第第頁（共19頁）目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 1關(guān)鍵詞 1Abstract 1Keywords 2一、緒論 2（一）研究背景及意義 .21.研究背景 22.研究意義 3（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析 3（三）研究內(nèi)容及方法 51.研究內(nèi)容 52.研究方法 5二、基本理論及相關(guān)概念 6（一）財務(wù)共享的概念 6（二）企業(yè)成本和企業(yè)成本控制的概念 61.企業(yè)成本 62.成本控制 6（三）財務(wù)共享下成本控制的概念 7三、G企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀 7（一）企業(yè)概況 71.G企業(yè)簡介 72.企業(yè)財務(wù)概況 83.企業(yè)成本構(gòu)成 9（二）企業(yè)成本控制的內(nèi)容 111.采購成本控制 112.物流成本控制 113.銷售成本控制 124.運營管理成本控制 12四、G企業(yè)成本控制存在的問題 13（一）采購成本控制存在的問題 131.企業(yè)內(nèi)部在采購環(huán)節(jié)缺乏合作 132.庫存大量積壓從而占用資金 13（二）物流成本控制存在的問題 13（三）銷售成本控制存在的問題 141.沒有建立銷售費用管理制度 142.沒有建立客戶信用管理制度 14（四）運營管理成本控制存在的問題 15五、財務(wù)共享下G企業(yè)成本控制優(yōu)化對策 15（一）財務(wù)共享下采購成本控制優(yōu)化 151.財務(wù)共享促進集中采購管理 152.財務(wù)共享促進供應(yīng)商資源共享庫的建立 15（二）財務(wù)共享下物流成本控制優(yōu)化 161.借助財務(wù)共享優(yōu)化庫存管理 162.對配送過程實施信息化監(jiān)控 16（三）財務(wù)共享下銷售成本控制優(yōu)化 16（四）財務(wù)共享下運營管理成本控制優(yōu)化 17結(jié)論 18參考文獻 19財務(wù)共享模式下醫(yī)藥流通行業(yè)的成本控制研究——以G企業(yè)例摘要：上世紀八九十年代，美國的福特首先提出了財務(wù)共享這一理念，建設(shè)了全球第一家財務(wù)共享中心，隨后美國各大知名企業(yè)公司也相繼引入財務(wù)共享。截止2020年，發(fā)達國家中已經(jīng)有超過90%的大型跨國企業(yè)完成或正在進行財務(wù)共享建設(shè)。近年來我國企業(yè)紛紛開始學習和研究這種新型的管理模式，華為、中國電信等紛紛建設(shè)了具有中國特色的財務(wù)共享中心來加強集團公司企業(yè)財務(wù)管理。醫(yī)藥流通行業(yè)是連接上游醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)和下游醫(yī)療機構(gòu)、零售終端的重要環(huán)節(jié)，通過差價和增值服務(wù)來獲取利潤，財務(wù)共享為該行業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇。

本文首先本文對財務(wù)共享概念、企業(yè)成本和企業(yè)成本控制的概念、以及財務(wù)共享下成本控制的概念進行了具體介紹，其次從G集團案例著手，分析醫(yī)藥流通行業(yè)成本管理的特點，并探討財務(wù)共享模式對于企業(yè)采購、物流、銷售以及運營管理成本的影響，從而提出財務(wù)共享模式能夠解決哪些問題，最后為醫(yī)藥流通行業(yè)提供借鑒與參考。關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；成本控制；醫(yī)藥流通行業(yè)Abstract：Inthe1980sand1990s,FordintheUnitedStatesfirstproposedtheconceptoffinancialsharingandbuilttheworld'sfirstfinancialsharingcenter.Subsequently,majorwell-knownAmericancompaniesalsointroducedfinancialsharing.Asof2020,over90%oflargemultinationalenterprisesindevelopedcountrieshavecompletedorarecurrentlyengagedinfinancialsharingconstruction.Inrecentyears,Chineseenterpriseshavebeguntolearnandresearchthisnewmanagementmodel.Huawei,ChinaTelecom,andothershavebuiltfinancialsharingcenterswithChinesecharacteristicstostrengthenthefinancialmanagementofgroupcompanies.Thepharmaceuticaldistributionindustryisanimportantlinkconnectingupstreampharmaceuticalproductionenterpriseswithdownstreammedicalinstitutionsandretailterminals.Profitisobtainedthroughpricedifferencesandvalue-addedservices,andfinancialsharingbringsnewdevelopmentopportunitiestotheindustry.Thisarticlefirstprovidesaspecificintroductiontotheconceptsoffinancialsharing,enterprisecosts,andcostcontrol,aswellastheconceptofcostcontrolunderfinancialsharing.Then,startingfromthecaseofGGroup,itanalyzesthecharacteristicsofcostmanagementinthepharmaceuticaldistributionindustryandexplorestheimpactoffinancialsharingmodelsonenterpriseprocurement,logistics,sales,andoperationalmanagementcosts.Itproposeswhatproblemscanbesolvedbyfinancialsharingmodels,andfinallyprovidesreferenceandguidanceforthepharmaceuticaldistributionindustry.KeyWords：Financialsharing;COSTING;Thepharmaceuticaldistributionindustry一、緒論（一）研究背景及意義1．研究背景（1）技術(shù)進步、政策助推企業(yè)財務(wù)共享2013年和2014年，財政部陸續(xù)發(fā)布了《企業(yè)會計信息化規(guī)范》和《全面推進管理會計體系建設(shè)指導(dǎo)》，鼓勵大企業(yè)和集團采用信息技術(shù)，逐步建立財務(wù)共享中心，提升財務(wù)專業(yè)化和集中化水平，推進財務(wù)管理模式改革。隨著大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)財務(wù)共享中心提供了技術(shù)支持。國家政策和技術(shù)條件逐步成熟，促使我國集團企業(yè)加速推進財務(wù)共享實施。（2）行業(yè)變革帶來成本的精細化管控在“兩票制”（制藥企業(yè)可向流通企業(yè)開具一張發(fā)票，而流通企業(yè)則可向市場終端開出一張發(fā)票。）政策下，醫(yī)藥流通企業(yè)作為上游經(jīng)銷商和代理商面臨著銷售模式的調(diào)整挑戰(zhàn)。由于“兩票制”的實施，醫(yī)藥流通企業(yè)難以繼續(xù)以往的商品交易模式，而直接向醫(yī)療機構(gòu)和終端藥店銷售也面臨重重困難。大部分醫(yī)院由大型國有醫(yī)藥流通企業(yè)壟斷，民營企業(yè)受限資源，難以迅速開發(fā)醫(yī)院客戶。這意味著未來一段時間內(nèi)，醫(yī)藥流通企業(yè)將不得不面對經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型和銷售增長的限制。另一方面，“營改增”政策短期內(nèi)增加了醫(yī)藥流通企業(yè)的稅負。該政策將醫(yī)藥流通企業(yè)所屬的交通運輸業(yè)領(lǐng)域使用稅率從以前的5%提高至11%，使企業(yè)稅負增加，對整個醫(yī)藥行業(yè)的利潤造成挑戰(zhàn)。為了生存和發(fā)展，醫(yī)藥流通企業(yè)必須不斷優(yōu)化成本管理體系，加強采購、銷售、物流和運營管理成本的控制，降低資金占用成本，提高資金周轉(zhuǎn)率，以最低成本創(chuàng)造最大價值，實現(xiàn)成本效益最大化的目標。2.研究意義本文主要有以下兩點研究意義：（1）新視角：財務(wù)共享為企業(yè)成本控制優(yōu)化提供了新的視角建立企業(yè)財務(wù)共享中心改變了財務(wù)管理方式，為管理層帶來新思路。目前，成本控制研究主要關(guān)注方法和模型，難以滿足實際需求。本文以財務(wù)共享為視角，探討了財務(wù)共享與成本控制的結(jié)合，提出了優(yōu)化成本控制內(nèi)容的措施，旨在實現(xiàn)企業(yè)成本效益的最大化。（2）新借鑒：為醫(yī)藥流通企業(yè)成本控制提供借鑒意義通過具體案例，闡述了G企業(yè)在建立財務(wù)共享中心方面的經(jīng)驗。將成本核算整合至財務(wù)共享中心后，成本核算效率得到顯著提高。同時，提出了財務(wù)共享下的成本控制優(yōu)化方案。這為面臨成本控制壓力和積極向財務(wù)共享轉(zhuǎn)型的醫(yī)藥流通企業(yè)提供了有益的成本管理思路和實踐經(jīng)驗。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析外國學者WalterAlt指出，成本控制的不完整是效果不佳的原因之一。他認為，從財務(wù)共享的視角優(yōu)化成本控制，將成本控制與企業(yè)財務(wù)管理融合，是改善成本控制體系、提高成本控制效果的關(guān)鍵措施REF_Ref15940\r\h[1]。國內(nèi)學者趙倩認為，財務(wù)共享能幫助企業(yè)更好地進行成本控制，突破職能邊界、技術(shù)邊界以及數(shù)據(jù)邊界REF_Ref19333\r\h[2]。于曉明提出在財務(wù)共享模式下，企業(yè)可以通過設(shè)立獨立的成本控制共享中心、再造成本控制標準化流程、搭建成本控制信息管理系統(tǒng)的途徑來實現(xiàn)高效的成本控制，達到降本增效的目的REF_Ref20198\r\h[3]。胡敏和周雅美指出，傳統(tǒng)成本控制主要依賴于制度和方法，卻忽略了流程之間的聯(lián)系，導(dǎo)致了日益嚴重的問題。因此，各大企業(yè)應(yīng)充分利用信息技術(shù)的進步，探索新的成本控制途徑REF_Ref20240\r\h[4]。陳虎認為，財務(wù)共享有助于實現(xiàn)會計核算的共享化、管理會計體系的金融化。他強調(diào)，成本控制是財務(wù)共享的重要職能之一。在財務(wù)共享框架下，成本控制將采用全新的理念，以確保成本提取的準確性和精確度REF_Ref20387\r\h[5]。孫建強提出了以管理信息系統(tǒng)共享為基礎(chǔ)，以財務(wù)和業(yè)務(wù)共享為核心的共享服務(wù)中心的構(gòu)想。該服務(wù)中心通過壓縮價值鏈的時間、重塑財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，解放人力資源，促進人員轉(zhuǎn)型，并借助虛擬網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立虛擬共享服務(wù)中心，以實現(xiàn)成本控制的有效管理REF_Ref20417\r\h[6]。楊德明和劉永文指出，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)不僅需要采取減少渠道、降低庫存等傳統(tǒng)手段來控制成本，還應(yīng)充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)。通過基于大數(shù)據(jù)的精準分析，發(fā)現(xiàn)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品成本中的潛在問題，并實施更為精準的成本管理措施REF_Ref20443\r\h[7]。趙雪初認為，企業(yè)想更好地做好成本控制，需要將財務(wù)共享融入企業(yè)，建立信息化成本控制機制，使企業(yè)的每一項財務(wù)工作都獲得靈活的決策支持REF_Ref20492\r\h[8]。鐘琳提出，借助財務(wù)共享可以使管理人員更加清晰地了解企業(yè)經(jīng)濟活動的具體信息REF_Ref20511\r\h[9]。蘇玉敬，李文坡，盛婕以TW公司為例,在公司財務(wù)共享成本管控體系設(shè)計引入目標成本管理理念,將目標成本測算、分解、落實、分析、反饋應(yīng)用融合到各成本模塊當中,利用財務(wù)共享平臺的數(shù)據(jù)集成優(yōu)勢,建立目標成本倒逼管控機制,大幅提升公司成本管控的效率與效益性REF_Ref20531\r\h[10]。綜上所述，國外學者在財務(wù)共享領(lǐng)域的研究主要探討了共享服務(wù)和財務(wù)共享概念、財務(wù)共享模式的建立和實施，以及其優(yōu)勢等方面，形成了相對完善的理論框架。中國企業(yè)接觸到這種新的財務(wù)管理模式后，紛紛建立了自己的財務(wù)共享中心，將理論轉(zhuǎn)化為實踐，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、財務(wù)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、財務(wù)人員角色重塑等方式做出了重要貢獻，提出了多種成熟的理論體系，如標準成本控制、戰(zhàn)略成本管理、目標成本控制、價值鏈和生命周期理論，為成本管理實踐提供了理論支持。國內(nèi)學者也積極借鑒目標成本法、價值鏈分析、作業(yè)成本法等方法，并結(jié)合平衡計分卡等模型，將其運用到成本管理實踐中。（三）研究內(nèi)容和方法1．研究內(nèi)容第1章緒論，闡述了本文的研究背景和意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析、研究內(nèi)容和方法以及創(chuàng)新點。第2章相關(guān)理論概述，主要包括財務(wù)共享的概念、企業(yè)成本和企業(yè)成本控制的概念、財務(wù)共享下成本控制的概念的相關(guān)概述。第3章G企業(yè)成本控制現(xiàn)狀，首先介紹G企業(yè)的背景情況以及財務(wù)共享中心建設(shè)概況，然后介紹了G企業(yè)財務(wù)狀況和成本構(gòu)成。第4章G企業(yè)成本控制存在的問題，以G企業(yè)為對象分析了醫(yī)藥流通行業(yè)成本控制中存在的問題，如采購成本高、物流成本高、銷售成本高、管理成本高等。第5章財務(wù)共享下G企業(yè)成本控制優(yōu)化對策，以財務(wù)共享的視角為G企業(yè)提出成本控制方面的優(yōu)化對策。第6章結(jié)論，總結(jié)本文的研究內(nèi)容2．研究方法（1）文獻研究法通過相關(guān)網(wǎng)站、案例公司的公開信息等查找和搜集財務(wù)共享和成本控制的相關(guān)文獻資料，整理和學習國內(nèi)外關(guān)于成本控制和財務(wù)共享的研究成果，為后續(xù)案例分析奠定扎實的理論基礎(chǔ)。（2）案例研究法結(jié)合G企業(yè)的實際案例，通過對G企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)和財務(wù)共享下成本控制現(xiàn)狀分析，剖析當前財務(wù)共享下G企業(yè)成本控制存在的問題，提出財務(wù)共享下G企業(yè)成本控制的優(yōu)化對策和保障措施，最終提升企業(yè)成本控制水平，達到成本效益最大化目標。二、基本理論及相關(guān)概念（一）財務(wù)共享的概念財務(wù)共享的概念可以追溯到“共享服務(wù)”概念的提出，共享服務(wù)這種服務(wù)模式是指在擁有多個業(yè)務(wù)單元的企業(yè)中，將原先分散在不同業(yè)務(wù)單元中的支持性職能活動，從原業(yè)務(wù)單元中分離出來，整合到一個獨立的新中心，該中心能夠有效地整合公司內(nèi)部資源，以高效、低成本的方式向各個業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)。共享服務(wù)以內(nèi)外部客戶需求為導(dǎo)向，與客戶簽訂服務(wù)水平協(xié)議，提供跨區(qū)域的專業(yè)化共享服務(wù)，并以收取服務(wù)費為盈利方式，是一種創(chuàng)新的運營管理模式。財務(wù)共享是將分散在各業(yè)務(wù)單位的基礎(chǔ)性財務(wù)工作集中到一個中心進行統(tǒng)一處理的做法。這些工作通常是重復(fù)性的，容易標準化。通過重新設(shè)計相關(guān)財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)標準化和統(tǒng)一化，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，以降低企業(yè)管理成本、提升財務(wù)處理效率和服務(wù)質(zhì)量，增強業(yè)務(wù)支持力度。通常，企業(yè)會設(shè)立專門的財務(wù)共享中心，整合成員單位的作業(yè)流程，消除非增值作業(yè)和冗余步驟，建立普適、標準、統(tǒng)一的作業(yè)流程。此舉可實現(xiàn)成員單位數(shù)據(jù)和信息的集中化和精細化加工，輸出高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)，從而消除分散地域和獨立規(guī)則所帶來的信息壁壘，實現(xiàn)全集團成員間信息的高效傳遞和共享。(二)企業(yè)成本和企業(yè)成本控制的概念1．企業(yè)成本企業(yè)成本在會計學上指的是為達成特定目標而發(fā)生或應(yīng)當發(fā)生的、可用貨幣計量的價值損失。根據(jù)經(jīng)濟用途，企業(yè)成本主要分為生產(chǎn)成本和期間費用兩類。生產(chǎn)成本，也稱制造成本，是指為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的直接材料、直接人工和制造費用。期間費用則是指企業(yè)日?；顒又胁荒苤苯託w屬于特定成本核算對象，應(yīng)當直接計入當期損益的各種費用，如銷售費用、管理費用、研發(fā)費用和財務(wù)費用。此外，根據(jù)歸屬對象的不同，成本還可分為采購成本、產(chǎn)品成本、倉儲成本、運輸成本、銷售成本、資金成本等，這些成本與特定的對象相關(guān)，統(tǒng)稱為對象成本。2.成本控制成本控制是對企業(yè)成本進行管理和調(diào)節(jié)的過程。根據(jù)控制的范圍，成本管理可分為廣義和狹義兩種。狹義成本管理，又稱為“日常成本管理”，是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，根據(jù)成本標準對實際數(shù)據(jù)進行比對，并通過調(diào)整偏差來實現(xiàn)成本的實時監(jiān)督。廣義成本管理包括事前、事中和事后三個環(huán)節(jié)。事前管理包括制定成本管理制度和制定成本預(yù)算；事中管理包括成本核算、反饋和監(jiān)督；事后管理包括成本分析和考核，形成全過程控制，包括預(yù)測、計量、反饋、監(jiān)督、分析和考核。本文所指的成本控制屬于廣義成本控制，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和計劃對各活動配置資源，設(shè)定成本控制目標，核算成本耗費，采取控制措施糾正偏差，確保成本控制在預(yù)算內(nèi)，進行成本控制結(jié)果分析和考核。(三)財務(wù)共享下成本控制的概念在財務(wù)共享框架下，成本控制指利用企業(yè)財務(wù)共享中心作為平臺，充分利用其信息化和共享化優(yōu)勢。重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)流程，建立靈活的成本控制系統(tǒng)。從成本預(yù)算到執(zhí)行監(jiān)督、核算、分析再到考核，全面優(yōu)化成本控制流程。同時，充分發(fā)揮財務(wù)共享在具體成本控制方面的作用，以最小的成本獲取最大的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)管理模式和成本效益的雙重競爭優(yōu)勢。三、G企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀（一）企業(yè)概況1.G企業(yè)簡介G企業(yè)是一家以西藥、中藥、器械為主要經(jīng)營產(chǎn)品，以醫(yī)療機構(gòu)、批發(fā)企業(yè)、零售藥店為主要客戶對象的大型集團企業(yè)。G企業(yè)成立于1993年，于2010年在上交所掛牌上市。經(jīng)過多年的發(fā)展，G企業(yè)在其所屬醫(yī)藥流通行業(yè)獲得了舉足輕重的地位，被譽為“醫(yī)藥流通第一民企”。作為一家綜合性的醫(yī)藥集團，G企業(yè)主要業(yè)務(wù)涵蓋了醫(yī)藥生產(chǎn)、流通、零售等多個環(huán)節(jié)，擁有完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局。公司擁有自主研發(fā)生產(chǎn)的藥品，涵蓋了常見疾病治療領(lǐng)域，并與國內(nèi)外知名制藥企業(yè)建立了合作關(guān)系，引進先進的醫(yī)藥技術(shù)和產(chǎn)品，為客戶提供高質(zhì)量的醫(yī)藥產(chǎn)品。G企業(yè)在全國范圍內(nèi)建立了完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系，擁有遍布各地的分支機構(gòu)和零售門店，為客戶提供便捷的購藥服務(wù)。同時，公司還致力于推動醫(yī)藥行業(yè)的信息化建設(shè)，引入先進的醫(yī)藥物流管理系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺，提升了供應(yīng)鏈效率和服務(wù)水平。在醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中，G企業(yè)始終將客戶健康放在首位，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升服務(wù)品質(zhì)。公司與醫(yī)療機構(gòu)、藥企、藥店等多方建立了緊密合作關(guān)系，形成了穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和銷售渠道，為廣大患者提供安全、有效的醫(yī)藥保障。除了專注醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展，G企業(yè)還積極履行企業(yè)社會責任，關(guān)注公益事業(yè)和健康教育。公司組織開展了多項公益活動，支持貧困地區(qū)醫(yī)療設(shè)施建設(shè)，開展健康知識宣傳，為社會健康事業(yè)貢獻力量。2.企業(yè)財務(wù)概況G企業(yè)近5年的財務(wù)狀況總體比較穩(wěn)健，各年流動資產(chǎn)均大于流動負債。資產(chǎn)負債率2018年69.43%，2019年69.12%，2020年68.31%，2021年68.50%，2022年68.91%。從總體來看，公司的償債能力處于一般水平，存在一定的風險性。為了更有效地利用資金，減少存貨和應(yīng)收賬款等占用資金的成本，必須持續(xù)改進成本管理系統(tǒng)，提高成本管理水平，推動G企業(yè)的經(jīng)營和戰(zhàn)略規(guī)劃得以貫徹執(zhí)行。G企業(yè)2018—2022年資產(chǎn)負債情況如表1所示表1G企業(yè)近五年資產(chǎn)負債情況2022年2021年2020年2019年2018年流動資產(chǎn)756.6億711.7億661.5億589.0億570.6億非流動資產(chǎn)166.1億147.7億146.7億122.5億96.18億流動負債596.8億553.9億513.3億459.5億442.7億非流動負債39.02億34.69億38.75億32.32億20.26億資產(chǎn)負債率68.91%68.50%68.31%69.12%69.43%數(shù)據(jù)來源：根據(jù)G企業(yè)財務(wù)報表整理G企業(yè)近5年的營業(yè)收入呈現(xiàn)穩(wěn)健增長的趨勢，從2018年的871.4億元上升至2022年的1404億元，增長約163%。利潤總額和凈利潤可能受到大環(huán)境影響，都出現(xiàn)了先上升后下降的情況，在2020年達到最大值，后面兩年呈下降趨勢，但總體高前兩年，G企業(yè)2018-2022年的利潤情況如下表2所示。G企業(yè)近5年的收入成本比如表2所示，2018-2022年，G企業(yè)營業(yè)成本占營業(yè)收入比重不穩(wěn)定，略有起伏，各年營業(yè)成本增長幅度均小于營業(yè)收入的增長幅度，可以看出G企業(yè)對營業(yè)成本的控制比較重視，取得了較好的控制效果，但是成本與收入的占比始終保持在90%以上，影響了企業(yè)的最終利潤，這表明對營業(yè)成本的控制仍不容忽視。表2G企業(yè)近五年利潤情況2022年2021年2020年2019年2018年營業(yè)收入1404億1224億1109億995.0億871.4億營業(yè)成本1295億1126億1009億970.9億796.1億銷售費用41.26億36.74億35.42億31.35億28.18億管理費用25.49億24.56億21.53億19.60億18.19億研發(fā)費用1.784億1.949億1.266億7413萬7623萬財務(wù)費用11.34億10.98億9.852億12.35億8.674億利潤總額28.38億33.63億43.34億23.17億18.31億凈利潤22.86億26.08億33.85億17.81億13.81億成本收入占比92.24%91.20%90.98%97.49%91.39%數(shù)據(jù)來源：根據(jù)G企業(yè)財務(wù)報表整理3.企業(yè)成本構(gòu)成G企業(yè)主要經(jīng)營藥品、醫(yī)療器械等產(chǎn)品的批發(fā)業(yè)務(wù)，從上游供應(yīng)商處采購商品，通過公司自有的物流體系，銷售至下游經(jīng)銷商和零售商處。G企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程為：根據(jù)已經(jīng)簽訂的銷售訂單以及市場銷售預(yù)期，采購部門從上游供應(yīng)商采購備貨，到貨后由倉儲部門進行驗收入庫并進行庫存管理，銷售部門負責開發(fā)和維護下游分銷商、終端零售藥店、基層醫(yī)療機構(gòu)、二級醫(yī)療機構(gòu)等客戶資源，拓展銷售渠道的深度和廣度，提高產(chǎn)品銷售量。最為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)在四個階段，分別是采購部門的商品采購、倉儲部門的庫存管理、銷售部門的商品銷售以及最后配送部門的商品配送環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)是G企業(yè)批發(fā)業(yè)務(wù)流程的主體，各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，缺一不可。圖1G企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程圖圖2G企業(yè)采購管理流程圖從G企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程可知，采購、倉儲、銷售、配送構(gòu)成了G企業(yè)批發(fā)業(yè)務(wù)的主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。因而G企業(yè)的成本構(gòu)成主要有采購成本、物流成本（倉儲和配送成本）、銷售成本以及業(yè)務(wù)活動之外的運營管理成本,G企業(yè)主要成本構(gòu)成如表3所示。表3G企業(yè)主要成本構(gòu)成表成本構(gòu)成內(nèi)容及概要采購成本商品進價成本、采購部門人力成本、供應(yīng)商談判成本、潛在的違約成本等物流成本倉儲成本、運輸成本、包裝成本以及裝卸成本等銷售成本市場拓展費用、品牌營銷費用、客戶維護費用和銷售人力成本等運營管理成本G企業(yè)人員薪資、福利、培訓(xùn)費用等（二）G企業(yè)成本控制的內(nèi)容G集團是一家醫(yī)藥流通企業(yè)，主要從事藥品（器械）的批發(fā)和配送服務(wù)，承擔醫(yī)藥經(jīng)銷商（批發(fā)商）和運輸商的角色。醫(yī)藥批發(fā)為主的經(jīng)營業(yè)務(wù)模式，采購、倉儲、銷售、配送環(huán)節(jié)構(gòu)成了G企業(yè)主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，因而G企業(yè)財務(wù)共享下成本控制的主要內(nèi)容為對采購成本、物流成本、銷售成本以及運營管理成本的控制。1.采購成本控制G企業(yè)的采購成本主要包括購買藥品、醫(yī)療器械等商品的價格及相關(guān)費用，如商品采購成本、訂購成本、運輸裝卸成本，以及采購人員的薪酬和福利等。進價成本即為從上游供應(yīng)商購買商品的實際成本，訂購成本則包括采購過程中的各項額外費用，而運輸裝卸成本則涵蓋了運輸和搬運費用。對于醫(yī)藥流通企業(yè)G企業(yè)而言，超過95%的商品來自上游供應(yīng)商，因此采購成本在產(chǎn)品成本和營業(yè)成本中占據(jù)主導(dǎo)地位，成為公司成本控制的關(guān)鍵。數(shù)據(jù)顯示，采購成本占據(jù)了G企業(yè)營業(yè)收入的約70%，且逐年增長，這增加了資金占用成本，削弱了產(chǎn)品競爭力，擠壓了產(chǎn)品利潤空間。2.物流成本控制G企業(yè)的物流成本主要包括物流中心的費用，主要分為倉儲成本和配送成本兩部分。倉儲成本是指為了滿足市場需求提前采購的商品在倉庫中存放所產(chǎn)生的養(yǎng)護、維護和存儲等費用。而配送成本則是指商品從物流中心送至下游客戶時所發(fā)生的油費、過路費、裝卸搬運費等費用。近年來，倉儲和配送成本在營業(yè)收入中的占比持續(xù)上升，進一步擠壓了利潤空間。G企業(yè)尚未建立獨立的配送成本和儲存成本核算體系，導(dǎo)致物流成本管理不當。3.銷售成本控制銷售成本是企業(yè)為了開拓和鞏固市場、增強合作關(guān)系、推廣企業(yè)產(chǎn)品、提高企業(yè)知名度等所進行的必不可少的營銷活動而產(chǎn)生的成本。由圖3可知，5年來銷售費用由2018年的28.18億元增長到2022年的41.26億元，增長了近一半。近年來，G企業(yè)處于蓬勃發(fā)展階段，通過持續(xù)新建和并購子公司的方式不斷擴大企業(yè)規(guī)模，以構(gòu)建全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，提升市場份額、行業(yè)地位和品牌知名度。這不可避免地導(dǎo)致銷售費用急劇增加，如何有效控制銷售成本，以最小的投入獲取最大的回報成為當前的關(guān)注焦點。圖3G集團近五年的銷售成本單位：億元數(shù)據(jù)來源：根據(jù)G企業(yè)財務(wù)報表整理4.運營管理成本控制除上述業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)的主要成本之外，企業(yè)運營管理成本也是G企業(yè)成本構(gòu)成的重要部分，大多為管理人員和相關(guān)工作人員的工資和福利，以及員工的培訓(xùn)費用等?？芍?年來運營管理成本由2018年的18.19億元攀升至2022年的25.49億元，增長了1.4倍左右。圖4G企業(yè)近五年的管理運營成本單位：億元數(shù)據(jù)來源：根據(jù)G企業(yè)財務(wù)報表整理四、G企業(yè)成本控制存在的問題（一）采購成本控制存在的問題1.企業(yè)內(nèi)部在采購環(huán)節(jié)缺乏合作作為醫(yī)藥流通企業(yè)，G企業(yè)處于連接上游供應(yīng)商和下游批發(fā)零售商之間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。超過90%的藥品和器械來自生產(chǎn)商和大型分銷商。采購成本主要構(gòu)成了產(chǎn)品成本。目前，G企業(yè)的采購方式存在問題，各省級子公司和地市級分子公司都有獨立的采購部門和人員，分級采購導(dǎo)致無法集中集團需求，減弱與供應(yīng)商的談判能力。雖然這種模式有助于加強與當?shù)毓?yīng)商的合作，卻也導(dǎo)致多次與同一供應(yīng)商談判和不必要的交易成本增加。2.庫存大量積壓從而占用資金G企業(yè)采購部門在日常采購工作中存在問題，缺乏市場調(diào)查，未獲取供應(yīng)商的關(guān)鍵信息，也沒有科學計算采購數(shù)量，主要憑經(jīng)驗隨意操作。這導(dǎo)致庫存積壓，采購量超出銷售與備貨量之和，浪費嚴重。庫存積壓影響資金使用效率，增加資金壓力，G企業(yè)需借款填補資金缺口，帶來償債壓力。要避免這種不良循環(huán)，必須加強采購管理，制定科學計劃，合理控制庫存，提高存貨周轉(zhuǎn)率，降低資金占用成本。（二）物流成本控制存在的問題倉儲成本是為了滿足市場需求而提前采購的商品存放在倉庫中所發(fā)生的養(yǎng)護、維修、儲存等費用。配送成本，指公司商品從物流中心配送至下游客戶發(fā)生油費、過路費、裝卸搬運費等。近年來以G企業(yè)為代表的醫(yī)藥流通企業(yè)的倉儲、配送成本占營業(yè)收入的比重持續(xù)攀升，進一步擠壓利潤空間。首先，G企業(yè)的存貨管理系統(tǒng)存在問題。G企業(yè)的銷售客戶主要是終端連鎖藥店、基層醫(yī)療機構(gòu)和下一級分銷商，這些客戶的采購特點是量少而批次多，增加了揀貨和包裝的人工成本。G企業(yè)應(yīng)加大技術(shù)投入，提高出庫效率，并建立智能化倉儲中心，實現(xiàn)全流程自動化發(fā)貨，降低人工成本。其次，配送體系需要優(yōu)化。G企業(yè)各省均設(shè)有二級分公司和相應(yīng)級別的配送中心，主要服務(wù)對象是各市縣分銷商、零售藥店和二級以下基層醫(yī)療機構(gòu)。客戶分散、單次采購量小以及配送距離遠，導(dǎo)致配送成本增加。如何在提高配送服務(wù)質(zhì)量的前提下更經(jīng)濟高效地完成配送，成為G企業(yè)當前配送業(yè)務(wù)的重要難題。（三）銷售成本控制存在的問題1.沒有建立銷售費用管理制度目前，G企業(yè)缺乏有效的銷售費用管理體系。銷售部門領(lǐng)導(dǎo)主要專注于銷售收入，而對銷售人員管理不夠重視，導(dǎo)致團隊人員流失，新員工缺乏技能和經(jīng)驗，進而導(dǎo)致客戶資源流失。同時，市場拓展費用必須經(jīng)過嚴格審查，以確保資金用于客戶關(guān)系維護和營銷活動，防止個人挪用企業(yè)資金。因此，G企業(yè)需要建立健全并嚴格執(zhí)行銷售費用管理體系，制定銷售計劃，合理控制銷售團隊規(guī)模，降低不必要的銷售費用支出。并杜絕侵占市場開拓資金行為。同時，加強與下游商業(yè)公司合作，簽訂分銷協(xié)議，充分發(fā)揮銷售費用的效益。2.沒有建立客戶信用管理制度G企業(yè)缺乏客戶信用管理機制，未統(tǒng)計和分析合作客戶的銷售量、欠款和還款情況。缺乏有效的客戶信用管理機制將導(dǎo)致大量銷售收入以應(yīng)收賬款形式存在于賬面上，占用大量營運資金，影響資金鏈正常運作，同時喪失資金的機會成本。此外，信用等級低的客戶應(yīng)收賬款質(zhì)量較差，壞賬比例較高。與這類客戶合作雖可提高銷售收入，但實際收回的貨款難以彌補相關(guān)費用，甚至導(dǎo)致虧損。因此，建立有效的客戶信用管理機制至關(guān)重要，以區(qū)分客戶資源的優(yōu)劣，并避免不良后果的發(fā)生。（四）運營管理成本控制存在的問題人工使用成本上漲是一個重要問題。近年來，勞動力市場競爭激烈，導(dǎo)致勞務(wù)費用上漲，G企業(yè)的人工使用成本增長遠高于營業(yè)收入增長。建立財務(wù)共享中心后，財務(wù)人員減少，在一定程度上減輕了人工使用成本壓力。另外，培訓(xùn)成本也是一個挑戰(zhàn)。G企業(yè)員工主要受過大專、中專和高中教育，教育水平較低，需要增加崗前和在職培訓(xùn)，提升員工技能。盡管企業(yè)投入大量培訓(xùn)成本，但培訓(xùn)效果不盡如人意，成為人力成本控制的重要環(huán)節(jié)。五、財務(wù)共享下G企業(yè)成本控制優(yōu)化對策（一）財務(wù)共享下采購成本控制優(yōu)化1.財務(wù)共享促進集中采購管理在建立財務(wù)共享中心之前，G企業(yè)采購體系是以省級公司為單位展開采購活動。這種模式帶來了一些好處，比如省級公司更能根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨笥嗅槍π缘夭少徦幤泛推餍?；易于與本地生產(chǎn)企業(yè)合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以獲取優(yōu)惠價格和足夠的采購量；可選擇周邊供應(yīng)商以降低運輸成本；在缺貨時能更快地獲取貨源。然而，分散的采購模式無法發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，無法形成集聚效應(yīng)。財務(wù)共享中心的建立有助于更好地服務(wù)于集團內(nèi)部采購業(yè)務(wù)。通過開發(fā)集中采購信息系統(tǒng)，制定全集團采購計劃和目錄，匯集整體采購業(yè)務(wù)量以形成采購優(yōu)勢，并利用全國性營銷網(wǎng)絡(luò)拓展市場，談判時能獲得價格優(yōu)惠，降低采購成本。集中采購也為上游客戶提供一站式采購和結(jié)算服務(wù)，有利于建立合作關(guān)系，共同拓展市場份額，實現(xiàn)雙贏局面。財務(wù)共享中心的建設(shè)推動了集中采購的實現(xiàn)，統(tǒng)一管理全集團上游供應(yīng)商資信，識別核心供應(yīng)商，開發(fā)潛力供應(yīng)商，提高結(jié)算效率，降低交易成本，加強供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。2.財務(wù)共享促進供應(yīng)商資源共享庫的建立G企業(yè)可以整合直屬事業(yè)部和下屬分公司的供應(yīng)商資源，納入共享中心統(tǒng)一管理，形成全集團的供應(yīng)商資源共享庫。通過建立供應(yīng)商資源共享庫，實現(xiàn)資源共享，最大程度發(fā)揮供應(yīng)商資源的價值，同時統(tǒng)一管理供應(yīng)商信用，選擇優(yōu)質(zhì)合作伙伴，提高企業(yè)營運能力。作為醫(yī)藥流通企業(yè)，G企業(yè)超過90%的產(chǎn)品都來自上游供應(yīng)商，因此選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商至關(guān)重要。財務(wù)共享中心可以將全集團的供應(yīng)商資源進行集中統(tǒng)一管理，建立供應(yīng)商資源共享庫，并根據(jù)資信等級進行分級管理。首先建立供應(yīng)商檔案，錄入和更新供應(yīng)商的規(guī)模、產(chǎn)品類別、質(zhì)量價格、交貨能力、付款方式和誠信度等信息。其次，根據(jù)供應(yīng)商資質(zhì)信息和企業(yè)發(fā)展需求進行評級，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，形成高質(zhì)量的供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)。G企業(yè)實施財務(wù)共享后，可以利用共享平臺管理、維護以及實時更新供應(yīng)商檔案，以達到降低成本、提高效率的目標。（二）財務(wù)共享下物流成本控制優(yōu)化1.借助財務(wù)共享優(yōu)化庫存管理將庫存管理信息納入了財務(wù)共享中心進行統(tǒng)一管理。這對強化總部對全國分子公司的庫存管理監(jiān)督大有裨益。同時，還能夠準確核算每種藥品的成本，計算出最佳經(jīng)濟訂貨量和再訂貨點，提高存貨周轉(zhuǎn)率，降低資金占用成本。此外，財務(wù)共享還為各分子公司提供倉儲相關(guān)成本數(shù)據(jù)，以及各分子公司倉儲成本控制分析結(jié)果，方便各分子公司了解本級倉儲部門的庫存管理情況，并針對問題采取改進措施。2.對配送過程實施信息化監(jiān)控G企業(yè)及其下屬子公司主要為各市縣分銷商、零售藥店、二級以下基層醫(yī)療機構(gòu)提供服務(wù)，這決定了客戶分散、單次采購量小以及配送距離遠的特點。作為主要采用汽運配送的企業(yè)，建立信息化的運輸配送管理系統(tǒng)，利用計算機模擬最節(jié)約里程的配送路徑，提供最優(yōu)的運輸路徑，加快配送效率，降低配送成本。此外，安裝GPS導(dǎo)航和監(jiān)控系統(tǒng)可以加強對運輸人員的監(jiān)督，避免多繞路增加運輸里程。同時，將運輸管理系統(tǒng)與財務(wù)共享平臺對接，利用財務(wù)信息系統(tǒng)進行運輸成本核算和分析，剔除不具增值性的運輸配送作業(yè)，優(yōu)化運輸流程，實現(xiàn)有效的成本控制。（三）財務(wù)共享下銷售成本控制優(yōu)化在G企業(yè)未設(shè)立財務(wù)共享中心之前，由于下屬分子公司和事業(yè)部眾多，各單位的銷售費用管理制度標準不一，甚至有些單位沒有相應(yīng)制度文件。這導(dǎo)致下屬公司銷售費用報銷對財務(wù)部門造成許多審核工作，同時缺乏統(tǒng)一監(jiān)督機制。這不僅耗費大量人力資源和精力，也限制了集團管控能力。財務(wù)共享中心建立后，首先制定了統(tǒng)一的費用報銷制度和流程，將費用審核工作集中到費用控制中心進行真實性和合規(guī)性審核，節(jié)約審核時間和降低違約風險，增強了費用控制。其次，通過垂直管理構(gòu)建逐級審核審批制度，加強對下級單位費用支出的控制和監(jiān)督。最后，采用電子單據(jù)和掃描件代替紙質(zhì)單據(jù)，提高自動化水平，系統(tǒng)能自動生成憑證和進行賬戶處理，節(jié)約成本、提升效率。同時，手機端費用報銷軟件的開發(fā)實現(xiàn)了報銷的時間和地點無限制申請和處理。對于G企業(yè)來說，將銷售費用報銷納入財務(wù)共享中心統(tǒng)一執(zhí)行，不僅節(jié)約審核時間和人力成本，提高資金運作效率，還為企業(yè)管理人員提供了財務(wù)數(shù)據(jù)源，便于業(yè)務(wù)分析。G企業(yè)在設(shè)立財務(wù)共享中心的同時，成立了下游結(jié)算分中心，負責管理下游客戶的銷售收款和客戶信用信息。通過統(tǒng)一管理客戶信息，并設(shè)置信用維護崗位進行管理，及時獲取客戶信息，對客戶資質(zhì)進行分類管理，靈活調(diào)整信用政策，及時催收應(yīng)收賬款，特別關(guān)注大額