第四章企業(yè)經(jīng)營決策第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策概述第二節(jié)經(jīng)營決策的定性方法第三節(jié)經(jīng)營決策的定量方法教學目標和要求：教學目標：學生通過本章的學習，能夠對企業(yè)經(jīng)營決策的相關概念、分類、原則、程序以及方法有較深刻的理解，借助本章知識，可以對企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的經(jīng)營決策問題有一個的簡單的認識，并能針對具體問題提出一定的解決方法，逐步領悟企業(yè)經(jīng)營決策的技巧。教學要求：本章要求學生掌握企業(yè)經(jīng)營決策的概念、分類以及基本原則，熟悉決策的科學程序，掌握經(jīng)營決策的主要定性和定量方法，如德爾菲法、頭腦風暴法、量本利分析法、線性規(guī)劃法、決策表法、決策樹法、不確定型決策的五種決策方法等，了解多目標決策的概念及方法。引導案例1956年美國的一家公司發(fā)明了盒式電視錄相裝置，而日本索尼的經(jīng)營者卻將其形成大批量生產(chǎn)，于是產(chǎn)生了家用電視錄相裝置。巨人集團的發(fā)展堪稱企業(yè)界的奇跡。1994年初巨人集團開工興建巨人大廈，但是設計方案一變再變，從最初的18層一直漲到72層，投資也從最初的2億元漲到12億元。到了1997年年初，輝煌一時的巨人集團名存實亡。討論題：這兩個例子說明了什么？

第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策概述一、經(jīng)營決策的概念二、經(jīng)營決策的分類三、經(jīng)營決策的基本原則四、經(jīng)營決策的科學程序一、經(jīng)營決策的概念

企業(yè)經(jīng)營決策是指實現(xiàn)一定目標、解決一定問題，有意識地尋求多種實施方案，按決策者的智慧、經(jīng)驗、膽識和決策標準，進行比較分析，從中選出一個最滿意的方案，予以實施及控制的過程。一、經(jīng)營決策的概念（1）企業(yè)經(jīng)營決策是一個動態(tài)過程。（2）企業(yè)經(jīng)營決策的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標或解決發(fā)展中某一問題。（3）企業(yè)經(jīng)營決策的核心問題是如何進行多方案的選擇。（4）企業(yè)經(jīng)營決策要有科學的標準和依據(jù)。（5）企業(yè)經(jīng)營決策的結果一般應是較理想的方案。二、經(jīng)營決策的分類按照決策的層次劃分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策日常決策按照決策影響的時間劃分長期決策短期決策按照決策的形態(tài)性質劃分程序化決策非程序化決策按照決策應用的方法劃分定性決策定量決策按照決策目標的數(shù)量劃分單目標決策多目標決策三、經(jīng)營決策的基本原則

經(jīng)營決策的基本原則反饋性原則民主性原則前瞻性原則效益性原則全面性原則信息性原則滿意原則可行性原則

信息性原則科學決策要求信息必須是盡量準確、適用和及時的，使之對決策有用前瞻性原則科學決策就是采用科學的預見來克服沒有科學根據(jù)的主觀臆測，這取決于決策者對未來后果判斷的正確程度。

全面性原則全面性是指從全局和整體出發(fā)，全面系統(tǒng)地研究、分析決策目標和決策方案，力求完整無缺?？尚行栽瓌t一個成功的決策不僅要考慮到需要，還要考慮到可能；不僅要估計到有利因素和成功的機會，更要預測出不利條件和失敗的風險滿意原則決策只能是相對比較滿意的、符合環(huán)境要求的決策，而決非是最優(yōu)化的決策。效益性原則既要以經(jīng)濟效益為核心，同時要把經(jīng)濟效益同社會效益結合起來反饋性原則由于環(huán)境和需要的不斷變化，最初的決策必須根據(jù)變化了的情況做出相應的改變和調整，使決策更合理、更科學。

民主性原則決策者要充分發(fā)揚民主作風，調動決策參與者甚至包括決策執(zhí)行者的積極性和創(chuàng)造性，一起參與決策活動三、經(jīng)營決策的基本原則四、經(jīng)營決策的科學程序

分析問題確定決策目標方案設計方案選擇方案實施提出問題確定目標擬定備選方案方案初選方案評價確定選擇標準確定方案執(zhí)行方案第二節(jié)經(jīng)營決策的定性方法一、專家會議法二、德爾菲法三、頭腦風暴法一、專家會議法

專家會議法是指根據(jù)規(guī)定的原則選定一定數(shù)量的專家，按照一定的方式組織專家會議，發(fā)揮專家集體的智能結構效應，對預測對象未來的發(fā)展趨勢及狀況作出判斷的方法。不多不少8~12人不長不短20～60一、專家會議法

優(yōu)點：專家會議有助于專家們交換意見；能夠在較短時間內(nèi)得到富有成效的成果。缺點：由于參加會議的人數(shù)有限，因此代表性不充分；易受表達能力的影響；易屈服于權威或大多數(shù)人意見；易受勸說性意見的影響；不愿意輕易改變自己已經(jīng)發(fā)表過的意見。優(yōu)缺點二、德爾菲法

德爾菲法是是依據(jù)系統(tǒng)的程序，由專家采用匿名發(fā)表意見的方式，通過調查人員反復征詢、歸納、修改專家對問卷所提問題的看法，最后匯總成基本一致意見的一種專家集體判斷方法。

1.擬定決策提綱2.選定專家小組3.征詢專家意見4.修改決策意見5.確定決策結果實施過程二、德爾菲法

優(yōu)點：德爾菲法能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，同時其匿名性又能避免專家會議法的缺點。

缺點：德爾菲法的“背靠背”以及幾輪征詢，其過程比較復雜，花費時間較長。優(yōu)缺點

某公司開發(fā)了一種新產(chǎn)品，現(xiàn)聘請了9位專家運用德爾菲法對新產(chǎn)品投放市場1年的銷售額進行預測，以便為以后產(chǎn)品投產(chǎn)經(jīng)營做準備。經(jīng)過３次反饋之后，專家意見大體接近，得出銷售額預測結果如表4-1所示。案例二、德爾菲法案例銷售額項銷售額（百萬

元）第1次判斷第2次判斷第3次判斷最低銷售最可能銷售最高銷售最低銷售最可能銷售最高銷售最低銷售最可能銷售最高銷售191418121618111318259128101381013381216101416109164141829121530101225526748106101266101561015610157579581089128681078127812981519810206912平均值711158111681015項目專家編號1．簡單平均法

2．加權平均法

3．三點估計法

4．中位數(shù)法案例8

+

10

+

15）/3=11（8×0.2+10×0.5+15×0.3）/（0.2+0.5+0.3）＝11.1x＝（15+4×10+8）/6＝10.5（8×0.2+10.5×0.5+15.5×0.3）/（0.2+0.5+0.3）＝11.5三、頭腦風暴法

頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法、思維共振法，是通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應，從而導致創(chuàng)造性思維，其也是專家會議法的一種重要的發(fā)展形式。1.準備階段2.熱身階段3.明確問題4.暢談階段5.篩選階段實施過程三、頭腦風暴法

優(yōu)點：可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實可行的方案。

缺點：實施的成本（時間、費用等）是很高的，同時要求參與者有較好的素質。優(yōu)缺點三、頭腦風暴法

有一年，美國電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。電信公司經(jīng)理召開頭腦風暴法會議。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出乘坐直升機去用大掃帚掃電線上的積雪。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效。案例第三節(jié)經(jīng)營決策的定量方法一、確定型決策

二、風險型決策

三、不確定型決策概述方法一、確定型決策

確定型決策亦稱標準決策或結構化決策，是指決策者根據(jù)所掌握的科學知識和技術手段，在肯定性的主觀要求和客觀條件下，對各種備選方案作出完全科學的、正確的判斷。

概述一、確定型決策

確定型決策方法的應用應具備條件：（1）存在決策者希望達到的一個明確目標。（2）只存在一個決策者不可控制的自然狀態(tài)。（3）存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的備選方案。（4）不同的行動方案在確定狀態(tài)下的損益值可以計算出來。

概述一、確定型決策

方法線性規(guī)劃法投資報酬率法量本利分析法1．量本利分析法

量本利分析法是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。

方法1．量本利分析法

量本利分析法的基本原理是：當企業(yè)的銷售收入與生產(chǎn)成本相等時，企業(yè)就實現(xiàn)了保本經(jīng)營，即盈虧平衡，而此時利潤為零。方法1．量本利分析法

方法金額產(chǎn)量(銷量)銷售收入曲線總成本曲線盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)0虧損區(qū)盈利區(qū)固定成本變動成本1．量本利分析法

如果設P為產(chǎn)品價格，Cf為總固定成本，Cv為單位變動成本，Q*為盈虧平衡點產(chǎn)量（銷量），則其基本原理也可以寫為下列公式：

變形得到方法1．量本利分析法

如果企業(yè)的目標利潤不為0，而是一個固定值B時，也可以采用量本利分析法來計算實現(xiàn)這一利潤值的產(chǎn)量或銷量。此時需在計算時將B看成是一種固定成本。其計算公式為：方法例4-1：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為11元，產(chǎn)品單位售價為16元。其盈虧平衡點的產(chǎn)量為多少？若該公司需實現(xiàn)利潤15萬元，則該企業(yè)至少應達到的產(chǎn)量為多少？解：該公司盈虧平衡點的產(chǎn)量為（件）

若該公司需實現(xiàn)利潤15萬元，該企業(yè)至少應達到的產(chǎn)量為（件）

如果設企業(yè)的設計生產(chǎn)能力為，則盈虧平衡生產(chǎn)能力利用率為：

如果按設計能力進行生產(chǎn)和銷售，則盈虧平衡銷售價格為：如果按設計能力進行生產(chǎn)和銷售，且銷售價格己定，則盈虧平衡單位產(chǎn)品變動成本為：例4-2：某工業(yè)項目年設計生產(chǎn)能力為生產(chǎn)某種產(chǎn)品3萬件，單位產(chǎn)品售價3000元，總成本費用為7800萬元，其中固定成本3300萬元，總變動成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成正比例關系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率、銷售價格、單位產(chǎn)品變動成本表示的盈虧平衡點。解：單位產(chǎn)品變動成本為（元/件）盈虧平衡產(chǎn)量為（件）例4-2：某工業(yè)項目年設計生產(chǎn)能力為生產(chǎn)某種產(chǎn)品3萬件，單位產(chǎn)品售價3000元，總成本費用為7800萬元，其中固定成本3300萬元，總變動成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成正比例關系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率、銷售價格、單位產(chǎn)品變動成本表示的盈虧平衡點。解：盈虧平衡生產(chǎn)能力利用率為盈虧平衡銷售價格為（元/件）例4-2：某工業(yè)項目年設計生產(chǎn)能力為生產(chǎn)某種產(chǎn)品3萬件，單位產(chǎn)品售價3000元，總成本費用為7800萬元，其中固定成本3300萬元，總變動成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成正比例關系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率、銷售價格、單位產(chǎn)品變動成本表示的盈虧平衡點。解：盈虧平衡單位產(chǎn)品變動成本為（元/件）1．量本利分析法

方法收入（成本）產(chǎn)量(銷量)銷售收入曲線總成本曲線盈利區(qū)0盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)虧損區(qū)虧損區(qū)

如果設R（x）為產(chǎn)品的收入函數(shù)，C（x）為產(chǎn)品的成本函數(shù)，則量本利分析的基本原理也可以寫為下列公式：例4-3：某地擬建造一個生產(chǎn)充油式電暖器的項目，預計項目投產(chǎn)后年銷售收入為，年變動成本為，年固定成本為元，試對該項目進行量本利分析。解：解得

（件）（件）2.線性規(guī)劃法

線性規(guī)劃是運籌學一個最重要的分支，是在滿足規(guī)定的約束條件下，尋求目標函數(shù)的最大值或最小值，以求取最優(yōu)方案，其主要用于研究有限資源的最佳分配問題。方法2.線性規(guī)劃法

線性規(guī)劃方法的數(shù)學模型為方法目標函數(shù)：約束條件：（）（）（）例4-4：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤5萬元，B產(chǎn)品每臺利潤9萬元，有關生產(chǎn)資料如表4-3所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。資源名稱單位產(chǎn)品消耗總額可利用資源A產(chǎn)品B產(chǎn)品原材料（kg）60401200設備（臺時）4501506750勞動力（工時）1002002500例4-4：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤5萬元，B產(chǎn)品每臺利潤9萬元，有關生產(chǎn)資料如表4-3所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。假設企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量分別為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量解：A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量（1）確定影響目標的變量。（2）列出目標函數(shù)方程。方法資源名稱單位產(chǎn)品消耗總額可利用資源A產(chǎn)品B產(chǎn)品原材料（kg）60401200設備（臺時）4501506750勞動力（工時）1002002500（3）找出實現(xiàn)目標的約束條件解：例4-4：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤5萬元，B產(chǎn)品每臺利潤9萬元，有關生產(chǎn)資料如表4-3所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。解：（4）找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。

ABC203040105012.51020304050251545例4-4：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤5萬元，B產(chǎn)品每臺利潤9萬元，有關生產(chǎn)資料如表4-3所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。當生產(chǎn)A產(chǎn)品13臺、B產(chǎn)品6臺時企業(yè)獲得的利潤最大，為119萬元。3．投資報酬率法

投資報酬率法是通過測算各投資方案的投資報酬率來評價投資方案優(yōu)劣的一種方法。投資報酬率是指某一投資方案達產(chǎn)期正常年度利潤或年均利潤占投資總額的百分比，計算公式為：

方法例4-5：某企業(yè)準備將100萬元資金對外進行固定資產(chǎn)投資，有效期為5年，無殘值?，F(xiàn)有二個方案可供選擇。如表4-4所示。年凈利潤年（萬元）份方案12345合計A方案2525252525125B方案3028252220125A方案投資報酬率=

解：B方案投資報酬率=

二、風險型決策

風險型決策是指決策者根據(jù)幾種不同自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率所進行的決策。由于這些自然狀態(tài)受到政治、經(jīng)濟、技術、法律及消費者等諸多因素的影響，具有一定的隨機性，故又稱為隨機型決策。概述二、風險型決策

風險型決策方法的應用應具備條件：（1）存在決策者希望達到的一個明確目標；（2）存在兩個或兩個以上的不以決策者主觀意志為轉移的自然狀態(tài)；（3）存在可供決策者選擇的兩個或兩個以上備選方案；（4）不同方案在各種自然狀態(tài)下的損益值，可以預先確定出來；（5）各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以預先計算或估計出來。

概述二、風險型決策方法決策表法決策樹法1．決策表法

決策表也叫決策矩陣表，它是采用結構矩陣來表述各種自然狀態(tài)、可供選擇的方案以及各方案的損益值，并計算出各方案的損益期望值，然后比較選出損益期望值最佳的方案為決策方案。方法1．決策表法

方法

自然狀態(tài)損益值（概率）決策方案S1（P1）S2（P2）……Sm（Pm）A1x11x12……x1mA2x21x22……x2m┇┇┇┇┇Anxn1xn2……xnm1．決策表法

決策表法是以損益期望值的大小為標準進行決策。對于一個方案Ai，它的數(shù)學期望為

：方法例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進價40元，銷售價60元。若當天進貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應進貨水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值標準來決策。①根據(jù)去年同期水果銷售資料，估算各種市場銷售量的概率。見表4-6。日銷售量（箱）完成日銷售量的天數(shù)（日）1201814027160361809合計90方法解：

從上表中可知，去年夏天每天銷售水果120箱的概率為18÷90=0.2，銷售140箱的概率為0.3，銷售160箱概率為0.4，銷售180箱概率為0.1。日銷售量（箱）完成日銷售量的天數(shù)（日）1201814027160361809合計90例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進價40元，銷售價60元。若當天進貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應進貨水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值標準來決策。②擬定各種進貨的備選方案。

市場銷售狀態(tài)收益值（元）（概率）決策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）A1120箱2400240024002400A2140箱2200220022002200A3160箱2000200020002000A4180箱1800180018001800例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進價40元，銷售價60元。若當天進貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應進貨水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值標準來決策。③計算各方案的期望收益值。

市場銷售狀態(tài)收益值(元)(概率)決策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）收益期望值A1120箱24002400240024002400A2140箱22002800280028002680A3160箱20002600260026002780A4180箱18002400300036002640方法例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進價40元，銷售價60元。若當天進貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應進貨水果多少箱？解：（2）以最小損失期望值標準來決策。①根據(jù)去年同期水果銷售資料，估算各種市場銷售量的概率。方法例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進價40元，銷售價60元。若當天進貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應進貨水果多少箱？解：（2）以最小損失期望值標準來決策。②擬定各種進貨的備選方案。

市場銷售狀態(tài)損失值（元）（概率）決策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）A1120箱04008001200A2140箱2000400800A3160箱4002000400A4180箱6004002000方法例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進價40元，銷售價60元。若當天進貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應進貨水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值標準來決策。③計算各方案的期望收益值。

市場銷售狀態(tài)損失值(元)(概率)決策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）損失期望值A1120箱04008001200560A2140箱2000400800280A3160箱4002000400180A4180箱60040020003202．決策樹法

決策樹法是指將決策問題以樹狀圖形來表達，并通過對圖形的計算分析來選擇決策行動方案的方法。方法方案分枝概率分枝決策點狀態(tài)點收益值（或損失值）2．決策樹法

（1）單階段決策（2）多階段決策

方法方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調查預測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應如何決策?解：首先，繪制決策樹。方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調查預測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應如何決策?解：決策112建大廠銷路好0.7100建小廠銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3-20402030018010年1．量本利分析法

方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調查預測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應如何決策?解：第二步，計算期望值。從右到左，計算各結點期望值。方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調查預測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應如何決策?解：決策112建大廠銷路好0.7100建小廠銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3-20402030018010年640340方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調查預測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應如何決策?解：第三步，修枝選定方案。方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調查預測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應如何決策?解：決策112建大廠銷路好0.7100建小廠銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3-20402030018010年640340640-300=340340-180=160方法例4-8：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有三個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。方案三：先投資180萬元建小廠，建成后試銷3年，若銷路好再投資120萬元擴建，擴建成大廠后，若銷路好，每年盈利可增至100萬元，如果銷路差，每年將虧損20萬元。各方案的使用年限均是10年。根據(jù)市場預測，這種新產(chǎn)品在今年10年內(nèi)銷路好的概率是0.7，銷路差概率是0.3。又預計如果前三年銷路好，后7年銷路好的概率是0.9，如前三年的銷路差，后7年銷路肯定差。應如何決策?解：首先，繪制決策樹。不擴建120決策1決策2134672510040-20-2010020-2020前3年后7年建大廠建小廠300180銷路好0.7銷路差0.3擴建銷路好銷路差0.70.3銷路差1.0銷路差1.0銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1方法例4-8：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有三個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。方案三：先投資180萬元建小廠，建成后試銷3年，若銷路好再投資120萬元擴建，擴建成大廠后，若銷路好，每年盈利可增至100萬元，如果銷路差，每年將虧損20萬元。各方案的使用年限均是10年。根據(jù)市場預測，這種新產(chǎn)品在今年10年內(nèi)銷路好的概率是0.7，銷路差概率是0.3。又預計如果前三年銷路好，后7年銷路好的概率是0.9，如前三年的銷路差，后7年銷路肯定差。應如何決策?解：第二步，計算期望值，并修枝選定方案。從右到左，計算各結點期望值。不擴建120決策1決策2134672510040-20-2010020-2020前3年后7年建大廠建小廠300180銷路好0.7銷路差0.3擴建銷路好銷路差0.70.3銷路差1.0銷路差1.0銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1616-140616266496581.2140491.2437.2三、不確定型決策

不確定型決策是決策者對決策因素的未來狀態(tài)和決策后可能出現(xiàn)的結果雖有所了解，但不是肯定的，并且對各種可能結果沒有客觀的概率作依據(jù)，也無經(jīng)驗統(tǒng)計數(shù)據(jù)可循，因此這是一種既非確定性，也非風險性的決策。

概述三、不確定型決策

不確定型決策方法的應用應具備條件：（1）存在決策者希望達到的一個明確目標；（2）存在兩個或兩個以上不以決策者主觀意志為轉移的自然狀態(tài)；（3）存在兩個或兩個以上備選方案；（4）不同方案在各種自然狀態(tài)下的損益值，可以預先確定出來；（5）各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率不可以預先計算或估計出來。概述二、風險型決策

1．樂觀法

2.悲觀法

3.等可能法

4.樂觀系數(shù)法

5.最小最大后悔值法

方法1．樂觀法

決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，但是其對未來形勢比較樂觀，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此在決策時，決策目標是獲得最大收益。

方法例4-9：某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)。現(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用樂觀法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212方法例4-9：某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用樂觀法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求樂觀法A12012720A216161016A3121212122．悲觀法

它正好與樂觀法相反，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，但是其對未來形勢比較悲觀，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此在決策時，決策目標是避免最壞的結果，力求風險最小。方法例4-9：某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用悲觀法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212例4-9：某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用悲觀法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求悲觀法A1201277A216161010A3121212123．等可能法

這種方法是在決策過程中，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，不能肯定哪種狀態(tài)容易出現(xiàn)，哪種狀態(tài)不容易出現(xiàn)時，因此可以一視同仁，認為各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是相等的。

方法例4-9：某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用等可能法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212方法例4-9：某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11