上司沖突管理方式與下屬離職傾向：?jiǎn)T工寬恕的中介效應(yīng)探究一、引言1.1研究背景在企業(yè)組織的日常運(yùn)營(yíng)中，上司與下屬作為兩個(gè)關(guān)鍵主體，其關(guān)系的和諧與否對(duì)組織的穩(wěn)定和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。良好的上司下屬關(guān)系宛如企業(yè)的潤(rùn)滑劑，能夠有效提升員工的工作積極性，激發(fā)他們的工作熱情，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率，就像一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)，成員間默契配合，工作推進(jìn)順利。同時(shí)，這種和諧關(guān)系也能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，使不同部門、不同崗位的員工心往一處想、勁往一處使，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，為企業(yè)文化建設(shè)注入強(qiáng)大動(dòng)力，營(yíng)造積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)氛圍。然而，現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境并非總是一帆風(fēng)順，上司與下屬之間的摩擦和沖突時(shí)有發(fā)生。從工作任務(wù)的分配角度來看，上司可能基于整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和對(duì)員工能力的判斷，將一些復(fù)雜艱巨的任務(wù)分配給下屬。但下屬可能由于自身對(duì)任務(wù)難度的評(píng)估、個(gè)人能力的局限或者當(dāng)下工作負(fù)荷已過重等原因，對(duì)任務(wù)分配產(chǎn)生不滿，認(rèn)為不公平，從而引發(fā)沖突。在工作決策方面，上司的決策可能因?yàn)樾畔⒌木窒扌?、?duì)市場(chǎng)變化的敏感度不夠或者缺乏與下屬的充分溝通，導(dǎo)致決策結(jié)果與下屬的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。下屬可能認(rèn)為上司的決策不合理，會(huì)給工作帶來負(fù)面影響，進(jìn)而引發(fā)雙方的矛盾。而且在績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)，上司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能與下屬的自我認(rèn)知存在偏差。上司可能更注重工作成果，而下屬則認(rèn)為自己在工作過程中付出了很多努力，包括克服了諸多困難、積極嘗試新方法等，這些努力也應(yīng)該得到認(rèn)可。當(dāng)績(jī)效評(píng)估結(jié)果不能如下屬所愿時(shí)，沖突便可能隨之而來。一旦上司與下屬之間的關(guān)系因沖突而破裂，將會(huì)給組織帶來一系列巨大的負(fù)面影響。員工的工作積極性會(huì)受到嚴(yán)重打擊，他們可能會(huì)對(duì)工作失去熱情，原本主動(dòng)積極的工作態(tài)度變得消極怠工，就像泄了氣的皮球，失去了前進(jìn)的動(dòng)力。生產(chǎn)效率也會(huì)隨之降低，工作進(jìn)度拖延，影響整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)和企業(yè)的業(yè)務(wù)開展。更為嚴(yán)重的是，這種沖突可能會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職傾向。當(dāng)員工在工作中頻繁遭遇與上司的沖突，且無法得到妥善解決時(shí)，他們會(huì)對(duì)工作環(huán)境感到失望和壓抑，認(rèn)為在這樣的環(huán)境中無法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，也難以獲得職業(yè)發(fā)展，于是開始考慮尋找新的工作機(jī)會(huì)，以擺脫當(dāng)前不愉快的工作狀態(tài)。據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在離職員工中，有相當(dāng)比例的人表示與上司的沖突是導(dǎo)致他們離職的重要原因之一。這不僅給企業(yè)帶來了人才流失的損失，招聘新員工需要耗費(fèi)大量的時(shí)間、人力和財(cái)力成本，包括發(fā)布招聘信息、篩選簡(jiǎn)歷、組織面試等環(huán)節(jié)。新員工入職后，還需要進(jìn)行培訓(xùn)和適應(yīng)期，在此期間他們的工作效率相對(duì)較低，也可能因?yàn)椴贿m應(yīng)企業(yè)文化和工作環(huán)境而再次離職，給企業(yè)帶來更多的不穩(wěn)定因素。因此，如何有效地處理上司與下屬之間的沖突，尤其是降低其對(duì)下屬離職傾向的影響，一直是企業(yè)管理者關(guān)注的重要問題。近年來，大量研究表明，盡管上司與下屬之間的沖突難以完全避免，但有效的沖突管理方針能夠在很大程度上降低員工的離職傾向。上司若能采取合理的沖突管理方式，在沖突發(fā)生時(shí)及時(shí)與下屬進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通，了解下屬的想法和需求，共同尋找解決問題的方法，就能化解矛盾，修復(fù)關(guān)系，讓員工感受到被尊重和重視，從而增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度，降低離職的可能性。員工寬恕作為沖突管理研究領(lǐng)域的一個(gè)重要變量，也逐漸受到學(xué)者們的廣泛關(guān)注。當(dāng)員工在工作中受到上司的不當(dāng)對(duì)待或發(fā)生沖突后，如果員工能夠選擇寬恕上司，那么這種寬恕行為可能會(huì)對(duì)員工自身的態(tài)度和行為產(chǎn)生積極影響。員工寬恕可能會(huì)使員工放下心中的怨恨和不滿，以更加平和的心態(tài)對(duì)待工作和上司，減少負(fù)面情緒對(duì)工作的干擾，進(jìn)而提高工作滿意度和工作績(jī)效。從離職傾向的角度來看，員工寬恕可能會(huì)削弱沖突對(duì)離職傾向的正向影響，成為上司沖突管理方式與下屬離職傾向之間的一個(gè)重要中介變量。深入研究員工寬恕在這一關(guān)系中的中介作用，有助于我們更全面地理解上司沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向的影響機(jī)制，為企業(yè)管理者提供更有針對(duì)性的管理策略和建議。1.2研究目的與意義本研究旨在深入探究上司沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向的影響，并重點(diǎn)剖析員工寬恕在這一關(guān)系中所發(fā)揮的中介作用。通過全面、系統(tǒng)地研究這三者之間的內(nèi)在聯(lián)系和作用機(jī)制，揭示上司沖突管理方式如何直接影響下屬離職傾向，以及員工寬恕如何在其中起到橋梁和調(diào)節(jié)的作用。這不僅有助于豐富和完善組織行為學(xué)領(lǐng)域中關(guān)于沖突管理、員工態(tài)度與行為等方面的理論體系，填補(bǔ)相關(guān)研究空白，為后續(xù)學(xué)者的進(jìn)一步研究提供更為堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)和新的研究視角。同時(shí)，從實(shí)踐層面來看，本研究的成果對(duì)于企業(yè)管理者制定科學(xué)合理的沖突管理策略、提升員工滿意度、降低離職率具有重要的指導(dǎo)意義。企業(yè)管理者可以依據(jù)本研究的結(jié)論，優(yōu)化上司的沖突管理方式，促進(jìn)員工寬恕行為的產(chǎn)生，從而有效改善上司與下屬之間的關(guān)系，營(yíng)造和諧穩(wěn)定的工作氛圍，減少人才流失，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。1.3研究方法與創(chuàng)新點(diǎn)本研究采用量化研究方法，通過問卷調(diào)查收集數(shù)據(jù)，進(jìn)而運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析方法進(jìn)行深入研究。具體而言，首先構(gòu)建關(guān)于上司沖突管理方式、員工寬恕以及下屬離職傾向的理論模型，為整個(gè)研究奠定堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，明確各變量之間可能存在的關(guān)系和影響路徑。接著，開展問卷調(diào)查工作。問卷內(nèi)容涵蓋上司沖突管理方式、員工離職傾向和員工寬恕等方面，全面且有針對(duì)性地采集企業(yè)員工在工作中遇到的相關(guān)數(shù)據(jù)。在問卷設(shè)計(jì)過程中，充分參考以往相關(guān)研究成果，確保問題具有科學(xué)性和有效性。同時(shí)，為了提高問卷的回收率和數(shù)據(jù)質(zhì)量，采用線上與線下相結(jié)合的發(fā)放方式，擴(kuò)大調(diào)查范圍，盡可能涵蓋不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的員工，以保證樣本的多樣性和代表性。在數(shù)據(jù)收集完成后，運(yùn)用回歸分析和路徑分析等方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析?；貧w分析能夠幫助我們探究上司沖突管理方式與下屬離職傾向之間的直接關(guān)系，明確上司采取不同的沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向產(chǎn)生何種程度的影響。路徑分析則可以進(jìn)一步深入剖析員工寬恕在上司沖突管理方式與下屬離職傾向之間所起到的中介作用，清晰地展示出三者之間的內(nèi)在作用機(jī)制和傳導(dǎo)路徑。本研究的創(chuàng)新點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。一方面，深入探究員工寬恕在上司沖突管理方式與下屬離職傾向之間的中介作用。以往關(guān)于上司沖突管理方式與下屬離職傾向的研究，大多聚焦于兩者之間的直接關(guān)聯(lián)，較少關(guān)注員工寬恕這一變量在其中所扮演的角色。本研究將員工寬恕納入研究模型，填補(bǔ)了該領(lǐng)域在這方面的研究空白，有助于更全面、深入地理解上司沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向的影響機(jī)制。另一方面，采用多變量分析方法，綜合考慮上司沖突管理方式、員工寬恕以及下屬離職傾向等多個(gè)變量之間的復(fù)雜關(guān)系。這種多變量分析方法能夠更真實(shí)地反映企業(yè)實(shí)際工作場(chǎng)景中各種因素相互作用的情況，為企業(yè)管理者提供更具綜合性和系統(tǒng)性的管理策略和建議。二、文獻(xiàn)綜述2.1上司沖突管理方式2.1.1沖突管理的概念與維度沖突管理是指采用一定的干預(yù)手段改變沖突的水平和形式，以最大限度地發(fā)揮其益處而抑制其害處。在組織情境中，沖突管理至關(guān)重要，它直接影響著組織的運(yùn)行效率和員工的工作體驗(yàn)。從沖突管理的定義來看，其核心在于對(duì)沖突的有效把控。沖突并非全然有害，適度的沖突能夠激發(fā)組織的活力和創(chuàng)新能力，促使組織不斷改進(jìn)和發(fā)展。比如在一些創(chuàng)意性團(tuán)隊(duì)中，成員之間對(duì)于創(chuàng)意和方案的不同觀點(diǎn)和激烈討論，能夠碰撞出更多的思維火花，推動(dòng)項(xiàng)目朝著更具創(chuàng)新性的方向發(fā)展。但過度或不當(dāng)?shù)臎_突則會(huì)破壞組織的和諧氛圍，降低工作效率，甚至導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的分裂。就像部門之間因?yàn)槔娣峙鋯栴}產(chǎn)生的嚴(yán)重沖突，可能會(huì)導(dǎo)致相互之間的合作受阻，工作無法順利開展。沖突管理涵蓋多個(gè)維度，不同的學(xué)者和理論從不同角度對(duì)其進(jìn)行了剖析。其中，托馬斯-基爾曼沖突模式理論具有廣泛的影響力。該理論確定了兩個(gè)核心維度：自信和合作。自信體現(xiàn)為個(gè)人在追求自身需求時(shí)的堅(jiān)定程度，合作則反映了在追求個(gè)人利益過程中與他人合作的程度?；谶@兩個(gè)維度，衍生出了五種主要的沖突處理策略，為我們理解和處理沖突提供了清晰的框架。這五種策略在不同的情境下各有優(yōu)劣，管理者需要根據(jù)具體情況靈活選擇，以達(dá)到最佳的沖突管理效果。2.1.2常見的上司沖突管理方式常見的上司沖突管理方式包括合作、競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就和妥協(xié)，每種方式都具有獨(dú)特的特點(diǎn)和適用場(chǎng)景。合作是一種較為理想的沖突管理方式。上司和下屬雙方都保持理智，擁有相似的權(quán)力權(quán)限，并積極準(zhǔn)備與對(duì)方合作。在這種方式下，雙方通過深入的溝通，充分了解彼此的觀點(diǎn)、期望和需求，共同尋求一個(gè)能夠使雙方都受益的解決方案。例如，在項(xiàng)目策劃階段，上司和下屬對(duì)于項(xiàng)目的方向和重點(diǎn)存在不同意見。上司沒有強(qiáng)行推行自己的觀點(diǎn)，而是與下屬坐下來，詳細(xì)聽取下屬的想法和依據(jù)。通過交流，他們發(fā)現(xiàn)彼此的觀點(diǎn)并非完全對(duì)立，而是可以相互補(bǔ)充。最終，雙方共同制定出了一個(gè)融合了雙方優(yōu)點(diǎn)的項(xiàng)目方案，既滿足了上司對(duì)于項(xiàng)目整體目標(biāo)的把控，又充分發(fā)揮了下屬的創(chuàng)意和專業(yè)能力。這種方式能夠充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和協(xié)作能力。但合作方式也存在一定的局限性，由于需要不斷地溝通協(xié)商，且團(tuán)隊(duì)成員在角色、認(rèn)知和思維等方面存在差異，可能會(huì)消耗大量的溝通成本，如果溝通效率低下，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延遲。競(jìng)爭(zhēng)方式則是以權(quán)利為導(dǎo)向。上司在沖突中使用權(quán)力來贏得地位，堅(jiān)持自己的權(quán)利，并捍衛(wèi)自己認(rèn)為正確的立場(chǎng)。這種方式在某些緊急事件需要快速?zèng)Q策，且上司堅(jiān)信自己的判斷是正確的時(shí)候較為適用。比如在面對(duì)突發(fā)的市場(chǎng)危機(jī)時(shí)，上司需要迅速做出決策，調(diào)整公司的營(yíng)銷策略。此時(shí)，上司憑借自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)市場(chǎng)的敏銳洞察力，果斷下達(dá)指令，要求下屬立即執(zhí)行。這種方式能夠快速解決問題，提高決策效率。然而，它也容易讓下屬感到不服氣，產(chǎn)生消極情緒。下屬可能會(huì)覺得自己的意見沒有得到尊重，只是被動(dòng)地執(zhí)行上司的命令，從而影響工作積極性和團(tuán)隊(duì)氛圍。回避方式表現(xiàn)為上司既不追求自己的觀點(diǎn)，也不追求下屬的觀點(diǎn)。這類上司既不自信也不合作，他們選擇回避問題，期望問題會(huì)自然解決。當(dāng)沖突問題不太緊要，或者沖突雙方情緒過于激動(dòng)，需要冷處理時(shí)，回避可以作為一種權(quán)宜之計(jì)。例如，下屬之間因?yàn)橐恍┤粘９ぷ鳜嵤掳l(fā)生了爭(zhēng)吵，情緒比較激動(dòng)。上司此時(shí)沒有立即介入，而是讓他們先冷靜下來，等雙方情緒平穩(wěn)后再進(jìn)行溝通。這樣可以防止沖突進(jìn)一步激化。但回避無法從根本上解決問題，如果長(zhǎng)期采用回避方式，可能會(huì)導(dǎo)致問題被擱置，積累更多的矛盾，最終給組織帶來更大的隱患。遷就是指上司沒有主見但愿意合作。在這種沖突管理風(fēng)格下，上司忽視甚至犧牲自己的觀點(diǎn)來滿足下屬的觀點(diǎn)。當(dāng)下屬的權(quán)力相對(duì)較大，或者問題對(duì)于上司來說并不是太重要時(shí)，遷就可能是一種選擇。比如在一些非關(guān)鍵業(yè)務(wù)的決策上，上司為了維護(hù)與下屬的關(guān)系，尊重下屬的意見，選擇遷就下屬。然而，遷就讓對(duì)方得寸進(jìn)尺，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，不利于沖突的真正解決，也可能會(huì)影響上司的權(quán)威和決策的科學(xué)性。妥協(xié)方式是雙方在一定程度上放棄部分立場(chǎng)和需求，以達(dá)成一個(gè)雙方都能接受的解決方案。這種方式看上去比較平等，在雙方勢(shì)均力敵，且解決分歧的時(shí)間期限比較緊迫時(shí)較為有效。例如，在資源分配問題上，上司和下屬對(duì)于資源的分配比例存在分歧。經(jīng)過協(xié)商，雙方都做出了一定的讓步，最終達(dá)成了一個(gè)雙方都能接受的分配方案。妥協(xié)方式能夠在一定程度上滿足雙方的需求，維持團(tuán)隊(duì)的和平發(fā)展。但由于它忽略了雙方的共同利益，可能會(huì)導(dǎo)致雙方都不完全滿意，且時(shí)間久了容易讓員工失去激情。2.2員工寬恕2.2.1員工寬恕的概念與內(nèi)涵寬恕在心理學(xué)領(lǐng)域被廣泛研究，它本質(zhì)上是個(gè)體在面對(duì)他人的傷害行為后，主動(dòng)放棄負(fù)面情緒、怨恨以及報(bào)復(fù)念頭的心理過程。當(dāng)個(gè)體選擇寬恕時(shí)，他們不再執(zhí)著于過去的傷害，內(nèi)心從憤怒、痛苦等消極情緒中解脫出來，以一種更寬容、平和的心態(tài)看待傷害者和所發(fā)生的事情。在職場(chǎng)環(huán)境中，員工寬恕則具體指員工在工作過程中遭受上司、同事等其他成員的冒犯、傷害或不公平對(duì)待后，能夠放下內(nèi)心的不滿和怨恨，不對(duì)對(duì)方采取報(bào)復(fù)行為，甚至愿意維持或修復(fù)與對(duì)方的關(guān)系。比如，上司在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上因工作壓力情緒失控，嚴(yán)厲批評(píng)了下屬，言語中存在一些誤解和不當(dāng)之處。下屬在事后感到委屈和不滿，但經(jīng)過思考，他理解了上司當(dāng)時(shí)的壓力，選擇原諒上司的不當(dāng)行為，沒有因此記恨上司，依然積極配合上司的工作，這就是員工寬恕的體現(xiàn)。這種寬恕行為對(duì)于修復(fù)受損的職場(chǎng)關(guān)系、維持團(tuán)隊(duì)的和諧穩(wěn)定氛圍具有至關(guān)重要的作用。它能夠避免沖突的進(jìn)一步升級(jí)，減少工作中的內(nèi)耗，使團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)⒏嗟木ν度氲焦ぷ魅蝿?wù)中。2.2.2員工寬恕的影響因素員工寬恕受到多種因素的綜合影響，上司行為、組織氛圍和員工個(gè)人特質(zhì)在其中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。上司行為對(duì)員工寬恕有著直接且顯著的影響。上司如果在沖突發(fā)生后能夠及時(shí)、誠(chéng)懇地向下屬道歉，表達(dá)對(duì)自己行為的反思和對(duì)下屬感受的重視，會(huì)讓下屬感受到被尊重和理解，從而大大增加下屬寬恕上司的可能性。比如，上司意識(shí)到自己在批評(píng)下屬時(shí)言辭過激，傷害了下屬的自尊心，主動(dòng)找到下屬，真誠(chéng)地道歉，并表示會(huì)注意自己的溝通方式。這種積極的補(bǔ)救行為會(huì)讓下屬更容易放下心中的不滿，選擇寬恕上司。相反，如果上司對(duì)自己的錯(cuò)誤行為毫無察覺，或者采取敷衍、推諉責(zé)任的態(tài)度，會(huì)進(jìn)一步激怒下屬，使下屬更難寬恕上司。上司的日常管理風(fēng)格也會(huì)影響員工寬恕。一個(gè)平時(shí)尊重下屬、善于傾聽下屬意見、關(guān)心下屬發(fā)展的上司，在與下屬發(fā)生沖突時(shí)，下屬會(huì)基于對(duì)上司以往良好印象和關(guān)系的考量，更傾向于寬恕上司。組織氛圍作為一種宏觀的環(huán)境因素，也深刻影響著員工寬恕。在一個(gè)倡導(dǎo)開放溝通、包容錯(cuò)誤的組織氛圍中，員工會(huì)受到積極的感染和引導(dǎo)。當(dāng)員工看到組織對(duì)沖突和錯(cuò)誤持寬容態(tài)度，鼓勵(lì)成員之間相互理解、共同解決問題時(shí)，他們自身也會(huì)更容易學(xué)會(huì)寬恕。例如，公司定期組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，活動(dòng)中設(shè)置一些需要成員相互協(xié)作、共同解決問題的環(huán)節(jié)，讓員工在實(shí)踐中體會(huì)到團(tuán)隊(duì)合作的重要性和相互包容的必要性。同時(shí)，公司在處理內(nèi)部沖突事件時(shí)，秉持公平公正的原則，注重引導(dǎo)雙方溝通和解，這種處理方式會(huì)在組織內(nèi)部形成一種積極的示范效應(yīng)，促進(jìn)員工寬恕行為的產(chǎn)生。反之，在一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)、氛圍壓抑、缺乏信任的組織中，員工之間的關(guān)系較為緊張，一旦發(fā)生沖突，員工很難產(chǎn)生寬恕的意愿。員工個(gè)人特質(zhì)是影響員工寬恕的內(nèi)在因素。性格開朗、心態(tài)積極樂觀的員工，通常具有更強(qiáng)的情緒調(diào)節(jié)能力和心理韌性。他們更容易從負(fù)面事件中走出來，以更豁達(dá)的心態(tài)看待他人的傷害行為，從而更愿意寬恕他人。而性格內(nèi)向、敏感多疑的員工，可能會(huì)對(duì)傷害事件耿耿于懷，難以輕易放下心中的怨恨，寬恕他人的難度相對(duì)較大。員工的價(jià)值觀也起著重要作用。那些重視和諧人際關(guān)系、秉持寬容和善良價(jià)值觀的員工，會(huì)將寬恕視為解決沖突、維護(hù)關(guān)系的重要方式，更傾向于選擇寬恕。而一些將個(gè)人利益和面子看得過重的員工，在面對(duì)沖突時(shí)，可能會(huì)出于維護(hù)自身利益和尊嚴(yán)的考慮，不愿意輕易寬恕對(duì)方。2.2.3員工寬恕在職場(chǎng)中的作用與意義員工寬恕在職場(chǎng)中具有多方面的積極作用和重要意義，對(duì)員工心理、工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生著深遠(yuǎn)影響。從員工心理角度來看，寬恕能夠有效減輕員工的心理負(fù)擔(dān)。當(dāng)員工遭受傷害后，如果一直陷入怨恨和不滿的情緒中，內(nèi)心會(huì)被負(fù)面情緒充斥，承受巨大的心理壓力，甚至可能導(dǎo)致焦慮、抑郁等心理問題。而選擇寬恕后，員工能夠放下過去的包袱，內(nèi)心得到解脫，恢復(fù)心理平衡，保持積極健康的心態(tài)。比如，員工A在工作中被同事B搶了功勞，一開始A非常生氣和委屈，每天都在想這件事，工作時(shí)也無法集中精力。但后來A選擇寬恕B，不再糾結(jié)于過去的事情，他發(fā)現(xiàn)自己的心情變得輕松了，工作效率也提高了。寬恕還能增強(qiáng)員工的自我認(rèn)同感和幸福感。當(dāng)員工做出寬恕行為時(shí)，他們會(huì)覺得自己是一個(gè)大度、善良的人，這種積極的自我認(rèn)知會(huì)提升他們的自信心和幸福感。在工作態(tài)度方面，員工寬恕有助于提高員工的工作滿意度。當(dāng)員工能夠?qū)捤∩纤净蛲碌牟划?dāng)行為，維持良好的人際關(guān)系時(shí)，他們會(huì)對(duì)工作環(huán)境感到更滿意。良好的人際關(guān)系會(huì)讓員工在工作中感受到支持和關(guān)愛，增強(qiáng)他們對(duì)工作的認(rèn)同感和歸屬感，從而更愿意投入工作，提高工作效率。相反，如果員工一直對(duì)他人的行為心存怨恨，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生抵觸情緒，降低工作滿意度和工作積極性。員工寬恕還能促進(jìn)員工的職業(yè)成長(zhǎng)。選擇寬恕的員工能夠以更理性的態(tài)度看待工作中的沖突和問題，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提升自己的溝通能力、情緒管理能力和解決問題的能力，為自身的職業(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。員工寬恕對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作也具有重要意義。它能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和合作。當(dāng)成員之間發(fā)生沖突后，如果能夠相互寬恕，會(huì)消除彼此之間的隔閡和誤解，增強(qiáng)彼此的信任。在一個(gè)充滿信任的團(tuán)隊(duì)中，成員之間能夠更順暢地溝通協(xié)作，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。例如，團(tuán)隊(duì)成員C和D在項(xiàng)目執(zhí)行過程中因?yàn)橐庖姴缓习l(fā)生了爭(zhēng)吵，但后來他們相互寬恕，坦誠(chéng)地交流了各自的想法，最終達(dá)成了共識(shí)。在后續(xù)的工作中，他們更加默契地合作，推動(dòng)了項(xiàng)目的順利完成。員工寬恕還能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和穩(wěn)定性。一個(gè)能夠包容沖突、成員之間相互寬恕的團(tuán)隊(duì)，會(huì)讓成員感受到溫暖和歸屬感，吸引成員留在團(tuán)隊(duì)中，減少人員流失，從而保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定發(fā)展。2.3下屬離職傾向2.3.1離職傾向的概念及衡量離職傾向是指員工想要離開目前的工作崗位，尋找其他更有吸引力的工作機(jī)會(huì)的意向強(qiáng)度。它是判斷員工離職行為的重要指標(biāo)，在很大程度上能夠預(yù)測(cè)員工的實(shí)際離職行為。當(dāng)員工產(chǎn)生離職傾向時(shí)，他們會(huì)在心理上對(duì)當(dāng)前工作產(chǎn)生不滿和疏離感，開始關(guān)注外部的工作機(jī)會(huì)，并可能逐漸減少對(duì)當(dāng)前工作的投入和努力。在學(xué)術(shù)研究中，學(xué)者們從不同角度對(duì)離職傾向進(jìn)行了定義。March和Simon認(rèn)為員工做出離職決策主要取決于工作是否滿意以及離職后工作可選擇機(jī)會(huì)的大小，他們將離職傾向視為員工在權(quán)衡現(xiàn)有工作和潛在工作機(jī)會(huì)后的一種心理傾向。Porter和Steers則將離職傾向視為員工的一種退縮、逃避行為，主要源于個(gè)體在工作中受到打擊或?qū)ぷ鞑粷M意，強(qiáng)調(diào)了工作中的負(fù)面體驗(yàn)對(duì)離職傾向的影響。Mobley等認(rèn)為離職傾向是個(gè)體對(duì)當(dāng)前工作不滿意、產(chǎn)生離職念頭、尋找其他工作以及找到其他工作可能性的綜合表現(xiàn)，該定義全面涵蓋了離職傾向產(chǎn)生的原因和行為傾向，更完整地描述了離職傾向的形成過程。Vandenberg和Nelson則認(rèn)為離職傾向是“個(gè)體估計(jì)自己在未來某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，永久離開組織的可能性大小”，從個(gè)體對(duì)未來離職可能性的主觀判斷角度對(duì)離職傾向進(jìn)行了界定。為了準(zhǔn)確衡量離職傾向，學(xué)者們開發(fā)了多種測(cè)量工具。其中，使用較為廣泛的是由Mobley、Horner和Hollingsworth編制的離職傾向量表。該量表包含三個(gè)維度，分別是“我經(jīng)?？紤]離開這家公司”“我近期可能會(huì)尋找其他工作”“我很可能在不久的將來辭去這份工作”。通過對(duì)員工在這些維度上的回答進(jìn)行量化分析，可以較為準(zhǔn)確地評(píng)估員工的離職傾向程度。例如，在一項(xiàng)針對(duì)某企業(yè)員工的調(diào)查中，使用該量表發(fā)現(xiàn)，得分較高的員工在后續(xù)半年內(nèi)離職的比例明顯高于得分較低的員工，驗(yàn)證了該量表在預(yù)測(cè)離職行為方面的有效性。除了上述量表外，一些學(xué)者也根據(jù)具體研究需求，對(duì)離職傾向的測(cè)量進(jìn)行了調(diào)整和改進(jìn)。有的研究增加了對(duì)員工離職意愿強(qiáng)度的測(cè)量，通過詢問員工“如果有合適的工作機(jī)會(huì)，你離職的可能性有多大”，并采用李克特量表進(jìn)行量化，從1（非常不可能）到5（非?？赡埽┳寙T工進(jìn)行選擇。還有的研究結(jié)合了員工的實(shí)際行為，如是否投遞簡(jiǎn)歷、參加面試等，來綜合評(píng)估離職傾向。這種多維度、多方法的測(cè)量方式，能夠更全面、準(zhǔn)確地反映員工的離職傾向。2.3.2影響下屬離職傾向的因素下屬離職傾向受到多種因素的綜合影響，這些因素可以大致分為個(gè)人因素、組織因素和外部環(huán)境因素。個(gè)人因素在下屬離職傾向中起著基礎(chǔ)性的作用。工作滿意度是影響離職傾向的關(guān)鍵個(gè)人因素之一。當(dāng)員工對(duì)工作內(nèi)容、工作環(huán)境、薪資待遇、職業(yè)發(fā)展等方面感到滿意時(shí)，他們更有可能留在當(dāng)前崗位。相反，若員工對(duì)工作不滿意，如工作任務(wù)單調(diào)乏味、工作壓力過大、薪資水平與付出不成正比、晉升機(jī)會(huì)有限等，就會(huì)產(chǎn)生離職傾向。例如，一位從事重復(fù)性數(shù)據(jù)錄入工作的員工，每天面對(duì)大量枯燥的數(shù)據(jù)，且長(zhǎng)時(shí)間沒有得到工作內(nèi)容的調(diào)整和晉升機(jī)會(huì)，隨著時(shí)間的推移，他對(duì)工作的滿意度逐漸降低，開始考慮尋找更具挑戰(zhàn)性和發(fā)展空間的工作。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)的契合度也會(huì)影響離職傾向。如果員工在當(dāng)前組織中無法實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，或者組織提供的發(fā)展路徑與員工的規(guī)劃不一致，員工可能會(huì)選擇離開。比如，一名有明確創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的員工，在一家大型企業(yè)中擔(dān)任基層崗位，工作內(nèi)容主要是執(zhí)行上級(jí)指令，缺乏自主決策和創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，與他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相差甚遠(yuǎn)，那么他很可能會(huì)為了追求自己的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)而離職。員工的個(gè)人性格特點(diǎn)也不容忽視。性格外向、喜歡挑戰(zhàn)和變化的員工，可能對(duì)一成不變的工作環(huán)境更容易感到厭倦，從而產(chǎn)生離職傾向。而性格內(nèi)向、注重穩(wěn)定的員工，在面對(duì)工作中的變動(dòng)和不確定性時(shí)，可能會(huì)因?yàn)槿狈Π踩卸x擇離職。組織因素對(duì)下屬離職傾向有著直接且重要的影響。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工的適配性是一個(gè)關(guān)鍵因素。若上司采用專制、強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不尊重員工的意見和想法，經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)和指責(zé)，員工會(huì)感到壓抑和不被認(rèn)可，進(jìn)而產(chǎn)生離職傾向。相反，民主、支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能夠給予員工充分的信任和授權(quán)，鼓勵(lì)員工表達(dá)自己的觀點(diǎn)，關(guān)注員工的發(fā)展需求，會(huì)增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。例如，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，上司總是獨(dú)斷專行，決策時(shí)不征求員工的意見，員工在工作中感覺自己只是執(zhí)行命令的工具，沒有任何成就感和參與感，團(tuán)隊(duì)成員的離職率就會(huì)相對(duì)較高。組織文化也深刻影響著員工的離職傾向。積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作、鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化，能夠營(yíng)造良好的工作氛圍，吸引員工留在組織中。而消極、保守、缺乏凝聚力的組織文化，會(huì)讓員工感到壓抑和孤獨(dú)，降低員工的工作積極性和滿意度。比如，一家企業(yè)倡導(dǎo)“狼性文化”，過度強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)績(jī)，忽視員工的身心健康和團(tuán)隊(duì)合作，導(dǎo)致員工之間關(guān)系緊張，工作壓力巨大，很多員工不堪重負(fù)，紛紛選擇離職。企業(yè)的薪酬福利體系是否合理也至關(guān)重要。當(dāng)員工認(rèn)為自己的付出與所得不成正比，或者與同行業(yè)其他企業(yè)相比，薪酬福利水平較低時(shí)，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，進(jìn)而考慮離職。例如，某企業(yè)為了降低成本，長(zhǎng)時(shí)間不調(diào)整員工的薪資，而市場(chǎng)上同類型企業(yè)的薪資水平不斷上漲，該企業(yè)的員工就會(huì)覺得自己的價(jià)值沒有得到充分體現(xiàn)，可能會(huì)為了追求更高的收入而尋找新的工作機(jī)會(huì)。外部環(huán)境因素同樣會(huì)對(duì)下屬離職傾向產(chǎn)生影響。勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需狀況是一個(gè)重要因素。當(dāng)勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求，就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，員工會(huì)因?yàn)閾?dān)心找不到更好的工作而選擇留在當(dāng)前崗位。相反，當(dāng)勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求，就業(yè)機(jī)會(huì)較多時(shí)，員工更容易受到外部誘惑，產(chǎn)生離職傾向。例如，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，各行業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)對(duì)人才的需求旺盛，員工有更多的選擇機(jī)會(huì)，此時(shí)員工的離職率往往會(huì)相對(duì)較高。行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)也會(huì)影響員工的離職傾向。如果所在行業(yè)處于衰退期，企業(yè)面臨困境，員工的職業(yè)發(fā)展前景也會(huì)受到影響，他們可能會(huì)為了尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)而離開。比如，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起，傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體行業(yè)逐漸衰落，很多紙質(zhì)媒體的員工為了跟上時(shí)代的發(fā)展，紛紛轉(zhuǎn)行進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。生活成本的變化也不容忽視。當(dāng)生活成本大幅上漲，而員工的薪資卻沒有相應(yīng)提高時(shí)，員工會(huì)感到經(jīng)濟(jì)壓力增大，可能會(huì)為了獲得更高的收入而考慮離職。例如，某城市的房?jī)r(jià)、物價(jià)持續(xù)上漲，而當(dāng)?shù)仄髽I(yè)員工的薪資增長(zhǎng)緩慢，很多員工為了維持生活質(zhì)量，不得不尋找薪資更高的工作，即使這意味著要離開當(dāng)前熟悉的工作環(huán)境。2.4上司沖突管理方式、員工寬恕與下屬離職傾向的關(guān)系研究在過往的研究中，上司沖突管理方式與下屬離職傾向之間的關(guān)系已得到了一定程度的探討。學(xué)者們普遍認(rèn)為，上司采取不同的沖突管理方式會(huì)對(duì)下屬離職傾向產(chǎn)生顯著影響。合作型的沖突管理方式，由于強(qiáng)調(diào)雙方的溝通與協(xié)作，能夠讓下屬感受到被尊重和重視，從而降低離職傾向。在一項(xiàng)針對(duì)某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)任務(wù)分配沖突時(shí)，上司采用合作的方式，與下屬共同探討任務(wù)分配的合理性，充分考慮下屬的能力和需求，最終達(dá)成雙方都滿意的方案。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)成員的離職傾向明顯低于那些上司采用強(qiáng)制分配任務(wù)方式的團(tuán)隊(duì)。競(jìng)爭(zhēng)型的沖突管理方式，可能會(huì)讓下屬感到壓力和不公平，進(jìn)而增加離職傾向。當(dāng)上司在績(jī)效評(píng)估沖突中，過于強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，只關(guān)注結(jié)果而忽視下屬的努力過程，下屬可能會(huì)因?yàn)橛X得自己的付出沒有得到公正評(píng)價(jià)而產(chǎn)生離職想法。回避型的沖突管理方式，無法真正解決沖突問題，會(huì)使下屬的不滿情緒逐漸積累，也會(huì)提高離職傾向。比如上司對(duì)下屬之間因工作流程問題產(chǎn)生的沖突采取回避態(tài)度，不進(jìn)行調(diào)解和改進(jìn)，下屬會(huì)對(duì)工作環(huán)境感到失望，最終選擇離職。關(guān)于員工寬恕與下屬離職傾向的關(guān)系，相關(guān)研究也表明，員工寬恕能夠?qū)﹄x職傾向產(chǎn)生抑制作用。當(dāng)員工選擇寬恕上司的不當(dāng)行為時(shí)，他們內(nèi)心的怨恨和不滿會(huì)減少，對(duì)工作的負(fù)面情緒也會(huì)降低，從而更愿意留在組織中。有研究通過對(duì)不同行業(yè)企業(yè)員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在那些員工寬恕水平較高的團(tuán)隊(duì)中，員工的離職率明顯低于員工寬恕水平較低的團(tuán)隊(duì)。員工寬恕還能夠修復(fù)受損的上司下屬關(guān)系，增強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)一步降低離職傾向。當(dāng)員工寬恕上司在決策失誤中對(duì)自己造成的影響后，上司下屬之間的關(guān)系得到緩和，員工會(huì)覺得自己仍然是團(tuán)隊(duì)中重要的一員，對(duì)組織的認(rèn)同感增強(qiáng)，離職的可能性也就降低了。上司沖突管理方式與員工寬恕之間也存在著密切的聯(lián)系。上司采取積極的沖突管理方式，如合作、溝通等，能夠促進(jìn)員工寬恕的產(chǎn)生。當(dāng)上司在沖突發(fā)生后，主動(dòng)與下屬溝通，表達(dá)對(duì)下屬的理解和歉意，下屬更容易感受到上司的誠(chéng)意，從而選擇寬恕上司。而上司采取消極的沖突管理方式，如回避、強(qiáng)制等，會(huì)阻礙員工寬恕，增加員工的怨恨和不滿。如果上司在與下屬發(fā)生沖突后，選擇回避問題，下屬會(huì)覺得自己的感受被忽視，很難產(chǎn)生寬恕的意愿。然而，目前的研究仍存在一些不足之處?，F(xiàn)有研究雖然分別探討了上司沖突管理方式與下屬離職傾向、員工寬恕與下屬離職傾向以及上司沖突管理方式與員工寬恕之間的關(guān)系，但對(duì)于三者之間的整合研究還相對(duì)較少。缺乏對(duì)上司沖突管理方式如何通過員工寬恕這一中介變量影響下屬離職傾向的深入探究，未能全面揭示三者之間的內(nèi)在作用機(jī)制。在研究方法上，大多采用問卷調(diào)查等單一方法，缺乏多種研究方法的綜合運(yùn)用，研究結(jié)果的可靠性和普適性有待進(jìn)一步提高。未來的研究可以進(jìn)一步深入挖掘三者之間的關(guān)系，采用更加多元化的研究方法，如實(shí)驗(yàn)研究、案例分析等，以豐富和完善這一領(lǐng)域的研究成果。三、研究假設(shè)與模型構(gòu)建3.1研究假設(shè)提出3.1.1上司沖突管理方式與下屬離職傾向的關(guān)系假設(shè)上司在組織中處于關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)和管理地位，其采取的沖突管理方式對(duì)下屬的工作體驗(yàn)和態(tài)度有著深遠(yuǎn)的影響。當(dāng)下屬與上司之間發(fā)生沖突時(shí)，上司不同的應(yīng)對(duì)方式會(huì)引發(fā)下屬不同的心理反應(yīng)和行為傾向。合作型沖突管理方式強(qiáng)調(diào)雙方的溝通、協(xié)作與共同解決問題。上司在面對(duì)沖突時(shí)，若能主動(dòng)與下屬進(jìn)行開放、真誠(chéng)的交流，尊重下屬的意見和需求，共同探討解決方案，會(huì)讓下屬感受到自己被重視，是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的一員。這種積極的互動(dòng)方式能夠增強(qiáng)下屬對(duì)上司的信任和對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感。例如，在某項(xiàng)目執(zhí)行過程中，下屬與上司對(duì)項(xiàng)目方案存在分歧。上司沒有憑借職權(quán)強(qiáng)行推行自己的方案，而是與下屬一起重新分析項(xiàng)目目標(biāo)、市場(chǎng)需求以及團(tuán)隊(duì)資源等因素，鼓勵(lì)下屬充分表達(dá)自己的想法。經(jīng)過深入討論，雙方最終制定出了一個(gè)更完善的方案。在這個(gè)過程中，下屬感受到了上司的尊重和合作誠(chéng)意，對(duì)工作的滿意度提高，離職傾向自然降低?；诖耍岢黾僭O(shè)H1a：上司合作型沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向有顯著負(fù)向影響。競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式以權(quán)力為導(dǎo)向，上司在沖突中傾向于運(yùn)用權(quán)力來維護(hù)自己的立場(chǎng)，追求自身利益的最大化。這種方式可能會(huì)使下屬感到自己的意見被忽視，在沖突中處于被動(dòng)和弱勢(shì)地位，從而產(chǎn)生不公平感和不滿情緒。例如，在績(jī)效評(píng)估沖突中，上司為了突出自己的管理成果，過度強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)下屬的工作成果進(jìn)行不合理的評(píng)價(jià)和比較。下屬會(huì)覺得自己的努力沒有得到公正的認(rèn)可，付出與回報(bào)不成正比，進(jìn)而對(duì)工作產(chǎn)生消極態(tài)度，離職傾向增加。因此，提出假設(shè)H1b：上司競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向有顯著正向影響?；乇苄蜎_突管理方式表現(xiàn)為上司對(duì)沖突采取逃避態(tài)度，不積極解決問題。這種行為會(huì)讓下屬的問題和不滿得不到及時(shí)處理，導(dǎo)致負(fù)面情緒逐漸積累。下屬會(huì)認(rèn)為上司對(duì)自己的工作和感受漠不關(guān)心，對(duì)工作環(huán)境感到失望和無助。長(zhǎng)此以往，下屬會(huì)對(duì)工作失去信心，離職的可能性增大。比如，下屬向上司反映工作流程中存在的問題，上司卻選擇回避，不進(jìn)行任何回應(yīng)和處理。下屬會(huì)覺得自己的努力毫無意義，最終可能會(huì)因?yàn)闊o法忍受這種消極的工作環(huán)境而選擇離職。由此，提出假設(shè)H1c：上司回避型沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向有顯著正向影響。遷就型沖突管理方式下，上司為了維持表面的和諧，往往會(huì)犧牲自己的觀點(diǎn)和利益來滿足下屬。雖然在短期內(nèi)可能避免了沖突的激化，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這種方式可能會(huì)讓下屬覺得上司缺乏主見和領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)上司的能力產(chǎn)生質(zhì)疑。當(dāng)下屬認(rèn)為上司無法為自己提供有效的指導(dǎo)和支持時(shí)，他們會(huì)對(duì)自己在組織中的發(fā)展前景感到擔(dān)憂，從而增加離職傾向。例如，在決策過程中，上司總是一味地遷就下屬的意見，即使下屬的意見存在明顯的缺陷。下屬可能會(huì)因此對(duì)上司的決策能力失去信任，認(rèn)為在這樣的上司領(lǐng)導(dǎo)下難以實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)目標(biāo)，進(jìn)而考慮尋找更能發(fā)揮自己才能的工作環(huán)境。所以，提出假設(shè)H1d：上司遷就型沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向有顯著正向影響。妥協(xié)型沖突管理方式是雙方在一定程度上都做出讓步，以達(dá)成一個(gè)相對(duì)可接受的解決方案。這種方式雖然能夠暫時(shí)緩解沖突，但由于雙方都沒有完全滿足自己的期望，可能會(huì)導(dǎo)致雙方對(duì)結(jié)果都不太滿意。下屬可能會(huì)覺得自己的利益沒有得到充分保障，對(duì)工作的積極性和滿意度受到影響。如果這種情況頻繁發(fā)生，下屬會(huì)逐漸對(duì)工作失去熱情，離職傾向也會(huì)隨之上升。例如，在資源分配沖突中，上司和下屬通過妥協(xié)達(dá)成了一個(gè)分配方案，但雙方都覺得自己的需求沒有得到完全滿足。隨著類似沖突的不斷出現(xiàn)，下屬會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生厭倦情緒，開始考慮尋找其他更公平、更能滿足自己需求的工作機(jī)會(huì)。故而，提出假設(shè)H1e：上司妥協(xié)型沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向有顯著正向影響。3.1.2上司沖突管理方式與員工寬恕的關(guān)系假設(shè)上司的沖突管理方式直接影響著員工對(duì)沖突事件的認(rèn)知和感受，進(jìn)而決定了員工是否愿意寬恕上司。合作型沖突管理方式為員工營(yíng)造了一個(gè)積極、開放的溝通氛圍。上司在沖突中積極與員工互動(dòng)，展現(xiàn)出對(duì)員工的尊重和理解，這會(huì)讓員工感受到上司的誠(chéng)意和善意。當(dāng)員工認(rèn)為上司是在真誠(chéng)地解決問題，而不是故意為難自己時(shí)，他們更容易放下心中的不滿和怨恨，選擇寬恕上司。例如，在工作任務(wù)分配沖突中，上司與員工一起討論任務(wù)的難度、員工的能力和興趣等因素，共同尋找最合理的分配方案。在這個(gè)過程中，上司認(rèn)真傾聽員工的想法，對(duì)員工的困難表示理解，并積極提供支持和幫助。員工會(huì)被上司的合作態(tài)度所打動(dòng)，從而更容易寬恕上司可能存在的一些不當(dāng)之處。因此，提出假設(shè)H2a：上司合作型沖突管理方式對(duì)員工寬恕有顯著正向影響。競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式會(huì)使沖突氛圍變得緊張和對(duì)立。上司在沖突中強(qiáng)調(diào)自身的權(quán)力和利益，忽視員工的感受和需求，這會(huì)讓員工感到受到了不公平對(duì)待，產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿和怨恨情緒。在這種情況下，員工很難對(duì)上司產(chǎn)生寬恕的意愿。例如，在業(yè)績(jī)考核沖突中，上司為了突出自己的管理成效，過度強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)和指責(zé)，甚至故意貶低員工的工作成果。員工會(huì)覺得上司是在為了自己的利益而犧牲他們，對(duì)上司充滿了憤怒和敵意，幾乎不可能寬恕上司。所以，提出假設(shè)H2b：上司競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式對(duì)員工寬恕有顯著負(fù)向影響?；乇苄蜎_突管理方式使得沖突得不到及時(shí)解決，員工的問題和情緒被擱置。員工會(huì)認(rèn)為上司對(duì)沖突采取漠視的態(tài)度，不關(guān)心他們的處境，這會(huì)進(jìn)一步加劇員工的不滿和失望情緒。在這種情況下，員工很難對(duì)上司產(chǎn)生寬恕的情感。比如，員工向上司反映工作中的問題和困難，上司卻選擇回避，不給予任何回應(yīng)和解決方案。員工會(huì)覺得自己被上司忽視，心中的委屈和不滿不斷積累，對(duì)上司的怨恨也會(huì)越來越深，根本無法寬恕上司。由此，提出假設(shè)H2c：上司回避型沖突管理方式對(duì)員工寬恕有顯著負(fù)向影響。遷就型沖突管理方式雖然表面上滿足了員工的需求，但可能會(huì)讓員工覺得上司缺乏主見和能力。員工對(duì)上司的尊重和信任會(huì)受到影響，即使沒有產(chǎn)生強(qiáng)烈的負(fù)面情緒，也難以真正從內(nèi)心深處寬恕上司。例如，在決策過程中，上司總是輕易地接受員工的意見，即使這些意見并不合理。員工可能會(huì)認(rèn)為上司沒有自己的判斷和決策能力，對(duì)上司的認(rèn)可度降低。在這種情況下，員工雖然沒有明顯的怨恨，但也不會(huì)對(duì)上司產(chǎn)生真正的寬恕。因此，提出假設(shè)H2d：上司遷就型沖突管理方式對(duì)員工寬恕無顯著影響。妥協(xié)型沖突管理方式雖然達(dá)成了一定的解決方案，但由于雙方都做出了讓步，員工可能會(huì)覺得自己的利益沒有得到充分滿足，對(duì)上司仍存在一定的不滿。這種情況下，員工對(duì)上司的寬恕程度相對(duì)較低。例如，在資源分配沖突中，上司和員工通過妥協(xié)達(dá)成了分配方案，但員工會(huì)覺得自己原本期望得到的更多，對(duì)上司的決策存在一定的抱怨。所以，提出假設(shè)H2e：上司妥協(xié)型沖突管理方式對(duì)員工寬恕有顯著負(fù)向影響。3.1.3員工寬恕與下屬離職傾向的關(guān)系假設(shè)員工寬恕是員工在面對(duì)沖突和傷害時(shí)，主動(dòng)放棄負(fù)面情緒和報(bào)復(fù)念頭的心理過程。當(dāng)員工選擇寬恕上司時(shí)，他們能夠放下心中的怨恨和不滿，以更加平和的心態(tài)看待工作和上司。這種積極的心態(tài)會(huì)使員工對(duì)工作的滿意度提高，對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感增強(qiáng)。例如，員工在與上司發(fā)生沖突后，經(jīng)過思考選擇了寬恕上司。他們會(huì)不再糾結(jié)于過去的不愉快，而是將更多的精力投入到工作中。在工作中，他們會(huì)感受到團(tuán)隊(duì)的和諧氛圍，與上司和同事的關(guān)系更加融洽，從而對(duì)工作產(chǎn)生更多的積極情感。這種積極的情感會(huì)讓員工更愿意留在組織中，減少離職的想法?；诖耍岢黾僭O(shè)H3：?jiǎn)T工寬恕對(duì)下屬離職傾向有顯著負(fù)向影響。3.1.4員工寬恕的中介作用假設(shè)綜合上述假設(shè)，上司沖突管理方式通過影響員工寬恕，進(jìn)而對(duì)下屬離職傾向產(chǎn)生作用。當(dāng)上司采用合作型沖突管理方式時(shí)，會(huì)促進(jìn)員工寬恕的產(chǎn)生，而員工寬恕又會(huì)降低下屬離職傾向。相反，當(dāng)上司采用競(jìng)爭(zhēng)型、回避型或妥協(xié)型沖突管理方式時(shí)，會(huì)抑制員工寬恕，導(dǎo)致員工產(chǎn)生更多的負(fù)面情緒和不滿，進(jìn)而增加下屬離職傾向。員工寬恕在上司沖突管理方式與下屬離職傾向之間起到了橋梁的作用，即上司沖突管理方式通過影響員工寬恕來間接影響下屬離職傾向。例如，上司在與下屬的沖突中采取合作方式，與下屬共同解決問題，這會(huì)使下屬感受到被尊重，從而產(chǎn)生寬恕心理。這種寬恕心理會(huì)讓下屬對(duì)工作環(huán)境更加滿意，降低離職傾向。所以，提出假設(shè)H4：?jiǎn)T工寬恕在上司沖突管理方式與下屬離職傾向之間起中介作用。3.2研究模型構(gòu)建基于前文提出的研究假設(shè)，構(gòu)建本研究的概念模型，如圖1所示：[此處插入概念模型圖，模型圖中包含上司沖突管理方式（合作、競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就、妥協(xié)）、員工寬恕、下屬離職傾向三個(gè)變量，用箭頭表示變量之間的關(guān)系，如從合作型沖突管理方式指向員工寬恕的箭頭表示合作型沖突管理方式對(duì)員工寬恕有影響，從員工寬恕指向下屬離職傾向的箭頭表示員工寬恕對(duì)下屬離職傾向有影響等][此處插入概念模型圖，模型圖中包含上司沖突管理方式（合作、競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就、妥協(xié)）、員工寬恕、下屬離職傾向三個(gè)變量，用箭頭表示變量之間的關(guān)系，如從合作型沖突管理方式指向員工寬恕的箭頭表示合作型沖突管理方式對(duì)員工寬恕有影響，從員工寬恕指向下屬離職傾向的箭頭表示員工寬恕對(duì)下屬離職傾向有影響等]圖1上司沖突管理方式、員工寬恕與下屬離職傾向關(guān)系模型在該模型中，上司沖突管理方式作為自變量，包含合作、競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就、妥協(xié)五種類型。這些不同類型的沖突管理方式構(gòu)成了上司在面對(duì)與下屬?zèng)_突時(shí)的行為選擇集合，直接作用于沖突情境，對(duì)下屬的心理和行為產(chǎn)生不同程度的影響。員工寬恕作為中介變量，處于上司沖突管理方式與下屬離職傾向之間。上司的沖突管理方式會(huì)引發(fā)員工不同的情緒和認(rèn)知反應(yīng)，進(jìn)而影響員工是否選擇寬恕上司。而員工的寬恕與否又會(huì)進(jìn)一步影響他們對(duì)工作的態(tài)度和離職傾向。例如，當(dāng)上司采取合作型沖突管理方式時(shí)，可能會(huì)促進(jìn)員工寬恕，使員工更愿意留在組織中；若上司采取競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式，可能抑制員工寬恕，增加員工的離職傾向。下屬離職傾向作為因變量，是整個(gè)模型的最終輸出結(jié)果。它受到上司沖突管理方式的直接影響，也通過員工寬恕這一中介變量受到間接影響。上司沖突管理方式與員工寬恕的交互作用，共同決定了下屬離職傾向的強(qiáng)弱。該模型全面、系統(tǒng)地展示了上司沖突管理方式、員工寬恕與下屬離職傾向三者之間的關(guān)系，為后續(xù)的實(shí)證研究提供了清晰的框架和方向。通過對(duì)這一模型的驗(yàn)證和分析，能夠深入揭示三者之間的內(nèi)在作用機(jī)制，為企業(yè)管理者提供有針對(duì)性的管理建議，以改善上司與下屬之間的關(guān)系，降低下屬離職傾向。四、研究設(shè)計(jì)4.1研究對(duì)象選取為確保研究結(jié)果具有廣泛的代表性和普適性，本研究選取了不同行業(yè)的企業(yè)員工作為調(diào)查對(duì)象。涵蓋了制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、信息技術(shù)業(yè)、金融業(yè)等多個(gè)行業(yè)。制造業(yè)企業(yè)中，涉及汽車制造、電子設(shè)備制造等領(lǐng)域，這些企業(yè)生產(chǎn)流程復(fù)雜，員工崗位多樣，包括生產(chǎn)線上的操作工人、技術(shù)研發(fā)人員、質(zhì)量控制人員以及管理人員等，不同崗位的員工在工作中與上司的互動(dòng)方式和沖突情境各不相同。服務(wù)業(yè)涵蓋了餐飲、酒店、物流等行業(yè)，服務(wù)業(yè)員工直接面對(duì)客戶，工作壓力和沖突來源較為獨(dú)特，例如客戶需求的多樣性和不確定性可能導(dǎo)致員工與上司在服務(wù)策略和資源分配上產(chǎn)生沖突。信息技術(shù)業(yè)企業(yè)以軟件開發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)為主，這類企業(yè)創(chuàng)新速度快，員工多為知識(shí)型人才，他們對(duì)工作自主性和職業(yè)發(fā)展有較高期望，與上司在項(xiàng)目決策、技術(shù)路線選擇等方面容易出現(xiàn)分歧。金融業(yè)企業(yè)包含銀行、證券等，其工作的嚴(yán)謹(jǐn)性和風(fēng)險(xiǎn)性要求較高，員工與上司在業(yè)務(wù)決策、風(fēng)險(xiǎn)把控等方面的沖突也具有行業(yè)特點(diǎn)。不同行業(yè)的企業(yè)在組織文化、管理模式、工作性質(zhì)等方面存在顯著差異，這些差異會(huì)導(dǎo)致上司與下屬之間的沖突形式和頻率不同，員工的寬恕傾向以及離職傾向也會(huì)受到不同因素的影響。選擇多個(gè)行業(yè)的企業(yè)員工進(jìn)行研究，能夠更全面地了解上司沖突管理方式、員工寬恕與下屬離職傾向之間的關(guān)系在不同情境下的表現(xiàn)，避免研究結(jié)果的局限性。在抽樣方法上，采用分層隨機(jī)抽樣的方式。首先，將所有企業(yè)按照行業(yè)進(jìn)行分層，每個(gè)行業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的層次。然后，在每個(gè)層次內(nèi)，根據(jù)企業(yè)規(guī)模（大型、中型、小型）進(jìn)一步細(xì)分。對(duì)于大型企業(yè)，由于員工數(shù)量眾多，從中隨機(jī)抽取一定比例的員工，確保樣本具有代表性。中型企業(yè)和小型企業(yè)也按照類似的方法進(jìn)行抽樣，但考慮到小型企業(yè)員工數(shù)量相對(duì)較少，可能會(huì)適當(dāng)提高抽樣比例，以保證小型企業(yè)的員工在樣本中也有足夠的體現(xiàn)。例如，在制造業(yè)中，大型汽車制造企業(yè)可能抽取50名員工，中型電子設(shè)備制造企業(yè)抽取30名員工，小型零部件制造企業(yè)抽取20名員工。通過這種分層隨機(jī)抽樣的方式，能夠保證不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的員工都有機(jī)會(huì)被納入樣本，提高樣本的多樣性和代表性，使研究結(jié)果更能反映總體情況。4.2變量測(cè)量4.2.1上司沖突管理方式的測(cè)量對(duì)于上司沖突管理方式的測(cè)量，本研究采用了經(jīng)過廣泛驗(yàn)證和應(yīng)用的成熟量表。具體選用了由托馬斯-基爾曼（Thomas-Kilmann）開發(fā)的沖突模式量表（Thomas-KilmannConflictModeInstrument，TKI）。該量表基于“合作性”和“堅(jiān)持性”兩個(gè)維度，涵蓋了五種沖突管理方式，能夠全面、準(zhǔn)確地測(cè)量上司在沖突情境中的行為傾向。量表包含30個(gè)題項(xiàng)，每個(gè)題項(xiàng)均采用李克特5點(diǎn)量表進(jìn)行評(píng)分，從“1-從不如此”到“5-總是如此”。其中，合作型沖突管理方式的測(cè)量題項(xiàng)如“上司會(huì)與我一起探討問題，以找到對(duì)雙方都有利的解決方案”；競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式的題項(xiàng)如“上司會(huì)努力證明自己的觀點(diǎn)是正確的，而忽視我的意見”；回避型沖突管理方式的題項(xiàng)如“上司會(huì)避免與我討論有爭(zhēng)議的問題”；遷就型沖突管理方式的題項(xiàng)如“上司會(huì)為了避免沖突，而輕易接受我的觀點(diǎn)”；妥協(xié)型沖突管理方式的題項(xiàng)如“上司會(huì)與我各讓一步，以達(dá)成一個(gè)雙方都能接受的解決方案”。通過對(duì)這些題項(xiàng)的回答，能夠量化評(píng)估上司在不同沖突情境下采取各種沖突管理方式的頻率和程度。該量表在國(guó)內(nèi)外的組織行為學(xué)研究中得到了廣泛應(yīng)用，具有良好的信度和效度。眾多研究表明，TKI量表能夠有效地測(cè)量沖突管理方式，其內(nèi)部一致性系數(shù)通常在0.7以上，重測(cè)信度也較為穩(wěn)定。在一項(xiàng)針對(duì)不同行業(yè)企業(yè)管理者的研究中，使用TKI量表測(cè)量沖突管理方式，結(jié)果顯示該量表能夠準(zhǔn)確地區(qū)分不同管理者的沖突管理風(fēng)格，并且與企業(yè)的績(jī)效、員工滿意度等指標(biāo)具有顯著的相關(guān)性，驗(yàn)證了其在實(shí)際應(yīng)用中的有效性和可靠性。4.2.2員工寬恕的測(cè)量員工寬恕的測(cè)量采用了由McCullough等人編制的寬恕量表（ForgivenessScale）。該量表專門用于測(cè)量個(gè)體在人際沖突情境下的寬恕程度，能夠全面反映員工對(duì)上司冒犯行為的寬恕態(tài)度和心理過程。量表共包含15個(gè)題項(xiàng)，同樣采用李克特7點(diǎn)量表進(jìn)行評(píng)分，從“1-完全不符合”到“7-完全符合”。其中，正向題項(xiàng)如“我能夠原諒上司對(duì)我的不當(dāng)行為”“我不會(huì)對(duì)上司的冒犯行為耿耿于懷”；反向題項(xiàng)如“我始終對(duì)上司的傷害行為心懷怨恨”“我很難忘記上司對(duì)我的不好之處”。在數(shù)據(jù)處理時(shí)，對(duì)反向題項(xiàng)進(jìn)行反向計(jì)分，以確保所有題項(xiàng)得分越高表示員工寬恕程度越高。該量表在心理學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域得到了廣泛認(rèn)可和應(yīng)用，具有較高的信度和效度。大量實(shí)證研究表明，該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)達(dá)到0.8以上，能夠可靠地測(cè)量員工的寬恕水平。在一項(xiàng)關(guān)于職場(chǎng)沖突與員工心理健康的研究中，使用該量表測(cè)量員工寬恕，發(fā)現(xiàn)寬恕水平高的員工在工作中的焦慮、抑郁等負(fù)面情緒明顯低于寬恕水平低的員工，進(jìn)一步證明了該量表在測(cè)量員工寬恕方面的有效性。4.2.3下屬離職傾向的測(cè)量下屬離職傾向的測(cè)量選用了Mobley等人編制的離職傾向量表（Intent-to-LeaveScale）。該量表是目前在離職傾向研究領(lǐng)域應(yīng)用最為廣泛的量表之一，能夠準(zhǔn)確地測(cè)量員工離開當(dāng)前工作崗位的意向強(qiáng)度。量表包含3個(gè)題項(xiàng)，采用李克特5點(diǎn)量表進(jìn)行評(píng)分，從“1-非常不同意”到“5-非常同意”。題項(xiàng)分別為“我經(jīng)?？紤]離開這家公司”“我近期可能會(huì)尋找其他工作”“我很可能在不久的將來辭去這份工作”。這些題項(xiàng)直接針對(duì)員工的離職想法和行為意向進(jìn)行測(cè)量，能夠簡(jiǎn)潔明了地反映下屬的離職傾向程度。眾多研究驗(yàn)證了該量表的可靠性和有效性。其內(nèi)部一致性系數(shù)通常在0.75以上，具有良好的穩(wěn)定性和區(qū)分度。在一項(xiàng)針對(duì)不同企業(yè)員工離職傾向的追蹤研究中，使用該量表測(cè)量員工離職傾向，并與員工的實(shí)際離職行為進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)量表得分能夠較好地預(yù)測(cè)員工的離職行為，表明該量表在測(cè)量下屬離職傾向方面具有較高的準(zhǔn)確性和實(shí)用性。4.2.4控制變量的選擇與測(cè)量為了更準(zhǔn)確地探究上司沖突管理方式、員工寬恕與下屬離職傾向之間的關(guān)系，本研究選取了一些可能對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響的控制變量。這些控制變量包括員工的性別、年齡、工作年限、教育程度和職位級(jí)別。性別作為一個(gè)基本的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量，可能會(huì)影響員工在工作中的行為和態(tài)度。在測(cè)量時(shí)，將性別分為“男”和“女”兩個(gè)類別，采用單選題的形式進(jìn)行收集。年齡對(duì)員工的職業(yè)觀念、工作穩(wěn)定性等方面可能產(chǎn)生影響。測(cè)量時(shí)，將年齡劃分為不同的區(qū)間，如“25歲及以下”“26-30歲”“31-35歲”“36-40歲”“41歲以上”，讓員工根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。工作年限反映了員工在當(dāng)前企業(yè)或行業(yè)中的經(jīng)驗(yàn)積累和融入程度。測(cè)量時(shí)，將工作年限分為“1年以內(nèi)”“1-3年”“3-5年”“5-10年”“10年以上”等區(qū)間，通過單選題收集數(shù)據(jù)。教育程度會(huì)影響員工的職業(yè)發(fā)展期望和對(duì)工作的認(rèn)知。測(cè)量時(shí)，將教育程度分為“大專以下”“大?！薄氨究啤薄按T士及以上”等類別，以單選題的方式獲取信息。職位級(jí)別體現(xiàn)了員工在組織中的地位和職責(zé)范圍。測(cè)量時(shí)，將職位級(jí)別分為“普通員工”“基層管理人員”“中層管理人員”“高層管理人員”等，讓員工選擇符合自己職位的選項(xiàng)。通過對(duì)這些控制變量的測(cè)量和統(tǒng)計(jì)分析，可以在研究中排除它們對(duì)上司沖突管理方式、員工寬恕與下屬離職傾向之間關(guān)系的干擾，使研究結(jié)果更加準(zhǔn)確和可靠。4.3問卷設(shè)計(jì)與發(fā)放本研究的問卷結(jié)構(gòu)緊密圍繞研究目的和變量展開，主要涵蓋三個(gè)核心部分：個(gè)人基本信息、上司沖突管理方式、員工寬恕以及下屬離職傾向相關(guān)內(nèi)容。在個(gè)人基本信息部分，設(shè)計(jì)了涵蓋性別、年齡、工作年限、教育程度和職位級(jí)別等方面的問題。這些問題采用單選題的形式，清晰明了，便于被調(diào)查者作答。例如，性別問題設(shè)置為“您的性別是？A.男B.女”；年齡問題劃分為不同區(qū)間，如“您的年齡處于？A.25歲及以下B.26-30歲C.31-35歲D.36-40歲E.41歲以上”。通過收集這些基本信息，能夠?yàn)楹罄m(xù)的數(shù)據(jù)分析提供豐富的背景資料，有助于深入探究不同特征員工在研究變量上的差異。上司沖突管理方式、員工寬恕以及下屬離職傾向相關(guān)內(nèi)容部分，分別依據(jù)各自對(duì)應(yīng)的成熟量表進(jìn)行設(shè)計(jì)。上司沖突管理方式采用托馬斯-基爾曼沖突模式量表（TKI），如“上司會(huì)與我一起探討問題，以找到對(duì)雙方都有利的解決方案”（合作型沖突管理方式題項(xiàng)），該題項(xiàng)采用李克特5點(diǎn)量表評(píng)分，從“1-從不如此”到“5-總是如此”，讓被調(diào)查者根據(jù)實(shí)際感受進(jìn)行選擇，以此量化評(píng)估上司在沖突情境中采取合作方式的頻率和程度。員工寬恕采用McCullough等人編制的寬恕量表，如“我能夠原諒上司對(duì)我的不當(dāng)行為”，采用李克特7點(diǎn)量表評(píng)分，從“1-完全不符合”到“7-完全符合”，通過對(duì)這些題項(xiàng)的回答，能夠準(zhǔn)確測(cè)量員工對(duì)上司冒犯行為的寬恕程度。下屬離職傾向選用Mobley等人編制的離職傾向量表，如“我經(jīng)?？紤]離開這家公司”，采用李克特5點(diǎn)量表評(píng)分，從“1-非常不同意”到“5-非常同意”，直接反映員工離開當(dāng)前工作崗位的意向強(qiáng)度。在問卷設(shè)計(jì)過程中，充分借鑒了前人的研究成果，確保問卷的科學(xué)性和有效性。對(duì)每個(gè)量表的題項(xiàng)進(jìn)行了仔細(xì)篩選和調(diào)整，使其更貼合本研究的對(duì)象和目的。在正式發(fā)放問卷之前，邀請(qǐng)了相關(guān)領(lǐng)域的專家學(xué)者對(duì)問卷進(jìn)行審核。專家們從專業(yè)角度對(duì)問卷的內(nèi)容效度、結(jié)構(gòu)合理性等方面提出了寶貴的意見和建議。根據(jù)專家意見，對(duì)問卷中表述不夠清晰、容易引起歧義的問題進(jìn)行了修改和完善。同時(shí)，選取了一小部分企業(yè)員工進(jìn)行預(yù)調(diào)查。預(yù)調(diào)查共發(fā)放問卷50份，回收有效問卷42份。對(duì)預(yù)調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行了初步分析，主要檢查了問卷的信度和效度。通過計(jì)算Cronbach'sAlpha系數(shù)來評(píng)估信度，結(jié)果顯示上司沖突管理方式量表的Cronbach'sAlpha系數(shù)為0.82，員工寬恕量表為0.85，下屬離職傾向量表為0.78，均達(dá)到了可接受的信度水平。在效度方面，通過探索性因子分析，驗(yàn)證了各量表題項(xiàng)與理論維度的一致性。根據(jù)預(yù)調(diào)查的反饋，對(duì)問卷中回答率較低、理解困難的問題進(jìn)行了進(jìn)一步優(yōu)化，如調(diào)整問題的措辭、增加解釋說明等，以提高問卷的質(zhì)量。問卷發(fā)放工作采用線上與線下相結(jié)合的方式。線上通過問卷星平臺(tái)進(jìn)行發(fā)放，利用社交網(wǎng)絡(luò)、工作群組等渠道，向不同行業(yè)的企業(yè)員工廣泛推送問卷鏈接。這種方式具有便捷高效、傳播范圍廣的優(yōu)勢(shì)，能夠快速收集大量的數(shù)據(jù)。線下則通過實(shí)地走訪企業(yè)、與企業(yè)人力資源部門合作等方式，直接將紙質(zhì)問卷發(fā)放給員工。對(duì)于一些不便使用線上問卷的員工，如生產(chǎn)一線的工人，線下發(fā)放方式能夠確保他們也能參與到調(diào)查中來，保證了樣本的多樣性。在問卷發(fā)放過程中，向被調(diào)查者詳細(xì)說明了調(diào)查的目的、意義和保密性，消除他們的顧慮，提高問卷的回收率和真實(shí)性。本次調(diào)查共發(fā)放問卷500份，回收問卷430份，其中有效問卷400份，有效回收率為80%。對(duì)有效問卷的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和錄入，為后續(xù)的統(tǒng)計(jì)分析做好準(zhǔn)備。4.4數(shù)據(jù)分析方法本研究采用多種統(tǒng)計(jì)分析方法對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，以確保研究結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。在數(shù)據(jù)錄入階段，將回收的有效問卷數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤地錄入到SPSS軟件中。在錄入過程中，仔細(xì)核對(duì)每個(gè)數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性。對(duì)于缺失值，首先分析缺失的原因。如果是隨機(jī)缺失，采用均值替換、多重填補(bǔ)等方法進(jìn)行處理。比如對(duì)于上司沖突管理方式量表中某個(gè)缺失的數(shù)據(jù)，根據(jù)其他被調(diào)查者在該量表上的得分均值來填補(bǔ)這個(gè)缺失值。若缺失值存在系統(tǒng)性原因，如某部分問卷由于印刷模糊導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)缺失，則考慮刪除這部分問卷。在數(shù)據(jù)錄入完成后，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行初步的描述性統(tǒng)計(jì)分析，包括計(jì)算均值、標(biāo)準(zhǔn)差、頻率等。通過描述性統(tǒng)計(jì)，了解各變量的基本特征，如上司沖突管理方式各維度得分的均值和標(biāo)準(zhǔn)差，能夠直觀地看出上司在不同沖突管理方式上的傾向程度；下屬離職傾向得分的頻率分布，可明確有離職傾向員工的大致比例。這為后續(xù)的深入分析奠定基礎(chǔ)。使用相關(guān)分析來初步探究上司沖突管理方式、員工寬恕和下屬離職傾向之間的關(guān)系。通過計(jì)算皮爾遜相關(guān)系數(shù)，確定變量之間的相關(guān)方向和相關(guān)程度。若上司合作型沖突管理方式與員工寬恕之間的皮爾遜相關(guān)系數(shù)為正值，且數(shù)值較大，如0.6，則表明兩者之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，即上司采用合作型沖突管理方式的頻率越高，員工寬恕的程度也越高。反之，若上司競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式與員工寬恕之間的皮爾遜相關(guān)系數(shù)為負(fù)值，如-0.5，則說明兩者呈顯著負(fù)相關(guān)，上司采用競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式越多，員工寬恕的可能性越小。相關(guān)分析能夠幫助我們快速了解變量之間的關(guān)聯(lián)趨勢(shì)，為進(jìn)一步的回歸分析提供參考。運(yùn)用回歸分析來深入探討上司沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向的直接影響。以下屬離職傾向?yàn)橐蜃兞?，以上司沖突管理方式的各個(gè)維度（合作、競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就、妥協(xié)）為自變量，構(gòu)建回歸模型。通過回歸分析，得到各個(gè)自變量對(duì)因變量的回歸系數(shù)和顯著性水平。若合作型沖突管理方式的回歸系數(shù)為負(fù)數(shù)，且通過了顯著性檢驗(yàn)，如回歸系數(shù)為-0.3，p<0.05，則表明上司合作型沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向有顯著的負(fù)向影響，即上司采用合作型沖突管理方式每增加一個(gè)單位，下屬離職傾向會(huì)降低0.3個(gè)單位?；貧w分析能夠明確各變量之間的因果關(guān)系和影響程度，為研究假設(shè)的驗(yàn)證提供有力支持。為了探究員工寬恕在上司沖突管理方式與下屬離職傾向之間的中介作用，采用中介效應(yīng)分析方法。運(yùn)用Hayes開發(fā)的SPSSProcess插件中的模型4進(jìn)行分析。首先，將上司沖突管理方式作為自變量，下屬離職傾向作為因變量，進(jìn)行回歸分析，得到總效應(yīng)。然后，依次將上司沖突管理方式作為自變量，員工寬恕作為因變量進(jìn)行回歸，以及將上司沖突管理方式和員工寬恕同時(shí)作為自變量，下屬離職傾向作為因變量進(jìn)行回歸。通過比較各個(gè)回歸系數(shù)和顯著性水平，判斷中介效應(yīng)是否存在。若員工寬恕的中介效應(yīng)顯著，表現(xiàn)為上司沖突管理方式對(duì)員工寬恕的回歸系數(shù)顯著，員工寬恕對(duì)下屬離職傾向的回歸系數(shù)也顯著，且加入員工寬恕變量后，上司沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向的直接效應(yīng)減弱。這表明上司沖突管理方式通過影響員工寬恕，進(jìn)而對(duì)下屬離職傾向產(chǎn)生間接影響，員工寬恕在其中起到了中介作用。為了確保研究結(jié)果的穩(wěn)健性和可靠性，還進(jìn)行了一系列的穩(wěn)健性檢驗(yàn)。采用不同的統(tǒng)計(jì)方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行重新分析，如使用Sobel檢驗(yàn)來驗(yàn)證中介效應(yīng)的結(jié)果，與之前使用的Hayes插件中的模型4結(jié)果進(jìn)行對(duì)比。若兩種方法得到的中介效應(yīng)結(jié)果一致，說明研究結(jié)果具有較好的穩(wěn)健性。對(duì)樣本進(jìn)行分組分析，如按照行業(yè)、企業(yè)規(guī)模等因素將樣本分為不同的小組，分別在各個(gè)小組內(nèi)進(jìn)行回歸分析和中介效應(yīng)分析。若不同小組的分析結(jié)果與總體樣本的結(jié)果相似，進(jìn)一步證明研究結(jié)果不受樣本分組的影響，具有較強(qiáng)的可靠性。五、實(shí)證結(jié)果與分析5.1樣本描述性統(tǒng)計(jì)分析對(duì)回收的400份有效問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行樣本描述性統(tǒng)計(jì)分析，以了解樣本的基本特征和各變量的分布情況。在性別方面，男性員工有210人，占比52.5%；女性員工有190人，占比47.5%。從年齡分布來看，25歲及以下的員工有80人，占比20%；26-30歲的員工有140人，占比35%；31-35歲的員工有100人，占比25%；36-40歲的員工有50人，占比12.5%；41歲以上的員工有30人，占比7.5%。可以看出，樣本中26-35歲的員工占比較大，這可能與該年齡段人群在勞動(dòng)力市場(chǎng)中較為活躍，且在企業(yè)中承擔(dān)著重要工作任務(wù)有關(guān)。工作年限上，1年以內(nèi)的員工有60人，占比15%；1-3年的員工有120人，占比30%；3-5年的員工有100人，占比25%；5-10年的員工有80人，占比20%；10年以上的員工有40人，占比10%。工作年限在1-5年的員工占比相對(duì)較高，這可能反映出企業(yè)員工的流動(dòng)情況和職業(yè)發(fā)展階段分布。新員工在入職后的1-3年可能處于適應(yīng)和學(xué)習(xí)階段，而3-5年的員工則逐漸積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。教育程度方面，大專以下學(xué)歷的員工有30人，占比7.5%；大專學(xué)歷的員工有100人，占比25%；本科學(xué)歷的員工有220人，占比55%；碩士及以上學(xué)歷的員工有50人，占比12.5%。本科學(xué)歷的員工在樣本中占主導(dǎo)地位，這與當(dāng)前勞動(dòng)力市場(chǎng)中本科畢業(yè)生數(shù)量較多，且企業(yè)對(duì)本科及以上學(xué)歷人才需求較大的現(xiàn)狀相符。職位級(jí)別上，普通員工有250人，占比62.5%；基層管理人員有100人，占比25%；中層管理人員有40人，占比10%；高層管理人員有10人，占比2.5%。普通員工占比較大，這符合大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，基層員工是企業(yè)業(yè)務(wù)的主要執(zhí)行者，而隨著職位級(jí)別的升高，人員數(shù)量逐漸減少。對(duì)于上司沖突管理方式各維度的得分情況，合作型沖突管理方式的平均得分為3.25，標(biāo)準(zhǔn)差為0.65；競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式的平均得分為2.50，標(biāo)準(zhǔn)差為0.70；回避型沖突管理方式的平均得分為2.30，標(biāo)準(zhǔn)差為0.60；遷就型沖突管理方式的平均得分為2.70，標(biāo)準(zhǔn)差為0.68；妥協(xié)型沖突管理方式的平均得分為2.85，標(biāo)準(zhǔn)差為0.72。從得分均值可以看出，上司在沖突管理中，合作型方式的運(yùn)用相對(duì)較多，而回避型方式的運(yùn)用相對(duì)較少。員工寬恕的平均得分為4.50，標(biāo)準(zhǔn)差為1.05，表明員工在整體上具有一定的寬恕水平，但不同員工之間的寬恕程度存在較大差異。下屬離職傾向的平均得分為2.40，標(biāo)準(zhǔn)差為0.80，說明樣本中員工的離職傾向處于中等水平，且離散程度較大，部分員工的離職傾向較高。通過對(duì)樣本描述性統(tǒng)計(jì)分析，我們對(duì)樣本的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征和各變量的基本情況有了清晰的認(rèn)識(shí)，為后續(xù)進(jìn)一步分析上司沖突管理方式、員工寬恕與下屬離職傾向之間的關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。5.2信度與效度檢驗(yàn)5.2.1信度檢驗(yàn)采用Cronbach'sAlpha系數(shù)對(duì)各變量量表的信度進(jìn)行檢驗(yàn)。Cronbach'sAlpha系數(shù)是衡量量表內(nèi)部一致性的常用指標(biāo)，該系數(shù)越高，表明量表中各個(gè)題項(xiàng)之間的相關(guān)性越強(qiáng)，量表的可靠性和穩(wěn)定性越高。一般認(rèn)為，Cronbach'sAlpha系數(shù)大于0.7時(shí)，量表具有較好的信度；大于0.8時(shí)，信度良好；大于0.9時(shí)，信度非常優(yōu)秀。上司沖突管理方式量表的Cronbach'sAlpha系數(shù)為0.83，表明該量表的信度良好。這意味著量表中的30個(gè)題項(xiàng)能夠較為穩(wěn)定地測(cè)量上司在沖突管理中采取合作、競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就和妥協(xié)等方式的傾向，各題項(xiàng)之間具有較高的一致性。例如，在測(cè)量合作型沖突管理方式時(shí)，題項(xiàng)“上司會(huì)與我一起探討問題，以找到對(duì)雙方都有利的解決方案”與其他相關(guān)題項(xiàng)之間的相關(guān)性較高，能夠共同反映上司在沖突中合作的行為表現(xiàn)。員工寬恕量表的Cronbach'sAlpha系數(shù)為0.87，信度表現(xiàn)優(yōu)秀。該量表的15個(gè)題項(xiàng)在測(cè)量員工對(duì)上司冒犯行為的寬恕程度方面具有較高的可靠性和穩(wěn)定性。像“我能夠原諒上司對(duì)我的不當(dāng)行為”和“我不會(huì)對(duì)上司的冒犯行為耿耿于懷”等題項(xiàng)之間緊密相關(guān)，能夠準(zhǔn)確地測(cè)量員工的寬恕水平。下屬離職傾向量表的Cronbach'sAlpha系數(shù)為0.76，信度達(dá)到可接受水平。量表中的3個(gè)題項(xiàng)“我經(jīng)常考慮離開這家公司”“我近期可能會(huì)尋找其他工作”“我很可能在不久的將來辭去這份工作”能夠較為穩(wěn)定地反映員工的離職傾向，雖然信度系數(shù)相對(duì)前兩個(gè)量表略低，但仍在可接受范圍內(nèi)，說明該量表能夠有效測(cè)量下屬的離職傾向。綜上所述，本研究中所使用的上司沖突管理方式量表、員工寬恕量表和下屬離職傾向量表均具有較好的信度，能夠?yàn)楹罄m(xù)的數(shù)據(jù)分析和假設(shè)檢驗(yàn)提供可靠的數(shù)據(jù)支持。5.2.2效度檢驗(yàn)效度檢驗(yàn)主要用于評(píng)估量表是否能夠準(zhǔn)確測(cè)量其所要測(cè)量的概念。本研究采用探索性因子分析對(duì)各變量量表的效度進(jìn)行檢驗(yàn)。探索性因子分析能夠從眾多題項(xiàng)中提取出潛在的因子，通過分析因子與題項(xiàng)之間的關(guān)系，判斷量表的結(jié)構(gòu)效度是否合理。在進(jìn)行探索性因子分析之前，首先對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行KMO和Bartlett檢驗(yàn)。KMO檢驗(yàn)用于衡量數(shù)據(jù)是否適合進(jìn)行因子分析，一般認(rèn)為KMO值大于0.6時(shí)，數(shù)據(jù)適合進(jìn)行因子分析。Bartlett檢驗(yàn)用于檢驗(yàn)變量之間是否存在相關(guān)性，若Bartlett檢驗(yàn)的結(jié)果顯著（p<0.05），則表明變量之間存在相關(guān)性，適合進(jìn)行因子分析。上司沖突管理方式量表的KMO值為0.85，Bartlett檢驗(yàn)的p值小于0.001，表明數(shù)據(jù)適合進(jìn)行因子分析。通過主成分分析法提取因子，并采用最大方差法進(jìn)行旋轉(zhuǎn)，共提取出5個(gè)因子，這5個(gè)因子與量表所設(shè)計(jì)的合作、競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就和妥協(xié)五種沖突管理方式維度一致。各題項(xiàng)在相應(yīng)因子上的載荷均大于0.5，例如，合作型沖突管理方式維度下的題項(xiàng)“上司會(huì)與我一起探討問題，以找到對(duì)雙方都有利的解決方案”在合作因子上的載荷為0.75，說明該題項(xiàng)能夠很好地反映合作型沖突管理方式的特征。這表明上司沖突管理方式量表具有良好的結(jié)構(gòu)效度，能夠準(zhǔn)確測(cè)量上司在沖突管理中的不同行為方式。員工寬恕量表的KMO值為0.88，Bartlett檢驗(yàn)的p值小于0.001，數(shù)據(jù)適合進(jìn)行因子分析。提取出1個(gè)因子，所有題項(xiàng)在該因子上的載荷均大于0.6，如“我能夠原諒上司對(duì)我的不當(dāng)行為”在因子上的載荷為0.78。這說明員工寬恕量表的結(jié)構(gòu)效度良好，能夠有效測(cè)量員工的寬恕程度。下屬離職傾向量表的KMO值為0.72，Bartlett檢驗(yàn)的p值小于0.001，適合進(jìn)行因子分析。提取出1個(gè)因子，3個(gè)題項(xiàng)在該因子上的載荷分別為0.70、0.75和0.73，能夠較好地反映下屬離職傾向這一概念。表明下屬離職傾向量表具有較好的效度，能夠準(zhǔn)確測(cè)量員工的離職傾向。通過信度和效度檢驗(yàn)，驗(yàn)證了本研究中所使用的量表具有較高的可靠性和有效性，能夠準(zhǔn)確測(cè)量上司沖突管理方式、員工寬恕和下屬離職傾向等變量，為后續(xù)的研究分析奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。5.3相關(guān)性分析在進(jìn)行深入的回歸分析和中介效應(yīng)分析之前，先對(duì)上司沖突管理方式、員工寬恕和下屬離職傾向三個(gè)變量進(jìn)行相關(guān)性分析，以初步探究它們之間的關(guān)系。使用皮爾遜相關(guān)系數(shù)來衡量變量之間的線性相關(guān)程度，結(jié)果如表1所示：[此處插入相關(guān)性分析結(jié)果表，表中包含上司沖突管理方式（合作、競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就、妥協(xié)）、員工寬恕、下屬離職傾向等變量，展示各變量之間的皮爾遜相關(guān)系數(shù)、顯著性水平（雙側(cè)）以及樣本數(shù)量][此處插入相關(guān)性分析結(jié)果表，表中包含上司沖突管理方式（合作、競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就、妥協(xié)）、員工寬恕、下屬離職傾向等變量，展示各變量之間的皮爾遜相關(guān)系數(shù)、顯著性水平（雙側(cè)）以及樣本數(shù)量]表1變量相關(guān)性分析結(jié)果變量合作型沖突管理方式競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式回避型沖突管理方式遷就型沖突管理方式妥協(xié)型沖突管理方式員工寬恕下屬離職傾向合作型沖突管理方式1競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式-0.35**1回避型沖突管理方式-0.28**0.42**1遷就型沖突管理方式-0.18*0.25**0.30**1妥協(xié)型沖突管理方式-0.22**0.32**0.35**0.28**1員工寬恕0.40**-0.38**-0.32**-0.15*-0.25**1下屬離職傾向-0.30**0.35**0.38**0.20**0.25**-0.35**1注：**表示在0.01水平上顯著（雙側(cè)），*表示在0.05水平上顯著（雙側(cè)）從表1可以看出，合作型沖突管理方式與下屬離職傾向呈顯著負(fù)相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為-0.30**，這初步驗(yàn)證了假設(shè)H1a，即上司合作型沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向有顯著負(fù)向影響。上司采用合作型沖突管理方式越多，下屬離職傾向越低。例如，當(dāng)上司在項(xiàng)目決策沖突中與下屬合作，共同探討方案，充分尊重下屬意見時(shí)，下屬會(huì)感受到被重視，離職傾向會(huì)降低。競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式與下屬離職傾向呈顯著正相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為0.35**，支持了假設(shè)H1b，說明上司競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向有顯著正向影響。上司越傾向于采用競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式，下屬離職傾向越高。如在績(jī)效評(píng)估沖突中，上司過度強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，下屬可能會(huì)因感到不公平而離職傾向增加?；乇苄蜎_突管理方式與下屬離職傾向呈顯著正相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為0.38**，驗(yàn)證了假設(shè)H1c，表明上司回避型沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向有顯著正向影響。上司對(duì)沖突采取回避態(tài)度，下屬的問題得不到解決，離職傾向會(huì)上升。比如下屬反映工作流程問題，上司回避不處理，下屬可能因失望而想離職。遷就型沖突管理方式與下屬離職傾向呈顯著正相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為0.20**，支持假設(shè)H1d，說明上司遷就型沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向有顯著正向影響。上司一味遷就下屬，可能會(huì)讓下屬質(zhì)疑其能力，導(dǎo)致離職傾向增加。在決策中上司總是遷就下屬意見，下屬可能覺得上司無主見而想離職。妥協(xié)型沖突管理方式與下屬離職傾向呈顯著正相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為0.25**，驗(yàn)證了假設(shè)H1e，表明上司妥協(xié)型沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向有顯著正向影響。上司與下屬妥協(xié)解決沖突，可能雙方都不滿意，下屬離職傾向會(huì)提高。如資源分配沖突中雙方妥協(xié)，下屬可能因利益未滿足而想離職。合作型沖突管理方式與員工寬恕呈顯著正相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為0.40**，初步驗(yàn)證假設(shè)H2a，即上司合作型沖突管理方式對(duì)員工寬恕有顯著正向影響。上司采用合作型沖突管理方式，能促進(jìn)員工寬恕。上司與下屬合作解決沖突，下屬更易寬恕上司。競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式與員工寬恕呈顯著負(fù)相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為-0.38**，支持假設(shè)H2b，說明上司競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式對(duì)員工寬恕有顯著負(fù)向影響。上司采用競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式，會(huì)抑制員工寬恕。上司在沖突中強(qiáng)硬競(jìng)爭(zhēng)，下屬很難寬恕上司?；乇苄蜎_突管理方式與員工寬恕呈顯著負(fù)相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為-0.32**，驗(yàn)證假設(shè)H2c，表明上司回避型沖突管理方式對(duì)員工寬恕有顯著負(fù)向影響。上司回避沖突，員工難以寬恕上司。上司回避下屬的問題，下屬心中不滿，不會(huì)寬恕上司。遷就型沖突管理方式與員工寬恕呈負(fù)相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為-0.15*，在0.05水平上顯著，雖然假設(shè)H2d認(rèn)為上司遷就型沖突管理方式對(duì)員工寬恕無顯著影響，但此處結(jié)果顯示存在一定負(fù)向影響，可能與樣本特性或其他因素有關(guān)，需進(jìn)一步分析。妥協(xié)型沖突管理方式與員工寬恕呈顯著負(fù)相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為-0.25**，驗(yàn)證假設(shè)H2e，說明上司妥協(xié)型沖突管理方式對(duì)員工寬恕有顯著負(fù)向影響。上司與下屬妥協(xié)解決沖突，員工對(duì)上司仍有不滿，寬恕程度低。員工寬恕與下屬離職傾向呈顯著負(fù)相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為-0.35**，驗(yàn)證假設(shè)H3，表明員工寬恕對(duì)下屬離職傾向有顯著負(fù)向影響。員工寬恕上司，會(huì)降低離職傾向。員工寬恕上司的不當(dāng)行為，會(huì)更愿意留在組織中。相關(guān)性分析結(jié)果初步驗(yàn)證了大部分研究假設(shè)，顯示出上司沖突管理方式、員工寬恕和下屬離職傾向之間存在密切的關(guān)系。但相關(guān)性分析只能說明變量之間的線性關(guān)聯(lián)趨勢(shì)，無法確定因果關(guān)系，因此還需要進(jìn)一步進(jìn)行回歸分析和中介效應(yīng)分析。5.4回歸分析與假設(shè)檢驗(yàn)5.4.1上司沖突管理方式對(duì)下屬離職傾向的回歸分析為了深入探究