信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析指南

第1章項(xiàng)目整體治理案例

項(xiàng)目的整體治理在項(xiàng)目治理的9個(gè)知識領(lǐng)域中處于核心位置，其功效確實(shí)是用來整合

其它8個(gè)知識領(lǐng)域，項(xiàng)目經(jīng)理則要起到關(guān)鍵性的組織、和諧與治理作用，然而這并非易事，

許多IT項(xiàng)目經(jīng)理在做項(xiàng)目時(shí)總感受需要和諧各種各樣的資源，然而又看起來無從下手，一

些情況仿佛身不由己，無法操縱。

項(xiàng)目整體治理是圍繞項(xiàng)目治理打算的制訂、執(zhí)行和操縱進(jìn)行的，通過項(xiàng)目資源的整合將

項(xiàng)目所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻、正確的地點(diǎn)、合適的人物結(jié)合在一起，以成功的完成項(xiàng)

目。

按照PMBOK2004（ProjectManagementBodyofKnowledge2004,項(xiàng)目治理的知

識體系2004版）中的定義，項(xiàng)目整體治理的過程包括：制訂項(xiàng)目章程、制訂項(xiàng)目范疇說明

書（初步）、制訂項(xiàng)目治理打算、指導(dǎo)和治理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和操縱項(xiàng)目工作、整體變更操

縱和項(xiàng)目收尾。

1.1項(xiàng)目開始走向紛亂

閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目治理過程中項(xiàng)目整體治理方面問題的敘述，回答問題1

至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

1.1.1案例場景

希賽集團(tuán)下屬飛達(dá)信息技術(shù)新接到一個(gè)有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項(xiàng)目，王工

作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目組開始進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)工作。

王工往常是一名老技術(shù)人員，從事Java開發(fā)多年，是個(gè)細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工程師。

在項(xiàng)目的初期，王工制訂了專門詳細(xì)的項(xiàng)目打算，項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿滿的，為加

快項(xiàng)目的進(jìn)度，王工制訂項(xiàng)目打算后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開始實(shí)施。然而，隨著項(xiàng)目的

進(jìn)展，由于項(xiàng)目需求不斷變更，項(xiàng)目組人員也有所更換，項(xiàng)目組差不多沒有再按照打算來進(jìn)

行工作，大伙兒差不多上在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項(xiàng)，王工每天都要就工作安排焦頭

爛額，項(xiàng)目正開始走向紛亂的局面。

項(xiàng)目組中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項(xiàng)目打算的第一天就說：“打算沒有變化快，要打

算有什么用.，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。

一邊是客戶在催著快點(diǎn)將項(xiàng)目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是公司分管電子政

務(wù)項(xiàng)目的張總在批判王工開發(fā)任務(wù)沒落實(shí)好。

【問題1】（8分）

請用400字以內(nèi)的文字，王工制訂的項(xiàng)目打算應(yīng)包括的要緊內(nèi)容。

【問題2】（8分）

請用400字以內(nèi)的文字，圍繞項(xiàng)目打算來說明在王工在制訂項(xiàng)目打算時(shí)顯現(xiàn)的問題。

【問題3】（9分）

假如你是王工，面對項(xiàng)目開始走向紛亂的局面的情形，應(yīng)當(dāng)如何處理呢？

1.1.2案例分析

項(xiàng)目打確實(shí)是項(xiàng)目治理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目治理中最重要的確實(shí)是項(xiàng)目打算的工作，項(xiàng)目打確

實(shí)是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到打算之中。

【問題1】

項(xiàng)目打算的制訂是貫穿那個(gè)項(xiàng)目生命周期的連續(xù)不斷的工作，是利用其他打算編制過程

的結(jié)果,建立一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目操縱。項(xiàng)目打算過程是一

個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目打算過程包括：

(1)項(xiàng)目打算的定義，確定項(xiàng)目的工作范疇。

(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范疇內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。

(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成II旃。

(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)刻和資源。

(5)制訂項(xiàng)目打算及其輔助打算。

一樣而言，項(xiàng)目打算能夠包含如下要素：

(1)項(xiàng)目范疇打算：闡述進(jìn)行那個(gè)項(xiàng)目的緣故或意義，形成項(xiàng)目的差不多框架，使項(xiàng)

目所有者或項(xiàng)目治理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，

使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫往常，能夠就項(xiàng)目的差不多內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

達(dá)成一致；項(xiàng)目范疇說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對清單，作為項(xiàng)目評估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以

后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成往常進(jìn)行評估，以此作為評判項(xiàng)目成敗的依據(jù)；范疇說明還能夠作為

項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情形的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)打算的基礎(chǔ)。

(2)項(xiàng)目進(jìn)度打算：進(jìn)度打確實(shí)是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)刻、完成

時(shí)刻及相互依靠銜接關(guān)系的打算。通過進(jìn)度打算的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。

進(jìn)度打確實(shí)是進(jìn)度操縱和治理的依據(jù)，能夠分為項(xiàng)目進(jìn)度操縱打算和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告打算。

(3)項(xiàng)目質(zhì)量打算：質(zhì)量打算針對具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、

規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量打算應(yīng)當(dāng)包括和保證與操縱項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)

(1)注意項(xiàng)目打算的層次性

項(xiàng)目打算的層次及其關(guān)系如圖1-1所示。

圖1-1項(xiàng)目打算的層次

高級打算，是項(xiàng)目的早期打算。高級打算應(yīng)當(dāng)是粗粒度的，要緊是進(jìn)行項(xiàng)目的時(shí)期劃分,

確定重大的里程碑，所需相關(guān)的資源，包括人力資源、設(shè)備資源、資金資源，即所謂的人、

財(cái)、物三個(gè)要素。

大的時(shí)期交替之前，應(yīng)做好下一時(shí)期的詳細(xì)打算，我們稱之為二級打算。詳細(xì)打算要確

定各項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)人，開始時(shí)刻，終止時(shí)刻，任務(wù)之間的依靠關(guān)系，設(shè)備資源，項(xiàng)目里程碑。

假如項(xiàng)目規(guī)模相對較大，能夠有多級的打算，比如說，一個(gè)項(xiàng)目組可能分為幾個(gè)開發(fā)組，

二級打確實(shí)是各開發(fā)組制訂的適合自己開發(fā)組的打算。假如開發(fā)組還分了小組，能夠有小組

的三級打算。

開發(fā)人員的個(gè)人打確實(shí)是｛氐級打算，由開發(fā)人員依照自己的任務(wù)自行制訂，個(gè)人打算要

盡量細(xì)化到工作單元和時(shí)刻單元。

一樣的，軟件項(xiàng)目打算至多有四級就夠了，過多的等級將會(huì)引發(fā)效率的瓶頸。合理的劃

分小組，減少組織的層次，有利于項(xiàng)目打算的制訂和實(shí)施。較小的軟件項(xiàng)目由于工期不長,

人員較少，只有兩級打算(高級打算與低級打算)也是可行的。

(2)該詳細(xì)的詳細(xì)，該簡略的就簡略

項(xiàng)目打算就如同軟件項(xiàng)目本身一樣有它專門性，一個(gè)三五個(gè)人花兩三個(gè)月就能夠完工的

小項(xiàng)目，可能項(xiàng)目打算就四五頁紙,包括一個(gè)WBS(WorkBreakdownStructure,工作分

解結(jié)構(gòu))和一個(gè)甘特圖(GanttChart)。一個(gè)需要五六十個(gè)人甚至上百人，要花上半年或

更長時(shí)刻的大型IT項(xiàng)目則會(huì)有更多的項(xiàng)目打算內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理要按照項(xiàng)目的特定情形量體

裁衣，要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目打算的指導(dǎo)性。項(xiàng)目中的工作安排一定要責(zé)任到人。假如是多個(gè)人共同完

成的任務(wù)也要指定T立要緊負(fù)責(zé)人，否則工作人員會(huì)操作不便，甚至互相推卸責(zé)任。

(3)制訂的項(xiàng)目打算要現(xiàn)實(shí)

制訂項(xiàng)目打算僅靠?個(gè)人體會(huì)"是不夠的,不可能面面俱到，不要寄期望于“個(gè)人體會(huì)

解決的方法有兩個(gè)方面：

一是充分鼓舞、積極接納項(xiàng)目干系人(包括客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目組成員)來參與

項(xiàng)目打算的制訂。應(yīng)主動(dòng)邀請客戶和公司高層領(lǐng)導(dǎo)來共同討論高級打算的制訂?？蛻魧?xiàng)目

在現(xiàn)場的實(shí)施和系統(tǒng)應(yīng)用將起到專門好的促進(jìn)作用。公司高層領(lǐng)導(dǎo)的參與將有利于項(xiàng)目獲得

精神上和物質(zhì)上的支持。制訂二級、三級項(xiàng)目打算要與項(xiàng)目組成員互動(dòng)，要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目打算的

現(xiàn)實(shí)性，不現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目打算不但不可能指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施,還可能成為項(xiàng)目成功的障礙。當(dāng)規(guī)

劃由一個(gè)人做出而由另一個(gè)人實(shí)施時(shí)，假如項(xiàng)目沒有按時(shí)完成，會(huì)使得他們懷疑項(xiàng)目打算的

可行性，也會(huì)阻礙開發(fā)人員的士氣。項(xiàng)目組內(nèi)部人員的溝通亦專門重要。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)關(guān)注

打算的制訂工作中的氣氛，在輕松的氛圍中去融合開發(fā)人員的意見。能夠讓開發(fā)人員對自己

職責(zé)范疇內(nèi)的事提出建議的時(shí)刻和資源，再作討論約定。如此開發(fā)人員在主觀上會(huì)更加投入

工作。客觀上，開發(fā)人員的能力專門難用時(shí)刻及工作量來衡量，一名熟練的Java程序員比

一名初學(xué)Java的程序員開發(fā)效率可能快上四五倍，因而安排的時(shí)刻周期、任務(wù)量因此要不

一樣。能夠考慮召開一次專題討論會(huì)，事先寫出一個(gè)初稿，再各抒己見，最后作出結(jié)論。

二是充分利用歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)是寶貴的財(cái)寶，是可復(fù)用的資源。不僅要注意積存這

些數(shù)據(jù)，也要學(xué)會(huì)從中提煉出能夠?yàn)榧核玫臄?shù)據(jù)。如：項(xiàng)目打算的模板、打算的資源數(shù)據(jù)

等。成熟的項(xiàng)目開發(fā)組織會(huì)將歷史的數(shù)據(jù)保留并作一些分析，形成一些體會(huì)運(yùn)算公式、有用

的文檔模板等。需要專門提到的是，有的軟件項(xiàng)目在失敗之后，項(xiàng)目組人員一樣專門不情愿

再度問津此事，一談到做過的失敗的項(xiàng)目就唯恐避之不及，事實(shí)上，失敗的項(xiàng)目對項(xiàng)目研發(fā)

具有重要的參考價(jià)值。

有必要在每做完一個(gè)項(xiàng)目后認(rèn)確實(shí)進(jìn)行總結(jié)。這是項(xiàng)目可連續(xù)進(jìn)展的必要，也是對項(xiàng)目

和項(xiàng)目組成員的尊重。當(dāng)前項(xiàng)目的體會(huì)對其它項(xiàng)目是有專門好的借鑒意義的，專門是對類似

的軟件項(xiàng)目，在治理上、技術(shù)上、開發(fā)過程上差不多上一筆財(cái)寶。不僅要對項(xiàng)目的程序代碼

儲(chǔ)備，所有相關(guān)文檔資料(包括合同、開發(fā)文檔、總結(jié)文檔等)也要?dú)w檔。

(4)重視與客戶的溝通

與客戶的溝通是專門重要的。不必可怕客戶明白我們的開發(fā)打算，專門是項(xiàng)目進(jìn)度情形，

應(yīng)當(dāng)和客戶共享這些信息。

第一，客戶會(huì)提出一些對項(xiàng)目時(shí)刻、進(jìn)度、成效上的要求，這些要求往往經(jīng)不起推敲，

有的還帶有較強(qiáng)的政策性。例如：在某單位的人事治理信息系統(tǒng)的開發(fā)中，客戶方對時(shí)刻上

的那個(gè)要求，是單位領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)集體決定并形成了文件的，然而，通過認(rèn)確實(shí)需求調(diào)研，做出

項(xiàng)目進(jìn)度的粗打算和部分的二級打算后，發(fā)覺按客戶方要求的三個(gè)月時(shí)刻是難以實(shí)現(xiàn)的。這

時(shí)就需要"說服"，能夠把做出的調(diào)研文檔和項(xiàng)目打算擺出來與客戶討論，并最終使項(xiàng)目的開

發(fā)時(shí)刻適當(dāng)延長。實(shí)際上，項(xiàng)目組和客戶的目的是一致的，因此關(guān)于合理的項(xiàng)目進(jìn)度客戶是

會(huì)明白得與支持的。

其次，項(xiàng)目組有義務(wù)要讓客戶明白項(xiàng)目的打算，如此才能讓客戶實(shí)際上主動(dòng)、積極參與

項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目的最終目標(biāo)。項(xiàng)目打算取得雙方簽字認(rèn)但是專門重要的。客戶可能不情愿簽

正式的文件，那么在文檔的封面上簽上雙方負(fù)責(zé)人的姓名、聯(lián)系方式也行，盡管是非正式的,

但留下了項(xiàng)目工作的痕跡。應(yīng)該讓客戶清晰簽字意味著雙方對項(xiàng)目打算的認(rèn)同。雙方有了一

個(gè)約定，既讓用戶感受內(nèi)心踏實(shí)，也讓自己的項(xiàng)目組有了責(zé)任感，有一種督促和促進(jìn)的作用。

在本案例中，王工制訂了詳細(xì)的項(xiàng)目打算，將項(xiàng)目組人員的工作排得滿滿的，在沒有和

項(xiàng)目組人員商量的情形即下發(fā)項(xiàng)目打算并實(shí)施，此舉不妥。制訂項(xiàng)目打算時(shí)，需要取得項(xiàng)目

組人員的支持、明白得，同時(shí)需要注意在項(xiàng)目的開始時(shí)期往往需要的是粗粒度的，同時(shí)是現(xiàn)

實(shí)的項(xiàng)目打算。

項(xiàng)目打算關(guān)于項(xiàng)目的實(shí)施專門重要，在制訂時(shí)也需要和客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)溝通，以取

得他們的支持。而王工關(guān)于項(xiàng)目運(yùn)作的緊張局面既沒有向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，也沒有向客戶說明，

只是一個(gè)人默默地將問題埋在內(nèi)心，而采取了每天早上安排工作的臨時(shí)性解決方法，治標(biāo)沒

有治本。

【問題3】

王工作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)清醒地意識到項(xiàng)目開始顯現(xiàn)紛亂，一是制訂項(xiàng)目打算時(shí)不妥；-

是項(xiàng)目的變更沒有操縱好，王工需要采取一些有針對性的措施。

項(xiàng)目的不確定性因素導(dǎo)致了項(xiàng)目的進(jìn)展未必象想象中或打算中的那樣順利，而當(dāng)這種不

確定性變得明確且和起初的推測不一致的時(shí)候，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目顯現(xiàn)變更。一樣來說，項(xiàng)目的

目標(biāo)是項(xiàng)目所有活動(dòng)的最邇判定準(zhǔn)則。也確實(shí)是說我們必須關(guān)注那些可能會(huì)引起項(xiàng)目目標(biāo)變

化的信息。

為了對項(xiàng)目變更進(jìn)行噪縱，應(yīng)由項(xiàng)目實(shí)施組織、項(xiàng)目治理班子或兩者共同建立變更操縱

系統(tǒng)。變更操縱系統(tǒng)確實(shí)是一套事先確定的修改項(xiàng)目文件或改變項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)應(yīng)遵循的程序，

其中包括必要的表格或其他書面文件，責(zé)任追蹤和變更審批制度、人員和權(quán)限。變更操縱系

統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定變更操縱委員會(huì)的責(zé)任和權(quán)力，并由所有的項(xiàng)目干系人認(rèn)可。

變更操縱系統(tǒng)可細(xì)分為整體、范疇、進(jìn)度、費(fèi)用和合同變更操縱系統(tǒng)。變更操縱系統(tǒng)應(yīng)

當(dāng)同項(xiàng)目治理信息系統(tǒng)一起通盤考慮，形成整體。

整體變更確實(shí)是阻礙項(xiàng)目整體和貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的變更。整體變更操縱的目的有三

個(gè)：

(1)查明項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更。

(2)對造成變更的因素施加阻礙。

(3)當(dāng)變更實(shí)際顯現(xiàn)時(shí)，設(shè)法處理之。

整體變更操縱確實(shí)是和諧貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的變更。例如，可交付成果的技術(shù)要求說明

書發(fā)生的變更，若阻礙到項(xiàng)目范疇，進(jìn)而阻礙到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)或其他方面，則該

變更確實(shí)是整體變更，應(yīng)當(dāng)通過范疇變更操縱系統(tǒng)處理。

整體變更操縱的依據(jù).是項(xiàng)目打算、進(jìn)展報(bào)告和變更要求。項(xiàng)目班子成員或項(xiàng)目干系人的

變更要求可能會(huì)以多種形式提出。但除非專門情形，只有書面提出者，才能受理。

整體變更操縱的工具痛實(shí)是上面提到的變更操縱系統(tǒng)。整體變更操縱的結(jié)果應(yīng)當(dāng)有項(xiàng)目

打算的更新，采取將項(xiàng)目以后預(yù)期進(jìn)展操縱在項(xiàng)目打算范疇內(nèi)的糾正行動(dòng)并吸取的教訓(xùn)。

1.1.3參考答案

【問題1】

王工編制的項(xiàng)目打算應(yīng)包括：

(1)項(xiàng)目總打算(包括范疇打算、工作范疇定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源打算、

活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度打算以及費(fèi)用打算)。

(2)項(xiàng)目輔助打算(質(zhì)量打算、溝通打算、人力資源打算、風(fēng)險(xiǎn)打算、采購打算等)。

【問題2】

王工在制訂項(xiàng)目打算時(shí)，存在如下的問題：

(1)初期的項(xiàng)目打算粒度過小，沒有把握好項(xiàng)目打算的層次性。

(2)制訂項(xiàng)目打算時(shí)沒有和客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組人員進(jìn)行及時(shí)溝通。

(3)制訂的項(xiàng)目打算不切實(shí)際。

【問題3】

王工可采取如下的措施：

(1)重新制訂一份較粗粒度的、切實(shí)可行的整體項(xiàng)目打算，而由項(xiàng)目組人員依照整體

項(xiàng)目打算來制訂個(gè)人的項(xiàng)目工作打算。

(2)將項(xiàng)目打算與項(xiàng)目組人員、公司領(lǐng)導(dǎo)、客戶進(jìn)行溝通，并及時(shí)修正，必要時(shí)還能

夠開會(huì)議討論。

(3)在項(xiàng)目組中建立起變更操縱系統(tǒng)。

1.2謝經(jīng)理項(xiàng)目的艱巨處境

閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目治理過程中有關(guān)項(xiàng)目整體治理方面問題的敘述，回答問題

1至問題4,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

1.2.1案例場景

謝經(jīng)理是學(xué)賽信息技術(shù)公司軟件開發(fā)部的項(xiàng)目經(jīng)理,6個(gè)月前他被公司派往新動(dòng)力貿(mào)易

集團(tuán)（以下簡稱新動(dòng)力）現(xiàn)場組織開發(fā)財(cái)務(wù)治理信息系統(tǒng)，并擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。謝經(jīng)理差不多

領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財(cái)務(wù)治理軟件產(chǎn)品，因此他認(rèn)為此

次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并依照用戶需求作少量的新功能開發(fā)即可大功告

成。

謝經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐新動(dòng)力了，謝經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在技術(shù)上差不多

歷過多次考查，他們在3個(gè)月的時(shí)刻就將系統(tǒng)開發(fā)完畢，項(xiàng)目專門快進(jìn)入了驗(yàn)收時(shí)斯。但

是新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總認(rèn)為，一個(gè)這么復(fù)雜的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在短短的3個(gè)月的時(shí)刻里就完成

了，這在新動(dòng)力的IT項(xiàng)目中依舊首次，看起來不太可能。他拒絕在驗(yàn)收書上簽字，并要求

財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)真審核集團(tuán)公司及和各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)治理上的業(yè)務(wù)需求，并

嚴(yán)格測試相關(guān)系統(tǒng)的功能。

財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員通過認(rèn)真審核和測試，發(fā)覺系統(tǒng)開發(fā)差不多準(zhǔn)確，但實(shí)施起

來比較困難，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程變更較大。如此一來，又過去了1個(gè)月，新動(dòng)力的陳總認(rèn)為系

統(tǒng)還沒有考慮集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)的需求，并針對實(shí)施較困難的現(xiàn)狀，要求項(xiàng)目組從集團(tuán)公

司總部開始，一家一家子公司地逐步推動(dòng)系統(tǒng)的使用。

謝經(jīng)理承諾了新動(dòng)力陳總的要求，開始先在集團(tuán)公司總部實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)。但是2個(gè)月

過去了，連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團(tuán)公司信息中心的人員無法順利的購買服務(wù)器，因?yàn)槟?/p>

個(gè)項(xiàng)目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財(cái)務(wù)部門的人員說項(xiàng)目在集團(tuán)中都推不動(dòng)，為必再上。謝

經(jīng)理一籌莫展："我該如何讓項(xiàng)目連續(xù)走向成功？"眼看半年過去了，項(xiàng)目看起來沒有了終結(jié)

之日，更不用說為學(xué)賽信息技術(shù)公司帶來效益了。

面對項(xiàng)目的艱巨處境，謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們在項(xiàng)目的整體治理中所做的工

作，發(fā)覺了項(xiàng)目中存在的要緊問題，主動(dòng)積極的采取了應(yīng)對的措施，最終圓滿完成了整個(gè)項(xiàng)

目的開發(fā)和應(yīng)用。

【問題1】（6分）

請用200字以內(nèi)的文字，描述項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注的角色。

【問題2】（6分）

項(xiàng)目干系人分析是項(xiàng)目整體治理中的一項(xiàng)重要工作，請用400字以內(nèi)的文字,說明如

何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析。

【問題3】（6分）

謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們在項(xiàng)目的整體治理中所做的工作，發(fā)覺了項(xiàng)目中存在

的要緊問題，請用400字以內(nèi)的文字，描述謝經(jīng)理發(fā)覺的要緊問題。

【問題4】（7分）

面對項(xiàng)目的艱巨處境，假如你是謝經(jīng)理，你該如何做呢？請用400字以內(nèi)容文字描述。

1.2.2案例分析

本題是一道關(guān)丁項(xiàng)目整體治理中對項(xiàng)目關(guān)系人進(jìn)行分析的試題，在項(xiàng)目治理中，識別項(xiàng)

目干系人，專門是關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人，是T牛專門重要的工作。

【問題1】

項(xiàng)目干系人是指與項(xiàng)目相關(guān)的人，項(xiàng)目干系人的范疇較大，項(xiàng)目組內(nèi)部與外部的人員都

會(huì)涉及，但需要重點(diǎn)關(guān)注以下角色：

(1)客戶?？蛻羰翘岢鲰?xiàng)目需求的個(gè)人或組織，一樣是指項(xiàng)目的采購方。從商品交易

的角度來看「客戶確實(shí)是上帝?;同時(shí)，客戶也是承包方的“衣食父母"，即項(xiàng)目標(biāo)的的給予者。

因此，客戶成為承包方需要關(guān)注的第一對象。

(2)用戶。用戶是使用項(xiàng)目產(chǎn)品的人或組織,需要分析用戶的使用感受，改進(jìn)意向等。

(3)項(xiàng)目投資人。為項(xiàng)目提供現(xiàn)金或?qū)嵨锏蓉?cái)力資源的組織或個(gè)人。

(4)項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的關(guān)鍵人物，對項(xiàng)目組內(nèi)部來說他是領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)著

項(xiàng)目成敗的要緊責(zé)任；對項(xiàng)目組外部來說他是外交官，起著重要的和諧作用。

(5)項(xiàng)目組成員。項(xiàng)目組成員是讓項(xiàng)目落到實(shí)處，分擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的人員。項(xiàng)目的成功

專門大程度上取決于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的斗爭力。

(6)高層治理人員。項(xiàng)目經(jīng)理能否成功地領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的一個(gè)專門重要的因素,確實(shí)是他

們從高層治理層獲得支持的程度。

(7)反對項(xiàng)目的人。反對項(xiàng)目的人對項(xiàng)目的功能構(gòu)成威逼,這種人員往往會(huì)讓項(xiàng)目走

向成功的另一面一失敗。如：采購方單位有高層治理人員反對項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目內(nèi)部成員有

反對現(xiàn)有技術(shù)路線的，因比需要專門關(guān)注。

(8)施加阻礙者。能夠?qū)?xiàng)目施加阻礙的人可能對項(xiàng)目產(chǎn)品的取得和使用沒有直截了

當(dāng)?shù)年P(guān)系，然而因其在客戶或用戶組織中的地位而能夠?qū)?xiàng)目的進(jìn)程產(chǎn)生積極或消極的阻

礙。

在IT項(xiàng)目中，要專門注意區(qū)分"客戶"與"用戶"這兩種角色。對待不同的角色需要使用

不同的方法，但實(shí)際項(xiàng)目中往往容易混淆起來。一樣地采購方確實(shí)是使用者，而且多數(shù)情形

下采購方的人員參與了項(xiàng)目并提出需求，給人的直截了當(dāng)感受他確實(shí)是使用項(xiàng)目產(chǎn)品的人。

"客戶"與"用戶"這兩種角色關(guān)于人或組織，有時(shí)是相同的對象，有時(shí)是不同的，他們的要緊

區(qū)別在于客戶是具體闡明項(xiàng)目高層次概念和要緊內(nèi)容，并決定支付款項(xiàng)的數(shù)額和方式的決策

者；用戶是提出系統(tǒng)功能和非功能需求，并最終使用系統(tǒng)的人，但他們往往對應(yīng)該支付的費(fèi)

用沒有決定權(quán)。

高層治理人員的作用往往被項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所忽視，專門是用戶方的高層治理人

員，有的項(xiàng)目經(jīng)理直到項(xiàng)目終止還不曾謀面，更不要說主動(dòng)獲得他們的支持了。因?yàn)橛械捻?xiàng)

目經(jīng)理天天只想著如何做好項(xiàng)目中的工作，有問題自己如何去解決。然而，沒有高級治理層

的參與支持，許多項(xiàng)目都可不能成功。項(xiàng)目只是更大范疇的組織環(huán)境中的一部分，許多對項(xiàng)

目的阻礙因素是不為項(xiàng)目經(jīng)理所操縱的。

因?yàn)轫?xiàng)目治理的最終目的確實(shí)是要使項(xiàng)目滿足或超過項(xiàng)目干系人的需求和期望，因此在

項(xiàng)目打算中納入項(xiàng)目干系人分析是專門重要的。在項(xiàng)目開始和進(jìn)行過程中，需要認(rèn)真考慮到

底有哪些人是項(xiàng)目干系人中的重要角色項(xiàng)目進(jìn)行中有些什么變化,巴握住這些重要的角色，

那么項(xiàng)目的人脈就通了。

【問題2】

在項(xiàng)目打算中納入項(xiàng)目干系人分析是專門重要的。項(xiàng)目干系人分析要記錄項(xiàng)目干系人的

姓名、單位、在項(xiàng)目中扮演的角色等差不多情形，還要分析各自的項(xiàng)目利益大小、以及對項(xiàng)

目的阻礙程度，治理這些項(xiàng)目干系人關(guān)系的有關(guān)建議等。

每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)涉及許多的項(xiàng)目干系人，每個(gè)干系人都會(huì)顧及項(xiàng)目對自己產(chǎn)生的利害和阻

礙。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須高度關(guān)注項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目治理的首要任務(wù)確實(shí)是全面識別出項(xiàng)目

干系人及其在項(xiàng)目中的阻礙，從項(xiàng)目干系人的識別開始來分析和治理項(xiàng)目。

(1)識別項(xiàng)目干系人

項(xiàng)目干系人分析需要先認(rèn)真識別出項(xiàng)目的所有干系人。項(xiàng)目經(jīng)理需要對項(xiàng)目干系人有一

個(gè)全面的了解，在心中有一張完整的項(xiàng)目干系人結(jié)構(gòu)圖，以后不管是啟動(dòng)、打算依舊執(zhí)行、

問題處理和收尾，都能夠透過項(xiàng)目干系人來系統(tǒng)全局地摸索問題。

假如不能對項(xiàng)目干系人進(jìn)行無遺漏地識別，僅僅關(guān)注項(xiàng)目具體情況和打算，項(xiàng)目出了問

題可能都不清晰問題出在哪里。

在仝部識別出了項(xiàng)目干系人及其角色之后，體會(huì)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理趕忙就會(huì)想到他們的重

要性是不一樣的，他們在項(xiàng)目的不同時(shí)期對項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的阻礙程度是有專門大差別的。按

照一樣項(xiàng)目的干系人分類方法,項(xiàng)目的甲方干系人要緊有如下幾類：出資人、決策者、輔助

決策者、采購者、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、使用者等，他們的不同

身份會(huì)因甲方組織的情形不同和項(xiàng)目的不同，將對項(xiàng)目產(chǎn)生不同程度的阻礙，這就需要具體

情形具體分析了。

(2)分析項(xiàng)目干系人的重要程度

這一步要分析出項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目阻礙的程度情形,以便于項(xiàng)目項(xiàng)目干系人有區(qū)別的對

待。

希賽教育專家提示：有些干系人盡管顯得并不重要，對推進(jìn)項(xiàng)目也起不到什么實(shí)質(zhì)性的

作用，但項(xiàng)目經(jīng)理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對項(xiàng)目起反作用，利用在一些重要

干系人周圍并阻礙他們對項(xiàng)目的判定，后果也會(huì)比較嚴(yán)峻。因此，項(xiàng)目經(jīng)理在分析重要項(xiàng)目

干系人的同時(shí)，一定也不要忽略了一些不如何重要的干系人可能的阻礙。

(3)項(xiàng)目干系人的支持度分析

項(xiàng)目干系人除了重要性不同之外，各干系人對項(xiàng)目的立場也有顯著的不同。體會(huì)豐富的

項(xiàng)目經(jīng)理，在拿到項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)與銷售人員進(jìn)行詳細(xì)溝通，事先弄清晰項(xiàng)目干系人對

本項(xiàng)目的支持情形。

通過重要性的分析，能辨論出專門重要的人，但他們是支持依舊反對本項(xiàng)目的立場將決

定他們對項(xiàng)目產(chǎn)生積極或消極的阻礙，這說明還需要對干系人的支持度進(jìn)行分析。

不同的立場，最終將表達(dá)在對項(xiàng)目的支持度上。就一樣項(xiàng)目而言，按支持度依次遞減的

JII頁序，干系人要緊類別有：首倡者、內(nèi)部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、不積極者、

反對者。按照項(xiàng)目的前進(jìn)方向，能夠得出如圖1-2所示的項(xiàng)目干系人支持度分析圖。

圖＞2項(xiàng)目干系人的支持度分析圖

支持者是項(xiàng)目經(jīng)理開展工作的合作伙伴，中間力量是項(xiàng)目經(jīng)理需要努力爭取的，反對者

是項(xiàng)目經(jīng)理需要專門關(guān)注的。

在項(xiàng)目治理實(shí)戰(zhàn)中，需要建立起項(xiàng)目治理的統(tǒng)一戰(zhàn)線，即為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目治理目標(biāo)需要爭

取到干系人中大部分人的支持，專門是中間力量的支持。比較現(xiàn)實(shí)的做法是充分借助你的首

倡者和內(nèi)部支持者、積極尋求中間力量的支持、讓不支持者至少不要反對。

此外，項(xiàng)目干系人的支持度并不是一成不變的，有時(shí)項(xiàng)目的內(nèi)部支持者可能會(huì)因?yàn)楦鞣N

緣故在項(xiàng)目進(jìn)行中逐步演變成項(xiàng)目的反對者，也有些項(xiàng)目干系人前期是反對者，到后面卻逐

步對項(xiàng)目進(jìn)行支持。隨著項(xiàng)目的推移，情形在不斷變化，各干系人的支持度也必將發(fā)生變化。

因此項(xiàng)目經(jīng)理需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整項(xiàng)目干系人支持度分析圖，及時(shí)分析并修正各干系人的支持度，

以便靈活應(yīng)對項(xiàng)目的各種新變化。

細(xì)心的項(xiàng)目經(jīng)理還會(huì)善于在對項(xiàng)目干系人識別后作出總結(jié)，表1-1給出某個(gè)項(xiàng)目中部

分項(xiàng)目干系人的分析情形表,供讀者參考。

表1-1項(xiàng)目干系人分析表

分析參考項(xiàng)主管項(xiàng)目的高層領(lǐng)導(dǎo)甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人甲方辦公室主任

組織甲方高層領(lǐng)導(dǎo)甲方項(xiàng)目經(jīng)理甲方申層領(lǐng)導(dǎo)

在項(xiàng)目中的角色項(xiàng)目的有力支持者項(xiàng)目的組織協(xié)調(diào)者審批項(xiàng)目的一些設(shè)備資源

各自的實(shí)際情況工作忙，經(jīng)常在外出差，漢詔言文字專土本科，a善于交際，但審批黃源時(shí)直

注重高效，MBA歡寫作、交朋友，工作踏歡深思熟慮，注重細(xì)節(jié)

實(shí)

對項(xiàng)目的重要程很高很高中等

度

對項(xiàng)目的期望希望項(xiàng)目成功，實(shí)現(xiàn)高效希望能適當(dāng)學(xué)到一些項(xiàng)想通過項(xiàng)目的成功實(shí)施增強(qiáng)

辦公目管理的知識，想借助項(xiàng)辦公室工作的運(yùn)轉(zhuǎn)效率

目的成功來減輕工作壓

力

管理這些關(guān)系的每隔一個(gè)月找時(shí)間采取讓他多參與到項(xiàng)目中來，給他審批的表格填寫要仔細(xì)

建議正式或非正式的時(shí)間匯可以多交流一些文字方權(quán)衡考慮，在項(xiàng)目有所進(jìn)展

報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，以取向的內(nèi)容時(shí)可以邀請他參與一些娛樂

得支持活動(dòng)

【問題3】

案例中謝經(jīng)理的處境在許多IT項(xiàng)目中屢見不鮮，重要的確實(shí)是找出緣故，然后采取相

應(yīng)的計(jì)策。通過閱讀材料，能夠發(fā)覺項(xiàng)目中存在的要緊問題如下：

(1)沒有認(rèn)真分析項(xiàng)目的干系人。新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總是項(xiàng)目的中間力量，他一方

面考慮到財(cái)務(wù)治理的方便性，另一方面還總是想到自己作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在財(cái)務(wù)方面的特權(quán)，此

外，他還有財(cái)務(wù)治理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的否決權(quán)有可能從項(xiàng)目的中間力量演變?yōu)轫?xiàng)目的反對者。

(2)項(xiàng)目缺乏新動(dòng)力信息技術(shù)部門的支持。這種情形在項(xiàng)目合同的甲方比較常見，信

息技術(shù)部門往往地位不高，財(cái)務(wù)部門是治理部門，在公布招投標(biāo)時(shí)不一定指揮了信息部門。

但I(xiàn)T項(xiàng)目在開發(fā)過程中，專門是技術(shù)方案把關(guān)、項(xiàng)目驗(yàn)收、上線、后期的運(yùn)行、愛護(hù)治理

工作都需要甲方信息技術(shù)部門的大力支持。

(3)項(xiàng)目打算溝通不夠。謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)技術(shù)力量雄厚，但在與項(xiàng)目干系人的溝通上做

得不夠，連新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總都認(rèn)為提早完工是不可能的事，說明沒有及早地與陳總在

項(xiàng)目大的方向和約束上商量，也沒有將項(xiàng)目打算告知于陳總。

(4)承擔(dān)的責(zé)任過重。在項(xiàng)目的甲方實(shí)施項(xiàng)目要緊依舊得靠甲方的工作人員。在開發(fā)

完工后的系統(tǒng)實(shí)施時(shí)期，推廣工作應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)部門與信息技術(shù)部門為主導(dǎo)，謝經(jīng)理的匿隊(duì)作

為輔助，因?yàn)橹x經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)對新動(dòng)力的工作人員不具備號召力，更不用說變更財(cái)務(wù)治理的業(yè)

務(wù)潮呈了。

【問題4】

問題找到了，相應(yīng)地就要采取一定的措施，以使項(xiàng)目走上正軌。下面給出謝經(jīng)理可能采

取的措施。

(1)與公司銷售部門負(fù)責(zé)止頌?zāi)康臓I銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識別并分析項(xiàng)目

干系人。依照題目可確定新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總、財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和信息中心的負(fù)責(zé)人作為

目前項(xiàng)目干系人的重點(diǎn)溝通人物，盡可能與他們進(jìn)行協(xié)商，爭取他們對項(xiàng)目的認(rèn)同與支持。

(2)申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持。通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動(dòng)力的陳總的接觸，取得陳總的

支持，再由陳總?cè)ネ苿?dòng)項(xiàng)目的實(shí)施，比如可由陳總召集各個(gè)部門、子公司負(fù)責(zé)人召開和諳會(huì)，

謝經(jīng)理在和諧會(huì)上作出項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)告，并就項(xiàng)目的實(shí)施提出自己的看法和意見，以爭取到

財(cái)務(wù)部劉經(jīng)理、信息中心及各部門相關(guān)責(zé)任人、信息中心相關(guān)技術(shù)人員的支持。

(3)與新動(dòng)力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施

分為2個(gè)子項(xiàng)目，當(dāng)開發(fā)子項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動(dòng)力主導(dǎo)，謝

經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)全力配合，要緊是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。

1.2.3參考答案

【問題1】

項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注客戶、用戶、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目經(jīng)理、高層治理人員、反對

項(xiàng)目的人、施加阻礙者等。

【問題2】

第一要識別項(xiàng)目干系人，然后再分析項(xiàng)目干系人的重要程度，接著進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支

持度分析，最后針對不同的項(xiàng)目干系人，專門是重要的項(xiàng)目干系人，給出治理項(xiàng)目干系人關(guān)

系的建議，并予以實(shí)施。

【問題3】

案例中存在的要緊問題如下：

(1)沒有認(rèn)真分析項(xiàng)目的干系人，導(dǎo)致項(xiàng)目干系人關(guān)系治理失敗。

(2)項(xiàng)目缺乏新動(dòng)力信息技術(shù)部門的支持。

(3)項(xiàng)目打算溝通不夠。

(4)作為項(xiàng)目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過重。

【問題4】

假如我是謝經(jīng)理，我將采取如下的措施：

(1)與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的營銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識別并分析項(xiàng)目

干系人。

(2)申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動(dòng)力的陳總的接觸，取得陳總的

支持，再由陳總?cè)ネ苿?dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。

(3)與新動(dòng)力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施

分為2個(gè)子項(xiàng)目，當(dāng)開發(fā)子項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動(dòng)力主導(dǎo)，謝

經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)仝力配合，要緊是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。

1.3鄧工項(xiàng)目的可行性研究

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目治理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題3,

將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

1.3.1案例場景

在項(xiàng)目打算和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項(xiàng)目進(jìn)行估算。項(xiàng)目估算的范疇

涉及方方面面，例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)的范疇、投入和回報(bào)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、作用和意義等。在傳

統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項(xiàng)目的要緊估算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)

際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個(gè)重要的環(huán)節(jié)?被包含在整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)或項(xiàng)目選擇

和確認(rèn)的過程中。

某銀行為拓展業(yè)務(wù)渠道，提高服務(wù)質(zhì)量，擬啟動(dòng)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項(xiàng)目，該銀行決定由信息

技術(shù)部的鄧工負(fù)責(zé)開展前期工作。為穩(wěn)妥起見，鄧工調(diào)查了該行現(xiàn)有的電子銀行類系統(tǒng)，并

前往各家已建有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的銀行及多家軟件開發(fā)商進(jìn)行了認(rèn)確實(shí)考察，此后編寫了項(xiàng)目

的可行性報(bào)告。

【問題1】（7分）

可行性研究的步驟是什么？請使用列舉的形式，不超過200字回答。

【問題2】（8分）

可行性研究報(bào)告是可行性研究的成果表達(dá)，請使用列舉的形式，不超過150字叵答，

可行性研究報(bào)告要緊包含什么內(nèi)容？

【問題3】（10分）

考慮到項(xiàng)目的重要性，在可行性研究的基礎(chǔ)上，鄧工請第三方依照國家頒布的政策、法

律法規(guī)等，從項(xiàng)目、國民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)角度動(dòng)身，對擬建項(xiàng)目進(jìn)行了各方面的評估，最終形成

了項(xiàng)目評估報(bào)告。請用不超過50字的文字回答，項(xiàng)目評估報(bào)告要緊包含什么內(nèi)容？

1.3.2案例分析

本題是一道關(guān)于可行性研究的試題，要緊考查可彳亍性研究的目的、步驟和方法。

【問題1】

信息系統(tǒng)項(xiàng)目可行性講究的目的，確實(shí)是用最小的代價(jià)在盡可能短的時(shí)刻內(nèi)確定以下問

題：項(xiàng)目有無必要？能否完成?是否值得去做?

(1)項(xiàng)目的必要性分析

第一應(yīng)確定信息系統(tǒng)項(xiàng)目的目標(biāo)，即本項(xiàng)目想解決哪些問題。在信息系統(tǒng)目標(biāo)明確之后，

假如目前差不多有一個(gè)(或幾個(gè))信息系統(tǒng)正在被人使用，就需要認(rèn)真分析現(xiàn)有的信息系統(tǒng)。

明顯，假如現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是完美無缺的，完全能夠?qū)崿F(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求，誰都可不能提

出開發(fā)新系統(tǒng)的要求。在通常情形下，現(xiàn)有系統(tǒng)必定存在某些缺陷，無法完全實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的

目標(biāo)要求。但這一點(diǎn)并不能成為開發(fā)新系統(tǒng)的理由，我們還應(yīng)認(rèn)真分析現(xiàn)有系統(tǒng)關(guān)于新系統(tǒng)

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的程度如何，不能實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體目標(biāo)的緣故是什么，通過改進(jìn)性愛護(hù)能否實(shí)現(xiàn)這

些目標(biāo)。

假如現(xiàn)有的信息系統(tǒng)通過簡單的改進(jìn)性愛護(hù)就能夠?qū)崿F(xiàn)新的系統(tǒng)目標(biāo)，就沒必要重新開

發(fā)一個(gè)新系統(tǒng)。但在以下情形下，有必要開發(fā)新的信息系統(tǒng)。

原有系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術(shù)文檔，原開發(fā)人員跳槽，新接手的開發(fā)人員專門

難愛護(hù)原有系統(tǒng)，愛護(hù)成本可能會(huì)接近甚至超過新開發(fā)的成本。

原系統(tǒng)采納落后的設(shè)計(jì)技術(shù)或因設(shè)計(jì)人員的水平所限，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，難以擴(kuò)充

和修改。

原系統(tǒng)設(shè)計(jì)盡管合理，也考慮到了日后的擴(kuò)充，或因業(yè)務(wù)進(jìn)展太快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原先的設(shè)

想，量變引起質(zhì)變。

原系統(tǒng)開發(fā)工具已過時(shí)，用落后的開發(fā)工具連續(xù)愛護(hù)還不如用新的開發(fā)工具重新開發(fā)。

原系統(tǒng)所基于的硬件或軟件平臺(tái)已過時(shí)，在原有平臺(tái)連續(xù)愛護(hù)已無必要，需要開發(fā)基于

當(dāng)前流行平臺(tái)的新系統(tǒng)。

在分析新系統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)的必要性時(shí)，一定要注意識別是確實(shí)"必要"依舊假的"必要"某些

開發(fā)單位，由于重開發(fā)、輕愛護(hù)，新系統(tǒng)開發(fā)人員的地位和待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)有系統(tǒng)的爰護(hù)人

員，愛護(hù)人員考慮到開發(fā)新項(xiàng)目的高待遇和成就感，為盡快轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目的開發(fā)，極力夸大原

有系統(tǒng)愛護(hù)的技術(shù)難度和工作量，主張開發(fā)新系統(tǒng)，他們所提出的對比分析（愛護(hù)VS新開

發(fā)）結(jié)果往往帶有傾向性。因此，應(yīng)選擇那些與項(xiàng)目本身無利害關(guān)系的技術(shù)專家進(jìn)行項(xiàng)目必

要性分析。因此，更重要的是，縮小現(xiàn)有系統(tǒng)愛護(hù)人員和新系統(tǒng)開發(fā)人員的收入差距。

另外，某些信息系統(tǒng)開發(fā)商往往利用客戶（用戶廠喜新厭舊”的心理，出于宣傳和經(jīng)營

的需要，每隔幾年，即使沒有太大的功能性和技術(shù)性突破，也要策劃開發(fā)新的系統(tǒng)。有時(shí)當(dāng)

競爭對手推出或立即推出新系統(tǒng)時(shí)，為保住自己的市場份額，即使條件不具備，也要迅速推

出新的系統(tǒng)。這些問題，應(yīng)屬于市場運(yùn)營策略的范疇，在此不再贅述。

（2）項(xiàng)目的可能性分析

項(xiàng)目的可能性分析要緊研究能否利用現(xiàn)有的或可能擁有的技術(shù)能力、資金、人力資源和

物資等方面的條件來實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的目標(biāo)、功能、性能和其他指標(biāo)，能否在規(guī)定的時(shí)刻期限

內(nèi)完成整個(gè)項(xiàng)目。由于項(xiàng)目的可能性分析以技術(shù)分析為主,因此也稱為技術(shù)可行性分析。

項(xiàng)目可能性分析的要緊內(nèi)容如下：

企業(yè)能力分析；

項(xiàng)目技術(shù)來源分析；

與項(xiàng)目相關(guān)的專利分析；

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及技術(shù)骨干的資質(zhì)分析；

項(xiàng)目總體技術(shù)方案分析；

項(xiàng)目創(chuàng)新點(diǎn)分析;

項(xiàng)目技術(shù)可行性分析;

項(xiàng)目技術(shù)成熟性分析；

項(xiàng)目產(chǎn)品化分析等。

(3)項(xiàng)目投資及效益分析

明確了項(xiàng)目的必要性和可能性后，還要從投入產(chǎn)出的角度分析項(xiàng)目值不值得去做。項(xiàng)目

投資及效益分析，也稱為經(jīng)濟(jì)可行性分析，要緊對整個(gè)項(xiàng)目的投資及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分

析。

該過程一樣包拈：

項(xiàng)目投資預(yù)算分析；

項(xiàng)目投資來源分析；

市場需求與產(chǎn)品銷售額分析；

產(chǎn)品成本、利潤與盈虧平穩(wěn)點(diǎn)分析；

投資回收期、投資收益率分析；

社會(huì)效益分析。

可行性研究的步驟包括：

確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；

研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；

建立新系統(tǒng)的邏輯模型；

導(dǎo)出和評判各種方案；

舉薦可行性方案；

編寫可行性研究報(bào)告；

遞交可行性研究報(bào)告。

【問題2】

可行性研究報(bào)告的編寫目的是：說明該信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)條

件方面的可行性；評述為了合理地達(dá)到開發(fā)目標(biāo)而可能選擇的各種方案；說明并論證所選定

的方案。能夠參考國家標(biāo)準(zhǔn)《GB/T8567-1988運(yùn)算機(jī)軟件產(chǎn)品開發(fā)文件編制指南》。

可行性研究報(bào)告的編寫內(nèi)容要求如下：

(1)引言：編寫目的；背景；定義；參考資料。

(2)可行性研究的前提：要求；目標(biāo)；條件、假定和限制；進(jìn)行可行性研究的方法；

評判尺度。

(3)對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析：處理流程和數(shù)據(jù)流程；工作負(fù)荷；費(fèi)用開支；人員；設(shè)備；

局限性。

(4)所建議的系統(tǒng)：對所建議系統(tǒng)的說明；處理流程和數(shù)據(jù)流程；改進(jìn)之處；隹礙；

局限性；技術(shù)條件方面的可行性。

(5)可選擇的其他系統(tǒng)方案：可選擇的系統(tǒng)方案。

(6)投資及效益分析：支出；收益；收益/投資比；投資回收周期；敏銳性分析。

(7)社會(huì)因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。

(8)結(jié)論。

在進(jìn)行可行性分析報(bào)告的編制時(shí)，必須有一個(gè)分析結(jié)論。結(jié)論能夠是：

(1)項(xiàng)目能夠趕忙開始實(shí)施。

(2)需要推遲到某些條件(例如資金、人力、設(shè)備等)落實(shí)之后才能開始實(shí)施。

(3)需要對開發(fā)目標(biāo)進(jìn)行某些修改之后才能開始實(shí)施。

(4)不能實(shí)施或不必實(shí)施(例如技術(shù)不成熟、經(jīng)濟(jì)上不合算等)。

【問題3】

項(xiàng)目論證與評估是項(xiàng)目立項(xiàng)前的最后一關(guān)，"先論證，后決策”是現(xiàn)代項(xiàng)目治理的一項(xiàng)差

不多原則。

項(xiàng)目論證是指對擬實(shí)施項(xiàng)目技術(shù)上的先進(jìn)性、成熟性、適用性，經(jīng)濟(jì)上的合理性、贏利

性，實(shí)施上的可能性、風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行全面科學(xué)的綜合分析，為項(xiàng)目決策提供客觀依據(jù)的一種技

術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動(dòng)。依照論證執(zhí)行主體的不同，項(xiàng)目論證可分為內(nèi)部論證和外部論證。

項(xiàng)目論證與評估能夠分步進(jìn)行,也能夠合并進(jìn)行。實(shí)際上，項(xiàng)目論證與評估的內(nèi)容、程

序和依據(jù)差不多上大同小異的，只是側(cè)重點(diǎn)稍有不同，論證的對象能夠是未完成的或未選定

的方案，而評估的對象一樣需要正式的"提交";論證時(shí)看重于聽取各方專家意見，評估時(shí)更

強(qiáng)調(diào)要得出權(quán)威的結(jié)論。

與項(xiàng)目可行性研究類似，項(xiàng)目論證與評估也要從必要性、可能性和投資效益等幾個(gè)方面

對項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析。但項(xiàng)目可行性研究一樣是項(xiàng)目承理單位的主觀性分析，往往是‘不識

廬山真面目，只緣身在此山中“，而項(xiàng)目論證與評估則是第三方的客觀性分析，能夠從"橫"

豎"、"遠(yuǎn)"、"近"、"高"、"低"等各種角度對項(xiàng)目的可行性進(jìn)行評判。

項(xiàng)目論證與評估完成之后，應(yīng)編寫正式的項(xiàng)目評估報(bào)告。項(xiàng)目評估報(bào)告一樣應(yīng)包括以下

內(nèi)容：

(1)項(xiàng)目概況。

(2)評估目標(biāo)。

(3)評估依據(jù)。

(4)評估內(nèi)容。

(5)評估機(jī)構(gòu)與評估專家。

(6)評估過程。

(7)詳細(xì)評估意見。

(8)存在或遺漏的重大問題。

(9)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

(10)評估結(jié)論。

(11)進(jìn)一步的建議。

因評估機(jī)構(gòu)并無決策權(quán)，評估結(jié)論一樣以建議的方式給出，如"建立立項(xiàng)""建議不立項(xiàng)

""建議補(bǔ)充材料,重新評估”等。

1.3.3參考答案

【問題1】

可行性研究的步驟包括：①確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；②研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；③建立新系

統(tǒng)的邏輯模型；④導(dǎo)出和評判各種方案；⑤舉薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報(bào)告；⑦遞

交可行性研究報(bào)告。

【問題2】

可行性研究報(bào)告的編寫內(nèi)容包括：

(1)引言。

(2)可行性研究的前提。

(3)對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。

(4)所建議的系統(tǒng)。

(5)可選擇的其他系統(tǒng)方案。

(6)投資及效益分析。

(7)社會(huì)因素方面的可行性。

(8)結(jié)論。

【問題3】

項(xiàng)目評估報(bào)告一樣應(yīng)包括以下內(nèi)容:

(1)項(xiàng)目概況。

(2)評估目標(biāo)。

(3)評估依據(jù)。

(4)評估內(nèi)容。

(5)評估機(jī)構(gòu)與評估專家。

(6)評估過程。

(7)詳細(xì)評估意見。

(8)存在或遺漏的重大問題。

(9)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

(10)評估結(jié)論。

(11)進(jìn)一步的建議。

1.4小丁的項(xiàng)目應(yīng)如何啟動(dòng)

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目治理過程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答

問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

1.4.1案例場景

A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè),近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的進(jìn)展，原先采納手工處理

業(yè)務(wù)的方式差不多越來越顯得力不從心，因此，通過公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套

治理軟件，用治理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟

動(dòng)。

副總經(jīng)理在接到任務(wù)，后,即開始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目通過前期的一些工作后，副總

經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并依照項(xiàng)目前期的情形，開始進(jìn)

行項(xiàng)目的打算，表1-2所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度打算表。

項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)進(jìn)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提早完工，作為項(xiàng)

目經(jīng)理，小丁對項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)目的提早完工。

表1-2項(xiàng)目進(jìn)度打算表

任務(wù)名稱工作里開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間

項(xiàng)目范圍規(guī)劃52004年1月1日2004年1月6日

分析軟件需求202004年1月6日2004年1月26日

設(shè)計(jì)212004年1月26曰2004年2月13日

開發(fā)302004年2月16曰2004年3月16日

則試662004年2月16曰2004年4月22日

培訓(xùn)632004年2月16日2004年4月190

文檔432004年2月16日2004年3月29日

典型試驗(yàn)972004年1月26日2004年5月3日

部署720M年5月3日2004年5月10曰

實(shí)施工作總結(jié)32004年5月10日2004年5月13日

【問題1】（7分）

請用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？

【問題2】（9分）

作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的項(xiàng)目進(jìn)度操縱中的重點(diǎn)是什么？請描述你在項(xiàng)目進(jìn)度操縱中的甘特

圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別,

【問題3］（9分）

假設(shè)公司總經(jīng)理要求提早完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理，請用400字以內(nèi)的文字描

述你應(yīng)該如何處理？

1.4.2案例分析

這是一道綜合性試題，涉及到項(xiàng)目的啟動(dòng)、進(jìn)度操縱等問題。

【問題1】

項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)要緊活動(dòng)：

（1）識別需求

從投資方角度，識別需求是項(xiàng)目啟動(dòng)過程和整個(gè)項(xiàng)目生命周期的最初活動(dòng)，在那個(gè)過程

中，為項(xiàng)目的目標(biāo)確定，以及RJ行性分析和項(xiàng)目立項(xiàng)提供直截，當(dāng)、有效的依據(jù)，為需求建

議書的撰寫提供基礎(chǔ)。

一旦確定了相關(guān)問題和需求，并證實(shí)了項(xiàng)目將得到益處，投資方就能夠開始預(yù)備需求建

議書。

從承建方的角度而言，識別需求確實(shí)是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意

向后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、應(yīng)用和項(xiàng)目實(shí)施角度識別客戶的實(shí)際存在的問題、差不多意圖

和真實(shí)方法，從而達(dá)到與客戶有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問題，為制訂可行、正確的技術(shù)

及實(shí)施解決方案提供依據(jù)。

承建方能夠提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。

(2)解決方案的確定

解決方案類似于向投資方(客戶)提交的項(xiàng)目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶

的需求建議書后，結(jié)合當(dāng)前情形，與客戶交流，分析、制訂實(shí)施解決方案。解決方案通常包

含三個(gè)部分：

技術(shù)方案部分：該部分應(yīng)使投資方認(rèn)識到，承建方明白得需求或問題，同時(shí)能夠提供風(fēng)

險(xiǎn)最｛氐且受益最大的解決方案。

治理部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項(xiàng)目所提出的工作，組織好項(xiàng)目

的實(shí)施。

項(xiàng)目費(fèi)用部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項(xiàng)目建議書所提出的項(xiàng)目費(fèi)用是符合實(shí)

際的。依照客戶需求不同，對項(xiàng)目成本費(fèi)用表述有所不同，部分項(xiàng)目要求提供總價(jià)或明細(xì)。

(3)項(xiàng)目可行性分析

可行性分析的目的確實(shí)是給決策者提供判定項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。

(4)項(xiàng)目立項(xiàng)

通過項(xiàng)目可行性分析，后投資方確立具體的可投資項(xiàng)目或承建方確立可承接的項(xiàng)目的過

程。

(5)項(xiàng)目章程的確定

項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制訂和公布將是項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)終止標(biāo)志。項(xiàng)目章程是企

業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的企業(yè)文件。

本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。

【問題2】

(1)甘特圖法

甘特圖(GanttChart)也叫橫道圖或條形圖，要緊應(yīng)用于項(xiàng)目打算和項(xiàng)目進(jìn)度的安排。

它把工程項(xiàng)目中的各項(xiàng)作業(yè)，在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時(shí)刻。

甘特圖把打算和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項(xiàng)目活動(dòng)橫向列出事件跨度。

項(xiàng)目活動(dòng)在左側(cè)列出，時(shí)刻在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項(xiàng)活動(dòng)的開始時(shí)刻和終

止時(shí)刻，橫道線的長度等于活動(dòng)的工期，甘特圖頂部的時(shí)刻段決定著項(xiàng)目打算的詳略程度。

由于甘特圖把項(xiàng)目打算和項(xiàng)目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時(shí)，必

須清晰各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，即哪些活動(dòng)必須在其他活動(dòng)開始之前完成，哪些活動(dòng)能夠同時(shí)

進(jìn)行。

甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于明白得，一樣適用比較簡單的小型項(xiàng)目，可用于

WBS的任何層次、進(jìn)度操縱、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用打算。然而不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)

項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的運(yùn)算和分析，以及打算的優(yōu)化等。

(2)網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)的原理是：從需要治理的任務(wù)總進(jìn)度動(dòng)身，以任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)的所需要的

工時(shí)為時(shí)刻因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直截了當(dāng)?shù)胤从吵鲈擁?xiàng)彳壬務(wù)的全貌，各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)

度安排、先后順序和相互關(guān)系。

在選擇打算方法編制項(xiàng)目進(jìn)度打算時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度;

對項(xiàng)目細(xì)節(jié)的把握程度;

項(xiàng)目的時(shí)限性；

項(xiàng)目總進(jìn)度是否由少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵作業(yè)所決定。

關(guān)于問題2,把項(xiàng)目進(jìn)度打算表（表1-2）進(jìn)行轉(zhuǎn)換，得到表1-3.

表1-3項(xiàng)目工作分解表

任務(wù)編號任務(wù)名稱工作里

A項(xiàng)目范圍規(guī)劃5

B分析軟件零求20

C設(shè)計(jì)21

D開發(fā)30

E測試66

F培訓(xùn)63

G文檔43

H典型試驗(yàn)97

I部若7

J實(shí)施工作結(jié)束后回顧3

依照表1-3,繪制出甘特圖如圖1?3所示。

甘特圖能夠從時(shí)刻上整體把握進(jìn)度，專門清晰地標(biāo)識出直到每一項(xiàng)任務(wù)的起始與終止時(shí)

刻，但任務(wù)之間的關(guān)系不能有效識別。

采納網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度操縱，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和今后完成的工程內(nèi)容、各工作單元間

的關(guān)系，同時(shí)能夠預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工

程和總工期的阻礙度，便于及時(shí)采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。

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圖1-3甘特圖

【問題3】

該問題要緊考查項(xiàng)目治理中工期、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。

作為項(xiàng)目經(jīng)理要考慮項(xiàng)目工期與成本的平穩(wěn)項(xiàng)目工期的縮短會(huì)使項(xiàng)目成本上升。比如，

縮短項(xiàng)目工期就需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費(fèi)用，同樣，

項(xiàng)目成本的降低會(huì)使得項(xiàng)目組織資源占用的能力下降，從而也阻礙項(xiàng)目工期。

項(xiàng)目工期的縮短也可能使質(zhì)量下降，為了趕進(jìn)度，導(dǎo)致質(zhì)量問題的顯現(xiàn)，而一旦顯現(xiàn)質(zhì)

量問題，就必須返工，如比又拖延了項(xiàng)目的工期。

項(xiàng)目成本的降低也直載了當(dāng)阻礙質(zhì)量問題，如顯現(xiàn)偷工減料的情形。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，要統(tǒng)一考慮項(xiàng)目進(jìn)度、資源配置、成本與質(zhì)量之間的平穩(wěn)。彳封可一個(gè)要

素的變動(dòng)，都會(huì)引起其他要素的變動(dòng)。

本題中，假設(shè)公司總經(jīng)理要求提早完工，項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理。第一從網(wǎng)絡(luò)圖中我們能

夠發(fā)覺設(shè)計(jì)時(shí)期與開發(fā)時(shí)期存在3天時(shí)刻的空缺，因此，可把任務(wù)D、E、F、G提早三天

完成，此外，D、E、F、G屬于并行任務(wù)，還能夠抽調(diào)任務(wù)D、E、F、G的部分人員到任務(wù)

H.

1.4.3參考答案

【問題1】

本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。

作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以

下幾個(gè)要緊活動(dòng)：

(1)識別項(xiàng)目的需求。

(2)解決方案的確定。

(3)對項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

(4)項(xiàng)目立項(xiàng)。

(5)項(xiàng)目章程的確定。

【問題2】

項(xiàng)目時(shí)刻治理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)項(xiàng)目甘特圖繪制如圖1-3所示。

項(xiàng)目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1-4所示。

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圖1-4雙代號網(wǎng)絡(luò)圖

甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：

甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于明白得，一樣適用比較簡單的小型項(xiàng)目，可用于

WBS的任何層次、進(jìn)度操縱、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用打算。然而不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)

項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的運(yùn)算和分析,以及打算的優(yōu)化等。

采納網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度操縱，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和今后完成的工程內(nèi)容、各工作單元間

的關(guān)系，同時(shí)能夠預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工

程和總工期的阻礙度，便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。

【問題3】

項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度操縱和成本治理上考慮：

(1)在進(jìn)度治理上，能夠采納加班等方式進(jìn)行。

(2)投入更多的人力、物力。

(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

在實(shí)際處理的過程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ巾?xiàng)目，而且新的人力對項(xiàng)目的熟悉程度不一,

新職員需要通過一段時(shí)刻的培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，因此，最佳的方式應(yīng)該是采納加班方式來提

早完成項(xiàng)目，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度打算，在