企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣模板全面評估工具引言企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）是保障企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)營的核心環(huán)節(jié)，而風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣作為直觀評估風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級的核心工具，能幫助企業(yè)系統(tǒng)識(shí)別、量化風(fēng)險(xiǎn)，并針對性制定應(yīng)對策略。本工具基于COSO-ERM框架及國內(nèi)監(jiān)管要求設(shè)計(jì)，適用于各類企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)評估，助力管理層科學(xué)決策，降低不確定性對企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響。一、適用場景：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)本風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣模板可在以下場景中靈活應(yīng)用，覆蓋企業(yè)全生命周期與多維度管理需求：（一）戰(zhàn)略規(guī)劃與年度目標(biāo)制定企業(yè)在制定年度戰(zhàn)略目標(biāo)、中長期發(fā)展規(guī)劃時(shí)，需通過風(fēng)險(xiǎn)矩陣識(shí)別外部環(huán)境（如政策變化、市場波動(dòng)）與內(nèi)部資源（如資金、技術(shù)、人才）中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，評估其對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，保證目標(biāo)設(shè)定具備可行性與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。（二）重大項(xiàng)目投資與決策企業(yè)在開展新業(yè)務(wù)拓展、重大投資項(xiàng)目（如并購、新建工廠、數(shù)字化轉(zhuǎn)型）前，需通過風(fēng)險(xiǎn)矩陣評估項(xiàng)目全流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如市場接受度、資金鏈風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)），明確風(fēng)險(xiǎn)等級，為項(xiàng)目可行性論證與風(fēng)險(xiǎn)防控提供依據(jù)。（三）日常運(yùn)營與流程優(yōu)化企業(yè)在核心業(yè)務(wù)流程（如生產(chǎn)、銷售、采購、財(cái)務(wù)）優(yōu)化過程中，可借助風(fēng)險(xiǎn)矩陣識(shí)別流程中的薄弱環(huán)節(jié)（如供應(yīng)鏈中斷、質(zhì)量控制漏洞、數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)），評估發(fā)生概率與影響程度，推動(dòng)流程標(biāo)準(zhǔn)化與風(fēng)險(xiǎn)防控措施落地。（四）合規(guī)管理與審計(jì)監(jiān)督企業(yè)在應(yīng)對監(jiān)管檢查（如環(huán)保、稅務(wù)、數(shù)據(jù)安全）或開展內(nèi)部審計(jì)時(shí)，可通過風(fēng)險(xiǎn)矩陣梳理合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，評估違規(guī)可能性與后果嚴(yán)重性，保證經(jīng)營活動(dòng)符合法律法規(guī)要求，降低法律處罰與聲譽(yù)損失風(fēng)險(xiǎn)。（五）危機(jī)應(yīng)對與應(yīng)急預(yù)案制定企業(yè)在制定突發(fā)事件（如自然災(zāi)害、公共衛(wèi)生事件、輿情危機(jī)）應(yīng)急預(yù)案時(shí)，可借助風(fēng)險(xiǎn)矩陣預(yù)判潛在危機(jī)類型、發(fā)生概率與影響范圍，明確應(yīng)急響應(yīng)優(yōu)先級，提升危機(jī)處置效率。二、操作步驟：從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別到閉環(huán)管理的全流程使用本風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣模板需遵循“準(zhǔn)備-識(shí)別-分析-評價(jià)-應(yīng)對-跟蹤”的閉環(huán)流程，保證評估全面、結(jié)果可靠。（一）階段一：評估準(zhǔn)備——明確范圍與職責(zé)組建跨職能評估小組由企業(yè)分管風(fēng)險(xiǎn)管理的負(fù)責(zé)人（如首席風(fēng)險(xiǎn)官/CRO）牽頭，成員包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、法務(wù)、人力資源、IT等部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干，必要時(shí)可邀請外部專家（如律師、行業(yè)顧問）參與。明確小組職責(zé)：統(tǒng)籌評估工作、制定評估標(biāo)準(zhǔn)、審核評估結(jié)果、推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。界定評估范圍與目標(biāo)根據(jù)應(yīng)用場景明確評估范圍（如全企業(yè)/特定部門/特定項(xiàng)目）、目標(biāo)（如識(shí)別戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)/合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)/運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)），并收集背景資料（如企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、業(yè)務(wù)流程文檔、歷史風(fēng)險(xiǎn)事件記錄、行業(yè)監(jiān)管政策等）。制定評估標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)可能性標(biāo)準(zhǔn)：參考?xì)v史數(shù)據(jù)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及專家判斷，將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率劃分為5個(gè)等級（示例）：等級描述發(fā)生頻率參考5極高每月至少發(fā)生1次4|高|每季度至少發(fā)生1次|3|中|每半年至少發(fā)生1次|2|低|每年至少發(fā)生1次|1|極低|5年內(nèi)可能發(fā)生1次|影響程度標(biāo)準(zhǔn)：從“財(cái)務(wù)損失”“聲譽(yù)影響”“運(yùn)營中斷”“合規(guī)處罰”“人員安全”5個(gè)維度，將風(fēng)險(xiǎn)后果嚴(yán)重性劃分為5個(gè)等級（示例）：等級描述財(cái)務(wù)損失參考（萬元）5災(zāi)難性≥10004|嚴(yán)重|500-1000|3|中等|100-500|2|輕微|10-100|1|可忽略|＜10|注：企業(yè)可根據(jù)自身規(guī)模調(diào)整財(cái)務(wù)損失標(biāo)準(zhǔn)，非財(cái)務(wù)影響需結(jié)合定性描述綜合判斷。（二）階段二：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別——全面梳理潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)通過多種方式系統(tǒng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，保證無遺漏：文檔梳理法：分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)務(wù)流程文件、審計(jì)報(bào)告、會(huì)議紀(jì)要等，提取歷史風(fēng)險(xiǎn)事件及潛在風(fēng)險(xiǎn)線索。訪談法：與各部門負(fù)責(zé)人、核心崗位員工、外部專家（如客戶、供應(yīng)商）訪談，知曉其對業(yè)務(wù)中風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的認(rèn)知。頭腦風(fēng)暴法：組織評估小組召開研討會(huì)，鼓勵(lì)成員自由發(fā)言，聚焦“什么情況下會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)”，快速羅列風(fēng)險(xiǎn)。SWOT分析法：從優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）四個(gè)維度，識(shí)別外部威脅（如市場競爭、政策變化）與內(nèi)部劣勢（如技術(shù)落后、人才短缺）引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》（包含風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)、風(fēng)險(xiǎn)名稱、風(fēng)險(xiǎn)描述、涉及部門/流程等）。（三）階段三：風(fēng)險(xiǎn)分析——量化可能性與影響程度對《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》中的每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化分析：可能性評估：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、發(fā)生頻率或?qū)＜掖蚍郑_定風(fēng)險(xiǎn)對應(yīng)的概率等級（1-5級）。例如：“應(yīng)收賬款逾期”若過去1年發(fā)生3次（每季度1次），則可能性等級為“4（高）”。影響程度評估：從財(cái)務(wù)、聲譽(yù)、運(yùn)營等維度綜合判斷風(fēng)險(xiǎn)后果，確定影響等級（1-5級）。例如：“數(shù)據(jù)泄露”若可能導(dǎo)致客戶信息大規(guī)模泄露，引發(fā)監(jiān)管處罰（≥500萬元）及品牌聲譽(yù)受損，則影響等級為“5（災(zāi)難性）”。注意事項(xiàng)：評估需客觀公正，避免個(gè)人主觀臆斷；對缺乏歷史數(shù)據(jù)的新興風(fēng)險(xiǎn)（如技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)），可通過德爾菲法（多輪專家匿名打分）達(dá)成共識(shí)。（四）階段四：風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)——確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級將可能性等級與影響程度等級輸入風(fēng)險(xiǎn)矩陣，確定風(fēng)險(xiǎn)等級（紅、橙、黃、藍(lán)四色，對應(yīng)“極高、高、中、低”優(yōu)先級）：影響程度1（極低）2（低）3（中）4（高）5（極高）5（災(zāi)難性）藍(lán)色藍(lán)色黃色橙色紅色4（嚴(yán)重）藍(lán)色黃色橙色橙色紅色3（中等）藍(lán)色黃色黃色橙色橙色2（輕微）藍(lán)色藍(lán)色黃色黃色橙色1（可忽略）藍(lán)色藍(lán)色藍(lán)色黃色黃色等級劃分說明：紅色（極高風(fēng)險(xiǎn)）：可能性高且影響大，需立即采取措施，優(yōu)先級最高；橙色（高風(fēng)險(xiǎn)）：可能性或影響程度較高，需盡快制定應(yīng)對方案；黃色（中風(fēng)險(xiǎn)）：有一定可能性與影響，需關(guān)注并制定預(yù)防措施；藍(lán)色（低風(fēng)險(xiǎn)）：可能性低且影響小，可暫緩處理，定期監(jiān)控。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)矩陣評估表》（見第三部分模板）。（五）階段五：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對——制定針對性策略針對不同等級風(fēng)險(xiǎn)，制定差異化應(yīng)對策略：紅色/橙色風(fēng)險(xiǎn)（極高/高風(fēng)險(xiǎn)）：規(guī)避：放棄或改變可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)（如退出高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)市場、暫停存在重大安全隱患的生產(chǎn)線）；降低：采取措施降低可能性或影響程度（如加強(qiáng)內(nèi)部控制、購買保險(xiǎn)、分散供應(yīng)鏈）；轉(zhuǎn)移：通過外包、合同約定等方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給第三方（如將物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司，在合同中明確風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任）。黃色風(fēng)險(xiǎn)（中風(fēng)險(xiǎn)）：降低：制定預(yù)防措施降低發(fā)生概率（如定期開展員工培訓(xùn)、優(yōu)化流程減少操作失誤）；接受：在不影響目標(biāo)的前提下，接受風(fēng)險(xiǎn)并準(zhǔn)備應(yīng)急預(yù)案（如預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金）。藍(lán)色風(fēng)險(xiǎn)（低風(fēng)險(xiǎn)）：接受：無需采取額外措施，定期監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)即可。輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃表》（包含風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)、應(yīng)對策略、具體措施、責(zé)任部門/人、完成時(shí)限）。（六）階段六：跟蹤與優(yōu)化——實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理責(zé)任落實(shí)：將風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施納入部門績效考核，明確責(zé)任部門與責(zé)任人，保證措施落地。動(dòng)態(tài)監(jiān)控：定期（如每月/每季度）跟蹤風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，監(jiān)控措施執(zhí)行效果，更新可能性與影響程度等級（如“應(yīng)收賬款逾期”風(fēng)險(xiǎn)因加強(qiáng)催收，可能性從“4（高）”降為“3（中）”）。復(fù)盤優(yōu)化：每半年/1年開展一次風(fēng)險(xiǎn)評估復(fù)盤，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化（如新政策出臺(tái)、業(yè)務(wù)模式調(diào)整）更新風(fēng)險(xiǎn)清單與矩陣，優(yōu)化評估標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)對策略。三、模板工具：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣評估表（一）風(fēng)險(xiǎn)矩陣評估表示例風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)類別涉及部門可能性等級（1-5）影響程度等級（1-5）風(fēng)險(xiǎn)等級（顏色）當(dāng)前狀態(tài)R001市場競爭加劇新競爭對手進(jìn)入，導(dǎo)致產(chǎn)品市場份額下降戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)市場部43橙色持續(xù)監(jiān)控中R002應(yīng)收賬款逾期客戶信用管理不足，導(dǎo)致回款周期延長，現(xiàn)金流緊張財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)部43橙色應(yīng)對措施實(shí)施中R003數(shù)據(jù)泄露系統(tǒng)安全防護(hù)薄弱，客戶信息被非法獲取運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)/合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)IT部/法務(wù)部35紅色應(yīng)急處理中R004原材料價(jià)格波動(dòng)主要原材料價(jià)格上漲，導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)采購部/生產(chǎn)部32黃色定價(jià)策略調(diào)整中R005核心技術(shù)人員流失薪酬競爭力不足，導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)人才離職人力資源風(fēng)險(xiǎn)人力資源部24橙色政策制定中（二）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃表示例（節(jié)選）風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)名稱應(yīng)對策略具體措施責(zé)任部門/人完成時(shí)限狀態(tài)R003數(shù)據(jù)泄露降低1.升級防火墻與加密系統(tǒng)；2.開展員工數(shù)據(jù)安全培訓(xùn)IT部/*經(jīng)理2024-06-30實(shí)施中轉(zhuǎn)移購買網(wǎng)絡(luò)安全險(xiǎn)，轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)部/*經(jīng)理2024-07-15已完成R005核心技術(shù)人員流失降低1.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，增加績效獎(jiǎng)金；2.設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道人力資源部/*經(jīng)理2024-08-31制定中四、使用要點(diǎn)：保證評估效果的關(guān)鍵提醒（一）保證風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的全面性與客觀性避免僅依賴單一部門或人員識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，需通過跨部門協(xié)作與多渠道信息收集，覆蓋戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、合規(guī)等全領(lǐng)域；對“隱性風(fēng)險(xiǎn)”（如企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)、跨部門協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)）給予足夠關(guān)注，可通過匿名調(diào)研、員工訪談等方式挖掘。（二）統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn)，避免主觀偏差在評估前向所有參與人員明確可能性與影響程度的定義及等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，必要時(shí)組織培訓(xùn)；對爭議較大的風(fēng)險(xiǎn)，可通過集體討論或外部專家咨詢達(dá)成共識(shí)，避免“拍腦袋”打分。（三）強(qiáng)化跨部門協(xié)作與責(zé)任落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施需明確責(zé)任部門與責(zé)任人，避免“多頭管理”或“無人負(fù)責(zé)”；定期召開風(fēng)險(xiǎn)評估會(huì)議，通報(bào)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)與措施進(jìn)展，保證信息對稱。（四）保持動(dòng)態(tài)更新，適應(yīng)環(huán)境變化企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境（如市場、政策、技術(shù)）發(fā)生變化時(shí)，需及時(shí)重新評估風(fēng)險(xiǎn)（如疫情后供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)）；風(fēng)險(xiǎn)矩陣不是一次性工具，需納入常態(tài)化管理，建議每年至少開展1次全面評估，每季度進(jìn)行重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)回顧。（五）結(jié)合企業(yè)實(shí)際，靈活調(diào)整模板本模板為通用框架，企業(yè)可根據(jù)自身行