X機(jī)械制造公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀與改善建議研究目錄TOC\o"1-3"\h\u1213一、引言 -2-摘要：激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，企業(yè)的人力資源管理要靠激勵(lì)機(jī)制來進(jìn)行。激勵(lì)的本質(zhì)是激勵(lì)員工行為的心理過程。因此，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，關(guān)鍵在于正確激勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)目標(biāo)和員工需求，鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造性作用，滿足自身的需要和需求，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，本論文以X公司為案例，運(yùn)用文獻(xiàn)資料、實(shí)地調(diào)研等手段，對(duì)其員工的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了深入的探討。本文第一部分主要闡述了本文的研究背景、意義、研究的內(nèi)容與方法、相關(guān)的概念與理論；其次，分析員工激勵(lì)機(jī)制在X公司目前實(shí)施的現(xiàn)狀，總結(jié)公司當(dāng)前在員工激勵(lì)機(jī)制工作方面存在的問題；最后，在以上分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)領(lǐng)域的研究成果和自身的工作方法，從合理構(gòu)建薪酬體系、健全績(jī)效考評(píng)制度、拓寬職業(yè)發(fā)展空間、健全公司培訓(xùn)制度等四個(gè)方面，提出X公司員工激勵(lì)問題的解決策略。關(guān)鍵詞：X公司；員工激勵(lì)；薪酬；績(jī)效一、引言知識(shí)經(jīng)濟(jì)促進(jìn)了世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)融合，人才競(jìng)爭(zhēng)成為了無論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有力優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)條件。人力資本作為企業(yè)的關(guān)鍵組成部分，被稱之為企業(yè)的第一資源。擁有優(yōu)秀的人才，不僅可以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，也可以惺惺相惜的吸引更多的人才加入。在此環(huán)境背景下，本文的案例企業(yè)X公司，由于成立不久的原因，目前，我國(guó)高校人力資源管理工作還面臨著諸多問題。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也由原來的物力爭(zhēng)奪變成了人才的爭(zhēng)奪。為了在激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，如何通過各種激勵(lì)措施來吸引和保留人才，使公司得以在激烈的市場(chǎng)環(huán)境下得以生存與發(fā)展，提高公司的活力，這已成為當(dāng)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)迫切需要解決的問題。（1）理論意義。在優(yōu)化X公司激勵(lì)機(jī)制時(shí)，可以充分借鑒國(guó)外的激勵(lì)理論，根據(jù)X公司員工的具體特點(diǎn)，具體分析員工的不滿情緒和實(shí)際需要的激勵(lì)措施，從而找到適合X公司員工的激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。（2）現(xiàn)實(shí)意義。本論文基于X公司的員工激勵(lì)狀況及人才培養(yǎng)需求，結(jié)合公司人力資源管理的實(shí)際情況，完善激勵(lì)機(jī)制體系，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我控制，提高競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)內(nèi)部建立一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。此外，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究，可以為企業(yè)建立考核、晉升、薪酬、福利、社會(huì)保障、員工培訓(xùn)等提供有益的借鑒。在一定程度上，企業(yè)的激勵(lì)制度能夠有效地促進(jìn)企業(yè)的工作效率和生產(chǎn)力。二、相關(guān)概念與基本理論（一）相關(guān)概念1.激勵(lì)的概念激勵(lì)是企業(yè)通過一定的形式，來滿足員工的需求，進(jìn)而激發(fā)員工潛力的手段。激勵(lì)手段用的恰當(dāng)，企業(yè)可以很好的促使員工為之服務(wù)；如果運(yùn)用的不科學(xué)、不合理，員工就會(huì)消極怠工，沒有工作積極性，長(zhǎng)久下來不僅影響個(gè)人發(fā)展，也會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)作。關(guān)于激勵(lì)這個(gè)概念，史蒂芬·P·羅賓斯，是一位知名的外國(guó)科學(xué)家，他把動(dòng)機(jī)看作是一種為達(dá)到公司的發(fā)展目的而采取的一種管理手段，從而使其達(dá)到目的。通過科學(xué)、合理的激勵(lì)措施，促使員工充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，積極投身于工作。既能達(dá)到公司的目的，又能達(dá)到個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)。2.激勵(lì)機(jī)制的概念激勵(lì)是通過特定的方式和管理體系，促使員工為公司或組織盡心盡力。激勵(lì)是指在激勵(lì)主體（單位）和激勵(lì)目標(biāo)（個(gè)人）之間相互制約、相互促進(jìn)的過程。當(dāng)企業(yè)使用激勵(lì)機(jī)制時(shí)，其作用主要有兩個(gè)：一是對(duì)組織的激勵(lì)。由于激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容，員工們?yōu)榱送瓿晒ぷ鞫鴬^斗；企業(yè)可以在一定程度上對(duì)員工進(jìn)行各種激勵(lì)，從而促進(jìn)他們不斷地挑戰(zhàn)自己，從而加速公司的發(fā)展。二是組織被削弱。從激勵(lì)的角度來看，有物質(zhì)的激勵(lì)和心理的激勵(lì)。但是，如果不能滿足員工的心理需要，那就會(huì)適得其反，打擊員工的積極性，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。（二）理論基礎(chǔ)1.馬斯洛的需求層次理論美國(guó)馬斯洛提出了“需求層級(jí)”的概念，把人類的需要分為從高到低的各個(gè)層面。在這些基本需要中，人的基本需要是身體需要和安全需要。只有當(dāng)人們的身體需要和安全需要得到滿足時(shí)，他們才會(huì)有更好的需要，比如社會(huì)，尊重和自我實(shí)現(xiàn)。在公司里，員工對(duì)自己的基本需要感到滿意，他們的目標(biāo)就會(huì)變得更高。這時(shí)，激勵(lì)要注重高層次需求的滿足和調(diào)整。當(dāng)然，在這其中也涉及到了許多影響因素，如崗位、職責(zé)不同，心理需求不同，個(gè)體因素影響等。在人有不同需求的同時(shí)，必然有一個(gè)需求是占據(jù)主導(dǎo)的。也可以說，五個(gè)層次不是獨(dú)立的，必須要滿足低級(jí)的需要，才能提升到更高的層次。這時(shí)人生存的根本。企業(yè)管理者在關(guān)注員工需求的同時(shí)，也要綜合考慮影響員工需求的內(nèi)在和外在因素，有針對(duì)性的進(jìn)行管理和規(guī)劃方案。2.赫茨伯格的雙因素理論美國(guó)行為學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格創(chuàng)立了一種雙因子，即健康因子和激勵(lì)因子。健康要素是指基本的生活條件，公司對(duì)員工的基本薪酬，工作環(huán)境等。當(dāng)健康因素不能滿足員工的要求時(shí)，他們必然會(huì)離開。如果上述條件符合員工的要求，員工就會(huì)期望除此以外的因素。此時(shí)，激勵(lì)因素就是滿足員工心理期望的更好的手段。激勵(lì)因素如晉升、培訓(xùn)、考核等。激勵(lì)水平的高低也會(huì)員工產(chǎn)生影響，高激勵(lì)水平無疑是促使員工努力工作的推手；低水平的激勵(lì)，無法滿足員工需求同時(shí)，也會(huì)使員工產(chǎn)生落差感。三、X公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問題（一）公司概況1.公司介紹X公司于2017年創(chuàng)建于上海嘉定高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，X公司是一家集設(shè)計(jì)、制造、安裝、銷售為一體的綜合性大型機(jī)械設(shè)備制造公司。公司主要從事水泵制造、銷售，主要涉及電機(jī)，電氣控制柜，成套給水設(shè)備，污水處理設(shè)備，環(huán)保設(shè)備，閥門，換熱器，空壓機(jī)，機(jī)械鑄造等相關(guān)領(lǐng)域，構(gòu)筑了既環(huán)保節(jié)能、低耗低碳又具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的三十多個(gè)系列，一萬多個(gè)品種的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。X公司擁有先進(jìn)的技術(shù)、雄厚的研發(fā)實(shí)力、完善的售后服務(wù)體系，并將其應(yīng)用于企業(yè)的管理技術(shù)與服務(wù)，以滿足用戶的需求。2.組織結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部各個(gè)功能單位的關(guān)系及功能形態(tài)。X公司的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整了多次，目前的公司組織結(jié)構(gòu)如圖3.1所示：股東會(huì)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部圖3.1X公司組織結(jié)構(gòu)圖3.員工結(jié)構(gòu)X公司在2021年12月的總員工總數(shù)為62名。公司現(xiàn)有崗位結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)和教育結(jié)構(gòu)為：（1）在職人員崗位結(jié)構(gòu)表3.1X公司員工崗位結(jié)構(gòu)表崗位類別管理崗專業(yè)技術(shù)崗工勤崗人數(shù)61640比例9.67%25.81%64.52%表3.1中的數(shù)據(jù)表明：X公司有6名員工，占全部人員總數(shù)的9.67%；其中，技術(shù)人員總數(shù)為16名，占全部人員總數(shù)的25.81%；在工作崗位上工作的人員數(shù)量最多為40名，占總數(shù)的64.52%。由于正處在創(chuàng)業(yè)初期，受公司規(guī)模所限，X公司管理崗位相對(duì)較少。（2）在職人員年齡結(jié)構(gòu)表3.2X公司員工年齡結(jié)構(gòu)表年齡30歲以下31-35歲36-40歲45歲以上人數(shù)2519126比例40.32%30.65%19.35%9.68%從表3.2可以看出，目前X公司員工年齡結(jié)構(gòu)較為多元化，總體上有年輕化發(fā)展的趨勢(shì)。員工年齡大多不超過40歲，占總比例的90%以上。年青員工相較于年紀(jì)大的員工，工作中更具活力和熱情，但是在員工激勵(lì)方面，除了薪資福利，他們更看重職業(yè)發(fā)展情況，并且需要一定的精神激勵(lì)。（3）在職人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)表3.3X公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表教育程度中專及以下大學(xué)專科及本科碩士研究生人數(shù)18404比例29.0365.52%6.45%從表3.3可以看出，X公司現(xiàn)有職工學(xué)歷為大專、本科學(xué)歷，超過60%。并且從現(xiàn)有情況來看，研究生學(xué)歷的員工仍有增多的趨勢(shì)，并且這部分人大我不超過30歲，如何留住優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀技術(shù)人才的激勵(lì)活動(dòng)，是當(dāng)前必須進(jìn)一步分析的問題。（二）X公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析研究案例公司的方法，本文采用了問卷調(diào)查的研究方法。針對(duì)公司現(xiàn)有的62名員工，包括管理、技術(shù)、銷售等等。在此基礎(chǔ)上，收集了56張調(diào)查表，回收率90.32%，但總有效率100%。以下是對(duì)調(diào)查結(jié)果的具體分析：1.薪酬福利現(xiàn)狀福利應(yīng)該是企業(yè)員工最關(guān)注的部分了，此次在X公司，針對(duì)薪酬福利方面做了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，有48.21%的員工對(duì)當(dāng)前的薪資和福利不滿意；有26.78%的人對(duì)工作的滿意度較高；僅有25%的人對(duì)當(dāng)前的工資和福利感到滿意。從結(jié)果來看，大多數(shù)人都不滿意。這里面肯定存在問題問題，需要客觀認(rèn)真的分析和對(duì)待。圖3.2員工對(duì)薪酬制度滿意度圖3.3員工工資與本地同行業(yè)同職位工資比較情況2.績(jī)效考核現(xiàn)狀績(jī)效考核與員工的薪資福利以及晉升都是掛鉤的，因此十分重要。本次對(duì)X公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)情況進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)33.93%的企業(yè)對(duì)其工作表現(xiàn)滿意；有28.57%的人對(duì)工作的滿意度較高；有37.50%的人對(duì)此表示不滿。顯然，這兩個(gè)數(shù)字的差距并不大。說明公司在績(jī)效考核的過程中存在不公平的因素，需要進(jìn)一步調(diào)整。圖3.4員工對(duì)公司績(jī)效考核制度的滿意度3.員工培訓(xùn)現(xiàn)狀員工培訓(xùn)關(guān)乎到企業(yè)發(fā)展和個(gè)人職業(yè)發(fā)展。本次X公司員工培訓(xùn)情況調(diào)查顯示，32.14%的員工對(duì)此感到滿意；有28.57%的人對(duì)工作的滿意度較高；有39.28%的人對(duì)此表示不滿。從這一點(diǎn)來看，不滿的員工比例很高，這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)的員工都對(duì)公司的員工進(jìn)行了不滿，無法滿足他們的要求。圖3.5員工對(duì)培訓(xùn)制度滿意度的調(diào)查4.職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀職業(yè)有發(fā)展，以后有晉升機(jī)會(huì)，對(duì)那些更有遠(yuǎn)大志向的員工來說，他們無疑會(huì)增強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感。在本次X公司的就業(yè)狀況調(diào)查中，23.21%的員工表示非常通暢；39.29%的員工表示比較通暢；37.5%的員工表示不通暢?？梢钥闯?，小部分人認(rèn)為有晉升機(jī)會(huì)，大部分人認(rèn)為晉升通道不是特別通暢或者不通暢。圖3.6員工對(duì)晉升制度滿意度的調(diào)查（三）X公司員工激勵(lì)存在的問題1.薪酬分配制度問題結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有48.21%的企業(yè)對(duì)目前的薪資體系感到不滿；46.43%的員工表示，他們的薪資水平比本地市場(chǎng)的平均水平要低，說明目前的薪資分配系統(tǒng)還不夠完善。X公司的職工工資包括固定工資、津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金。固定的薪水和員工的工作時(shí)間相聯(lián)系。當(dāng)你的工作年齡增長(zhǎng)時(shí)，你的薪水會(huì)逐年提高。根據(jù)其在公司的業(yè)績(jī)，每年會(huì)增加10%；這些補(bǔ)貼包括食物補(bǔ)貼，住房補(bǔ)貼，電話補(bǔ)貼，以及交通補(bǔ)貼，大多數(shù)都是固定的?？?jī)效獎(jiǎng)金是薪酬差異的重要組成部分，與員工的工作表現(xiàn)密切相關(guān)。根據(jù)公司規(guī)定，每月工資提成的一半將在本月支付，其余的在年底前支付，也就是年終獎(jiǎng)金是根據(jù)公司年度業(yè)績(jī)的平均年終獎(jiǎng)金計(jì)算得出的。實(shí)際上，X公司在薪酬分配方面存在幾點(diǎn)問題：（1）公司的整體薪酬水平很低，低于行業(yè)平均水平。（2）公司固定工資增長(zhǎng)和年終獎(jiǎng)金分配制度過于統(tǒng)一。年終獎(jiǎng)金也是一樣，不管一個(gè)員工的工作有多辛苦，每年的加薪幅度無論好壞都是一樣的。這使得業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工感到不公平，工作熱情也會(huì)在一定程度上受到挫折。2.績(jī)效考核體系問題根據(jù)調(diào)查，有37.5%的人不滿足于績(jī)效評(píng)估制度，認(rèn)為其不合理、不公正。關(guān)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成果，X公司會(huì)在全體會(huì)議后直接披露考核結(jié)果。有些員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不滿意，但不能提出有效的方法。管理者忽視業(yè)績(jī)反饋，也沒有改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的方式?？?jī)效考核體系對(duì)公司而言，其構(gòu)建是約束與激勵(lì)的結(jié)合。如果公司能夠正確使用它，就可以規(guī)范員工的正常活動(dòng)，引導(dǎo)員工提高績(jī)效。但是現(xiàn)在公司的評(píng)估并不能反映員工的業(yè)績(jī)，員工沒有得到應(yīng)有的報(bào)酬。不僅如此，公司可能還會(huì)制定出和工資或不適當(dāng)?shù)墓ぷ髁繜o關(guān)的激勵(lì)措施。此外，公司的處罰相對(duì)簡(jiǎn)單。員工出現(xiàn)問題進(jìn)行的處罰，沒有起到警示的作用。3.員工晉升機(jī)制問題在對(duì)公司員工的職業(yè)發(fā)展機(jī)制進(jìn)行的調(diào)研中，37.5%的人認(rèn)為公司的晉升渠道不暢通。晉升機(jī)制是指根據(jù)體制規(guī)定的條件、方法和程序?qū)β毠みM(jìn)行晉升。晉升指把一個(gè)員工從一個(gè)小的位置提拔到一個(gè)更高的位置。員工的晉升也是員工自我價(jià)值的一個(gè)過程，也是激勵(lì)他們對(duì)公司忠誠(chéng)和工作熱情的一個(gè)重要途徑。X公司晉升機(jī)制不是通暢的，員工主觀決策能力的提高高度依賴于公司的管理水平。就像普通員工一樣，他們不知道如何提高自己的職業(yè)技能。因此，員工的工作積極性低，沒有激勵(lì)作用。如今，在選擇工作時(shí)，不僅要關(guān)注員工的工資水平，還要關(guān)注工作的發(fā)展前景。沒有前途以及晉升途徑的工作，無論多么努力，都無法得到晉升，或者很難晉升，那么這樣就失去了激勵(lì)員工的作用。4.員工培訓(xùn)機(jī)制問題根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，39.28%的員工對(duì)公司的培訓(xùn)體系表示不滿，認(rèn)為公司對(duì)員工的培訓(xùn)工作不夠重視，說明公司的培訓(xùn)體系還不健全。顯然，X公司的員工十分重視個(gè)人提升，并有強(qiáng)烈的接受培訓(xùn)的愿望，希望通過公司的培訓(xùn)促進(jìn)個(gè)人職業(yè)能力。但X公司的管理層沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，此外，根據(jù)企業(yè)的傳統(tǒng)訓(xùn)練系統(tǒng)，對(duì)新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，每三個(gè)月進(jìn)行一次。由于行業(yè)的性質(zhì)，X公司產(chǎn)品更新頻繁，新產(chǎn)品、新技術(shù)層出不窮，需要高素質(zhì)的專業(yè)人才。員工必須定期接受培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，以學(xué)習(xí)新技能和適應(yīng)工作要求。面對(duì)新的產(chǎn)品和技術(shù)，員工往往需要很長(zhǎng)時(shí)間才能掌握新的專業(yè)技能，他們而沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)。這不僅需要時(shí)間和精力，而且會(huì)影響用戶體驗(yàn)，對(duì)提升公司形象毫無幫助。培訓(xùn)公司員工的優(yōu)勢(shì)不僅在于提高員工的職業(yè)技能水平，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，一個(gè)公司的發(fā)展并不意味著有一群強(qiáng)大的業(yè)務(wù)能力和高水平的員工支撐，而高水平的專業(yè)技能對(duì)員工本身是有益的。四、X公司員工激勵(lì)問題的對(duì)策（一）合理構(gòu)建薪酬體系公平的薪酬程序關(guān)系到內(nèi)部員工的公平意識(shí)、激勵(lì)機(jī)制、薪酬機(jī)制和公司績(jī)效可否形成良性循環(huán)。建立合理的薪酬機(jī)制的關(guān)鍵是根據(jù)員工的層次，科學(xué)地確定合理的薪酬分配機(jī)制，通過動(dòng)態(tài)考核活動(dòng)優(yōu)化分配機(jī)制，以滿足員工的需求。同時(shí)，評(píng)估員工的能力。在程序上，有必要防止評(píng)估活動(dòng)中對(duì)形勢(shì)和人性本質(zhì)的評(píng)估失真。通過提高員工的公平感，員工可以對(duì)經(jīng)理和X公司有一個(gè)更加積極的態(tài)度。在確定薪酬機(jī)制時(shí)，公司必須考慮到程序公平原則，并理解公平是最重要的制定因素?？茖W(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)公司員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。因此，確定薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬制度中最關(guān)鍵的部分。X公司在構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)之時(shí)，需要考慮的因素有幾點(diǎn)：1.按照工作量。不同崗位和工作量的員工采用一崗一薪制度，明確薪酬結(jié)構(gòu)。2.依據(jù)責(zé)、權(quán)、利。根據(jù)員工崗位職責(zé)，承擔(dān)的責(zé)任大小的不同，進(jìn)行調(diào)整薪資。責(zé)任越大，相應(yīng)的薪酬需要提高。3.根據(jù)工齡。如果員工在公司工作時(shí)間長(zhǎng)，他們將更熟悉公司的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)施。按工作年限確定階梯式工齡工資，有助于提升對(duì)企業(yè)的歸屬感，留住優(yōu)秀的人才，保證人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，最大限度地減少不利于公司正常經(jīng)營(yíng)的因素。4.參照行業(yè)水平。在確定企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的過程中，必須調(diào)查地區(qū)級(jí)和行業(yè)級(jí)公司的市場(chǎng)薪酬，充分考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和物價(jià)水平，使員工薪酬既能滿足生活需要，又有一定的盈余。只有這樣，他們才能提高參與的積極性。（二）健全績(jī)效考評(píng)制度績(jī)效考評(píng)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的控制程序，是其主要步驟。建立績(jī)效考核體系，X公司必須執(zhí)行以下程序：第一，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是必要的。評(píng)價(jià)執(zhí)行程序執(zhí)行的依據(jù)是建立的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，目的是監(jiān)督執(zhí)行的執(zhí)行。標(biāo)準(zhǔn)的制訂與公司的發(fā)展目標(biāo)密切相關(guān)。第二個(gè)是對(duì)工作表現(xiàn)的有效度量。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。在此階段，應(yīng)制定一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。采用指數(shù)體系，個(gè)體必須代表整個(gè)群體的測(cè)量，才能使測(cè)量可靠。第三、檢測(cè)績(jī)效結(jié)果。應(yīng)該通過比較實(shí)際情況與建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性之間的偏差程度，并提供糾正和控制建議來完成。第四，糾正和控制偏差。前面的步驟只能看作是控制管理的探索階段，所有控制的關(guān)鍵是正確的偏差值。如果發(fā)現(xiàn)偏差但不糾正，組織將失去控制。在確定X公司激勵(lì)與績(jī)效的關(guān)系時(shí)，這意味著僅僅獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效和懲罰低績(jī)效并不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的效果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要改變他們的工作態(tài)度，改善與員工的溝通。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。X公司需要做到：1.促進(jìn)員工的持續(xù)發(fā)展。例如，一線的員工不應(yīng)受到工作的限制，而應(yīng)鼓勵(lì)他們逐步創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的工作。2.建立合理的工作規(guī)范。要改變?nèi)蝿?wù)的質(zhì)量，公司必須在與員工討論之前對(duì)工作規(guī)范有一個(gè)清晰的理解，積極引導(dǎo)員工建立基于客觀標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。3.確定員工的職權(quán)范圍。平等主義必須改變所有工人的集體責(zé)任的定義。4.幫助員工達(dá)到更高的工作標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)人都希望能有更具挑戰(zhàn)的工作。只有當(dāng)公司對(duì)員工提出更高的要求時(shí)，他們才能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)。5.了解并跟進(jìn)員工。企業(yè)也應(yīng)該更加注重員工，并盡快實(shí)施管理，不要等到工作驗(yàn)收完成。6.使用透明的激勵(lì)機(jī)制。讓公司薪酬透明化，讓員工知道他們的薪酬是用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，以及他們能有多少獎(jiǎng)勵(lì)。（三）拓寬職業(yè)發(fā)展空間X公司的人才招聘，一般都是根據(jù)公司的發(fā)展情況，或者是公司的發(fā)展需要進(jìn)行招聘，再加上奧利在上海的特殊行業(yè)，每個(gè)行業(yè)都要求員工具備一定的專業(yè)知識(shí)，所以，在做了某方面工作之后，就很難再有從事其他方面工作的機(jī)會(huì)，這就造成了企業(yè)的橫向人才流動(dòng)受到阻礙。不管員工是否喜歡或善于做他們所做的工作，要想改變他們的工作是非常困難的。所以，X公司提出了一個(gè)橫向的人才流動(dòng)機(jī)制，在合適的時(shí)候，可以讓員工進(jìn)行橫向的換崗，這是一個(gè)很好的辦法，一是讓新來的員工去做一個(gè)新的工作，讓他們對(duì)自己的工作有一個(gè)更好的了解，然后找一個(gè)適合自己的工作。第二，要強(qiáng)化對(duì)員工的中期培訓(xùn)，使他們成為一名全能型人才，每個(gè)人都可以熟練掌握多種工作所需的工作技術(shù)。這樣可以最大限度的保證他們?cè)谧约鹤钌瞄L(zhǎng)的位置上發(fā)揮作用，而一旦公司發(fā)生了變化，或者出現(xiàn)了人員變動(dòng)，那么就會(huì)有一個(gè)備用的人來接替原來的位置。X公司的企業(yè)規(guī)模有限，公司性質(zhì)有限，無法為基層員工提供更多的晉升崗位，造成員工在長(zhǎng)期的工作中依然是一名普通員工，事業(yè)發(fā)展幾乎停滯，讓他們的工作熱情受到了極大的影響。因此，作者認(rèn)為，X公司不僅要構(gòu)建人才提升體系，還要構(gòu)建“雙通道”的提升機(jī)制。上海奧利的基層員工總數(shù)超過70%，然而從基層轉(zhuǎn)以到管理崗位非常的困難，不利于員工職業(yè)發(fā)展和工作的積極性。X公司除了正常的管理層晉升機(jī)制外，還要專門為基層人員設(shè)立一條晉升通道，比如，技術(shù)管理崗，或者公司內(nèi)部技術(shù)職稱，并以此職位晉升作為工資提升的一條參考標(biāo)準(zhǔn)。這樣通暢的晉升通道，有利于增加職工的榮譽(yù)感和對(duì)公司的忠誠(chéng)度，更有利于提高員工斗志，確立奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)工作動(dòng)力。（四）健全公司培訓(xùn)制度X公司在制定員工培訓(xùn)制度時(shí)，要改變?cè)械呐嘤?xùn)觀念，使企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)人，要樹立正確的培訓(xùn)觀念，讓企業(yè)的管理人員和基層職工都能樹立起良好的培訓(xùn)意識(shí)。首先，必須強(qiáng)化管理人員的訓(xùn)練。員工培訓(xùn)對(duì)企業(yè)來說是一項(xiàng)必要的投資，以維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，企業(yè)管理人員應(yīng)該清楚以下兩點(diǎn)：(1)培訓(xùn)也是一種投資，而非一次性投入。(2)對(duì)已有員工的培訓(xùn)要多于雇用外籍人員。其次，要激勵(lì)員工參與到培訓(xùn)中來。從思想教育、制度建設(shè)、文化建設(shè)等方面，充分調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)熱情。一方面，從組織到個(gè)人，從管理到員工的晉升，讓員工意識(shí)到參與企業(yè)培訓(xùn)的重要性。另一方面，要建立系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，確保員工按照規(guī)章制度參加培訓(xùn)。首先，要對(duì)訓(xùn)練內(nèi)容進(jìn)行合理的規(guī)劃。沒有意義的訓(xùn)練只能使員工感到浪費(fèi)時(shí)間，并導(dǎo)致他們對(duì)公司整體的印象。所以，培訓(xùn)的內(nèi)容要以公司發(fā)展、部門發(fā)展和員工的實(shí)際需求為基礎(chǔ)。在組織培訓(xùn)前，要對(duì)培訓(xùn)的需要進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研。主要的信息來源有兩個(gè)方面：第一，以績(jī)效考評(píng)和一般業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的部門領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)；二是員工根據(jù)自身的工作認(rèn)知和未來的生涯規(guī)劃，選擇適合自己的專業(yè)領(lǐng)域。在匯總了以上資料后，人力資源部門的培訓(xùn)人員要對(duì)培訓(xùn)的困難和緊迫性做出合理的計(jì)劃，及時(shí)匯報(bào)需要，并根據(jù)需要進(jìn)行新的培訓(xùn)。其次，要對(duì)培訓(xùn)的成效進(jìn)行評(píng)估。在每次訓(xùn)練后，HR將會(huì)組織參與培訓(xùn)的員工評(píng)估其效果，其中包括認(rèn)知效果、技能效果、情感效果、績(jī)效結(jié)果以及投資收益。評(píng)估了這些要素，人力資源部應(yīng)幫助主辦方分析評(píng)估是否成功以及今后如何進(jìn)行糾正，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)活動(dòng)的閉合。六、結(jié)論文章根據(jù)對(duì)X公司進(jìn)行的問卷調(diào)查，結(jié)合整理的數(shù)據(jù)分析目前X公司激勵(lì)機(jī)制的工作現(xiàn)狀，從物質(zhì)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)等四個(gè)層面對(duì)X公司激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了優(yōu)化：（1）物質(zhì)激勵(lì)方面，明確薪酬結(jié)構(gòu)可以有效激勵(lì)員工工作，保障員工基礎(chǔ)需求；（2）績(jī)效考核方面，公平合理的績(jī)效考核可以促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)；（3）員工培訓(xùn)方面，轉(zhuǎn)變對(duì)員工培訓(xùn)的理念，加強(qiáng)內(nèi)部員工的培訓(xùn)事項(xiàng)；（4）職業(yè)晉升方面，通暢的晉升渠道，能增強(qiáng)員工的歸屬感。由于受自身?xiàng)l件所限，本論文尚有許多缺陷，如缺乏對(duì)激勵(lì)機(jī)制可行性的實(shí)施。在以后的學(xué)習(xí)和工作中，本文將更加努力的豐富自身的理論基礎(chǔ)，以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。參考文獻(xiàn)[1]吳新南.企業(yè)員工激勵(lì)管理機(jī)制存在的問題與對(duì)策[J].投資與合作,2022(10):133-135.[2]高晶靖.事業(yè)單位員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化研究[J].辦公室業(yè)務(wù),2022(18):162-164.[3]艾新博.電子商務(wù)背景下酬薪制度對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制有效性探討[J].上海商業(yè),2022(09):16-17.[4]劉淑婷.基于ERG理論的Y物業(yè)公司事業(yè)部員工激勵(lì)機(jī)制研究[D].河南大學(xué),2022.[5]陳文東.非營(yíng)利組織員工激勵(lì)機(jī)制研究——以C組織為例[J].赤峰學(xué)院學(xué)報(bào)(自然科學(xué)版),2022,38(08):59-63.[6]宋威迪.國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建探討[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì),2022(23):121-123.[7]陳向陽,劉鳳林,張波.基于需求層次理論的A公司員工激勵(lì)機(jī)制研究[J].中國(guó)管理信息化,2022,25(16):145-147.[8]陳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