí)別年度職能戰(zhàn)略輸入識(shí)別企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略輸入識(shí)別商業(yè)模式優(yōu)化輸入識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)輸入識(shí)別戰(zhàn)略層面需要回答的問(wèn)題企業(yè)實(shí)際優(yōu)化要點(diǎn)使命1.2.3.企業(yè)為什么存在？企業(yè)存在的價(jià)值是什么？（對(duì)社會(huì)、對(duì)客戶、對(duì)員工）目前的使命是否足以支撐企業(yè)的發(fā)展？是否需要優(yōu)化與調(diào)整？愿景1.2.企業(yè)未來(lái)想要達(dá)到什么樣的預(yù)期或藍(lán)圖、夢(mèng)想？愿景實(shí)現(xiàn)是否遇到了瓶頸？是否需要重新定義和完善？戰(zhàn)略目標(biāo)1.2.未來(lái)3~5年企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？財(cái)務(wù)目標(biāo)有哪些？管理目標(biāo)有哪些？截至目前這些目標(biāo)實(shí)際達(dá)成狀況如何？問(wèn)題是什么？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略未來(lái)企業(yè)將進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)？產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略是什么？一體化，還是多元化？截至目前產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是否需要調(diào)整？企業(yè)未來(lái)要重點(diǎn)開發(fā)哪些產(chǎn)品？這些產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？截至目前產(chǎn)品戰(zhàn)略是否需要調(diào)整？企業(yè)的客戶定位標(biāo)準(zhǔn)是什么？企業(yè)該如何持續(xù)滿足？截至目前客戶戰(zhàn)略是否需要調(diào)整？企業(yè)某省市場(chǎng)在哪里某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如何？如何參與競(jìng)爭(zhēng)？截某省市場(chǎng)戰(zhàn)略是否需要調(diào)整？職能戰(zhàn)略1.2.為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，某省市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)投資、人力資源等維度需要準(zhǔn)備哪些工作？以上工作進(jìn)展?fàn)顩r如何？是否需要優(yōu)化？核心能力建設(shè)規(guī)劃1.2.為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)順利達(dá)成，企業(yè)需要具備哪些核心能力？如何構(gòu)建？核心能力建設(shè)是否按照既定預(yù)期執(zhí)行？如何調(diào)整？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年度盤點(diǎn)表戰(zhàn)略層面需要回答的問(wèn)題企業(yè)實(shí)際優(yōu)化要點(diǎn)價(jià)值主張1.客戶真實(shí)的需求是什么？痛點(diǎn)有哪些？2.我們能為特定用戶群體創(chuàng)造價(jià)值的系列產(chǎn)品和服務(wù)是什么？關(guān)鍵業(yè)務(wù)1.為確保商業(yè)模式可行，必須要做的最重要事情有哪些？2.這些事情目前做的狀況如何？資源配置1.我是誰(shuí)？我有什么？2.根據(jù)商業(yè)模式需要，我還需要具備哪些資源？合作伙伴1.商業(yè)模式有效運(yùn)作需要哪些供應(yīng)商和合作伙伴？2.誰(shuí)能幫我？1.我要付出什么？成本結(jié)構(gòu)2.3.企業(yè)所有付出項(xiàng)目當(dāng)中，成本結(jié)構(gòu)是否合理？我們的付出是否得到了期望的回報(bào)？客戶關(guān)系1.我們期望與客戶建立什么樣的關(guān)系？2.我們?cè)鯓优c客戶打交道？分銷渠道1.怎樣讓客戶找到？2.用什么樣的渠道與手段來(lái)接觸客戶，并精準(zhǔn)表達(dá)企業(yè)核心價(jià)值主張？目標(biāo)客戶1.我們?cè)跒檎l(shuí)創(chuàng)造價(jià)值？2.我們能解決什么問(wèn)題？1.客戶是否心地為我們提供的產(chǎn)品（服務(wù)）付錢？盈利模式2.3.我能得到什么？目前盈利模式是否存在逐步惡化的趨勢(shì)，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？商業(yè)模式盤點(diǎn)表策略來(lái)源策略是否戰(zhàn)略需要是否關(guān)鍵策略是否系統(tǒng)性問(wèn)題是否公司層解決是否階段性問(wèn)題是否資源充分SWOT競(jìng)爭(zhēng)策略職能戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)年度戰(zhàn)略地圖輸入識(shí)別表策略來(lái)源策略名稱重要性緊急性責(zé)任人公司級(jí)中心/事業(yè)部級(jí)部門級(jí)非常緊急緊急一般緊急營(yíng)銷部研發(fā)部……備注年度策略重要性分為公司級(jí)、中心／事業(yè)部級(jí)、部門級(jí)，其中公司級(jí)策略作為關(guān)鍵策略用來(lái)繪制戰(zhàn)略地圖，中心／事業(yè)部級(jí)策略可以作為中心／事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略地圖輸入，也可以作為中心／事業(yè)部級(jí)目標(biāo)責(zé)任書中的年度關(guān)鍵事項(xiàng)，部門級(jí)策略直接納入部門目標(biāo)責(zé)任書中部門年度關(guān)鍵事項(xiàng)。緊急性分為非常緊急、緊急、一般緊急，其中，非常緊急策略需要在每個(gè)經(jīng)營(yíng)年度正式開始前就必須完成，緊急策略需要在經(jīng)營(yíng)年度上半年完成，一般緊急策略可以放在經(jīng)營(yíng)年度下半年完成企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)策略分解表第二節(jié) 沙盤推演：繪制年度戰(zhàn)略地圖一、戰(zhàn)略地圖基本構(gòu)成戰(zhàn)略地圖由四個(gè)層面構(gòu)成，四個(gè)層面要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須圍繞四個(gè)核心問(wèn)題展開財(cái)務(wù)層面 要使我們的股東滿意，我們需達(dá)成什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？顧客層面

要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們需滿足怎樣的客戶需求？流程層面

要使我們的客戶和股東滿意，我們需在哪些運(yùn)作及流程上超越他人？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的員工需如何學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)？確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面）調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面），彌補(bǔ)股東價(jià)值差距確定戰(zhàn)略主題（流程層面），找出關(guān)鍵流程，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期要做的事提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備渡是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力戰(zhàn)略地圖繪制步驟銷售增長(zhǎng)（老產(chǎn)品/老客戶增長(zhǎng)、新產(chǎn)品/新客戶增長(zhǎng)、投資收入、新業(yè)務(wù)收入）降低成本（成本控制、費(fèi)用控制）穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)（市值管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析）產(chǎn)品研發(fā)（需求管理、產(chǎn)品線、開發(fā)某省市、生命周期）整合營(yíng)銷（某省市場(chǎng)、銷售、客戶服務(wù)）集成供應(yīng)鏈（供應(yīng)鏈規(guī)劃、采購(gòu)、制造、倉(cāng)儲(chǔ)物流）組織準(zhǔn)備度（流程、組織、文化）人力資源準(zhǔn)備度（招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)）信息資本準(zhǔn)備度（信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)集成、商業(yè)智能）持久、雙贏的合作關(guān)系（客戶關(guān)系、客戶能力提升、客戶盈利、客戶滿意度）目標(biāo)（當(dāng)年目標(biāo)、中長(zhǎng)期目標(biāo)）企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)期望階段性目標(biāo)修正企業(yè)發(fā)展階段行業(yè)發(fā)展空間企業(yè)自身?yè)碛械馁Y源企業(yè)采取的經(jīng)營(yíng)策略來(lái)源關(guān)注因素類型超低速增長(zhǎng)低速增長(zhǎng)快速增長(zhǎng)高速增長(zhǎng)特高速増長(zhǎng)定義增速小于10%10%~20％的增長(zhǎng)速度20%~50％的增長(zhǎng)速度50%~80％的增長(zhǎng)速度80％以上的增長(zhǎng)速度優(yōu)點(diǎn)增長(zhǎng)幅度較小，不需要大規(guī)模投入經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，不需要?jiǎng)×业淖兏锱c調(diào)整比較容穩(wěn)健的發(fā)展資金和人力資源需求壓力小能夠在較短時(shí)間完成規(guī)模積累能實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，企業(yè)能較快實(shí)現(xiàn)規(guī)模能搶占更某省市場(chǎng)資源缺點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本壓力較大對(duì)員工的吸引力不足在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸失去優(yōu)勢(shì)地位發(fā)展速度較慢，很難通過(guò)自身經(jīng)營(yíng)積累巨大的資金回報(bào)對(duì)管控能力要求不高可能某省市場(chǎng)資源會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī)很多潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)被業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)所隱藏資金和人力需求壓力較大對(duì)公司戰(zhàn)略決策能力要求高對(duì)管控能力要求特高資金和人力資源需求壓力大不同增長(zhǎng)速度優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比企業(yè)確定年度目標(biāo)增長(zhǎng)時(shí)，可按“3+1”模式，即連續(xù)3年快速或較快速增長(zhǎng)，之后1年較低速或低速增長(zhǎng)，因企業(yè)在連續(xù)快速發(fā)展過(guò)程中難免會(huì)埋下一些發(fā)展隱患，定期通過(guò)調(diào)低發(fā)展預(yù)期來(lái)消除隱患可以幫助企業(yè)更加良性地迎接下一周期的快速發(fā)展第三節(jié)排兵布陣：平衡計(jì)分卡與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解戰(zhàn)略主題強(qiáng)相關(guān)識(shí)別能存在多個(gè)責(zé)任擔(dān)當(dāng)主體，這個(gè)責(zé)任擔(dān)當(dāng)主體可能是公司，也可能是某個(gè)職能部門，還可能是某個(gè)關(guān)鍵崗位，需要具體問(wèn)題區(qū)別對(duì)待戰(zhàn)略主題強(qiáng)相關(guān)識(shí)別指

1.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題最核心部分不可或缺的直接責(zé)任，

2.這些責(zé)任可能是管理責(zé)任、組織責(zé)任、計(jì)劃責(zé)任、執(zhí)行責(zé)任或定期分析改進(jìn)責(zé)任每個(gè)戰(zhàn)略主題至少有一個(gè)責(zé)任擔(dān)當(dāng)主體，也可利用魚骨圖對(duì)戰(zhàn)略主題進(jìn)行分解利用

量化。在將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成指標(biāo)時(shí)，依據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本四個(gè)維度，即

3. KPI

定義，包括指標(biāo)編號(hào)、考核周期、計(jì)量單位、設(shè)置目的、計(jì)算公式、相關(guān)說(shuō)明、指標(biāo)誤差、數(shù)據(jù)輸出、強(qiáng)相關(guān)部門、考核方法、指標(biāo)極性等戰(zhàn)略主題衡量 繪制年度平衡計(jì)分卡 編制目標(biāo)責(zé)任書把戰(zhàn)略主題強(qiáng)相關(guān)識(shí)別、

衡量質(zhì)量以及各個(gè)指標(biāo)的年度目標(biāo)放在一中進(jìn)行管理，即年度平衡計(jì)分卡目標(biāo)責(zé)任書有四部分，即目標(biāo)責(zé)任主體及目標(biāo)責(zé)任書周期、年度KPI

、年度關(guān)鍵事項(xiàng)、年度激勵(lì)方案建立經(jīng)營(yíng)駕駛艙企業(yè)經(jīng)營(yíng)駕駛艙的作用像汽車或者飛機(jī)的儀表盤一樣，企業(yè)可通過(guò)各種常見圖表（速度表、音量柱、預(yù)警雷達(dá)、雷達(dá)球）形象標(biāo)識(shí)企業(yè)運(yùn)行的關(guān)鍵指標(biāo)（

KPI

)，直觀地監(jiān)測(cè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，并對(duì)異常關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警和挖掘分析建立經(jīng)營(yíng)駕駛艙對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好處：形象直觀、及時(shí)反饋、個(gè)性化定義、系統(tǒng)集成戰(zhàn)略地圖層面評(píng)價(jià)維度及衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)層面① 盈利性（營(yíng)業(yè)收入、收入趨勢(shì)、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值等）② 流動(dòng)性（現(xiàn)金流量、現(xiàn)金流量趨勢(shì)、利息保障倍數(shù)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、壞賬比率等）③ 銷售（年度銷售收入、主要產(chǎn)品銷售額、新產(chǎn)品銷售額、銷售趨勢(shì)、銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率等）某省市場(chǎng)價(jià)值（股票某省市盈率、無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值、品牌價(jià)值等）⑤ 穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)（風(fēng)控體系完善性、危機(jī)事件有效處理率、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算控制等）……顧客層面① 產(chǎn)品功能（具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、優(yōu)良的質(zhì)量、購(gòu)買便捷、準(zhǔn)時(shí)提交產(chǎn)品等）② 產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)（出色的產(chǎn)品功能、產(chǎn)品技術(shù)附加值、新產(chǎn)品等）③ 客戶服務(wù)（融洽的客情關(guān)系、完整的解決方案、出色的服務(wù)、個(gè)性化的需求滿足、較高的客戶滿意等）……流程層面① 產(chǎn)品研發(fā)（需求管理、產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品定義、新產(chǎn)品開發(fā)、新某省市管理、產(chǎn)品生命周期管理等）相關(guān)效率、質(zhì)量及成本② 整合營(yíng)銷（品牌定位及某省市場(chǎng)研究及推廣、客戶開發(fā)與產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)）相關(guān)效率、質(zhì)量及成本③ 集成供應(yīng)鏈（供應(yīng)鏈規(guī)劃、供應(yīng)商開發(fā)與管理、采購(gòu)計(jì)劃及執(zhí)行、生產(chǎn)計(jì)劃及制程管理、倉(cāng)儲(chǔ)與物流）相關(guān)效率、質(zhì)量及成本……學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面① 人力資本：外部獲取（招聘、合作、外腦引進(jìn)等）、開發(fā)（培訓(xùn)、技能提升、優(yōu)化、接班人計(jì)劃等）、員工滿意度、員工激勵(lì)② 組織資本：組織創(chuàng)新（制度、管理、服務(wù)、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新）、組織優(yōu)化（柔性化、扁平化、分權(quán)化、流程化、服務(wù)化）、流程中心型組織建設(shè)、戰(zhàn)略中心型組織建設(shè)、阿米巴、企業(yè)文化③ 信息資本：信息化規(guī)劃、信息管理成熟度、信息系統(tǒng)導(dǎo)入與集成……平衡計(jì)分卡不同層面衡量維度與指標(biāo)發(fā)約人受約人發(fā)約日期受約日期第一部分：年度KPI序號(hào)KPI名稱年度目標(biāo)備注12第二部分：關(guān)鍵事項(xiàng)序號(hào)關(guān)鍵事項(xiàng)名稱完成時(shí)間完成標(biāo)志12第三部分：年度激勵(lì)方案12年度目標(biāo)責(zé)任書（格式）第五章 兵馬未動(dòng)，糧草先行：年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)預(yù)算第一節(jié)謀定而后動(dòng)：編制年度業(yè)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃類型子計(jì)劃包含內(nèi)容責(zé)任部門年度品牌建設(shè)計(jì)劃年度品牌調(diào)研計(jì)劃品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度調(diào)查品牌管理部年度品牌傳播計(jì)劃傳播渠道、傳播策略、媒介策略品牌管理部年度品牌形象提升計(jì)劃品牌

VI設(shè)計(jì)、品牌VI使用與監(jiān)督品牌管理部年度廣告設(shè)計(jì)及制作計(jì)劃平面廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告、電視廣告等品牌管理部某省市場(chǎng)管理計(jì)劃年度消費(fèi)者調(diào)研計(jì)劃消費(fèi)者群體定義、消費(fèi)者核心需求調(diào)研、調(diào)研區(qū)域與調(diào)研方式規(guī)劃市場(chǎng)部年度產(chǎn)品包裝計(jì)劃包裝設(shè)計(jì)、包裝制作、包裝使用監(jiān)督市場(chǎng)部某省市場(chǎng)活動(dòng)計(jì)劃活動(dòng)規(guī)劃、活動(dòng)策劃與實(shí)施、活動(dòng)效果評(píng)估市場(chǎng)部某省市場(chǎng)秩序管理計(jì)劃竄貨管理、亂價(jià)管理市場(chǎng)部某省市場(chǎng)物料管理計(jì)劃市場(chǎng)物料某省市場(chǎng)物料某省市場(chǎng)物料使用監(jiān)督市場(chǎng)部年度渠道管理計(jì)劃年度渠道開發(fā)計(jì)劃目標(biāo)渠道定義、渠道模式選擇、渠道開發(fā)策略、渠道開發(fā)實(shí)施銷售管理部年度渠道管理計(jì)劃年度渠道政策、年度渠道升級(jí)規(guī)劃、渠道關(guān)系維護(hù)銷售管理部年度銷售計(jì)劃年度銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃客戶銷售預(yù)測(cè)、區(qū)域銷售預(yù)測(cè)、公司銷售預(yù)測(cè)銷售部滾動(dòng)銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃編制、銷售計(jì)劃變更銷售部年度政策管理計(jì)劃年度銷售政策計(jì)劃渠道政策、返利政策、貼息某省市場(chǎng)費(fèi)用政策、竄貨政策、亂價(jià)政策市場(chǎng)部年度銷售價(jià)格計(jì)劃定價(jià)管理、調(diào)價(jià)管理市場(chǎng)部銷售貨款計(jì)劃客戶信用管理、銷售貨款回收、呆壞賬處理銷售部年度客戶服務(wù)計(jì)劃客戶投訴管理計(jì)劃客訴收集渠道規(guī)劃、客訴受理、客訴處理結(jié)果跟蹤客戶服務(wù)部客戶服務(wù)計(jì)劃安裝及維護(hù)服務(wù)、技術(shù)支持、配件管理客戶服務(wù)部企業(yè)年度營(yíng)銷計(jì)劃一覽表計(jì)劃類型子計(jì)劃包含內(nèi)容責(zé)任部門某省市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃——某省市某省市場(chǎng)細(xì)分、業(yè)務(wù)計(jì)劃某省市場(chǎng)部需求管理計(jì)劃——洞察顧客、需求識(shí)別、需求整理、開發(fā)需求提出與確認(rèn)某省市場(chǎng)部新產(chǎn)品路線圖計(jì)劃——新產(chǎn)品開發(fā)路線圖、新品開發(fā)路線圖升級(jí)產(chǎn)品部新品開發(fā)計(jì)劃新品開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃開發(fā)進(jìn)度控制、開發(fā)進(jìn)度調(diào)整研發(fā)部新品開發(fā)成本計(jì)劃新品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化、新品標(biāo)準(zhǔn)成本研發(fā)部新品開發(fā)資源計(jì)劃新品開發(fā)資源開發(fā)、新品開發(fā)資源評(píng)估與管理研發(fā)資源管理部新品開發(fā)品質(zhì)計(jì)劃新品品質(zhì)檢驗(yàn)、新品品質(zhì)異常處理研發(fā)品質(zhì)管理部新品驗(yàn)證計(jì)劃新品可靠性實(shí)驗(yàn)、新品硬件測(cè)試、新品軟件測(cè)試研發(fā)實(shí)驗(yàn)室新品量產(chǎn)計(jì)劃第一次試產(chǎn)（PR1)、第二次試產(chǎn)（PR2)、中批（PIR

)、量產(chǎn)（PR

)生產(chǎn)管理部新品工藝計(jì)劃新品工藝開發(fā)、新品工藝維護(hù)、

、

ECR工程部某省市計(jì)劃新品策劃計(jì)劃新品命名、新品賣點(diǎn)提煉、新品培訓(xùn)產(chǎn)品部新品推廣計(jì)劃新品包裝、新品推廣、新品傳播市場(chǎng)部、品牌管理部產(chǎn)品生命周期管理計(jì)劃——某省市管理、某省市管理、尾貨處理產(chǎn)品部年度新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃一覽表計(jì)劃類型子計(jì)劃包含內(nèi)容責(zé)任部門供應(yīng)商管理計(jì)劃供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃供應(yīng)商開發(fā)策略、供應(yīng)商搜索、供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商管理部供應(yīng)商評(píng)估計(jì)劃供應(yīng)商評(píng)估模型、供應(yīng)商評(píng)估組織供應(yīng)商管理部供應(yīng)商管理計(jì)劃合格供應(yīng)商名錄、供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)估與分級(jí)、核心供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟計(jì)劃、供應(yīng)商淘汰供應(yīng)商管理部物料供應(yīng)計(jì)劃物料需求計(jì)劃物料需求預(yù)測(cè)、物料需求計(jì)劃采購(gòu)部采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行采購(gòu)策略、采購(gòu)執(zhí)行、采購(gòu)過(guò)程管理、采購(gòu)貨款管理采購(gòu)部生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)月計(jì)劃、生產(chǎn)周計(jì)劃、生產(chǎn)日計(jì)劃生產(chǎn)管理部生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行產(chǎn)能及產(chǎn)線規(guī)劃、制程管理、生產(chǎn)異常管理生產(chǎn)管理部工廠管理計(jì)劃——工廠資源開發(fā)計(jì)劃、工廠資源評(píng)估計(jì)劃、工廠資源戰(zhàn)略合作計(jì)劃生產(chǎn)管理部品質(zhì)控制計(jì)劃品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)制訂及優(yōu)化、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、品質(zhì)體系建設(shè)品質(zhì)管理部品質(zhì)檢測(cè)IPQC

、OQC品質(zhì)管理部品質(zhì)提升品質(zhì)異常管理、逆向品質(zhì)管理品質(zhì)管理部工程管理計(jì)劃工藝管理工藝文件、工藝優(yōu)化工程部設(shè)備管理設(shè)備升級(jí)、設(shè)備維護(hù)、設(shè)備報(bào)廢工程部倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃倉(cāng)儲(chǔ)模式、倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)則倉(cāng)儲(chǔ)部倉(cāng)儲(chǔ)管理入庫(kù)管理、出庫(kù)管理、倉(cāng)儲(chǔ)防護(hù)倉(cāng)儲(chǔ)部物流計(jì)劃物流管理物流方選擇與評(píng)估、物流計(jì)劃、逆向物流管理物流部安全、環(huán)保、職業(yè)健康管理計(jì)劃——體系建設(shè)計(jì)劃、體系認(rèn)證計(jì)劃、體系評(píng)審計(jì)計(jì)劃體系部年度供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃一覽表計(jì)劃類型子計(jì)劃包含內(nèi)容責(zé)任部門年度投資計(jì)劃投資項(xiàng)目計(jì)劃投資可行性分析、盡職調(diào)查、投資過(guò)程管理、投資收益評(píng)審?fù)顿Y管理部年度融資計(jì)劃融資渠道開拓計(jì)劃融資渠道規(guī)劃、融資渠道開發(fā)、融資渠道關(guān)系管理融資管理部資金需求計(jì)劃資金需求、資金平衡、資金凈需求融資管理部融資計(jì)劃融資模式、融資實(shí)施融資管理部年度稅務(wù)規(guī)劃——稅務(wù)籌劃、稅務(wù)繳納、退稅申報(bào)財(cái)務(wù)管理部年度成本控制計(jì)劃成本核算計(jì)劃核算科目設(shè)置、核算模式優(yōu)化、核算報(bào)表財(cái)務(wù)管理部成本控制計(jì)劃制造成本控制、人工成本控制財(cái)務(wù)管理部年度費(fèi)用控制計(jì)劃——營(yíng)銷費(fèi)用控制、財(cái)務(wù)費(fèi)用控制、管理費(fèi)用控制財(cái)務(wù)管理部年度風(fēng)險(xiǎn)管控計(jì)劃——年度經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)管理部年度財(cái)務(wù)及投資計(jì)劃一覽表計(jì)劃類型子計(jì)劃包含內(nèi)容責(zé)任部門年度人力資源規(guī)劃——總量規(guī)劃、質(zhì)量規(guī)劃、素質(zhì)提升規(guī)劃、人力資源政策規(guī)劃、人力成本規(guī)劃、需求規(guī)劃、供給規(guī)劃、淘汰規(guī)劃人力資源部組織職位計(jì)劃——一級(jí)結(jié)構(gòu)、二級(jí)結(jié)構(gòu)、部門職能調(diào)整與優(yōu)化，定崗、定編、定員計(jì)劃，工作飽和度分析計(jì)劃，崗位說(shuō)明書優(yōu)化計(jì)劃各部門招聘計(jì)劃外部招聘計(jì)劃招聘渠道開發(fā)、招聘實(shí)施、面試及入職、試用期管理人力資源部招聘計(jì)劃招聘實(shí)施、試用期管理人力資源部培訓(xùn)計(jì)劃課程開發(fā)計(jì)劃任職資格評(píng)估、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)人力資源部計(jì)劃與認(rèn)證人力資源部培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃課程安排計(jì)劃、培訓(xùn)效果衡量計(jì)劃人力資源部激勵(lì)計(jì)劃薪酬計(jì)劃薪酬水平調(diào)整計(jì)劃、薪酬層級(jí)調(diào)整計(jì)劃、薪酬制度優(yōu)化計(jì)劃、年度薪酬總額預(yù)算人力資源部福利計(jì)劃福利體系優(yōu)化計(jì)劃、福利項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃人力資源部獎(jiǎng)金計(jì)劃員工獎(jiǎng)金體系優(yōu)化計(jì)劃人力資源部長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃中長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象識(shí)別、中長(zhǎng)期激勵(lì)體系設(shè)計(jì)與實(shí)施人力資源部企業(yè)文化建設(shè)計(jì)劃理念文化建設(shè)計(jì)劃理念文化識(shí)別、理念文化教育人力資源部行為文化建設(shè)計(jì)劃行為文化監(jiān)督人力資源部標(biāo)識(shí)文化建設(shè)計(jì)劃標(biāo)識(shí)文化更新與維護(hù)人力資源部勞資關(guān)系管理計(jì)劃勞動(dòng)合同管理計(jì)劃勞動(dòng)合同、協(xié)議、競(jìng)業(yè)協(xié)議、員工勞資法務(wù)教育人力資源部勞資糾紛預(yù)防及處理計(jì)劃勞資糾紛協(xié)調(diào)與處理人力資源部年度人力資源計(jì)劃一覽表年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度組織發(fā)展規(guī)劃年度人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)年度人力資源環(huán)境分析

年度人力資源需求預(yù)測(cè)年度人力資源供給預(yù)測(cè)年度人力資源需求與供給的平衡年度人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃年度人力資源成本規(guī)劃年度人力資源管理規(guī)劃年度人力資源計(jì)劃七、業(yè)務(wù)計(jì)劃履歷表六、戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃企業(yè)確定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，還需根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位對(duì)戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)拓展編制相應(yīng)的計(jì)劃計(jì)劃名稱計(jì)劃項(xiàng)目責(zé)任人完成標(biāo)志計(jì)劃項(xiàng)目完成時(shí)間W1W2W3W4…W52第二節(jié) 摘牌：推進(jìn)公司級(jí)專項(xiàng)工作很多專項(xiàng)工作都是由兩個(gè)或多個(gè)部門完成的，在企業(yè)實(shí)行“摘牌”是一項(xiàng)非常有效的制度摘牌是將年度由多個(gè)部門參與和共同協(xié)作的專項(xiàng)工作拿出來(lái)，在公司范圍內(nèi)進(jìn)行掛牌，鼓勵(lì)全體員工來(lái)摘牌，參與摘牌的員工可以是部門經(jīng)理，也可以是部門主管甚至更基層的員工，還可以是其他部門的員工企業(yè)實(shí)施摘牌制度好處培養(yǎng)人才明確責(zé)任賽馬機(jī)制第三節(jié) 小投入，大產(chǎn)出：編制年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算一、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制營(yíng)業(yè)成本預(yù)算營(yíng)業(yè)稅稅金及附加預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算資產(chǎn)損失預(yù)算營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算凈利潤(rùn)預(yù)算戰(zhàn)略性投入預(yù)算營(yíng)業(yè)收入預(yù)算企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算內(nèi)容開始制訂經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制原則公司年度預(yù)算草案年度業(yè)務(wù)計(jì)劃將公司預(yù)算目標(biāo)分解至各部門匯總部門預(yù)算并初步