企業(yè)組織架構(gòu)及職責(zé)劃分表工具模板一、適用場景：明確組織架構(gòu)搭建的關(guān)鍵時(shí)機(jī)企業(yè)組織架構(gòu)及職責(zé)劃分表是明確部門職能、崗位權(quán)責(zé)、優(yōu)化協(xié)作流程的核心工具，適用于以下場景：初創(chuàng)企業(yè)：從0到1搭建基礎(chǔ)管理體系，明確創(chuàng)始人、核心團(tuán)隊(duì)及各部門的職責(zé)邊界，避免因職責(zé)不清導(dǎo)致效率低下。業(yè)務(wù)擴(kuò)張期：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)線增多時(shí)，需通過調(diào)整架構(gòu)（如增設(shè)新部門、拆分職能）匹配發(fā)展需求，避免管理滯后。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期：企業(yè)調(diào)整業(yè)務(wù)方向（如從傳統(tǒng)制造轉(zhuǎn)向數(shù)字化服務(wù)），需重構(gòu)部門職能，保證資源聚焦新戰(zhàn)略目標(biāo)。管理優(yōu)化期：解決現(xiàn)有架構(gòu)中的職責(zé)重疊、推諉扯皮、流程冗余等問題，通過明確權(quán)責(zé)提升組織運(yùn)行效率。規(guī)范化管理需求：企業(yè)為融資、上市或通過ISO等體系認(rèn)證時(shí)，需提供清晰的組織架構(gòu)及職責(zé)文件作為管理合規(guī)性依據(jù)。二、操作步驟：從規(guī)劃到落地的全流程指南（一）第一步：明確企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)操作要點(diǎn)：梳理企業(yè)3-5年戰(zhàn)略方向（如“成為行業(yè)TOP3的解決方案提供商”“年?duì)I收突破10億元”），明確核心業(yè)務(wù)板塊（如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)鏈等）。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)拆解關(guān)鍵職能，例如：若戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“技術(shù)創(chuàng)新”，則需強(qiáng)化研發(fā)部門的資源配置；若戰(zhàn)略側(cè)重“市場下沉”，則需調(diào)整銷售部門的區(qū)域劃分。輸出成果：《企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與核心職能清單》（示例：戰(zhàn)略目標(biāo)“提升市場份額”→核心職能“市場拓展”“客戶運(yùn)營”“品牌建設(shè)”）。（二）第二步：梳理現(xiàn)有架構(gòu)與職責(zé)痛點(diǎn)操作要點(diǎn)：通過訪談高管、部門負(fù)責(zé)人及骨干員工，調(diào)研現(xiàn)有組織架構(gòu)存在的問題，例如：部門職責(zé)交叉（如“市場部與銷售部均負(fù)責(zé)客戶對接，導(dǎo)致重復(fù)跟進(jìn)”）；關(guān)鍵職能缺失（如“缺乏用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)崗位，影響產(chǎn)品滿意度”）；匯報(bào)關(guān)系混亂（如“項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)向技術(shù)總監(jiān)和運(yùn)營總監(jiān)匯報(bào)，導(dǎo)致指令沖突”）。收集流程卡點(diǎn)數(shù)據(jù)（如“項(xiàng)目審批平均耗時(shí)5天，遠(yuǎn)超行業(yè)3天平均水平”），定位職責(zé)劃分不合理的環(huán)節(jié)。輸出成果：《現(xiàn)有架構(gòu)問題分析報(bào)告》（含問題描述、影響范圍、改進(jìn)建議）。（三）第三步：設(shè)計(jì)部門層級與崗位設(shè)置操作要點(diǎn)：確定部門層級：根據(jù)企業(yè)規(guī)模選擇架構(gòu)模式，例如：小型企業(yè)（＜50人）：直線職能制（總經(jīng)理→部門→員工）；中型企業(yè)（50-500人）：事業(yè)部制（總經(jīng)理→事業(yè)部→部門→員工，按產(chǎn)品/區(qū)域劃分）；大型企業(yè)（＞500人）：矩陣制（按職能+項(xiàng)目/產(chǎn)品雙線管理）。劃分部門職能：遵循“職能不重疊、覆蓋無遺漏”原則，例如：總經(jīng)理辦公室：戰(zhàn)略規(guī)劃、高管助理、行政統(tǒng)籌；人力資源部：招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系；財(cái)務(wù)部：核算、預(yù)算、資金管理、稅務(wù)籌劃；研發(fā)部：產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)攻關(guān)、專利管理；銷售部：市場開拓、客戶維護(hù)、業(yè)績達(dá)成。設(shè)置崗位層級：每個(gè)部門明確管理崗（如經(jīng)理、主管）和執(zhí)行崗（如專員、助理），避免因人設(shè)崗，保證崗位設(shè)置支撐部門職能落地。輸出成果：《組織架構(gòu)圖》（含部門名稱、負(fù)責(zé)人、匯報(bào)關(guān)系）、《部門職能說明書》。（四）第四步：編制職責(zé)劃分表初稿操作要點(diǎn)：以部門為單位，細(xì)化每個(gè)崗位的核心職責(zé)、任職要求及協(xié)作關(guān)系，填寫《企業(yè)組織架構(gòu)及職責(zé)劃分表》（模板詳見第三部分）。職責(zé)描述遵循“動(dòng)詞+任務(wù)+目標(biāo)”原則，例如：“負(fù)責(zé)市場調(diào)研（動(dòng)詞+任務(wù)），輸出季度行業(yè)分析報(bào)告（目標(biāo)）”，避免使用“參與”“協(xié)助”等模糊詞匯。明確關(guān)鍵崗位的“直接上級”“匯報(bào)對象”及“協(xié)作部門”，例如：銷售部大區(qū)經(jīng)理直接向銷售總監(jiān)匯報(bào)，需與市場部（活動(dòng)支持）、財(cái)務(wù)部（回款跟進(jìn)）協(xié)作。輸出成果：《企業(yè)組織架構(gòu)及職責(zé)劃分表（初稿）》。（五）第五步：多輪溝通與修訂確認(rèn)操作要點(diǎn)：內(nèi)部評審：組織高管、部門負(fù)責(zé)人召開評審會(huì)，重點(diǎn)核對：職責(zé)是否覆蓋部門全部核心職能？崗間職責(zé)是否存在重疊或空白？匯報(bào)關(guān)系是否符合管理邏輯（如避免跨級匯報(bào)過多）？員工反饋：將初稿發(fā)給相關(guān)崗位員工，收集“職責(zé)描述是否清晰”“工作量是否合理”等意見，例如：研發(fā)工程師反饋“新增‘專利申報(bào)’職責(zé)，需明確每月提交數(shù)量要求”。最終定稿：根據(jù)反饋調(diào)整職責(zé)描述，經(jīng)總經(jīng)理簽字確認(rèn)后發(fā)布。輸出成果：《企業(yè)組織架構(gòu)及職責(zé)劃分表（正式版）》。（六）第六步：發(fā)布執(zhí)行與動(dòng)態(tài)調(diào)整操作要點(diǎn)：全員宣貫：通過企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、會(huì)議、文件等形式向員工解讀架構(gòu)調(diào)整及職責(zé)變化，保證每個(gè)人都清楚“自己的職責(zé)是什么”“和誰協(xié)作”“對誰匯報(bào)”。配套機(jī)制：將職責(zé)劃分與績效考核、晉升機(jī)制掛鉤，例如：將“銷售部客戶維護(hù)職責(zé)”量化為“客戶續(xù)約率≥85%”，納入銷售經(jīng)理KPI。定期復(fù)盤：每半年或1年回顧架構(gòu)運(yùn)行效果，結(jié)合業(yè)務(wù)變化（如新增產(chǎn)品線、進(jìn)入新市場）及時(shí)調(diào)整職責(zé)，避免“架構(gòu)僵化”。輸出成果：《職責(zé)劃分執(zhí)行培訓(xùn)記錄》《架構(gòu)調(diào)整復(fù)盤報(bào)告》。三、模板示例：企業(yè)組織架構(gòu)及職責(zé)劃分表（通用版）企業(yè)組織架構(gòu)及職責(zé)劃分表部門名稱崗位名稱直接上級核心職責(zé)描述任職資格要求編制人數(shù)備注（協(xié)作部門/關(guān)鍵考核指標(biāo)）總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理助理*總經(jīng)理1.協(xié)助總經(jīng)理制定年度戰(zhàn)略規(guī)劃，跟蹤目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度；2.統(tǒng)籌高管會(huì)議組織、紀(jì)要撰寫及決議跟進(jìn)；3.負(fù)責(zé)重要文件審核、跨部門協(xié)調(diào)事務(wù)。1.本科及以上學(xué)歷，管理類/戰(zhàn)略類專業(yè)優(yōu)先；2.5年以上高管助理或戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)；3.具備優(yōu)秀的溝通協(xié)調(diào)能力及文字功底。1協(xié)作部門：各部門；考核指標(biāo)：戰(zhàn)略任務(wù)完成率≥90%人力資源部招聘主管*人力資源總監(jiān)1.根據(jù)業(yè)務(wù)需求制定年度招聘計(jì)劃，拓展招聘渠道（獵頭、校園招聘等）；2.負(fù)責(zé)簡歷篩選、面試組織（含專業(yè)面、綜合面）；3.跟進(jìn)候選人入職及試用期評估。1.本科及以上學(xué)歷，人力資源管理/心理學(xué)專業(yè)；2.3年以上招聘經(jīng)驗(yàn)，熟悉互聯(lián)網(wǎng)/制造業(yè)招聘流程；3.具備較強(qiáng)的識(shí)人能力及資源整合能力。1協(xié)作部門：各部門；考核指標(biāo)：關(guān)鍵崗位到崗率≥80%研發(fā)部高級產(chǎn)品經(jīng)理*研發(fā)總監(jiān)1.洞察用戶需求，輸出產(chǎn)品需求文檔（PRD）及原型設(shè)計(jì)；2.協(xié)調(diào)研發(fā)、測試、設(shè)計(jì)資源，推動(dòng)產(chǎn)品落地；3.跟蹤產(chǎn)品上線后的用戶反饋，迭代優(yōu)化功能。1.本科及以上學(xué)歷，計(jì)算機(jī)/工業(yè)設(shè)計(jì)專業(yè)；2.5年以上產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)，有成功上線的B端產(chǎn)品案例；3.具備用戶思維及跨部門項(xiàng)目管理能力。2協(xié)作部門：市場部、銷售部、技術(shù)部；考核指標(biāo)：產(chǎn)品上線準(zhǔn)時(shí)率100%銷售部大區(qū)銷售經(jīng)理*銷售總監(jiān)1.負(fù)責(zé)指定區(qū)域（如華東區(qū)）的市場開拓與客戶維護(hù)；2.制定區(qū)域銷售計(jì)劃，達(dá)成季度/年度業(yè)績目標(biāo)；3.管理銷售團(tuán)隊(duì)（5-8人），下屬員工培訓(xùn)與考核。1.本科及以上學(xué)歷，市場營銷/工商管理專業(yè)；2.5年以上區(qū)域銷售管理經(jīng)驗(yàn)，3年以上團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)；3.具備較強(qiáng)的市場敏銳度及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力。3協(xié)作部門：市場部、供應(yīng)鏈部；考核指標(biāo)：區(qū)域銷售額年增長≥20%財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)主管*財(cái)務(wù)總監(jiān)1.負(fù)責(zé)公司日常賬務(wù)處理（憑證錄入、報(bào)表編制）；2.編制年度預(yù)算，監(jiān)控各部門費(fèi)用執(zhí)行情況；3.配合外部審計(jì)，提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持。1.本科及以上學(xué)歷，會(huì)計(jì)/財(cái)務(wù)管理專業(yè)，持有中級會(huì)計(jì)師證書；2.3年以上制造業(yè)/互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)；3.熟悉財(cái)稅政策及ERP系統(tǒng)操作。1協(xié)作部門：各部門；考核指標(biāo)：財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確率100%四、關(guān)鍵注意事項(xiàng)：保證職責(zé)劃分落地生效的要點(diǎn)（一）避免職責(zé)重疊與空白，明確“唯一負(fù)責(zé)人”每項(xiàng)核心職責(zé)需指定唯一“第一責(zé)任人”，避免“多頭管理”。例如：“客戶投訴處理”職責(zé)應(yīng)明確歸屬客戶服務(wù)部，而非同時(shí)由銷售部和客服部負(fù)責(zé)，導(dǎo)致推諉。通過“職責(zé)矩陣圖”（RACI模型）梳理任務(wù)：誰負(fù)責(zé)（Responsible）、誰批準(zhǔn)（Accountable）、誰咨詢（Consulted）、誰知情（Informed），例如：“新產(chǎn)品上線”中，研發(fā)部負(fù)責(zé)（R），銷售總監(jiān)批準(zhǔn)（A），市場部咨詢（C），全體員工知情（I）。（二）結(jié)合企業(yè)實(shí)際規(guī)模，避免“架構(gòu)過度復(fù)雜”小型企業(yè)（＜50人）不建議設(shè)置過多層級（如總經(jīng)理→總監(jiān)→經(jīng)理→主管），易導(dǎo)致決策鏈條過長，可采用“總經(jīng)理→部門→員工”三級架構(gòu)，核心崗位一人多職（如行政兼人事）。大型企業(yè)（＞500人）需避免“部門墻”，通過跨部門協(xié)作機(jī)制（如項(xiàng)目制、虛擬團(tuán)隊(duì)）打破職能壁壘，例如：成立“數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組”，成員來自IT部、業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部，直接向CEO匯報(bào)。（三）明確匯報(bào)與協(xié)作關(guān)系，減少“溝通成本”匯報(bào)關(guān)系遵循“單一上級”原則，避免員工同時(shí)向多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)（除非矩陣制架構(gòu)），例如：產(chǎn)品經(jīng)理在矩陣制下可向“研發(fā)總監(jiān)（職能線）”和“產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目線）”匯報(bào)，但需明確“日常管理以研發(fā)總監(jiān)為主，項(xiàng)目決策以事業(yè)部負(fù)責(zé)人為主”。協(xié)作部門需在職責(zé)表中明確“協(xié)作事項(xiàng)”，例如：銷售部與市場部協(xié)作“市場活動(dòng)執(zhí)行”，需明確“市場部負(fù)責(zé)活動(dòng)策劃，銷售部負(fù)責(zé)客戶邀約及現(xiàn)場轉(zhuǎn)化”。（四）預(yù)留動(dòng)態(tài)調(diào)整空間，避免“一成不變”企業(yè)發(fā)展階段不同，架構(gòu)與職責(zé)需靈活調(diào)整。例如：初創(chuàng)期“銷售部兼市場職能”，擴(kuò)張期需拆分為“銷售部”和“市場部”；成熟期可增設(shè)“戰(zhàn)略發(fā)展部”負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)孵化。在職責(zé)劃分表中增加“備注”欄，標(biāo)注“暫由崗位代行”“待新業(yè)務(wù)