中國企業(yè)

人力資源管理企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論01導(dǎo)入《論語·為政》為政以德，譬如北辰，居其所而眾星共之。華為公司人力資源管理的演進華為公司從1987年創(chuàng)立發(fā)展至今已逾30年。作為世界級領(lǐng)先企業(yè)，人力資源管理對其價值創(chuàng)造和成果達成貢獻很大?？v觀華為組織發(fā)展，人力資源管理堅持聚焦和配套原則，始終為戰(zhàn)略落地服務(wù)，其發(fā)展經(jīng)歷了從內(nèi)部視角到外部視角、從行政功能到戰(zhàn)略功能再到創(chuàng)新功能的演變。目錄組織和管理人力資源管理體系1.11.3人力資源管理發(fā)展歷程人力資源管理學(xué)習(xí)方法1.21.41.1.1組織三要素原理1.組織的內(nèi)涵組織是在時間上具有延續(xù)性的集體行為及其互相作用的集合，也是由管理主體有意識加以協(xié)調(diào)的成員活動或力量的系統(tǒng)。組織的目的在于維持自身的可持續(xù)發(fā)展。要做到可持續(xù)發(fā)展，組織必須同時滿足兩個條件：一個是組織和環(huán)境之間的動態(tài)平衡，即“外部平衡”。外部平衡需要堅持有效性（effectiveness）原則。另一個是組織內(nèi)部成員需求的滿足，即組織誘因和員工貢獻的動態(tài)平衡，此為“內(nèi)部平衡”。內(nèi)部平衡需要堅持效率（efficiency）原則。組織有不同類型：營利性組織如企業(yè)或公司；非營利組織如政府、大學(xué)、家庭等。本書集中研究企業(yè)組織。在企業(yè)組織中，外部平衡表現(xiàn)為企業(yè)有方向有戰(zhàn)略，并能做到創(chuàng)造價值和履行社會責(zé)任。內(nèi)部平衡表現(xiàn)為運營有效率，管理主體能夠通過多元化和彼此配套的措施來整合資源，帶領(lǐng)團隊統(tǒng)一行動并提升效率。企業(yè)人力資源管理在維護組織內(nèi)外部動態(tài)平衡的過程中有獨特的作用。其主要職能是參與共創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略和組織變革，服務(wù)業(yè)務(wù)，通過制度設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)同成員努力，幫助企業(yè)創(chuàng)造價值和達成目標(biāo)。2.組織三要素切斯特·巴納德（ChesterBarnard）提出的組織三要素理論，至今依然具有借鑒價值。組織三要素指的是共同目標(biāo)、成員合作意愿和協(xié)作溝通（如圖1-1所示）。這一理論對于學(xué)習(xí)企業(yè)人力資源管理至關(guān)重要。圖1-1組織三要素1.1.1組織三要素原理第一個要素是共同目標(biāo)。共同目標(biāo)旨在處理好組織和環(huán)境的關(guān)系。在企業(yè)組織中，共同目標(biāo)表現(xiàn)為戰(zhàn)略，具有長期性、總體性和理性的特點。戰(zhàn)略表現(xiàn)為外部利益相關(guān)方對企業(yè)的期待。技術(shù)創(chuàng)新、政府政策、客戶需求、競爭對手威脅等對企業(yè)戰(zhàn)略都有影響。企業(yè)高層的職責(zé)在于妥善處理企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系，使得企業(yè)目標(biāo)和結(jié)構(gòu)都有正當(dāng)性（legitimacy）。共同目標(biāo)是指導(dǎo)成員行為和統(tǒng)一行動的指南，也是組織得以延續(xù)的重要基礎(chǔ)。第二個要素是成員合作意愿。管理主體在共同目標(biāo)相對明確的前提下，需要通過管理機制尤其是人力資源管理制度，來指揮、說服、協(xié)同、賦能成員，使其提升合作意愿，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)而形成統(tǒng)一行動。和組織共同目標(biāo)相比，成員個體目標(biāo)具有個體性、具體性和感性等特點。企業(yè)人力資源管理就是通過社會化過程如選拔、培訓(xùn)等，提高成員能力，從而有助于完成任務(wù)；通過績效考評和薪酬激勵，激發(fā)員工動力并形成統(tǒng)一行動。企業(yè)管理者可以采用的管理工具有目標(biāo)管理、溝通管理、文化引導(dǎo)等。第三個要素是協(xié)作溝通。企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，要靠協(xié)作機制來進行戰(zhàn)略的部署和落地。在企業(yè)中一般有四類協(xié)作機制：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、任務(wù)流程、管理制度以及企業(yè)文化。四類協(xié)作機制的配套也很重要。比如通過將任務(wù)流程和管理制度配套，預(yù)算管理流程、新產(chǎn)品開發(fā)流程就能夠調(diào)節(jié)和控制企業(yè)各部門的行動方向與節(jié)奏。再比如通過明確企業(yè)核心價值觀和行為規(guī)范，人力資源管理在設(shè)計干部選拔、任用、離任制度的時候就有了標(biāo)準(zhǔn)。1.1.1組織三要素原理1.1.1組織三要素原理組織三要素既要區(qū)分又要統(tǒng)籌和整合。在企業(yè)中，高層管理者更關(guān)注組織和環(huán)境的關(guān)系，其職責(zé)在于讓企業(yè)有前途。相比而言，基層員工更關(guān)注職責(zé)和任務(wù)的完成，并希望在企業(yè)中得到成長和發(fā)展。中層作為聯(lián)結(jié)高層和基層的力量，起承上啟下的作用，其職責(zé)既需要關(guān)注、理解和解釋戰(zhàn)略，又需要根據(jù)企業(yè)實際情況帶領(lǐng)團隊落實戰(zhàn)略，做到虛實結(jié)合并獲得良好績效。只有三者圍繞共同目標(biāo)有序協(xié)作，才能推動企業(yè)進步。在中國企業(yè)管理過程中，三要素也發(fā)揮類似的作用：在明確戰(zhàn)略或目標(biāo)以后，干部或管理者需要帶領(lǐng)全體員工，運用協(xié)作溝通管理機制，激發(fā)成員合作意愿，采取統(tǒng)一行動并實現(xiàn)組織共同目標(biāo)。3.不同時代企業(yè)組織的特點在工業(yè)化時代，成功的企業(yè)組織具體表現(xiàn)為：組織結(jié)構(gòu)具有正式化、專業(yè)化和層級化特征；企業(yè)組織中的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和流程化；在權(quán)力類型上，以高層為核心進行層級制指揮；組織運行必須做到精準(zhǔn)、可靠和可復(fù)制。在這種發(fā)展模式下，人力資源管理通過模塊化管理來提升企業(yè)運行效率，管理重點放在企業(yè)內(nèi)部。近年來，隨著人工智能、大數(shù)據(jù)和移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的普及，客戶價值和消費主權(quán)時代的來臨，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化。和工業(yè)化時代相比，數(shù)字化時代的企業(yè)追求創(chuàng)新、質(zhì)量和客戶黏性。具體表現(xiàn)為：組織結(jié)構(gòu)更為扁平化和敏捷化；企業(yè)中的職位被角色替代，成員的勝任力素質(zhì)模型變得日益重要；在權(quán)力類型上，一線的知識工作者被賦能進行決策和調(diào)撥資源；中高層的管理更多地體現(xiàn)為服務(wù)、賦能和管控。在這種發(fā)展模式下，企業(yè)人力資源管理更需要具有外部視角，做到和戰(zhàn)略同步并發(fā)揮三要素的力量，和業(yè)務(wù)同頻共振?？傊?，工業(yè)化時代的企業(yè)更為“剛性”和層級化；數(shù)字化時代的企業(yè)更為“柔性”和扁平化。這些變化也深刻影響著企業(yè)人力資源管理的原則和方法。表1-1總結(jié)了兩類企業(yè)組織的特點。表1-1剛性企業(yè)組織和柔性企業(yè)組織1.1.1組織三要素原理剛性企業(yè)組織柔性企業(yè)組織●金字塔結(jié)構(gòu)●高層決策，集中規(guī)劃資源并逐級分解●信息自下而上收集、自上而下反饋●職位定義職責(zé)；協(xié)作要回溯匯報線；分工割裂，信息流低速●風(fēng)險最小化，規(guī)避犯錯；信息和數(shù)據(jù)被控制●平臺化或扁平化結(jié)構(gòu)●資源按彈性分配；和一線實時同步，在指標(biāo)控制下自行調(diào)節(jié)●信息聯(lián)通透明、實時同步●基于協(xié)同創(chuàng)新平臺自組織；信息透明共享；數(shù)字化驅(qū)動協(xié)同競爭，持續(xù)改善迭代1.1.2管理和中國式管理1.管理的內(nèi)涵和價值赫伯特·西蒙（HerbertSimon）認(rèn)為管理就是決策。管理事關(guān)三方面：目標(biāo)方向、策略手段和實現(xiàn)過程。管理活動就是管理者基于場景定義問題、分析問題和解決問題。在過程中，管理者需要明確目標(biāo)方向、考量策略措施以及實現(xiàn)目標(biāo)的路徑。管理活動的差別，在于這三方面確定性程度的差異。其中目標(biāo)方向是原則性、統(tǒng)領(lǐng)性和驅(qū)動性的。被彼得·德魯克（PeterDrucker）尊為“管理學(xué)先知中的先知”的瑪麗·福列特（MaryFollett）從功能的角度提供了管理的價值。她指出，將企業(yè)和管理置于整個社會框架之下后，會發(fā)現(xiàn)它們對構(gòu)建更公正的社會極其重要。在經(jīng)濟社會中，企業(yè)成為社會的主體單元，其社會責(zé)任有著更為突出的意義。這正契合了目前我國中國式現(xiàn)代化以及高質(zhì)量發(fā)展的主題。福列特進一步指出，“產(chǎn)業(yè)的基本要素是管理，既非銀行家也非股東。良好的管理才能吸引貸款、員工和顧客。此外，不論出現(xiàn)什么變化，不管產(chǎn)業(yè)是由個體資本家、政府還是員工持有，它們都需要得到管理。管理是企業(yè)中一項持久的職能”。企業(yè)要想得到持續(xù)的發(fā)展，就需要進行全面的科學(xué)管理。全面的科學(xué)管理需要管理者成為專業(yè)或者職業(yè)人士，依據(jù)專業(yè)知識和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來做事情。福列特說：“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)必須應(yīng)用于企業(yè)管理的整個過程之中。就其技術(shù)性的一面而言，企業(yè)管理包括生產(chǎn)和分銷的知識；就其人事方面而言，企業(yè)管理包括如何公正而有效地與同事相處的知識?！惫芾碚咝枰獌蓚€方面的專業(yè)知識，一是對事，一是對人。只有掌握了這兩個方面專業(yè)知識的職業(yè)人士，才能夠成為合格的管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者。1.1.2管理和中國式管理2.中華傳統(tǒng)文化和管理的知行合一德魯克倡導(dǎo)的“管理就是實踐”在我國產(chǎn)業(yè)和學(xué)術(shù)界廣泛傳播。實際上，德魯克更強調(diào)管理是博雅技藝。因為管理是組織型社會的重要功能，德魯克特別強調(diào)管理的關(guān)鍵是處理好管理者和權(quán)力的關(guān)系、企業(yè)價值觀、組織結(jié)構(gòu)、制度設(shè)計以及管理者自我管理等。這和我國古代先賢倡導(dǎo)的“知行合一”觀念是相融相通的。在我國傳統(tǒng)文化中，先賢尤其強調(diào)管理者的知行合一和管理者自身境界的提升，即自我修煉。500多年前，王陽明就提出“心即理”、“知行合一”和“致良知”的哲學(xué)主張。在對明代大儒朱熹理學(xué)的揚棄過程中，王陽明倡導(dǎo)“心學(xué)”，并教導(dǎo)弟子們（大多為政府官員）要基于自身的秉性和天然的性情，用“格物”的方式將自身和外部世界進行聯(lián)結(jié)。通過“事上練”來重構(gòu)自己，并訓(xùn)練出符合社會規(guī)范要求的反應(yīng)模式，持續(xù)提升自己人生的境界?！笆律暇殹本褪菍嵺`過程，在這個過程中，“知”和“行”應(yīng)該是一體兩面的，即“行是知的真切篤實，知是行的明覺精察”。知行合一的源泉是管理主體的自覺、不被遮蔽的良知以及學(xué)習(xí)持續(xù)致良知的遠大抱負(fù)，即修身（discipline）1.1.2管理和中國式管理3.中國式現(xiàn)代化對企業(yè)管理的影響中國式現(xiàn)代化具有五大特征：人口規(guī)模巨大的現(xiàn)代化、全體人民共同富裕的現(xiàn)代化、物質(zhì)文明和精神文明相協(xié)調(diào)的現(xiàn)代化、人與自然和諧共生的現(xiàn)代化和走和平發(fā)展道路的現(xiàn)代化。上述特征對中國企業(yè)管理和人力資源管理有重要的指引價值。規(guī)模影響企業(yè)戰(zhàn)略，也影響人力資源管理相關(guān)的制度設(shè)計。企業(yè)規(guī)模大，往往意味著市場大，也較容易構(gòu)建品牌形象。但如果企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通機制，如人力資源管理制度設(shè)計不合理、不公正或者不透明，規(guī)模大反而容易出現(xiàn)負(fù)資產(chǎn)。共同富裕的價值導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的分配制度或薪酬管理也有指導(dǎo)價值。這要求人力資源管理者主動尋求多樣化的激勵方案，既要做到激勵差異，提高效率；又要做到程序公平，處理好員工和企業(yè)的關(guān)系，使企業(yè)成為和諧社會的有機體和助推器。物質(zhì)文明和精神文明相協(xié)調(diào)對企業(yè)意義重大。在組織層面表現(xiàn)為工具理性和價值理性的結(jié)合，能夠使人力資源管理不僅重視財富的創(chuàng)造，也強調(diào)文化、價值和規(guī)范對于企業(yè)和人的重要性。工具理性和價值理性實際是互為表里、相得益彰的。協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系有助于提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度?！叭伺c自然和諧共生”和“走和平發(fā)展道路”，需要企業(yè)組織重視履行社會責(zé)任，遵紀(jì)守法，并做到可持續(xù)發(fā)展。綠色GDP、低碳經(jīng)濟等宏觀層面的要求，既要追求效率，又要關(guān)注社會責(zé)任，還要實現(xiàn)員工發(fā)展。人力資源管理制度設(shè)計也要基于多元目標(biāo)加以豐富和優(yōu)化。更重要的是，人力資源管理要注意法律遵從、員工福利和權(quán)益保障，為我國和諧社會發(fā)展貢獻力量。1.1.2管理和中國式管理4.管理者境界和自我修煉管理者如何才能做到知行合一？結(jié)合組織三要素原理，本書認(rèn)為管理者首先要理解企業(yè)目標(biāo)或企業(yè)戰(zhàn)略。這對管理者的系統(tǒng)思考和認(rèn)知升維能力有較高要求。這也屬于管理中“知”的范疇。在“知”的習(xí)得、積累和感悟過程中，管理者要注意出乎其外，即從全面整體的視角分析問題。在組織三要素中，協(xié)作溝通和管理者的“行”有關(guān)。這包括設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)督、控制等行動。比較而言，知相對“虛”和“無形”，行相對“實”和“有形”。當(dāng)管理者能夠做到虛實結(jié)合、有形無形并行的時候，其知行之間的距離就會縮小，管理水平也會提升。除了組織三要素原理，管理者還需要做好自我管理，即管理主體必須具備適應(yīng)性、創(chuàng)新性，對自己的身份立場有自覺。在經(jīng)營管理和帶領(lǐng)團隊的過程中，管理者首先要“對自己有辦法”，即管好自己的身、心、靈。這就需要管理者重視自我修煉和持續(xù)精進。以企業(yè)中高層管理者為例，其自我修煉的重點是處理好自己和權(quán)力的關(guān)系，并做到讓企業(yè)有前途。在企業(yè)穿越不同發(fā)展周期的時候，高層管理者要有清醒的判斷和洞察，做好對未來的預(yù)測和對現(xiàn)實的定義是至關(guān)重要的。對于中層管理者來說，自我修煉的重點是如何在資源時間有限的情況下，做好定位，有所為有所不為。中層管理者還應(yīng)該領(lǐng)會和解釋企業(yè)目標(biāo)，對目標(biāo)進行部署，讓員工有動力?？傊?，作為擔(dān)負(fù)管理職責(zé)和對他人行為負(fù)責(zé)的人，管理者必須有正念和使命，才能有力量和智慧來應(yīng)對環(huán)境的不確定性，解決各種矛盾并做到知行合一，成為有績效的人。1.1.2管理和中國式管理我國傳統(tǒng)文化提供了大量的智慧和方法，可幫助管理者加強自我修煉，提升領(lǐng)導(dǎo)水平。道家哲學(xué)倡導(dǎo)“為學(xué)日益，為道日損”?！暗馈本褪且?guī)律、方向和本性自足的從容。管理者要選擇“與道同行”；應(yīng)當(dāng)以“道”為圭臬，反求諸己。管理者能夠經(jīng)常反思復(fù)盤，并學(xué)習(xí)去我執(zhí)、去偏見、明心性和服從現(xiàn)實客觀性的時候，就是逐步學(xué)會了“損之又損，以至于無為”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并能夠較好彌合知行之間的鴻溝。實際上，瑪麗·福列特也提出了類似道家哲學(xué)的管理者修煉之路。福列特認(rèn)為管理者的責(zé)任就是在洞察不同利益相關(guān)方的矛盾以后，尋找不同相關(guān)方在更大范圍的統(tǒng)一，尤其是利益的統(tǒng)一，從而能夠建設(shè)性地解決矛盾和沖突。管理者需要堅持尋找情境中的客觀性并尊重規(guī)律，讓員工接受管理者的權(quán)威，從而獲得影響力。目錄組織和管理人力資源管理體系1.11.3人力資源管理發(fā)展歷程人力資源管理學(xué)習(xí)方法1.21.41.2.1西方企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程20世紀(jì)70年代中后期，日本企業(yè)在全球制造業(yè)方面的競爭力對美國企業(yè)造成了巨大沖擊。日本企業(yè)的優(yōu)秀績效引發(fā)了美國產(chǎn)業(yè)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。他們考察和學(xué)習(xí)日本企業(yè)以后，發(fā)現(xiàn)扎根于日本社會文化土壤中的企業(yè)人力資源管理有著獨特性，表現(xiàn)出長期雇傭、年功序列、重視在職培訓(xùn)、干部內(nèi)部提拔等特點。美國企業(yè)到日本企業(yè)學(xué)習(xí)人力資源管理體系以后，開始對自己管理員工的模式進行反思，并結(jié)合美國社會文化特點加以改造和優(yōu)化。同時，借助于美國發(fā)達的工商管理教育系統(tǒng)以及職業(yè)經(jīng)理人制度，美國企業(yè)人力資源管理汲取日本企業(yè)管理中的文化管理，并借當(dāng)時產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之機，推出一整套美國企業(yè)人力資源管理模式，即職能和專業(yè)人力資源管理模式。當(dāng)時美國企業(yè)人力資源管理以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，強調(diào)人力資源管理的科學(xué)性。主要特色有：職位管理、以員工績效差異為基礎(chǔ)的多樣化報酬制度、強調(diào)員工能力訓(xùn)練、重視人才的市場化配置和合理的流動管理等。到20世紀(jì)90年代初，美國企業(yè)由于在技術(shù)和研發(fā)方面的持續(xù)投入，同時主動變革來順應(yīng)消費變化，競爭力大幅提高，重新回到世界經(jīng)濟的中心。美國高科技企業(yè)在競爭中拔得頭籌，并開始有意識地強調(diào)組織中的知識管理；同時將賦能知識型員工、共創(chuàng)共擔(dān)共享的激勵制度設(shè)計等提上公司戰(zhàn)略管理的議程。人力資源管理也在產(chǎn)業(yè)進步、組織變革和管理創(chuàng)新過程中迭代和演化。無論是在大規(guī)模的跨國公司還是在硅谷的科技創(chuàng)新型公司，人力資源管理逐步從職能地位被提升到戰(zhàn)略地位。發(fā)展至目前的數(shù)字經(jīng)濟時代，在技術(shù)進步、員工體驗、共創(chuàng)共享等因素的影響下，美國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向生態(tài)模式和持續(xù)創(chuàng)新模式。這些都在助推企業(yè)人力資源管理向人力資本管理、生態(tài)模式管理演變。美國企業(yè)人力資源管理的典型實踐有多元用工模式、全面薪酬管理、OKR管理、文化管理和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動的組織變革等。1.2.1西方企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程1.人事管理18世紀(jì)英國工業(yè)革命的到來，促使家庭作坊式的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣S式的作業(yè)方式。這就帶來了工作性質(zhì)和雇傭模式的變化。當(dāng)時，工廠主需要訓(xùn)練工人適應(yīng)工廠作業(yè)方式、培訓(xùn)員工的技能和態(tài)度，以及制定規(guī)章制度來規(guī)范工人行動。在同時期的美國社會，企業(yè)較為重視員工福利，成立部門和設(shè)立職位來改善員工工作條件、處理工人投訴、安排工作調(diào)動和管理膳食等。這些都屬于企業(yè)人事管理的萌芽階段。到了19世紀(jì)，“科學(xué)管理之父”泰勒（Taylor）提出了劃時代的科學(xué)管理。泰勒最為重視工廠工作效率的提升。他通過對工作進行時間動作研究，找到日工作標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)來挑選合適的工人。他還發(fā)明了差異性的計件工資制，從動力角度提升工人的積極性和效率。這些都為后續(xù)的職位分析、人崗匹配、培訓(xùn)管理和職位體系管理等打下了基礎(chǔ)。人事管理的出發(fā)點是提升工作效率。這一管理模式重視“工作”即“事”的管理，并將人的管理統(tǒng)一于事或工作的管理邏輯。人事管理者的工作是在企業(yè)和操作工人之間“牽線搭橋”，并以指導(dǎo)藍領(lǐng)工人為重點。在這一階段，人事管理的職能在于維持行政規(guī)則、處理藍領(lǐng)工人日常事務(wù)、建立基層操作人事之間的秩序等。人事部門的職能和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不密切，對戰(zhàn)略落地以及企業(yè)成功的支撐微弱。1.2.1西方企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程2.人力資源管理進入20世紀(jì)以后，工業(yè)心理學(xué)對人事管理起到很大的推動作用，其中較為顯著的方面就是職業(yè)指導(dǎo)。第一次世界大戰(zhàn)時，招募士兵的需求更是推動了職業(yè)指導(dǎo)技術(shù)的改進。第一次世界大戰(zhàn)以后，人際關(guān)系運動興起。著名的霍桑實驗發(fā)現(xiàn)，人際交往以及管理層對員工體驗參與的重視，有助于員工積極性的提高。20世紀(jì)60年代，彼得·德魯克在霍桑實驗和人際關(guān)系等社會運動的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)過去的人事工作過于以事為導(dǎo)向，較為重視藍領(lǐng)工人的管理，而忽略其對企業(yè)戰(zhàn)略落地的影響，對企業(yè)成功的貢獻也模糊不清。德魯克提出“人力資源管理”必須要和戰(zhàn)略掛鉤，要和員工發(fā)展尤其是知識型員工的終身成長建立有機聯(lián)結(jié)。與此同時，著名經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨（Schultz）等人提出人力資本理論，指出受過教育的員工（人力資本擁有者）具有比物質(zhì)資本更大更靈活的潛力和活力。庫茲涅茨（Kuznets）等人計算出受過教育的勞動力對美國經(jīng)濟的貢獻是超過其他資源的貢獻的。20世紀(jì)七八十年代，日本企業(yè)在世界經(jīng)濟舞臺上有突出表現(xiàn)，其企業(yè)內(nèi)部的管理制度和人力資源管理制度引起了美國商界、學(xué)界和政界的廣泛關(guān)注。松本厚治等人的著作清晰闡述了日本企業(yè)人力資源管理模式的特點，以及其對企業(yè)成功尤其是可持續(xù)發(fā)展的正面影響。1.2.1西方企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程至此，人力資源管理的發(fā)展到了一個分水嶺。其內(nèi)容覆蓋人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職位分析、招募與甄選管理、培訓(xùn)與開發(fā)管理、績效管理、薪酬與福利管理、職業(yè)發(fā)展以及員工關(guān)系管理等全鏈條。人力資源管理部門和人力資源管理人員成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的生力軍，并將員工全職業(yè)生命周期的管理和企業(yè)經(jīng)營管理相連接。和人事管理相比，人力資源管理更重視人的價值，以及人與事的動態(tài)匹配。人力資源管理者的工作理念更為健全、工作方法更為系統(tǒng)和科學(xué)。人力資源管理職能強調(diào)對“人”這一資源的全流程管理，并將其和企業(yè)競爭優(yōu)勢有機聯(lián)結(jié)起來。克雷曼（Kleiman）的研究表明，系統(tǒng)人力資源管理有助于提高員工對企業(yè)組織的忠誠度和投入度；企業(yè)形象也變得更為積極正面，并能夠吸引優(yōu)秀人才加入。這些無疑有助于企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。1.2.1西方企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程3.戰(zhàn)略人力資源管理20世紀(jì)90年代，戰(zhàn)略人力資源管理的理念普及。戰(zhàn)略人力資源管理的做法是將人力資源管理模式和組織能力建設(shè)直接聯(lián)系起來，并視員工為企業(yè)重要資產(chǎn)。管理主體通過設(shè)計和運行一系列人力資源管理解決方案，做到方向明確、聚焦戰(zhàn)略。同時，人力資源管理制度和方案之間具有一致性。從理論視角看，人力資源管理需要聚焦戰(zhàn)略，就是縱向一體化；人力資源管理實踐之間需要加以整合和配套，就是橫向一體化。兩個方向的一體化能夠?qū)⑷肆Y源管理的活動直接和企業(yè)組織價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配的活動加以統(tǒng)籌。這樣的制度設(shè)計和協(xié)調(diào)機制能夠有效促進團隊合作、提升管理效率和形成組織能力，敏捷適應(yīng)外部市場的變化。21世紀(jì)以來，企業(yè)面臨的環(huán)境更為不確定。這就意味著企業(yè)要進行持續(xù)創(chuàng)新和變革才能抓住機會和規(guī)避風(fēng)險。人力資源管理的戰(zhàn)略性和驅(qū)動性更強。競爭力強的公司將人才管理作為競爭優(yōu)勢的來源。人才管理先要識別企業(yè)的關(guān)鍵職位，并以此為依據(jù)進行人才盤點和人才儲備，即員工能力儲備；然后設(shè)計出高績效、高收入的激勵機制，激發(fā)員工的動力和意愿。同時確保人力資源管理架構(gòu)本身的優(yōu)化和人力資源管理運營的閉環(huán)管理。通過員工能力、員工動力和人力資源管理職能的持續(xù)優(yōu)化，建立富有彈性的人力資源管理體系，以適應(yīng)環(huán)境的變化和競爭的挑戰(zhàn)。與人事管理、人力資源管理相比，戰(zhàn)略人力資源管理的導(dǎo)向、內(nèi)容和方法均有所升級。其導(dǎo)向是聚焦戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，主要內(nèi)容包括橫向一體化、高績效工作實踐和為企業(yè)內(nèi)部需求方提供人力資源管理整體解決方案等。在戰(zhàn)略人力資源管理模式下，人力資源管理的職能和方法也同步升級，它更多地承擔(dān)業(yè)務(wù)伙伴和變革專家的責(zé)任。人力資源管理專業(yè)人員也成為多面手，貼近業(yè)務(wù)，深刻領(lǐng)悟戰(zhàn)略并秉持組織立場，提供有效解決問題的管理工具和解決方案。4.創(chuàng)新人力資源管理數(shù)字經(jīng)濟時代，隨著技術(shù)進步、人和企業(yè)關(guān)系的重構(gòu)、從業(yè)人員出現(xiàn)新的需求等，企業(yè)人力資源管理實踐同步發(fā)生變化。未來人力資源管理模式更注重組織和內(nèi)外部利益相關(guān)方的共創(chuàng)。平臺組織崛起，零工經(jīng)濟規(guī)模擴大，企業(yè)和員工的關(guān)系模式變得多樣化。在此基礎(chǔ)上，共創(chuàng)共擔(dān)共享的薪酬制度成為常態(tài)；文化建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力重塑成為家常便飯；員工也會為自身人力資本持續(xù)投資并堅持終身學(xué)習(xí)。員工體驗、個人和企業(yè)同步發(fā)展、法律法規(guī)的遵從、專業(yè)協(xié)同和認(rèn)知協(xié)同同步進行等議題將成為未來人力資源管理的重中之重。未來人力資源管理的典型特征有：戰(zhàn)略驅(qū)動、技術(shù)影響、人才為本、績效為王和遵從法律法規(guī)等。表1-2總結(jié)了西方企業(yè)人力資源管理發(fā)展階段。表1-2西方企業(yè)人力資源管理發(fā)展階段1.2.1西方企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程人力資源管理階段典型特征人事管理重視“事”的管理、效率導(dǎo)向、行政性和事務(wù)性；戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確；人力資源管理者勝任力較簡單人力資源管理重視職能建設(shè)、以模塊管理為主、流程性；和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合不密切；人力資源管理者重視提升專業(yè)能力戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略驅(qū)動、員工能力和動力建設(shè)重要；緊貼業(yè)務(wù)和現(xiàn)場；人力資源管理者能力綜合并注重勝任力培養(yǎng)創(chuàng)新人力資源管理企業(yè)方向大致正確、組織充滿活力；人力資源管理數(shù)字化智能化轉(zhuǎn)型；組織成為平臺和生態(tài)，為知識型員工賦能；企業(yè)中人人都是人力資源管理者1.2.2我國企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程1.第一階段：1949—1978年在這一階段，我國經(jīng)濟體制為計劃經(jīng)濟。企業(yè)組織不具備自主經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)。企業(yè)目標(biāo)主要是服務(wù)于國家提出的要求和命令。人力資源管理和身份管理密切相關(guān)。企業(yè)員工被劃分為兩類，即干部和工人。管理人員和專業(yè)技術(shù)人員被歸為“干部”，他們被納入國家人事管理體系。在這一階段，人事管理指的就是國家干部的提拔任用、德能勤績考核和獎懲等。對于員工的管理，大多以政治思想教育為主，并不重視經(jīng)濟性或利益性激勵。這種人事管理的原則方法和當(dāng)時國有企業(yè)的目標(biāo)理念——重視合法性和社會責(zé)任感也是一致的。員工也以獲得在國有企業(yè)的工作資格為榮，因為是“鐵飯碗”和終身雇傭制。這種體制和機制給員工帶來穩(wěn)定感和安全感，但負(fù)面效應(yīng)是效率不高、人浮于事。2.第二階段：1978—1993年在這一歷史階段，我國開始實行對內(nèi)改革、對外開放的改革開放政策。我國蘇南地區(qū)涌現(xiàn)出一批鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1979年《中華人民共和國中外合資經(jīng)營企業(yè)法》通過，外資企業(yè)開始進入中國。至此我國出現(xiàn)三種不同類型的企業(yè)：國有企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和外資企業(yè)。1992年，國有企業(yè)掀起了“打破三鐵”的改革熱潮，即通過改革來打破“鐵飯碗、鐵交椅和鐵工資”的局面。國務(wù)院頒布《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》，開始推動企業(yè)用人的自主權(quán)。與此同時，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的企業(yè)家開始摸著石頭過河，在企業(yè)內(nèi)部進行人事制度的改革。在蘇南地區(qū)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開始嘗試用獎金制度和重視銷售骨干的政策，拉開員工之間的收入差距。進入中國的外資企業(yè)，因為發(fā)展歷史長、經(jīng)營管理經(jīng)驗豐富、待遇好以及培訓(xùn)機會多，吸引了本土人才。這些跨國企業(yè)能得到可持續(xù)發(fā)展，與其良好的經(jīng)營原則、管理理念以及員工激勵、培養(yǎng)、開發(fā)的系統(tǒng)性是分不開的。在這一階段，外資企業(yè)給我國企業(yè)帶來了新穎的人力資源管理理念和方法。1.2.2我國企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程3.第三階段：1993—2007年1992年，黨的十四大明確了建立社會主義市場經(jīng)濟體制的改革目標(biāo)。1993年，黨的十四屆三中全會制定了建立社會主義市場經(jīng)濟體制的總體規(guī)劃。2001年我國加入世界貿(mào)易組織（WTO）。外資企業(yè)在我國發(fā)展迅猛。2002年，我國首次提出實施人才強國戰(zhàn)略，強調(diào)人力資源和人才的重要性。2003年，我國召開了新中國歷史上第一次全國人才工作會議。在這一歷史階段，外部宏觀環(huán)境較為利好，企業(yè)積極擁抱變化，勇立潮頭，迅猛發(fā)展，擴大規(guī)模。同時，不少高校也開始組建人力資源管理專業(yè)。這大大推動了人力資源管理在中國的發(fā)展。隨之而來的是，一批公司如海爾、華為、美的、平安以及騰訊、百度和阿里巴巴等脫穎而出。這些公司主動尋求和探索國際通行的人力資源管理理念和技術(shù)，博采眾長。人力資源三支柱模型、人才梯隊建設(shè)、六盒模型、勝任力素質(zhì)模型等在我國頭部企業(yè)得到引進、吸收和應(yīng)用。依托整個社會的發(fā)展勢能、飛速技術(shù)創(chuàng)新和龐大消費規(guī)模，這一時期我國企業(yè)人力資源管理實踐得到長足的發(fā)展。很多企業(yè)開始注重組織管理和戰(zhàn)略人力資源管理。企業(yè)激勵人才的方式更加多元化。全面薪酬管理的理念和方法也為敏銳和競爭力強的企業(yè)所采納。1.2.2我國企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程4.第四階段：2007年至今2008年美國發(fā)生次貸危機。2018年，中美貿(mào)易沖突加劇。2020年，新冠疫情暴發(fā)，世界局勢動蕩復(fù)雜。2021年9月，我國召開中央人才工作會議，強調(diào)要堅持黨管人才，堅持面向世界科技前沿、面向經(jīng)濟主戰(zhàn)場、面向國家重大需求、面向人民生命健康，深入實施新時代人才強國戰(zhàn)略，全方位培養(yǎng)、引進、用好人才，加快建設(shè)世界重要人才中心和創(chuàng)新高地，為2035年基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化提供人才支撐，為2050年全面建成社會主義現(xiàn)代化強國打好人才基礎(chǔ)?；跉v史背景和時代要求，我國企業(yè)人力資源管理逐步從“外來”走向“本來”，扎根中國土壤，提升管理者境界。同時，也需要面向“未來”，積極擁抱數(shù)字化技術(shù)、人工智能等，促進企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新來滿足客戶需求。至此，外來、本來和未來得以整合，我國企業(yè)人力資源管理得到全面發(fā)展，企業(yè)實現(xiàn)了戰(zhàn)略落地好、組織轉(zhuǎn)型順、員工發(fā)展有空間等。1.2.3我國企業(yè)人力資源管理特征經(jīng)過矢志不渝的努力，我國企業(yè)人力資源管理取得了較大進步，主要表現(xiàn)出以下特征：（1）隨著我國政治、經(jīng)濟、技術(shù)和文化社會的發(fā)展，各類企業(yè)都認(rèn)識到人力資源管理的重要性，加大力度使用各種先進的人力資源管理方法和技術(shù)。（2）現(xiàn)代人力資源管理的理念、制度和方法在企業(yè)層面得到普及。中國人力資源管理年會已經(jīng)連續(xù)舉辦17屆，加深了對人才管理、文化建設(shè)、激勵變革、專業(yè)主義、任職資格等和組織能力之間依存關(guān)系的理解。組織能力日漸成為企業(yè)獲得競爭力的法寶。戰(zhàn)略人力資源管理的理念和方法尤其受實踐者的歡迎。國有企業(yè)、外資企業(yè)和私營企業(yè)都積極貢獻研究成果，積極探索中國企業(yè)人力資源管理的理論、方法和案例。（3）引進、借鑒、運用和改良大量先進的人力資源工具和技術(shù)。如人力資源三支柱模型、高績效工作系統(tǒng)、平衡計分卡、職位分析技術(shù)、職位評估技術(shù)、人才測評技術(shù)、勝任力素質(zhì)模型、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）、心理契約等都在不同企業(yè)得到運用并取得好的效果。（4）人力資源管理中的高管教育（EE）受到更多重視。通過專業(yè)學(xué)習(xí)，這些專業(yè)工作者的經(jīng)驗得到重構(gòu)、思維得到提升、水平能力得到提高。在中國式現(xiàn)代化的征程中，如何結(jié)合國際化的新特點以及我國的政治、經(jīng)濟、文化和市場特色，來進一步探索和歸納我國人力資源管理體系需要學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和政府共同努力。實際上，國際形勢復(fù)雜多變、消費需求升級、數(shù)字化技術(shù)普及等現(xiàn)實，為中國企業(yè)人力資源管理的未來發(fā)展既提供了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。目錄組織和管理人力資源管理體系1.11.3人力資源管理發(fā)展歷程人力資源管理學(xué)習(xí)方法1.21.41.3.1人力資源管理的定義和價值1.人力資源管理的定義不同學(xué)者給出了不同的人力資源管理定義。雷蒙德·諾伊（RaymondNoe）認(rèn)為：人力資源管理是對員工行為、態(tài)度、績效產(chǎn)生影響的政策、制度和實踐的總稱。加里·德斯勒（GaryDessler）從過程視角給出定義：人力資源管理是獲取、培訓(xùn)、評價員工和向員工支付報酬的過程，同時關(guān)注勞資關(guān)系、健康安全和公平等問題的管理過程。邁克爾·比爾（MichaelBeer）認(rèn)為：人力資源管理是影響公司和員工之間關(guān)系的所有管理決策和行為。比爾特別強調(diào)只有當(dāng)人力資源管理不僅僅被看作特定職能部門責(zé)任的時候，組織才能建立起內(nèi)部統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)和目的，并實現(xiàn)人力資源管理的有效性?；谇叭说难芯亢臀覈髽I(yè)人力資源管理實踐，本書認(rèn)為企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為聚焦點，借助于人力資源管理的原則、策略和方法，將員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)加以協(xié)調(diào)統(tǒng)一的動態(tài)管理過程。管理者基于目標(biāo)，使用多樣化的人力資源管理技術(shù)和方法來吸引、激勵、開發(fā)和保留員工，從而實現(xiàn)管理效率。人力資源管理體系必須做到以下幾點：第一，推動企業(yè)創(chuàng)造價值，如推動戰(zhàn)略落地和企業(yè)轉(zhuǎn)型。第二，賦能員工成長和發(fā)展，并整合員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。第三，推動和支持企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任和遵從法律法規(guī)。第四，積極擁抱新技術(shù)，利用技術(shù)來創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理模式并和業(yè)務(wù)同頻共振，推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心職能是吸引、考核、激勵和開發(fā)員工。通過配套的管理機制引發(fā)員工協(xié)同性行動以執(zhí)行戰(zhàn)略并獲得績效。吸引員工指的是在企業(yè)內(nèi)部和外部招募選拔企業(yè)空缺職位所需要的合適人才。通過人崗匹配技術(shù)、人才供應(yīng)鏈等經(jīng)營思維，建立健全員工隊伍并使員工能力符合戰(zhàn)略發(fā)展需要。員工履行職位職責(zé)，人力資源管理職能則通過績效評估和管理制度，組織穩(wěn)定有序的考核工作。員工績效評價結(jié)果有助于企業(yè)對員工進行差異化的獎懲激勵和引導(dǎo)培訓(xùn)。通過人力資源管理職能和活動，企業(yè)能夠為不同序列的員工提供“位子、梯子、鏡子和駕照”，由此使得人力資源管理成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉，為企業(yè)建立不同共同體提供制度、方法和體制保障。（1）職能價值

按照巴納德（Barnard）的組織理論，組織成員是需要基于特定目標(biāo)進行反復(fù)選擇并愿意舍棄部分個人自由意志來為組織目標(biāo)努力的人。員工加入企業(yè)以后，潛能能否被激發(fā)、動力是否充足，需要管理者和人力資源管理體系的引導(dǎo)、干預(yù)、整合和烘托。比如，員工能力和職位職責(zé)的動態(tài)匹配、員工努力和績效的強因果連接、獲得績效以后組織的及時獎懲激勵等，都要靠專業(yè)和系統(tǒng)的人力資源管理措施來實現(xiàn)。通過入職、上崗、考核、獎懲、流動等人力資源管理全流程，員工逐步成長為“組織人”，愛崗敬業(yè)。在我國社會主義核心價值觀的指導(dǎo)下，組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在根本上是統(tǒng)一的。這也從體制上保障了企業(yè)人力資源管理以人為本。我國企業(yè)人力資源管理如果能整合社會宏觀層面的價值導(dǎo)向和企業(yè)中觀層面的人力資源管理體系，就能夠起到培養(yǎng)人、發(fā)展人的目的。（2）對員工的價值2.人力資源管理的價值1.3.1人力資源管理的定義和價值

人力資源管理能夠有效幫助企業(yè)獲得合格的高質(zhì)量員工，建立有戰(zhàn)斗力的員工隊伍。通過績效管理和評估，能引導(dǎo)員工明確工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以提升效率。此外，借助培訓(xùn)管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等，企業(yè)能建立雇主品牌，維持遵紀(jì)守法的形象，吸引更高質(zhì)量的人才加入。（3）對企業(yè)的價值

在數(shù)字經(jīng)濟形勢下，企業(yè)之間的邊界、企業(yè)和社會之間的邊界變模糊，企業(yè)變革和轉(zhuǎn)型因此成為常態(tài)。變革和轉(zhuǎn)型意味著組織結(jié)構(gòu)、利益格局、文化導(dǎo)向都需要調(diào)整，職位也會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求而精簡、合并、取消或增加。這些都會直接影響員工及其家庭的穩(wěn)定，進而影響社會穩(wěn)定。所以企業(yè)變革既是一個組織命題，也是一個社會命題。人力資源管理需要在做“命題作文”的時候，堅持正確的原則，巧用方法工具，并物色到稱職的變革操盤手來穩(wěn)步推動變革，減小變革風(fēng)險，及時取得成效。人力資源管理能夠在企業(yè)變革和轉(zhuǎn)型的過程中充當(dāng)“穩(wěn)定器”，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和維持社會和諧穩(wěn)定作出貢獻。（4）對社會的價值1.3.1人力資源管理的定義和價值1.3.1人力資源管理的定義和價值目前，我國新生代員工（指在1995年之后出生）全面進入職場。他們大多為知識型工作者，個性突出、創(chuàng)新能力強，對知情權(quán)、隱私權(quán)等都有自己的訴求。人力資源管理在賦能新生代員工的同時，也能起到調(diào)和、引導(dǎo)、共情、共創(chuàng)的作用。比如，企業(yè)通過提升員工體驗感和參與感、豐富優(yōu)化員工援助計劃（employeeassistanceprogram，EAP）、設(shè)計富有倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理實踐等，營造風(fēng)清氣正的職場環(huán)境。另外，隨著零工經(jīng)濟的崛起以及遠程辦公的常態(tài)化，企業(yè)需要開發(fā)靈活敏捷的人力資源管理模式來適應(yīng)外部環(huán)境變化。在中國式現(xiàn)代化進程中，企業(yè)人力資源管理應(yīng)充分發(fā)揮多方面的價值。作為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的職能策略，人力資源管理既能夠關(guān)注人的發(fā)展，又能促進企業(yè)戰(zhàn)略落地，還能為穩(wěn)定社會貢獻積極力量。1.3.2傳統(tǒng)人力資源管理體系1.常規(guī)人力資源管理（1）職位分析和勝任力管理職位分析和勝任力管理是人力資源管理的基礎(chǔ)工作。職位系統(tǒng)包含任務(wù)、技術(shù)、管理方式、政策導(dǎo)向等，是企業(yè)進行員工招募、甄選、培訓(xùn)、評價和薪酬管理的重要依據(jù)。勝任力系統(tǒng)包含員工的動力、能力和經(jīng)驗，既需要重視員工滿足目前工作的職責(zé)要求，又需要注重員工的潛力以及應(yīng)對組織變革和創(chuàng)新的能力。工作分析、工作設(shè)計、工作豐富化和勝任力素質(zhì)模型等管理技術(shù)能夠幫助管理者更好地指導(dǎo)員工朝著企業(yè)預(yù)期的方向提高自身能力。在數(shù)字經(jīng)濟時代，數(shù)字化水平高的企業(yè)的職位分析和勝任力管理相輔相成。企業(yè)中的關(guān)鍵職位以及職位背后的流程能夠保障企業(yè)這個“營盤”的穩(wěn)定性和可復(fù)制性。員工勝任力素質(zhì)、員工認(rèn)知協(xié)同等又能提升企業(yè)的適應(yīng)力。數(shù)字化企業(yè)中的精兵強將依托企業(yè)平臺能充分發(fā)揮自身潛力和創(chuàng)造力，幫助企業(yè)進行機會捕捉、風(fēng)險規(guī)避、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)交付。（2）招募與甄選管理招募管理指的是企業(yè)為了吸引足夠數(shù)量且符合質(zhì)量要求的申請人關(guān)注并可能加入本企業(yè)的決策活動。企業(yè)在有人才需求的時候，招募管理能夠及時提供合適的渠道滿足用人需求。甄選管理則是用合適的工具來區(qū)分和考察求職者，并挑選出最符合空缺職位要求及企業(yè)文化的候選人的過程。招募甄選的職能活動有利于企業(yè)在價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)獲得合格并且有一定厚度的人才，來進行戰(zhàn)略落地并達成企業(yè)績效。1.3.2傳統(tǒng)人力資源管理體系（3）培訓(xùn)與開發(fā)管理企業(yè)在員工加入以后，需要按照組織要求、職位要求和文化要求，對不同類型的員工展開持續(xù)、系統(tǒng)和有節(jié)奏的培訓(xùn)，使全體企業(yè)成員的能力能夠支撐戰(zhàn)略落地、創(chuàng)新變革和提高人效。一般來說，企業(yè)培訓(xùn)包括新員工導(dǎo)入培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、基層管理者轉(zhuǎn)身培訓(xùn)、中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等。員工開發(fā)管理又稱職業(yè)生涯管理。這是企業(yè)為了自身的敏捷性和適應(yīng)性，對員工采取的一種投資方式。企業(yè)為了穩(wěn)定員工預(yù)期，需要采用連續(xù)性的、系統(tǒng)性的員工發(fā)展策略方法，關(guān)注員工成長和發(fā)展。員工職業(yè)發(fā)展過程涵蓋一系列相互聯(lián)系又有區(qū)分的經(jīng)歷變遷。企業(yè)組織在員工職業(yè)生涯管理過程中，可以通過多樣化的員工發(fā)展工具，如教練、臨時委任、評估中心、考核和輪崗等，引導(dǎo)員工掌握和提升核心能力、專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。企業(yè)還會設(shè)計任職資格管理體系，通過不同職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工找到“鏡子”、獲得“梯子”、拿到“駕照”，鍛造專業(yè)化和職業(yè)化的員工隊伍，并讓員工感受到職業(yè)成就感和自豪感。（4）績效管理績效管理是人力資源管理的中心任務(wù)。在組織層面，績效管理和戰(zhàn)略分解關(guān)系密切。在職位層面，績效管理和職位職責(zé)密切相關(guān)?？冃Ч芾磉^程和績效運營系統(tǒng)對其效果有很大影響。績效管理的目的是促進企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生公正的氛圍、合理的競爭以及促進效率的提升。對于員工而言，績效管理和評價既與自己的收入有關(guān)，更和自身的職業(yè)發(fā)展有關(guān)。1.3.2傳統(tǒng)人力資源管理體系（5）薪酬與福利管理薪酬與福利管理是關(guān)鍵的人力資源管理職能，它能有效調(diào)節(jié)員工和企業(yè)組織持久的合作關(guān)系。在數(shù)字化條件下，薪酬形式更為多樣化，既有外在的經(jīng)濟性薪酬，也有內(nèi)在的心理性薪酬。薪酬管理的主要步驟包括：基于職位評估設(shè)立合理的薪酬體系，并做到內(nèi)部公平；基于市場調(diào)研建立富有競爭性的薪酬制度，做到外部公平；還要將員工績效差異和薪酬制度建立有機聯(lián)系。企業(yè)薪酬管理還需要做到符合國家相關(guān)的法律法規(guī)。（6）員工關(guān)系管理員工關(guān)系指的是企業(yè)在經(jīng)營管理活動中和員工之間建立的雇傭關(guān)系總稱。在數(shù)字經(jīng)濟時代，員工關(guān)系的內(nèi)涵更為豐富和復(fù)雜，既有經(jīng)濟關(guān)系、法律關(guān)系，還有心理關(guān)系。員工關(guān)系管理的目的在于維持員工和企業(yè)積極的合作關(guān)系，保持企業(yè)人才競爭優(yōu)勢，提升組織競爭力。與此同時，也需要充分考量員工意愿，營造公平公正的組織氛圍，激發(fā)員工的認(rèn)同和忠誠，提高工作效率。企業(yè)通過人力資源管理職能，能夠合理、穩(wěn)定地統(tǒng)籌人和人、人和崗、人和目標(biāo)的協(xié)同匹配。上述模塊通過管理主體的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，既聚焦于企業(yè)目標(biāo)或戰(zhàn)略要求，又彼此配套協(xié)調(diào)，共同推動企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)和員工發(fā)展。2.人力資源管理的層次性基于組織理論和管理學(xué)原理，組織和管理具有目標(biāo)性、層次性和統(tǒng)籌性等特點。在實際操作中，人力資源管理也需要從理念原則、制度機制、落地方法和常態(tài)運營四個層次有序展開，如圖1-2所示。圖1-2企業(yè)人力資源管理層次圖1.3.2傳統(tǒng)人力資源管理體系1.3.2傳統(tǒng)人力資源管理體系首先是人力資源管理的理念原則。這是組織關(guān)于如何處理和員工關(guān)系的價值導(dǎo)向，也是組織所做的理性思考。這一層次具有引領(lǐng)性和指導(dǎo)性特點。在華為，勞動雇傭資本的理念規(guī)定了其人力資源管理的方向，對各項人力資源的制度設(shè)計尤其是績效考核和薪酬激勵制度的設(shè)計有指導(dǎo)性作用。比如，借助績效考核管理過程，明確員工績效和結(jié)果。對績效水平高的員工，要予以合適的激勵和留任。同時，還需要有配套的企業(yè)文化來強化和呼應(yīng)相應(yīng)的制度，做好員工管理和激勵的閉環(huán)。再如，我國國有企業(yè)的管理理念是以較為平等的態(tài)度來對待企業(yè)的干部和員工?；诠餐辉５墓芾碓瓌t，企業(yè)并不鼓勵員工間收入差距過大。企業(yè)較為重視員工能力、員工福利和就業(yè)安全等方面的制度安排和運營管理。這些管理措施也體現(xiàn)了企業(yè)追求公平合理和向善的文化理念。其次是人力資源管理制度機制。制度是理念的體現(xiàn)，具有相對的穩(wěn)定性和剛性等特點。制度表現(xiàn)為程序、規(guī)則和規(guī)定，是可以操作的行動指南。比如在企業(yè)組織中，績效管理制度是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有目標(biāo)和考核激勵，就沒有管理?？冃Ч芾碇贫饶軌驇椭鷨T工明確工作目標(biāo)，并在規(guī)定的時間接受考核、反饋和輔導(dǎo)。1.3.2傳統(tǒng)人力資源管理體系再次是運用不同人力資源管理落地方法來執(zhí)行理念和制度。在這一層次，尤其需要關(guān)注執(zhí)行主體、時機、資源約束、預(yù)期結(jié)果和風(fēng)險控制等。最后是將上述三個層次的理念原則、制度機制、落地方法納入常態(tài)運營。以上幾個層次是一個由虛到實再到虛的動態(tài)循環(huán)過程。這是人力資源各個管理職能運行的基本邏輯。一般來說，人力資源管理職能部門需要對不同層次之間的活動加以統(tǒng)籌管理和運營，逐步形成相對穩(wěn)定的人力資源管理體系。在企業(yè)由小到大、由弱到強的成長發(fā)展過程中，需要有意識地對不同發(fā)展階段的管理理念原則、制度機制和執(zhí)行效果或后果，進行記錄、儲存和優(yōu)化。這些過程管理和留痕管理對構(gòu)筑組織的基礎(chǔ)是很重要的。在組織不同發(fā)展階段加入的員工，會因此對組織理性和制度剛性形成穩(wěn)定預(yù)期，并激發(fā)對組織的信任。在中國企業(yè)人力資源管理中，也需要遵循這一邏輯。首先要明確企業(yè)宗旨和方向；其次要做好干部工作和制度建設(shè)；再次要通過績效評估對員工分類管理，并統(tǒng)籌員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展；最后要關(guān)注運營效率。要特別注意所處的社會文化環(huán)境和發(fā)展階段，履行社會責(zé)任，促進社會和諧發(fā)展。綜上所述，本書提出C-S-R中國企業(yè)人力資源管理模型（簡稱“C-S-R模型”），如圖1-3所示。C（Chinesecontexts）即中國場景，是企業(yè)人力資源管理的根基和源頭，回答了“什么是中國企業(yè)人力資源管理”這一命題。S（strategydriven）即戰(zhàn)略驅(qū)動，表明中國企業(yè)人力資源管理體系必須是戰(zhàn)略驅(qū)動和為戰(zhàn)略服務(wù)的，S回答了“中國企業(yè)人力資源管理為什么以及如何定位”。R（regularfunctions）即常規(guī)的人力資源管理職能，它回答了“中國企業(yè)人力資源管理怎么做”的問題。C-S-R模型回答了中國企業(yè)人力資源管理的三大問題——是什么、為什么和怎么做。這一模型全面考量了三個方面的契合。一是企業(yè)管理和人力資源管理需要與中國場景契合，尤其是和我國傳統(tǒng)文化以及中國式現(xiàn)代化的要求相契合。二是企業(yè)人力資源管理和戰(zhàn)略的契合。企業(yè)人力資源管理活動必須以戰(zhàn)略為出發(fā)點才能抓住主要矛盾，并合理配置企業(yè)的有限資源，解決關(guān)鍵人力資源問題。三是企業(yè)人力資源管理職能和活動自身的契合。圖1-3

C-S-R中國企業(yè)人力資源管理模型1.3.3C-S-R中國企業(yè)人力資源管理模型1.3.3C-S-R中國企業(yè)人力資源管理模型C-S-R模型對推動中國式現(xiàn)代化有價值。企業(yè)在發(fā)展過程中要關(guān)注中國式現(xiàn)代化的五大特征。追求卓越的企業(yè)是平衡發(fā)展的有機系統(tǒng)，既重視物質(zhì)層面，又重視精神層面，引導(dǎo)員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。C-S-R模型將中國企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)置于中國式現(xiàn)代化背景下，從中汲取力量和明確方向。企業(yè)方向正確、內(nèi)部秩序井然并充滿正能量，員工自然會盡心盡意工作并孕育出主人翁精神。反過來，如果沒有正確社會價值觀的引導(dǎo)，企業(yè)充斥“銅臭味”，員工也會受到“污染”和影響。企業(yè)如果過于宣揚利己主義的價值觀，推崇利益至上，只將員工作為工具人，則很難可持續(xù)發(fā)展，人力資源管理也就成了無本之木和無源之水。企業(yè)人力資源管理領(lǐng)會中國式現(xiàn)代化的要求，有助于企業(yè)形成以人為本，尤其是以人性善為本的底色，助力打造社會的真善美。此外，企業(yè)采用C-S-R模型推進人力資源管理，能夠做到戰(zhàn)略導(dǎo)航和夯實組織能力，充分調(diào)動員工積極性以為企業(yè)創(chuàng)造價值。總之，C-S-R模型能夠推動企業(yè)人力資源管理朝著健康綠色的方向發(fā)展。中國場景（C）是底色和源泉；戰(zhàn)略驅(qū)動（S）是方向和牽引；采用綜合性人力資源管理職能（R）有助于戰(zhàn)略落地執(zhí)行和取得成果。三者環(huán)環(huán)相扣，彼此支撐，形成互相契合的有機體，目的在于幫助企業(yè)創(chuàng)造價值、成就員工并促進我國社會綠色發(fā)展。本書總體框架如下（見圖1-4）：第1章是企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論，企業(yè)組織需要依據(jù)外部環(huán)境來進行定位和提出價值主張，明確自己的使命、愿景、價值觀，還涉及文化場景，尤其是中國式現(xiàn)代化和高質(zhì)量發(fā)展對企業(yè)經(jīng)營以及人力資源管理的影響。第2章是人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃。第3章是職位分析與勝任力素質(zhì)模型，這是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。第4章至第8章為人力資源管理的職能模塊。第9章是人力資源管理轉(zhuǎn)型與未來發(fā)展。圖1-4本書總體框架圖1.3.3C-S-R中國企業(yè)人力資源管理模型1.3.4人力資源管理主體企業(yè)中的高層管理者、中層（直線）管理者、人力資源專業(yè)管理者和員工都需要承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。1.高層管理者的人力資源管理責(zé)任在企業(yè)中，高層管理者的主要職責(zé)是使“企業(yè)有前途和員工發(fā)展有空間”。華為創(chuàng)始人任正非在華為經(jīng)營管理過程中，始終提倡以文化塑造人、以制度約束人和以思想吸引人。在上述指導(dǎo)方針的引領(lǐng)下，華為職能部門聯(lián)合智庫和咨詢公司，基于華為戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)特點來設(shè)計人力資源管理制度，并提供人力資源解決方案?？偟膩碚f，高層管理者的人力資源管理責(zé)任是戰(zhàn)略性、引領(lǐng)性和關(guān)鍵性的。在復(fù)雜多變的環(huán)境中，高層管理者最關(guān)鍵的職責(zé)在于預(yù)測未來和靈活處理矛盾。同時，他們還需要反復(fù)向下屬傳播和溝通公司戰(zhàn)略意圖和決策，使其認(rèn)同接納。在此基礎(chǔ)上，他們要合理配置資源和協(xié)調(diào)組織統(tǒng)一行動，為組織創(chuàng)造績效和承擔(dān)社會責(zé)任。有以下幾個方面值得重視：（1）高層管理者進行人力資源管理的時候，首要職責(zé)是進行戰(zhàn)略預(yù)判，即洞察外部環(huán)境、評估可能性和制定戰(zhàn)略預(yù)案，使得企業(yè)組織有方向和有前途。這里戰(zhàn)略預(yù)判是核心，因為預(yù)則立不預(yù)則廢。高層管理者尤其需要具有承擔(dān)風(fēng)險和承受壓力的素質(zhì)。這一職責(zé)具體體現(xiàn)為負(fù)責(zé)制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃。（2）高層管理者人力資源管理職責(zé)的第二個方面是培養(yǎng)選拔干部，夯實干部隊伍。企業(yè)組織方向確立以后，接著就是要用好干部。對于企業(yè)來說，干部選拔標(biāo)準(zhǔn)、流程、方法和效果評估是極為關(guān)鍵的。這既需要有科學(xué)決策依據(jù)，又要有魄力膽量來任用合適的干部，還要營造企業(yè)“良將如潮”的氛圍。1.3.4人力資源管理主體（3）第三個方面是自我管理和自我揚棄。高層管理者位高權(quán)重，既可能成為企業(yè)發(fā)展的引路人，也可能成為組織發(fā)展的擋路人。埃德加·沙因（EdgarSchein）指出企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是一體兩面的。高層管理者一方面要弘揚文化、夯實文化，另一方面需要基于新的形勢，注意揚棄和優(yōu)化文化。高層管理者如果不擅于哲學(xué)思考，不理解否定之否定等唯物辯證原理，則很難做到有效的自我管理和以身作則。如果高層管理者“對自己沒辦法”，沒有堅持底線、原則和初心，就更不要談做好組織人力資源管理的引路人了。正如德魯克所言：“最高管理層的行為準(zhǔn)則和價值觀為整個組織樹立了榜樣，決定了組織的自尊?！保?）第四個方面是思想力或思想有高度。高層管理者在很大程度上是員工和干部的精神領(lǐng)袖。在模糊的未來和混亂的現(xiàn)實中，他們需要用清晰的語言定義現(xiàn)實和預(yù)測未來，并能夠有效溝通。這種思想力能夠為組織和成員提供方向、秩序和規(guī)范。在中國式現(xiàn)代化進程中，高層管理者更需要領(lǐng)會國家層面的意志和意圖，以及對企業(yè)的要求，將組織戰(zhàn)略人力資源管理工作和國家使命進行有機結(jié)合，推動組織主動履行社會責(zé)任，為和諧社會作出貢獻。1.3.4人力資源管理主體2.中層管理者的人力資源管理責(zé)任中層管理者的職責(zé)主要在于使得管理有效率。他們同時也是踐行戰(zhàn)略、帶領(lǐng)團隊和有效執(zhí)行戰(zhàn)略的主力軍。在規(guī)模較大的企業(yè)，中層管理者需要和人力資源管理職能部門共創(chuàng)，做到使命必達、戰(zhàn)略落地和員工滿意。中層管理者的人力資源管理責(zé)任有：（1）在招募甄選環(huán)節(jié)，中層管理者需要及時向人力資源管理部門提供職位空缺的信息，并提出本部門的用人計劃。同時還要協(xié)助人力資源管理部門做好人才吸引、面試等工作，共同作出聘用人員的管理決策。（2）在培訓(xùn)開發(fā)環(huán)節(jié)，中層管理者要評估本部門員工能力的水平和差距，并將幫扶、學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)、反饋等作為日常工作。在數(shù)字化程度高的組織中，知識型員工較多，這就要求中層管理者必須重視員工的職業(yè)發(fā)展和在組織中的發(fā)展空間，幫助員工與組織同步發(fā)展。（3）在績效評估和薪酬激勵環(huán)節(jié)，中層管理者需要掌握期望理論、公平理論，要通過績效目標(biāo)、階段性反饋和輔導(dǎo)以及績效結(jié)果分析等措施，管理和滿足員工的預(yù)期，激發(fā)員工正循環(huán)的行為和態(tài)度，共同為實現(xiàn)部門目標(biāo)而努力。（4）在員工關(guān)系管理環(huán)節(jié)，中層管理者的作用更是不可或缺。一方面要以身作則，營造公平公正的部門氛圍；另一方面需要耐心聆聽，換位思考，掌握員工的思想動態(tài)和不滿牢騷。中層管理者要聯(lián)合人力資源管理部門、法務(wù)部門來妥善處理員工爭議。在和新生代員工進行溝通的時候，還要注意心理契約的建立和連接，提升員工的體驗感、參與度，使其建立對組織的認(rèn)同和忠誠。總之，高層和中層管理者是企業(yè)經(jīng)營管理和人力資源管理的重要力量。他們需要通過公正、科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立起組織人力資源管理的正確理念，把握人力資源管理過程中所需的各項技能，同時注重自我修煉，最終做好人力資源管理工作。1.3.4人力資源管理主體3.員工自我管理的責(zé)任現(xiàn)代企業(yè)中的新生代員工大多為知識型員工，其自我管理和企業(yè)人力資源管理的關(guān)系很密切。從員工發(fā)展的角度看，員工自我管理的責(zé)任體現(xiàn)為：（1）樹立正確的工作價值觀。請注意這里是工作價值觀