企業(yè)運(yùn)營成本控制清單管理工具實(shí)用指南引言在當(dāng)前市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)運(yùn)營成本的控制能力直接關(guān)系到盈利水平與可持續(xù)發(fā)展能力。許多企業(yè)存在成本數(shù)據(jù)分散、控制標(biāo)準(zhǔn)模糊、超支風(fēng)險(xiǎn)難以及時(shí)發(fā)覺等問題，導(dǎo)致資源浪費(fèi)與利潤流失。為此，本工具聚焦“企業(yè)運(yùn)營成本控制清單管理”，通過系統(tǒng)化的清單模板與標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本的“事前規(guī)劃、事中監(jiān)控、事后優(yōu)化”，提升成本管理精細(xì)化水平。以下內(nèi)容將結(jié)合實(shí)際應(yīng)用場景，詳細(xì)說明工具的使用方法、模板設(shè)計(jì)及注意事項(xiàng)，為企業(yè)提供可落地的成本管控解決方案。一、適用場景與核心價(jià)值（一）典型應(yīng)用場景本工具適用于各類規(guī)模企業(yè)（尤其是制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)等成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜的行業(yè)），具體場景包括：多部門協(xié)同成本管控：當(dāng)企業(yè)涉及采購、生產(chǎn)、銷售、行政等多部門成本支出時(shí)，需通過統(tǒng)一清單明確各部門成本責(zé)任邊界，避免管理盲區(qū)。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控：在年度預(yù)算分解后，通過清單實(shí)時(shí)跟蹤各部門成本支出與預(yù)算的差異，及時(shí)發(fā)覺超支或預(yù)算閑置情況。成本優(yōu)化專項(xiàng)活動(dòng)：如企業(yè)開展“降本增效”專項(xiàng)行動(dòng)時(shí)，可通過清單梳理高成本項(xiàng)目，針對(duì)性制定優(yōu)化措施。新項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)成本測算：在推出新產(chǎn)品或拓展新業(yè)務(wù)前，通過清單模板預(yù)估運(yùn)營成本，為定價(jià)決策與投資回報(bào)分析提供依據(jù)。（二）核心價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)化管理：通過統(tǒng)一清單格式與分類標(biāo)準(zhǔn)，解決企業(yè)成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑不一的問題，提升數(shù)據(jù)可比性。責(zé)任到人：明確每項(xiàng)成本的責(zé)任部門與責(zé)任人，避免“人人負(fù)責(zé)等于無人負(fù)責(zé)”的管理漏洞。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：設(shè)置差異率閾值，當(dāng)實(shí)際成本超出預(yù)算時(shí)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，便于管理層及時(shí)干預(yù)。決策支持：通過歷史成本數(shù)據(jù)與差異分析，為成本結(jié)構(gòu)調(diào)整、供應(yīng)商優(yōu)化、流程改進(jìn)等決策提供數(shù)據(jù)支撐。二、全流程操作步驟詳解（一）第一步：前期籌備——明確責(zé)任與標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：為清單管理奠定基礎(chǔ)，保證后續(xù)工作有序推進(jìn)。操作要點(diǎn)：成立成本管控小組：由企業(yè)總經(jīng)理或分管副總牽頭，財(cái)務(wù)部為核心成員，聯(lián)合采購部、生產(chǎn)部、銷售部、行政部等部門負(fù)責(zé)人組成小組，明確各部門在成本控制中的職責(zé)（如財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)匯總與分析，采購部負(fù)責(zé)原材料成本控制，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)制造成本控制等）。收集歷史成本數(shù)據(jù)：整理過去1-3年的成本支出明細(xì)，包括按部門、成本項(xiàng)目分類的預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)，分析成本結(jié)構(gòu)（如直接材料、直接人工、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等占比），識(shí)別高成本項(xiàng)目與異常波動(dòng)點(diǎn)。制定成本分類標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將運(yùn)營成本劃分為固定成本（如租金、折舊、基本工資）、變動(dòng)成本（如原材料、計(jì)件工資、銷售傭金）、半變動(dòng)成本（如水電費(fèi)、差旅費(fèi)）三大類，并進(jìn)一步細(xì)分至具體項(xiàng)目（如“原材料”可細(xì)分為A材料、B材料等）。注意事項(xiàng)：歷史數(shù)據(jù)需保證真實(shí)、完整，避免因數(shù)據(jù)缺失導(dǎo)致分類偏差；成本分類需兼顧行業(yè)慣例與企業(yè)內(nèi)部管理需求，避免過度復(fù)雜或過于籠統(tǒng)。（二）第二步：清單編制——構(gòu)建成本控制框架目標(biāo)：設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化清單，明確每項(xiàng)成本的控制目標(biāo)、責(zé)任主體與監(jiān)控要求。操作要點(diǎn)：確定清單核心維度：清單至少包含以下字段：成本大類：如固定成本、變動(dòng)成本、半變動(dòng)成本；成本子類：如原材料、人工費(fèi)用、折舊攤銷、辦公費(fèi)等；具體成本項(xiàng)目：如“A材料采購成本”“一線工人計(jì)件工資”“辦公樓折舊”等；年度/季度預(yù)算金額：根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)分解至各部門、各項(xiàng)目的預(yù)算；責(zé)任部門：承擔(dān)成本控制責(zé)任的部門（如采購部、生產(chǎn)部）；責(zé)任人：部門負(fù)責(zé)人或具體成本控制崗位人員（如采購經(jīng)理、生產(chǎn)主管）；控制目標(biāo)：明確的成本降低目標(biāo)或預(yù)算執(zhí)行率目標(biāo)（如“A材料成本同比下降5%”“辦公費(fèi)預(yù)算執(zhí)行率≤100%”）；監(jiān)控頻率：數(shù)據(jù)更新與監(jiān)控的時(shí)間周期（如原材料成本監(jiān)控至每周，人工費(fèi)用監(jiān)控至每月）；備注：特殊說明事項(xiàng)（如“某項(xiàng)目為補(bǔ)貼項(xiàng)目，成本可彈性控制”）。填寫清單初稿：由各部門根據(jù)職責(zé)分工，負(fù)責(zé)本部門相關(guān)成本項(xiàng)目的預(yù)算填報(bào)與信息核對(duì)，財(cái)務(wù)部匯總后形成清單初稿。評(píng)審與定稿：成本管控小組召開評(píng)審會(huì)，核對(duì)清單的完整性、合理性與可行性，重點(diǎn)檢查預(yù)算金額是否與歷史數(shù)據(jù)匹配、責(zé)任部門劃分是否清晰、控制目標(biāo)是否可量化，通過后形成正式版本。示例：某制造企業(yè)“原材料采購成本”子類清單初稿包含“鋼材”“塑料粒子”“包裝材料”等項(xiàng)目，分別由采購部經(jīng)理*擔(dān)任責(zé)任人，年度預(yù)算基于生產(chǎn)計(jì)劃與歷史采購單價(jià)測算，監(jiān)控頻率為每周。（三）第三步：動(dòng)態(tài)跟蹤——實(shí)時(shí)監(jiān)控與預(yù)警目標(biāo)：實(shí)時(shí)掌握成本支出情況，及時(shí)發(fā)覺并應(yīng)對(duì)預(yù)算偏差。操作要點(diǎn)：數(shù)據(jù)收集與更新：固定成本（如租金、折舊）按月更新，數(shù)據(jù)來源為財(cái)務(wù)系統(tǒng)憑證；變動(dòng)成本（如原材料、計(jì)件工資）按周或雙周更新，數(shù)據(jù)來源為采購訂單系統(tǒng)、生產(chǎn)工時(shí)統(tǒng)計(jì)表；半變動(dòng)成本（如水電費(fèi)、差旅費(fèi)）按月更新，數(shù)據(jù)來源為費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、部門統(tǒng)計(jì)表。差異計(jì)算與預(yù)警：計(jì)算差異率=（實(shí)際支出-預(yù)算金額）/預(yù)算金額×100%；設(shè)置三級(jí)預(yù)警閾值：正常：差異率在±5%以內(nèi)，無需特別處理；預(yù)警：差異率在±5%~±10%之間，責(zé)任部門需提交《差異說明表》，分析原因并制定改進(jìn)措施；超支：差異率超過±10%，成本管控小組需召開專題會(huì)議，審批超支申請(qǐng)或要求立即整改。跟蹤記錄：在清單中實(shí)時(shí)記錄“實(shí)際支出”“差異率”“狀態(tài)”（正常/預(yù)警/超支）及“差異說明”，形成動(dòng)態(tài)更新的成本臺(tái)賬。注意事項(xiàng)：數(shù)據(jù)收集需及時(shí)，避免因滯后導(dǎo)致決策失誤；預(yù)警閾值可根據(jù)企業(yè)成本敏感度調(diào)整，如制造業(yè)原材料成本可設(shè)置±3%的tighter閾值，辦公費(fèi)用可設(shè)置±10%的寬松閾值。（四）第四步：分析優(yōu)化——從數(shù)據(jù)到行動(dòng)目標(biāo)：通過差異分析找到成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，制定針對(duì)性優(yōu)化措施。操作要點(diǎn)：差異原因分析：價(jià)格差異：如原材料價(jià)格上漲、供應(yīng)商調(diào)整報(bào)價(jià)，需分析是否可通過談判、替換供應(yīng)商或集中采購降低成本；數(shù)量差異：如生產(chǎn)材料損耗超標(biāo)、人工效率低下，需分析是否可通過改進(jìn)工藝、加強(qiáng)培訓(xùn)減少浪費(fèi)；預(yù)算編制偏差：如市場需求變化導(dǎo)致產(chǎn)量低于預(yù)期，固定成本分?jǐn)傇黾?，需?yōu)化預(yù)算編制方法，采用彈性預(yù)算。制定優(yōu)化措施：針對(duì)分析結(jié)果，由責(zé)任部門牽頭制定《成本優(yōu)化行動(dòng)計(jì)劃表》，明確措施內(nèi)容、完成時(shí)限、責(zé)任人及預(yù)期效果（如“與A供應(yīng)商談判降價(jià)3%，6月30日前完成，預(yù)計(jì)年節(jié)約成本萬元”）。成本管控小組對(duì)措施進(jìn)行可行性評(píng)估，優(yōu)先實(shí)施投入少、見效快的“速贏項(xiàng)目”（如優(yōu)化生產(chǎn)排班減少加班費(fèi)）。措施執(zhí)行與效果跟蹤：責(zé)任部門按計(jì)劃落實(shí)措施，財(cái)務(wù)部跟蹤措施執(zhí)行后的成本變化，在清單中記錄“優(yōu)化后實(shí)際支出”“節(jié)約金額”等字段；每季度對(duì)優(yōu)化措施進(jìn)行復(fù)盤，評(píng)估是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，未達(dá)標(biāo)的需分析原因并調(diào)整方案。示例：某企業(yè)發(fā)覺“差旅費(fèi)”連續(xù)兩個(gè)月超支10%，分析原因?yàn)殇N售人員出差頻次增加，遂制定“線上會(huì)議優(yōu)先出差審批”制度，并限制差旅住宿標(biāo)準(zhǔn)，次月差旅費(fèi)即回落至預(yù)算范圍內(nèi)。（五）第五步：歸檔復(fù)盤——沉淀經(jīng)驗(yàn)與迭代目標(biāo)：總結(jié)成本管控經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)優(yōu)化清單模板與管理流程。操作要點(diǎn)：數(shù)據(jù)歸檔：每月/季度將成本控制清單、差異分析報(bào)告、優(yōu)化行動(dòng)表等資料整理歸檔，按年度形成《成本管控檔案》，作為下一年度預(yù)算編制與管理優(yōu)化的參考依據(jù)。定期復(fù)盤會(huì)議：月度復(fù)盤：由財(cái)務(wù)部組織各部門負(fù)責(zé)人參會(huì)，通報(bào)上月成本執(zhí)行情況，重點(diǎn)分析預(yù)警與超支項(xiàng)目；年度復(fù)盤：由成本管控小組召開總結(jié)會(huì)議，評(píng)估年度成本控制目標(biāo)達(dá)成率，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)（如某部門通過精益生產(chǎn)降低材料損耗的案例），反思不足（如預(yù)算編制過于樂觀的問題），并修訂下一年度成本分類標(biāo)準(zhǔn)與清單模板。工具迭代：根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展（如新增生產(chǎn)線、拓展新市場），及時(shí)更新清單項(xiàng)目（如新增“研發(fā)費(fèi)用”子類），優(yōu)化字段設(shè)計(jì)（如增加“成本動(dòng)因”字段，分析成本發(fā)生的驅(qū)動(dòng)因素），保證工具與企業(yè)管理需求匹配。三、核心工具模板詳解（一）模板一：企業(yè)運(yùn)營成本控制總清單設(shè)計(jì)說明：本模板為成本控制的核心工具，用于匯總企業(yè)所有運(yùn)營成本項(xiàng)目，明確預(yù)算、責(zé)任與執(zhí)行情況，適合按月/季度更新。序號(hào)成本大類成本子類具體成本項(xiàng)目年度預(yù)算（元）季度分解預(yù)算（元）實(shí)際支出（元）差異率（%）責(zé)任部門責(zé)任人控制目標(biāo)監(jiān)控頻率狀態(tài)差異說明優(yōu)化措施1固定成本折舊攤銷辦公樓折舊1,200,000300,000300,0000%行政部*經(jīng)理預(yù)算執(zhí)行率100%月度正常--2變動(dòng)成本原材料A材料采購成本5,000,0001,250,0001,300,000+4%采購部*主管成本同比下降3%周度預(yù)警市場價(jià)格上漲2%與供應(yīng)商談判降價(jià)1%3半變動(dòng)成本水電費(fèi)生產(chǎn)車間水電費(fèi)800,000200,000220,000+10%生產(chǎn)部*主任單位產(chǎn)量能耗降低5%月度超支產(chǎn)量未達(dá)預(yù)期，設(shè)備空轉(zhuǎn)增加優(yōu)化生產(chǎn)排班，減少設(shè)備空轉(zhuǎn)時(shí)間………填寫說明：“季度分解預(yù)算”：根據(jù)年度預(yù)算按季度平均或業(yè)務(wù)節(jié)奏分解（如生產(chǎn)型企業(yè)旺季可適當(dāng)提高季度預(yù)算）；“差異率”：正數(shù)表示超支，負(fù)數(shù)表示節(jié)約；“狀態(tài)”：根據(jù)差異率自動(dòng)判定（±5%內(nèi)為正常，±5%~±10%為預(yù)警，±10%外為超支）；“優(yōu)化措施”：需明確具體行動(dòng)、完成時(shí)限與責(zé)任人，由責(zé)任部門填寫并經(jīng)財(cái)務(wù)部審核。（二）模板二：月度成本差異分析表設(shè)計(jì)說明：本模板用于深入分析成本差異原因，聚焦“預(yù)警”與“超支”項(xiàng)目，推動(dòng)問題解決。部門成本項(xiàng)目預(yù)算金額（元）實(shí)際支出（元）差異額（元）差異率（%）差異原因分類具體原因描述責(zé)任人改進(jìn)措施完成時(shí)限預(yù)期節(jié)約效果（元）采購部A材料采購成本1,250,0001,300,000+50,000+4%價(jià)格差異國際市場大宗商品價(jià)格上漲，供應(yīng)商報(bào)價(jià)上調(diào)2%*主管1.尋找國內(nèi)替代供應(yīng)商；2.與現(xiàn)有供應(yīng)商簽訂長期鎖價(jià)協(xié)議2024.07.3160,000生產(chǎn)部生產(chǎn)車間水電費(fèi)200,000220,000+20,000+10%數(shù)量差異Q2產(chǎn)量計(jì)劃達(dá)成率85%，設(shè)備空轉(zhuǎn)時(shí)間增加導(dǎo)致能耗上升*主任1.調(diào)整生產(chǎn)班次，集中生產(chǎn)減少設(shè)備啟停；2.對(duì)高能耗設(shè)備進(jìn)行節(jié)能改造2024.08.1530,000銷售部差旅費(fèi)100,000115,000+15,000+15%預(yù)算編制偏差新市場開拓導(dǎo)致出差頻次增加，原預(yù)算未考慮新增區(qū)域交通成本*經(jīng)理1.優(yōu)化線上客戶溝通比例；2.實(shí)施差旅費(fèi)報(bào)銷額度分級(jí)管理（按區(qū)域劃分）2024.07.2025,000填寫說明：“差異原因分類”：從“價(jià)格差異”“數(shù)量差異”“預(yù)算編制偏差”“管理漏洞”（如費(fèi)用審批不嚴(yán)）等維度選擇；“具體原因描述”：需簡明扼要，避免模糊表述（如“價(jià)格上漲”需明確“何種材料、上漲幅度、原因”）；“預(yù)期節(jié)約效果”：根據(jù)改進(jìn)措施估算的年度節(jié)約金額，用于評(píng)估措施價(jià)值。（三）模板三：季度成本優(yōu)化行動(dòng)跟蹤表設(shè)計(jì)說明：本模板用于跟蹤成本優(yōu)化措施的執(zhí)行進(jìn)度與效果，保證改進(jìn)措施落地。序號(hào)優(yōu)化措施內(nèi)容責(zé)任部門責(zé)任人計(jì)劃啟動(dòng)時(shí)間計(jì)劃完成時(shí)間當(dāng)前進(jìn)度（%）已完成工作未完成工作遇到的問題及解決方案實(shí)際節(jié)約金額（元）1與A供應(yīng)商談判降價(jià)1%，并簽訂長期鎖價(jià)協(xié)議采購部*主管2024.06.012024.07.3160%已完成3家供應(yīng)商比價(jià)，初步達(dá)成降價(jià)1%的意向待法務(wù)審核合同條款，確定鎖價(jià)期限與調(diào)價(jià)機(jī)制合同條款中“不可抗力”界定存在分歧，已咨詢法務(wù)部并修改條款-2調(diào)整生產(chǎn)班次，將兩班制改為三班制，減少設(shè)備空轉(zhuǎn)時(shí)間生產(chǎn)部*主任2024.07.012024.08.1530%已完成三班制人員培訓(xùn)與排班表制定設(shè)備調(diào)試階段發(fā)覺部分設(shè)備不適應(yīng)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，需聯(lián)系供應(yīng)商進(jìn)行維護(hù)設(shè)備維護(hù)周期延長，已協(xié)調(diào)供應(yīng)商增加技術(shù)人員支持，預(yù)計(jì)延遲5天完成-3實(shí)施差旅費(fèi)報(bào)銷額度分級(jí)管理，一線城市≤1500元/月，二線城市≤1200元/月，三線城市≤1000元/月銷售部*經(jīng)理2024.07.012024.07.20100%已發(fā)布《差旅費(fèi)管理新規(guī)》，完成全員培訓(xùn)，系統(tǒng)報(bào)銷流程已更新無新規(guī)執(zhí)行初期部分員工不適應(yīng)，已通過一對(duì)一溝通解答疑問8,000（當(dāng)月）填寫說明：“當(dāng)前進(jìn)度”：按計(jì)劃完成比例填寫（如“60%”表示已完成計(jì)劃工作的60%）；“實(shí)際節(jié)約金額”：措施完成后，對(duì)比實(shí)施前3個(gè)月的平均成本計(jì)算節(jié)約額；“遇到的問題及解決方案”：記錄執(zhí)行過程中的障礙與應(yīng)對(duì)方法，為后續(xù)項(xiàng)目提供參考。四、應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避要點(diǎn)（一）數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)：若成本數(shù)據(jù)收集不完整或統(tǒng)計(jì)口徑不一致，會(huì)導(dǎo)致清單信息失真，影響決策準(zhǔn)確性。規(guī)避方法：統(tǒng)一數(shù)據(jù)來源：明確各成本項(xiàng)目的數(shù)據(jù)歸口部門（如采購數(shù)據(jù)必須來自ERP系統(tǒng)，不得手動(dòng)錄入）；建立數(shù)據(jù)校驗(yàn)機(jī)制：財(cái)務(wù)部每周核對(duì)各部門上報(bào)數(shù)據(jù)與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性，發(fā)覺差異立即核實(shí)；培訓(xùn)相關(guān)人員：對(duì)各部門數(shù)據(jù)填報(bào)人員進(jìn)行培訓(xùn)，保證其理解成本分類標(biāo)準(zhǔn)與字段含義。（二）責(zé)任落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)：清單中“責(zé)任部門”“責(zé)任人”不明確，或責(zé)任部門對(duì)成本控制不重視，導(dǎo)致措施執(zhí)行不力。規(guī)避方法：將成本控制目標(biāo)納入部門績效考核：明確“成本節(jié)約額”“預(yù)算達(dá)成率”等指標(biāo)與部門績效獎(jiǎng)金掛鉤；簽訂成本責(zé)任書：各部門負(fù)責(zé)人需簽訂《成本控制責(zé)任書》，承諾完成本部門成本控制目標(biāo)；定期通報(bào)責(zé)任落實(shí)情況：在月度復(fù)盤會(huì)上公開各部門成本控制排名，對(duì)連續(xù)3個(gè)月超支的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談。（三）動(dòng)態(tài)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)：企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生變化（如新增業(yè)務(wù)、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）時(shí)，清單未及時(shí)更新，導(dǎo)致成本控制與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)。規(guī)避方法：建立清單更新機(jī)制：每季度末由各部門提出清單修訂申請(qǐng)，成本管控小組評(píng)審后調(diào)整；采用彈性預(yù)算：對(duì)變動(dòng)成本項(xiàng)目（如原材料），根據(jù)業(yè)務(wù)量變化動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算，避免“一刀切”；關(guān)注政策與市場變化：如稅收政策調(diào)整、原材料價(jià)格波動(dòng)時(shí)，及時(shí)評(píng)估對(duì)成本的影響并更新清單。（四）跨部門協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)：成本控制涉及多部門協(xié)作（如采購部與生產(chǎn)部協(xié)同控制原材料成本），若部門間溝通不暢，會(huì)影響措施效果。規(guī)避方法：召開跨部門協(xié)調(diào)會(huì)：針對(duì)涉及多部門的成本項(xiàng)目（如供應(yīng)鏈成本），每月召開協(xié)調(diào)會(huì)，同步進(jìn)度與問題；建立信息共享平臺(tái)：通過企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享，保證各部門掌握最新信息；明確協(xié)作流程：如“原材料價(jià)格異常時(shí)，采購部需在24小時(shí)內(nèi)通知生產(chǎn)部調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃”。五、行業(yè)應(yīng)用案例參考（一）案例背景某中型制造企業(yè)*有限公司（員工500人，年?duì)I收2億元），主要生產(chǎn)家電配件，2023年因原材料價(jià)格上漲、人工成本增加，凈利潤同比下降12%。企業(yè)決定引入本工具，加強(qiáng)運(yùn)營成本控制。（二）應(yīng)用過程前期籌備：成立由總經(jīng)理*任組長的成本管控小組，財(cái)務(wù)部牽頭收集2021-2023年成本數(shù)據(jù)，發(fā)覺“原材料成本”占總成本55%，“人工成本”占20%，為兩大高成本項(xiàng)目。清單編制：將成本劃分為固定成本（折舊、租金）、變動(dòng)成本（原材料、人工