中小企業(yè)薪酬管理問題研究—以A海產(chǎn)零售公司為例目錄TOC\o"1-3"\h\u1632一、相關(guān)理論基礎(chǔ) 隨著知識經(jīng)濟的來臨，以及全球一體化進程的加快，國外公司的大量涌入中國，使得國內(nèi)的企業(yè)間的競爭更加激烈。其任務(wù)就是加強自身企業(yè)的人才競賽，在一定的過程中，企業(yè)必須通過多種方式吸引和引進相關(guān)人才，同時還要防止現(xiàn)場人才流失。但是，要想留住人才，在這一點上，公司必須提供公平、具有競爭性的薪資待遇，并引入一套科學(xué)、合理的工作考核制度和業(yè)績考核制度。從很多角度來說，這都是對人才的需求。企業(yè)薪酬制度的健全與否直接關(guān)系到企業(yè)的整體素質(zhì)和企業(yè)的競爭能力，因此企業(yè)必須建立起科學(xué)、公正的薪酬制度。然而，從中國企業(yè)的實際情況來看，許多企業(yè)還存在著觀念落后、薪酬缺乏競爭力、職位評估制度不健全等諸多問題。由于上述問題，導(dǎo)致企業(yè)的薪資水平下降，致使大量的雇員離職，從而造成企業(yè)的人才流失和企業(yè)的財務(wù)成本下降。所以，強化工資的治理是當(dāng)務(wù)之急。A公司是我國中小企業(yè)的代表，其員工的工資管理問題比較突出，難以維持其在人才市場上的競爭力，且存在著大量的人才外流問題。一、相關(guān)理論基礎(chǔ)（一）薪酬管理的內(nèi)涵工資管理是一種企業(yè)的發(fā)展策略，在支付員工工資、報酬的原則指導(dǎo)下，在薪酬分配策略、組織架構(gòu)等方面，都具有很大的作用。在此基礎(chǔ)上，本篇論文提出了基于公司整體發(fā)展規(guī)劃的相應(yīng)工資指標(biāo)，滿足職工需求的同時，使其更好地為成為約束力。薪資結(jié)構(gòu)是評價管理者的工作是否達標(biāo)的重要指標(biāo)，也是員工工資構(gòu)成及其比例的重要管理方法。薪酬的組合是多樣化的，每個公司根據(jù)不同的經(jīng)營情況會設(shè)定不同的薪酬組合，不管怎樣組合，基礎(chǔ)工資作為固定工資是不能隨意更改的。除此之外還有績效工資，根據(jù)職稱還可以劃分不同的工資等級，還有平時的全勤獎，餐費補貼等，都包含在薪資構(gòu)成里面。所以薪資管理也是一個相對復(fù)雜的工作，它是指從制定薪酬制度到最后將薪資發(fā)放到每一位員工手上的全過程。（二）薪酬管理的特殊性薪酬的制定與企業(yè)的核心利益息息相關(guān)，也與企業(yè)的人力資本策略聯(lián)系密切。所以，相對于員工的招聘、訓(xùn)練，工資的管理可以從以下三個層面進行：（1）敏感性。工資的制定不僅關(guān)系到個人的福利和個人的生存品質(zhì)，更是衡量每位雇員的工作能力和技術(shù)水準(zhǔn)的一個主要指標(biāo)。(2)優(yōu)待。我國目前從事企業(yè)內(nèi)部薪酬管理工作的人數(shù)不多，且薪酬管理存在著高度保密性質(zhì)，是一種特殊的權(quán)利。(3)專門化。由于不同公司的不同，以及企業(yè)的性質(zhì)和大小，薪資管理也是不同的。（三）薪酬管理的原則我國企業(yè)在進行企業(yè)的績效管理時，應(yīng)遵守下列基本準(zhǔn)則：(1)補償規(guī)則。員工在工作中投入精力、時間和汗水，為公司做出了一定的貢獻。公司必須為工人的工作支付對等的工資。(2)公平原則。在薪酬管理中，不僅要考慮員工的表現(xiàn)和個人能力等因素，還要考慮同行競爭和內(nèi)部一致性，以確定薪酬符合個體的勞動付出。(3)透明原則。員工是不能私自討論工資的，但所有員工必須被告知整個薪酬方案。(4)激勵規(guī)則。將員工績效與工資掛鉤，有助于激勵員工努力工作。(5)競賽的基本方針。為了保持公司內(nèi)的杰出員工的穩(wěn)定性，必須進行薪資管理。(6)財務(wù)上的原理。薪酬的制定要與公司的發(fā)展策略相協(xié)調(diào)，并在績效與激勵的關(guān)系上取得良好的效果。(7)合法原則。無論福利如何管理，均應(yīng)遵守本地法規(guī)及相關(guān)的本地規(guī)定。（四）薪酬管理的理論基礎(chǔ)在我國企業(yè)的發(fā)展過程中，由于報酬管理的理論逐漸完善，因此，在此背景下，有關(guān)報酬管理的相關(guān)問題以及相應(yīng)的對策的探討成為了本論文的重要內(nèi)容。1.人力資本理論舒爾茨在20世紀(jì)60年代創(chuàng)立了“人力資本”學(xué)說，它把人力資本看作是人的智力和技術(shù)的集合，包括醫(yī)療、教育和培訓(xùn)等方面的投入。人力資源是勞動者生產(chǎn)率的重要因素。提高生產(chǎn)率和提高勞動力價格，這一點很關(guān)鍵。貝克爾關(guān)于人力資本的學(xué)說指出，企業(yè)的人力資本投入與其所擁有的知識與技術(shù)有關(guān)。從個人角度看，人力資源含量越高，勞動生產(chǎn)率就越高，員工的個人價值就越大。貝克爾的“人力資本”學(xué)說還指出，人力資本取決于人的勞動成果，即人才是指人的智力與能力的總和。勞動能力越強，主導(dǎo)商品的價值越高，工資越高，反之亦然。因此，正確使用人力資源理論來解釋雇員之間的收入差異，可以反映雇員收入的演變。2.激勵理論激勵是指人們對特定工作目標(biāo)的態(tài)度，和特殊工作人員對企業(yè)生產(chǎn)率的特殊的動機，健康的因素會對身體產(chǎn)生良好的作用。工作中，健康要素的滿足感能有效地降低工作中的負(fù)面影響，但并不是激勵員工的有效途徑，激勵對員工有助于提高員工的工作積極性。如果激勵沒有滿足于員工的滿意度，則效果并不明顯。因此，在員工激勵方面，管理者必須關(guān)注健康因素，并利用健康因素來激發(fā)員工的積極性和主動性。弗洛姆于一九六四年創(chuàng)立了理想的學(xué)說，認(rèn)為人想要完成一個目標(biāo)，他必須采取一些行動。其中，要處理好員工個人工作努力程度與績效、績效與報酬、報酬與滿足個人需要的關(guān)系。3.戰(zhàn)略薪酬理論戰(zhàn)略薪酬以機構(gòu)的發(fā)展政策為基礎(chǔ)，考慮到機構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)和價值，其中失業(yè)津貼政策、薪酬決策和失業(yè)津貼的組合是執(zhí)行組織政策的工具。也是實現(xiàn)和維持戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具。策略工資是建立和經(jīng)營企業(yè)的工資系統(tǒng)，并保證公司的雇員發(fā)展的方針。制訂并執(zhí)行與公司相適應(yīng)的薪資制度，以及公司能夠有效利用公司的激勵機制，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)將促進員工的溝通和鼓勵。薪酬政策應(yīng)關(guān)注和支持公司的發(fā)展階段、公司政策、組織和企業(yè)文化。企業(yè)的薪資管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有著緊密的聯(lián)系。受戰(zhàn)略管理思想的影響，優(yōu)化公司內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)，做到薪酬管理與其他管理職能的有機結(jié)合。在公司內(nèi)部出現(xiàn)變動前，盡早通知薪資管理人員，讓他們具備國際眼光。二、中小企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀分析——以A公司為例（一）A公司概況A公司于二零零一年十月二十六日創(chuàng)立，經(jīng)營范圍：水產(chǎn)養(yǎng)殖、畜牧養(yǎng)殖，一般項目：技術(shù)服務(wù)、開發(fā)、咨詢、交流等。海產(chǎn)品批發(fā)海產(chǎn)品零售糧食種植糧食銷售魚糜制品及海產(chǎn)品大桶加鹽加工（冷凍海水魚糜生產(chǎn)線除外）等經(jīng)營項目。（二）薪酬管理的現(xiàn)狀當(dāng)前，A公司的組織結(jié)構(gòu)是直線型的，公司董事長對總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，直線型組織結(jié)構(gòu)適用于A公司這類小型企業(yè)，它擁有高度執(zhí)行力、對應(yīng)快速優(yōu)勢，企業(yè)可根據(jù)各部門工作安排，根據(jù)具體情況分工合作，總經(jīng)理直接控制各部門，可以高效率地完成各部門分工管理。從整體上看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖如圖2-1所示。圖2-1A公司組織結(jié)構(gòu)圖A公司現(xiàn)有雇員約200余人，其中，大學(xué)畢業(yè)及以上的人員占了將近半數(shù)；不到10%的雇員具有博士學(xué)位，這樣的人才十分稀少；雇員中有將近1/3具有大學(xué)文憑；剩下的員工文化程度都不高，大部分都只接受了義務(wù)教育。在年齡方面，A公司的員工以青年為主。如下圖3-2和圖3-3所示，為雇員的學(xué)歷分布及年齡分布。如圖所示，A公司擁有一支年輕的、受過良好教育的員工隊伍，并擁有強大的發(fā)展?jié)摿?，可以為企業(yè)的發(fā)展提供持續(xù)的創(chuàng)新資源。圖3-2A公司員工學(xué)歷分布圖圖3-3A公司年齡學(xué)歷分布圖A公司目前的工資體系分為兩個階段：一般工資主要以崗位工資為主，綜合員工主要以工資和郵政報酬為主。綜合人員是公司內(nèi)部人員，負(fù)責(zé)行政和財務(wù)，業(yè)務(wù)員工是外部人員，從一開始就負(fù)責(zé)與客戶溝通和解釋。兩者薪資構(gòu)成的唯一不同就是獎金和提成，這種薪酬制度只強調(diào)平等，管理層的流動性非常有限，它在提供激勵方面沒有發(fā)揮重要作用，也不能刺激員工工作積極性。因此，在執(zhí)行薪酬系統(tǒng)中增加績效考核是特別必要的。表3-1綜合人員與業(yè)務(wù)人員的薪酬占比項目部門部門工資總額(元)各部門工資總額占比(%)綜合人員財務(wù)部24352.007.61辦公室6432.002.01人力資源部5984.001.87采購供應(yīng)部9792.003.06客服部36224.0011.32物流部17568.005.49業(yè)務(wù)人員銷售部219648.0068.64（三）薪酬體系調(diào)查結(jié)果分析要想理解公司的薪資系統(tǒng)，就必須要做一次調(diào)查。本研究以A公司100位雇員為研究對象，研究了其對薪資結(jié)構(gòu)的滿意度、和公司薪酬體系的公平性。本次調(diào)研共涉及100名員工，經(jīng)過實地考察，對調(diào)研結(jié)果進行了匯總，一百分問卷全部回收。調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)員工對現(xiàn)行的薪酬制度表示不滿意。1.薪酬滿意度調(diào)查圖3-4A公司薪酬滿意度調(diào)查判斷一個公司的工資是否公平公正的一個重要依據(jù)就是員工對工資的滿意程度。圖3-4顯示，A公司有超過一般的員工不滿意公司的工資水平。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了員工的整體滿意度，在100個雇員中，只有一個雇員是滿意的。2.薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查圖3-5A公司薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查從圖3-5可以看出，雇員對薪資結(jié)構(gòu)不滿意。這一變動對整體的薪水沒有任何影響，因為后期工資的比例很大，而其他輔助工資的比例太小。因此，大多數(shù)員工表示每個員工的薪酬調(diào)整率不同，大多數(shù)人認(rèn)為10%到30%的范圍是最合適的。3.薪酬水平調(diào)查圖3-6A公司薪酬水平調(diào)查從圖3-6可以看出，A公司雇員對公司報酬的滿意度較低。從圖表中可以清楚地看到，對于公司的薪資水準(zhǔn)感到滿足的雇員比例不足十分之一，剩余的那些對薪資水準(zhǔn)不滿足的人中，有半數(shù)人對公司的薪資水準(zhǔn)感到很不滿足。這說明了A公司的薪酬水平存在很大問題，難以達到員工的薪酬滿意度，這會造成越來越多的新雇員離開，而工資卻不能吸引新員工。4.薪酬公平性調(diào)查圖3-7A公司薪酬公平性調(diào)查雇員們覺得公司的薪水待遇是不公正的。他們認(rèn)為工資并不能反映他們的個人價值觀，尤其是銷售人員和技術(shù)人員，他們經(jīng)常選擇換工作。如圖3-7所示，由于家族管理的限制，一直未能跟上市場的步伐。公司員工工資總額處于中低水平。就當(dāng)前的市場工資來看，A公司銷售崗位的工資遠(yuǎn)低于同行業(yè)的薪資水平，與同行業(yè)的員工工資相差了兩千到三千元，巨大的工資落差不僅嚴(yán)重打擊了員工工作的積極性，從而加快了員工離職的速度；與此同時，企業(yè)在同職位上的招聘也沒有很大的吸引力，很難找到合適的人才。研究發(fā)現(xiàn)，部分普通職工覺得公司的薪資設(shè)置不公平；超過五分之一的員工非常不滿公司的薪酬設(shè)定；還有接近五分之一的員工對此無感?？梢钥吹剑蠖鄶?shù)雇員認(rèn)為公司的工資是不合理的。為了更好地了解員工對公司獎勵的感受，研究發(fā)現(xiàn)只有23%的人認(rèn)為他們應(yīng)該這樣做，36%的人認(rèn)為他們不能，41%的人認(rèn)為不值得。因此，大多數(shù)人認(rèn)為這與他們的價值觀不一致。這會造成員工的心理不平衡，進而造成人員的離職。圖3-7公司員工對自身付出與所獲回報的評價調(diào)查5.薪酬激勵性調(diào)查工資是否具有激勵作用，是否會對公司職員的工作產(chǎn)生一定的作用。然而，只有38%的人覺得這是一種獎勵，50%的人覺得這是一種不合理的行為，還有13%的人覺得這根本就是無稽之談。顯然，大部分雇員都覺得工資獎勵的動機不夠充分，而且認(rèn)為薪酬有激勵作用的30%員工通常都是領(lǐng)導(dǎo)人員，他們的工資普遍偏高。6.員工離職與薪酬管理的關(guān)聯(lián)調(diào)查目前A公司的情況是，由于工資制度的不合理導(dǎo)致了很多人的離開。有超過1/3的雇員是由于對公司薪資不滿而離開的；另外三分之一的員工離職與薪酬有關(guān)，但是薪酬并不是主要原因；剩下的離職員工選擇離職有其他原因，與公司的薪酬管理制度無關(guān)。大多數(shù)員工的退休都與薪酬管理有關(guān)，所以需要警惕A公司，如果不加強薪酬管理，最終將失去人才。圖3-8A公司薪酬激勵性調(diào)查三、A公司薪酬管理存在的問題（一）企業(yè)內(nèi)部管理制度缺失雖然A公司采用的薪酬制度要求公司對工作崗位有一個清晰的認(rèn)識，這是一個規(guī)范的、系統(tǒng)的、及時的工作制度，但A公司的薪酬制度的實施缺乏對情況的了解和相對有計劃的工作分析，是失敗的。由于大多數(shù)企業(yè)過于追求功利，追求短期效益而不在乎長遠(yuǎn)發(fā)展，在這種情況的管理下，企業(yè)就將員工當(dāng)成獲得利益的工具，而不是公司資源，對于員工的控制和員工的服從性更加在意。而這種公司對于人才的流失率大，員工的流動性也大，為了避免在經(jīng)過公司培訓(xùn)后的員工出現(xiàn)跳槽的風(fēng)險，對于專業(yè)性人才都是直接從市場上招聘都的，沒有自己培養(yǎng)人才，也沒有把人力資源方面的投資看成公司發(fā)展的基礎(chǔ)性投資。同時，公司還面臨規(guī)模小、資金不足、沒有固定的培訓(xùn)場地、沒有確定培訓(xùn)的具體時間等一些問題，而這種公司往往采用師徒的方式進行培訓(xùn)，該種方式的成本低廉，而對于培訓(xùn)的具體內(nèi)容沒有系統(tǒng)的規(guī)定，是一種短期的行為。（二）薪酬體系缺乏公平性A公司的薪酬是一個不斷變化的過程，經(jīng)營者必須制定合理的工資管理策略。工資管理的結(jié)果不是工資管理的結(jié)束，而是新的工資管理計劃的開始。對薪酬不滿意是員工選擇離職的一大原因。雖說企業(yè)是按勞分配，但是許多企業(yè)都存在壓榨員工的現(xiàn)象。很多員工在初入公司時是被有人的工資所吸引的，結(jié)果入職才發(fā)現(xiàn)，招聘時所給的工資是由許多部分構(gòu)成的，有很多的限制，雇員要想得到期望的工資，就必須要有特定的業(yè)務(wù)。這會挫傷雇員的工作熱情，也會讓他們喪失對公司的信任，當(dāng)失望值攢夠了，員工自然會離開。而對于一些老員工，兢兢業(yè)業(yè)為公司服務(wù)多年，卻不能獲得應(yīng)有的勞動報酬和福利對待，長此以往，離職率提升指日可待。（三）薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵性Porters和Loler等人研究了薪酬結(jié)構(gòu)和人類心理之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)員工的積極性取決于績效的效果和工作意向的價值。為了有效地激勵員工，有必要了解員工目標(biāo)與績效、績效與薪酬以及個人滿意度之間的關(guān)系。目前，A公司按職位確定工資，這是一種不能反映工資與工作績效之間關(guān)系的工資制度。公司的基本崗位工資占總工資的四分之三，工資上漲的空間很小。即使工資可以隨時調(diào)整，但是調(diào)整的空間不大，對總工資的影響也很小，微乎其微。員工滿意度調(diào)查也顯示，管理人員對他們的規(guī)則比較滿意，其次是經(jīng)理、技術(shù)人員和銷售人員，他們是公司的關(guān)鍵員工。只有不到五分之一的員工認(rèn)為目前的激勵服務(wù)管理是好的，近一半的員工認(rèn)為服務(wù)提供缺乏激勵。在薪酬管理過程中，A公司雇員的報酬是其工作績效的一個重要指標(biāo)。許多高級管理人員認(rèn)為，雖然他們支付較高的薪酬來吸引、激勵和留住員工，但他們只知道物質(zhì)資源，而忽視了人力資源，不了解人力資源的價值比物質(zhì)資源具有更大的附加值。當(dāng)薪酬體系不具備強大的激勵作用時，企業(yè)的薪酬管理就無法吸引員工的興趣，也無法通過漲工資來留住現(xiàn)有員工。此外，企業(yè)服務(wù)還缺乏長期的激勵制度，福利制度不靈活，績效因素在補償和懲罰中不起作用。一些關(guān)鍵員工太注重晉升，而忽視了提高自己的技能，因為公司提供的機會有限，所以也會失去這部分比較有上進心的員工。（四）薪酬體系缺乏有效的績效考核制度作支撐A公司順應(yīng)了許多公司的趨勢，但放棄了現(xiàn)有的基于經(jīng)驗和主觀判斷的績效評估方法，開始引入綜合績效評估機制。雖然用于綜合績效考核，但績效指標(biāo)的設(shè)計并不科學(xué)，在績效考核制度實施之前，公司并沒有廣泛宣傳，所以大部分員工根本沒有意識到。一個公司的薪酬評估與員工的收入沒有直接關(guān)系，此外，基層管理者也不愿意冒犯雇員，尤其是那些年長的雇員，他們往往更加的草率。另外，在績效評估中沒有任何回饋，且雇員對自身工作表現(xiàn)不甚了解，無法采取相應(yīng)的改進措施來獲得更高的獎勵。總之，公司的績效考核結(jié)果很不理想。四、A公司薪酬管理的對策（一）建立科學(xué)的職位評價體系職位系統(tǒng)是一個包含工作順序、工作層次、工作等級、職位等級等的項目管理系統(tǒng)。根據(jù)目前的項目圖和A公司的變化，有必要對每個項目的工作描述進行優(yōu)化。首先，定義職位類別：開發(fā)、銷售或管理。職位按職位類別、員工背景、工作經(jīng)驗和資質(zhì)劃分為不同階段。每個職位都包括一個匹配的職位描述，描述該職位的背景信息、主要職責(zé)和匹配度。第二，按情況檢查員工的工資單。例如，銷售的工資包括基本工資+補充工資+地區(qū)津貼+集中供暖津貼+交通補貼；公司任命的經(jīng)理或長期在國外工作的員工的津貼和工資包括基本工資+起薪+當(dāng)?shù)亟蛸N+國外津貼+集中供暖補貼+交通津貼。在薪酬體系中，能夠根據(jù)崗位制度的靈活調(diào)整，既能適應(yīng)不同崗位需求，又能適應(yīng)職工的日常需求。（二）提高薪酬分配的公平性在提高企業(yè)薪酬公平性時，可以從以下幾個方面著手：首先，將公司的工資表從外部工資表與行業(yè)工資表進行比較，調(diào)整工資表，盡量與行業(yè)平均水平保持一致，增加薪酬對雇員有誘惑力，激勵他們工作。在目前內(nèi)部工資的基礎(chǔ)上，員工的基本工資制度必須考慮到公司的核心價值，工作內(nèi)容和對公司的貢獻。雇員的薪酬應(yīng)當(dāng)與他們?yōu)楣舅龀龅呢暙I相符。減少員工的負(fù)面情緒，使公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)越來越公平。其次，由于中小企業(yè)的福利制度一般都很嚴(yán)格，每個員工級別的工資變動范圍都比較有限。這個問題的后果是，當(dāng)工作完成后，你會得到報酬，但是你不會得到應(yīng)有的補償。這就是為什么中小企業(yè)需要改革其福利制度。加強員工個人的工資和獎金福利的分配。福利補貼制度也是一項重要的獎勵機制，這意味著失業(yè)工人必須獲得一定的工資補償。這樣可以有效改善企業(yè)的經(jīng)濟效益和資源配置。公司需要為一些無私奉獻的人才和市場上獨特的位置想出一個獨特的獎勵和獎金制度，這也是防止頂尖人才“跳槽”一種方法。第三，創(chuàng)造一個有凝聚力和共享的企業(yè)文化。團結(jié)的概念是公司不可分割的一部分，在企業(yè)中，應(yīng)加強對員工的凝聚力、促進其工作效能、培育與發(fā)展的歸宿意識。部門負(fù)責(zé)人在管理工資單時，應(yīng)該與雇員進行更多的交流，以降低對不公正造成的消極影響，并使其更加積極地工作，使員工理解和接受公司的調(diào)薪行為。同時，您可以鼓勵您的員工積極參與工資調(diào)整過程。（三）做好薪酬調(diào)查工作，針對不同員工設(shè)計不同薪酬體系一是適當(dāng)?shù)男匠旮＠贫扔写晟坪脱a充。工資是影響工人是否考慮離開或留在最高職位的重要因素之一。我們需要為相關(guān)員工制定發(fā)展計劃，讓他們了解公司運作的基本方式。薪水是對所有員工的獎勵，他們的努力也是值得稱道的。也是員工對公司積極工作和價值創(chuàng)造的有效回應(yīng)。根據(jù)公司情況，建立健全的工資制度，完善工資體系，保證職工的基本權(quán)益，增加工作業(yè)績。核準(zhǔn)建立高管工資制度，以決定一般職工和高管的工資水平，薪酬必須靈活，本著公平、誠實的原則，體現(xiàn)不同地方的差異。社會福利同步改革。當(dāng)然，高薪和新的薪酬體系只是人才的一小部分。在當(dāng)前的采用過程中，它必須與晉升制度緊密聯(lián)系。這樣我們就可以留住更多的人才。此外，酒店管理者應(yīng)考慮及時公布當(dāng)前的工作薪酬，并根據(jù)酒店經(jīng)營者的當(dāng)前表現(xiàn)，為員工提供不同的身心報酬。公司應(yīng)該給雇員提供合適的訓(xùn)練和發(fā)展的機遇，否則員工將沒有未來或成長空間。如果公司愿意給員工學(xué)習(xí)的機會，主動幫助員工。如果公司沒有機會學(xué)習(xí)和成長，員工可能會覺得工作沒有前途而選擇換工作。此外，可以通過引入新模式來激勵員工，從而減少公司的收入。比如財政激勵，如果今年取得這么好的成績，我會獎勵足夠多，合理分配公司的經(jīng)營權(quán)，讓他們想到貼近市場的領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓員工不再是簡單的“打工人”。讓他們也體驗一下當(dāng)“老板”的感覺。（四）建立科學(xué)的績效考核體系首先，公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須公開透明。每個員工都必須被分配到一個合適的位置，這樣他們才能發(fā)揮出全部的潛力，發(fā)揮出全部的才能。這樣，員工既能發(fā)揮全部價值，也能得到豐厚的報酬。研究表明，情緒管理良好的公司員工滿意度高于同類公司，員工流失率低于其他同類公司。情緒管理也是企業(yè)吸引人才、建設(shè)企業(yè)文化、提高員工滿意度和雇主品牌的有效途徑。企業(yè)的情感管理包括兩個方面：一方面，它要求企業(yè)的管理層和領(lǐng)導(dǎo)層積極與員工溝通，讓員工感受到被關(guān)心和被管理，這樣才能提升雇員對公司的忠誠。其次是要求公司要以人為中心，并對雇員表示尊敬。將雇員置于公司的首要位置。員工的錯誤不應(yīng)該一味地受到懲罰和譴責(zé)，而應(yīng)該提供正確的建議和指導(dǎo)。在適當(dāng)?shù)臅r候認(rèn)可和獎勵具有良好責(zé)任感的員工，讓員工感到被重視，讓員工感到他們正在朝著一個以自己為主導(dǎo)的共同目標(biāo)而努力，可以實現(xiàn)全面和個人的成長。有效的情緒管理是通過上下級的雙向情緒溝通來實現(xiàn)的。在當(dāng)今的社會環(huán)境中，企業(yè)需要兼顧企業(yè)內(nèi)部的心理結(jié)構(gòu)，兼顧企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，為員工創(chuàng)造歸屬感。除了人力資源管理之外，還需要建立以關(guān)鍵績效指標(biāo)為主的評估系統(tǒng)與方法。才能讓職工更加高效的履行自己的職責(zé)，制定一系列行為或可衡量