丹尼森的組織文化模型

撰寫人：包小圖

丹尼森的組織文化模型

什么是丹尼森的組織文化模型？

衡量組織文化最有效、最實(shí)用的模型之一是由瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院(IMD)

的著名專家丹尼爾?丹尼森(DanielDenison)創(chuàng)立的"丹尼森組織文化模型。

丹尼森認(rèn)為理想企業(yè)文化的四大特性：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定

性。

丹尼森的組織文化模型是在對(duì)大量的企業(yè)研究后，總結(jié)出組織文化的四個(gè)特

性：適應(yīng)性、使命、參與性和一致性。

丹尼森的組織文化模型內(nèi)容簡(jiǎn)介

參與性

參與性(involvement):波及員工的工作能力、主人翁精神(ownership)

和責(zé)任感的培養(yǎng)。企業(yè)在這一文化特性上的得分，反應(yīng)了企業(yè)對(duì)培養(yǎng)員工、與員

工進(jìn)行溝通，以及使員工參與并承擔(dān)工作的重視程度。

參與性三介維度

授權(quán):員工十分真正活動(dòng)授權(quán)并承擔(dān)責(zé)任？他們與否具有主人翁意識(shí)和工作

積極性。

團(tuán)體導(dǎo)向：企業(yè)與否重視并鼓勵(lì)員工互相合作，以實(shí)現(xiàn)共同目的？員工在工

作中與否依托團(tuán)體力量？

能力發(fā)展：企業(yè)與否不停投入資源培訓(xùn)員工，使他們具有競(jìng)爭(zhēng)力，跟上企業(yè)

業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，同事滿足員工不停學(xué)習(xí)和發(fā)展的愿望？

一致性

一致性(consistency):用以衡量企業(yè)與否捐有一種強(qiáng)大且富有凝聚力的內(nèi)

部文化。

一致性三個(gè)維度

關(guān)鍵價(jià)值觀：企業(yè)與否藏在一套大家共同信奉的價(jià)值觀，從而使企業(yè)員工產(chǎn)

生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并對(duì)未來(lái)抱有明確的期望？

配合：領(lǐng)導(dǎo)者與否具有足夠的能力讓大家到達(dá)高度的一致，并在關(guān)鍵的問題

上調(diào)和不一樣的意見？

協(xié)調(diào)與整合:企業(yè)中各職能部門和業(yè)務(wù)單位與否可以親密合作？部門或團(tuán)體

的界線會(huì)不會(huì)變成合作的障礙？

適應(yīng)性

適應(yīng)性（adaptability）:重要是指企業(yè)對(duì)外部環(huán)境（包括客戶和市場(chǎng)）中

的多種信號(hào)迅速做出反應(yīng)的能力。

適應(yīng)性三個(gè)維度

發(fā)明變革:企業(yè)與否懼怕承擔(dān)因變革而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)？企業(yè)與否學(xué)會(huì)仔細(xì)觀測(cè)

外部環(huán)境，估計(jì)有關(guān)流程及變化環(huán)節(jié)，并及時(shí)實(shí)行變革？

客戶至上：善于合用環(huán)境的企業(yè)凡事都從客戶的角度出發(fā)。企業(yè)與否理解自

己的客戶，使他們感到滿意，并能估計(jì)客戶未來(lái)的需求？

組織學(xué)習(xí)：企業(yè)能否將外界信號(hào)視為鼓勵(lì)創(chuàng)新和吸取新知識(shí)的良機(jī)？

使命

使命（mission）:用于判斷企業(yè)是一味重視眼前利益，還是著眼于制定系

統(tǒng)的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。

使命的三個(gè)維度

愿景：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)未來(lái)的理想狀況與否形成了共識(shí)？這種愿景與否得到企業(yè)

全體員工的理解和認(rèn)同？

戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖企業(yè)與否但愿在本行業(yè)中脫穎而出？明確的戰(zhàn)略意圖展示

了企業(yè)的決心，并使所有人都懂得應(yīng)當(dāng)怎樣為企業(yè)的戰(zhàn)略做出自己的奉獻(xiàn)。

目的：企業(yè)與否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略親密有關(guān)的目的,

可以讓每個(gè)員工在工作時(shí)做參照？

上述四個(gè)特性中，每個(gè)又各有三個(gè)維度，12個(gè)維度分別對(duì)應(yīng)地對(duì)市場(chǎng)份額

和銷售額的增長(zhǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益至、投資回報(bào)率和銷售回報(bào)率等

業(yè)績(jī)指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響。

丹尼森組織文化模型內(nèi)容分析

適應(yīng)性/\使命

參與性一致性

位于左側(cè)的兩個(gè)文化特性重視變化與靈活性。

位于右側(cè)的兩個(gè)文化特性體現(xiàn)企業(yè)保持可預(yù)測(cè)性及穩(wěn)定性的能力。

位于上部的兩個(gè)文化特性與企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性有關(guān)。

位于下部的兩個(gè)文化特性強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)、組織構(gòu)造以及流程的整合問

題。

其中，強(qiáng)調(diào)靈活的適應(yīng)性與關(guān)注內(nèi)部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿

景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。

不一樣的文化特性會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的不一樣方面產(chǎn)生影響

對(duì)外部的關(guān)注往往極大影響市場(chǎng)份額和銷售額的增長(zhǎng)，而內(nèi)部關(guān)注則更多地

影響投資回報(bào)率和員工滿意度；

靈活性與產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新親密有關(guān)，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產(chǎn)收益

率、投資回報(bào)率和利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

丹尼森的組織文化模型的運(yùn)用

丹尼森的組織文化模型可以廣泛運(yùn)用于多種企業(yè)。團(tuán)體以及個(gè)人。如：一般

性商業(yè)企業(yè)、正經(jīng)歷合并和收購(gòu)的企業(yè)、面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整的企業(yè)、新任的CEO、

新成立的企業(yè)、處在衰落的企業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)、面臨顧客服務(wù)挑戰(zhàn)的企

業(yè)等等。通過運(yùn)用德尼森企業(yè)文化模型,可以把某一企業(yè)的文化分別與很好和較

差經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)的文化進(jìn)行對(duì)比，以明確該企業(yè)在文化建設(shè)方面的優(yōu)期口局限

性；可以對(duì)業(yè)務(wù)單位或部門進(jìn)行考察，以理解該組織內(nèi)的亞文化；可以測(cè)量企業(yè)

現(xiàn)存的文化以及考察該企業(yè)文化怎樣在提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面發(fā)揮更好的作用；可以

在測(cè)量的基礎(chǔ)上提出改善企業(yè)文化的方案。以及提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的詳細(xì)提議；可認(rèn)

為企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化變革提供決策根據(jù)；可以更好地增進(jìn)合并及重組過程，等

等。

對(duì)于一般性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)用該模型可以到達(dá)如下目的：對(duì)目前企業(yè)文化優(yōu)

勢(shì)和局限性做出基本評(píng)價(jià)；與其他經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的企業(yè)文化進(jìn)行比較分析，根據(jù)企

業(yè)所期望的業(yè)績(jī)確定文化變革的目的；明確文化變革的短期。中期和長(zhǎng)期目的和

任務(wù)；分析與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（利潤(rùn)、銷售或收入增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、質(zhì)量、創(chuàng)新和員

工滿意度）有直接聯(lián)絡(luò)的文化要素，找出哪些導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，哪些阻礙

了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高；提高領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，深入引導(dǎo)他們積極發(fā)揮

企業(yè)文化的作用；提供個(gè)人和企業(yè)雙方都可以使用的分析匯報(bào)，形成共同承認(rèn)的

文化體系。

丹尼森的組織文化模型還可以廣泛應(yīng)用于企業(yè)的合并及并購(gòu)工作。可以增進(jìn)

企業(yè)合并及并購(gòu)的迅速成功。該模型可以做到；分析合并及并購(gòu)雙方企業(yè)的相似

和不一樣之處，尋求前進(jìn)的合力；創(chuàng)立合并后企業(yè)共同奮斗的企業(yè)文化；可以轉(zhuǎn)

移雙方在訓(xùn)斥、擔(dān)憂和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方面的注意力，而轉(zhuǎn)向發(fā)明共享的文化：制定被

合并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者選拔和發(fā)展計(jì)劃，以增進(jìn)雙方認(rèn)同的理想的企業(yè)文化的發(fā)展。

丹尼森的組織文化模型的案例分析

丹尼森組織文化模型現(xiàn)實(shí)應(yīng)用研究一青島啤酒集團(tuán)有限企業(yè)為例

在眾多研究企業(yè)文化的模型中，丹尼森組織文化模型有其獨(dú)到之處。它是在

對(duì)1000多家企業(yè)、4萬(wàn)多名員工長(zhǎng)達(dá)研究的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，提供了對(duì)中國(guó)

現(xiàn)代企業(yè)文化進(jìn)行實(shí)證研究的一種有效的實(shí)用的措施。該模型不僅有其研究和學(xué)

術(shù)價(jià)值，并且有很強(qiáng)的應(yīng)用性。青啤企業(yè)引入了這個(gè)模型，做出了實(shí)證的研究,

并因此獲得了《哈佛商業(yè)評(píng)論》管理行動(dòng)金獎(jiǎng)。筆者試圖通過對(duì)青啤企業(yè)使用該

工具的過程分析，對(duì)丹尼森組織文化模型在中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用提供某些借鑒。

一、選擇過程分析

中國(guó)企業(yè)文化的發(fā)展可以說(shuō)與中國(guó)的改革開放是同步發(fā)展的，從理論和實(shí)踐

的淺顯和匱乏，到今天流派林立、學(xué)說(shuō)紛雜、案例層出，確實(shí)有了很大的發(fā)展。

不過面對(duì)多種選擇，反而輕易陷入困惑。在選擇企業(yè)文化的工具時(shí)，企業(yè)著重從

三個(gè)方面進(jìn)行了思索。

1.丹尼森組織文化模型的重要優(yōu)勢(shì)

選擇一種工具，首先要看它不可替代的優(yōu)勢(shì)，丹尼森組織文化模型（如下簡(jiǎn)

稱丹模型）最突出的是有相對(duì)很好的可靠性。目前國(guó)內(nèi)諸多專家提出的評(píng)估工具

也自成體系，甚至更符合中國(guó)人的思維模式，不過缺憾也顯而易見，那就是缺乏

實(shí)踐的驗(yàn)證。任何一家企業(yè)都不也許以自身為試驗(yàn)品，花費(fèi)大量的時(shí)間成本，去

獲得一種不確定的成果。丹模型的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于它擁有一種全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)，具

有888家企業(yè)的數(shù)據(jù)這些企業(yè)來(lái)自于80個(gè)行業(yè)和16個(gè)國(guó)家,75%來(lái)自北美,

20%來(lái)自歐洲|,5%來(lái)自亞洲，可以提供不一樣行業(yè)不一樣國(guó)家的整體平均分。

從它產(chǎn)生到發(fā)展，一直是重視數(shù)據(jù)佐證的。再者?它的優(yōu)勢(shì)在于直接與組織經(jīng)營(yíng)

業(yè)績(jī)相聯(lián)絡(luò),非常有助于將企業(yè)文化引向績(jī)效。企業(yè)文化的原因是非常多的，例

如有的企業(yè)只準(zhǔn)員工穿白襯衣，有的則規(guī)定穿條紋的，這當(dāng)然也是企業(yè)文化的一

部分，但和績(jī)效的聯(lián)絡(luò)是微弱的。丹模型剔除了這些文化原因，從詳細(xì)的商業(yè)運(yùn)

行環(huán)境中發(fā)展而來(lái)，在對(duì)企業(yè)的實(shí)地研究中，在大量數(shù)據(jù)的積累對(duì)比中，提煉出

了12個(gè)與企業(yè)績(jī)效聯(lián)絡(luò)最為親密的文化維度，真正地到達(dá)了提綱挈領(lǐng)的作用。

在經(jīng)歷了30年做加法之后，正是該做減法的時(shí)候了。

2,青啤企業(yè)的需求點(diǎn)

青啤企業(yè)是國(guó)內(nèi)企業(yè)文化工作開展最早的企業(yè)之一。從1998年出現(xiàn)第一本

《企業(yè)文化手冊(cè)》，N企業(yè)文化的全面創(chuàng)新提高，文化的提煉、構(gòu)建、推廣工作

已經(jīng)完畢。目前企業(yè)文化管理的成分已經(jīng)不小于企業(yè)文化建設(shè)的成分。到了這個(gè)

階段，企業(yè)最大的需求點(diǎn)在于兩個(gè)：一是處理文化怎樣與企業(yè)績(jī)效聯(lián)絡(luò)更親密的

問題；二是處理企業(yè)文化工作成果有效評(píng)估的問題。

以來(lái)，企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。伴隨企業(yè)變革的深入，文化的沖突日益顯現(xiàn),

青啤的老式文化在變革過程中碰到了重重阻力，開始醞釀文化提高。伴隨對(duì)企業(yè)

文化研究的深入，我們把研究重點(diǎn)從開始的對(duì)關(guān)鍵價(jià)值觀、精神理念、道德規(guī)范

及行為準(zhǔn)則等方面轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)文化影響的關(guān)注，開始深入研究企業(yè)文化與企業(yè)生

存發(fā)展的關(guān)系，重視企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的影響，把企業(yè)文化建設(shè)和文化變

革與提高企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來(lái)。這使的青啤文化天然地和企業(yè)績(jī)效聯(lián)絡(luò)在一

起。不過在推廣過程中，我們發(fā)目前某些基礎(chǔ)相對(duì)微弱的基層單位，仍然出現(xiàn)了

為文化而文化的現(xiàn)象。怎樣糾正這種傾向，怎樣把企業(yè)文化工作引導(dǎo)到一條為企

業(yè)生存發(fā)展服務(wù)的道路上來(lái)，這是一種急需處理的問題。

此外，企業(yè)從做大做強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰪?qiáng)做大，不停地創(chuàng)新，不停地變革。對(duì)這樣

一種過程的感受是〃累并快樂著不一樣位置的人員對(duì)企業(yè)的發(fā)展的認(rèn)識(shí)是不

一樣的。有的盲目樂觀，認(rèn)為企業(yè)這幾年不管從業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)上還是能力提高上均有

了長(zhǎng)足的進(jìn)步，企業(yè)國(guó)際化的道路一順百順；相反，也有比較消極的見解，在與

啤酒大集團(tuán)的橫向比較中，我們臨時(shí)失去了規(guī)模老大的地位，由此引起了某些反

思，甚至對(duì)企業(yè)整個(gè)的方略產(chǎn)生了質(zhì)疑。這些觀點(diǎn)均有其合理性，不過作為一家

大企業(yè)，非常需要把大家的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一起來(lái)，這就需要有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)。同步，新

版企業(yè)文化的實(shí)行效果怎樣，除了調(diào)查員工對(duì)新文化的認(rèn)知度、認(rèn)同度外，顯然

還需要愈加客觀的數(shù)據(jù)。

3、雙方的吻合度

從對(duì)丹模型的優(yōu)勢(shì)分析和對(duì)企業(yè)需求點(diǎn)的分析可以看出，績(jī)效是一種非常明

顯的交叉點(diǎn)，此外，效果評(píng)估的客觀有效性也促成了雙方的一致。更為有趣的是,

在模型上，雙方到達(dá)了相稱高的吻合度。

圖1丹尼森組織文化模型

關(guān)注內(nèi)部

圖2青啤文化細(xì)胞剖面圖

這是青啤企業(yè)自己的團(tuán)體研究出的企業(yè)文化細(xì)胞剖面圖，已經(jīng)對(duì)文化與企業(yè)

運(yùn)行的關(guān)系進(jìn)行了探索。在解釋的8條中有6條波及了文化與經(jīng)營(yíng)的直接關(guān)系：

①的上半部分體現(xiàn)了企業(yè)與外部的適應(yīng)能力，下部強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的協(xié)調(diào)能力，

左面體現(xiàn)了企業(yè)的創(chuàng)新能力，右面體現(xiàn)了企業(yè)的平衡能力；

②關(guān)注內(nèi)部更多的會(huì)影響投資回報(bào)率和職工滿意度；

③關(guān)注外部會(huì)影響市場(chǎng)份額和銷售額的增長(zhǎng)；

④靈活性反應(yīng)了產(chǎn)品和服務(wù)迅速而有效地適應(yīng)變化的反應(yīng)能力；

⑤穩(wěn)定性直接影響資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率、銷售利潤(rùn)率；

⑥上與下、左與右都是矛盾的統(tǒng)T本，關(guān)鍵在于平衡與友好，友好的基點(diǎn)

表目前利潤(rùn)增長(zhǎng)與價(jià)值增長(zhǎng)方式之間的平衡。

對(duì)比圖1可以看出，在對(duì)4個(gè)90度扇形區(qū)域的理解和幾種半球的理解基本

是相似的，只是在詳細(xì)的維度上有所差異。雙方在對(duì)企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系的

研究上，總的思緒是吻合的。因此引入這個(gè)模型的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。

企業(yè)認(rèn)為，在選擇一種工具時(shí)，除了以上3個(gè)思索點(diǎn)，還要尤其注意自己所

處的階段。假如一種企業(yè)尚處在企業(yè)文化建設(shè)階段，選擇丹模型顯然是不合適的。

二、實(shí)行過程分析

一般說(shuō)來(lái)，聘任征詢企業(yè)進(jìn)行調(diào)查是最省心的措施，不過出于減少成本的考

慮，除了借助它的關(guān)鍵數(shù)據(jù)庫(kù)和最終共同對(duì)成果解讀,其他環(huán)節(jié)都是自行完畢的。

重要環(huán)節(jié)包括：

1.制定網(wǎng)上答題系統(tǒng)

這次調(diào)查面對(duì)全企業(yè)，按照企業(yè)人數(shù)大概10%的比例發(fā)放問卷2800份，

收回有效問卷2082份,回收率為74%。問卷覆蓋企業(yè)81家單位，八大營(yíng)銷企

業(yè)、總部各職能部室、所有生產(chǎn)廠、經(jīng)營(yíng)性企業(yè)，單位覆蓋率為100%。從人員

分布來(lái)看，各系統(tǒng)中層及以上人員占60%，一般員工占40%，年齡從20歲N55

歲。較為全面的反應(yīng)了各系統(tǒng)、各地區(qū)、各層次員工對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)實(shí)狀況的認(rèn)識(shí)。

假如沒有網(wǎng)上系統(tǒng)，面對(duì)這樣大量的數(shù)據(jù)分析，其難度和效率可想而知。

2.調(diào)查前的培訓(xùn)

在組織文化調(diào)查前，由企業(yè)文化中心將丹尼森組織文化的模型做成課件,和

有關(guān)單位的企業(yè)文化工作者進(jìn)行了溝通培訓(xùn)。首先，加深了各單位對(duì)青啤文化細(xì)

胞構(gòu)造圖的理解；另首先，使文化工作專業(yè)人員對(duì)此工具有了初步理解，為調(diào)查

的實(shí)行做了鋪墊。

3.答題過程中的溝通

在問卷調(diào)查過程中，加強(qiáng)了與各單位的溝通，并及時(shí)跟進(jìn)，使有效問卷的回

收率得到保證。我們有一種子企業(yè)密山企業(yè)，電腦裝備不是太好，人均電腦數(shù)少，

并且電腦運(yùn)行較慢。開始這個(gè)企業(yè)有一定的畏難情緒。通過反復(fù)溝通，講清意義

和環(huán)節(jié)，該企業(yè)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人員非常認(rèn)真，按規(guī)定組織人員輪番在一臺(tái)電腦

上登錄，問卷回收率到達(dá)了100%。他們說(shuō)，只有認(rèn)真參與，調(diào)查的成果才有參

照價(jià)值，才能反應(yīng)本單位的真實(shí)狀況。諸多單位也正是由于接受了這樣的觀點(diǎn)，

使工作進(jìn)展得比較順利。

4,成果的對(duì)比分析

在出具調(diào)查匯報(bào)的過程中，發(fā)現(xiàn)必須要借助專業(yè)的力量。由于丹尼森組織文

化調(diào)宜使用的是原則分，要使用全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行對(duì)比，只有把青啤企業(yè)放至

更廣闊的背景中進(jìn)行比較,才會(huì)看到企業(yè)在行業(yè)或是地區(qū)乃至全球企業(yè)中的體現(xiàn)。

作為一家把"成為擁有全球影響力品牌的國(guó)際化大企業(yè)〃作為愿景的企業(yè)來(lái)說(shuō)，

這種對(duì)比是必要的。因此我們選擇了一家征詢企業(yè)，借助他們?cè)谠擃I(lǐng)域的豐富知

識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及全球基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)青啤企業(yè)的調(diào)查成果進(jìn)行了分析比較，透過數(shù)

字看到了企業(yè)目前的強(qiáng)項(xiàng)和需要提高的地方，分析了重點(diǎn)關(guān)注的方面，出具了一

份較有針對(duì)性的調(diào)查匯報(bào)。

5.調(diào)查匯報(bào)與高層的溝通

丹尼森調(diào)查匯報(bào)出具后，與企業(yè)高層包括總裁、負(fù)責(zé)人力資源、企業(yè)文化的

副總以及營(yíng)銷、制造中心的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了面對(duì)面的溝通。企業(yè)高層普遍認(rèn)同調(diào)

查成果，認(rèn)為較為客觀地反應(yīng)了企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)狀況，并對(duì)強(qiáng)項(xiàng)和局限性之處產(chǎn)

生的原因進(jìn)行了探討。對(duì)于下一步的行動(dòng)方案，提出了指導(dǎo)意見。

6?行動(dòng)方案的制定

根據(jù)調(diào)杳成果和溝通掌握的狀況肝詢企業(yè)出具了一份《青島啤酒行動(dòng)提議》,

和青啤企業(yè)進(jìn)行溝通并修改后，作為本次調(diào)查的一種成果。青啤企業(yè)在隨即的企

業(yè)文化行動(dòng)方案中，充足融合了這個(gè)方案。

7.行動(dòng)方案的實(shí)行

行動(dòng)方案的實(shí)行由有關(guān)職能部門共同完畢。在企業(yè)文化彳亍動(dòng)方案中，把針對(duì)

調(diào)查顯示的三個(gè)弱項(xiàng)作為工作重點(diǎn)。各系統(tǒng)根據(jù)工作重點(diǎn)，設(shè)定了某些工作項(xiàng)目。

在完畢了這樣一種完整的實(shí)行過程后，企業(yè)認(rèn)為需要注意的是如下幾點(diǎn)。

(1)選擇第三方介入和自主完畢各有利弊,要根據(jù)自身?xiàng)l件進(jìn)行分析。自主

完畢會(huì)節(jié)省大量成本，在時(shí)間控制上更具自由度，不過得分會(huì)偏高，需要客觀分

析；第三方介入的調(diào)查成果愈加客觀，專家的視角也許會(huì)協(xié)助企業(yè)突破某些固有

的思維模式，不過需要付出高昂的成本。

⑵整個(gè)過程中最輕易忽視的是實(shí)行前的培訓(xùn)和實(shí)行中的溝通，假如這兩個(gè)

環(huán)節(jié)做不好，推進(jìn)的難度會(huì)大大增長(zhǎng)，直接影響到調(diào)查進(jìn)度和最終的效果。

(3)與高層的溝通是至關(guān)重要的。行動(dòng)方案的制定和實(shí)行必須是從上而下的，

假如從下而上，必然走形。

三、應(yīng)用效果分析

通過這次丹尼森組織文化調(diào)查，把青啤企業(yè)放到了一種全球化的背景下，所

有的分?jǐn)?shù)都是和數(shù)據(jù)庫(kù)中的基準(zhǔn)線對(duì)比而來(lái)的彳艮有說(shuō)服力。其效果至少有兩點(diǎn)。

1.對(duì)企業(yè)文化及發(fā)展的現(xiàn)實(shí)狀況有更清醒理性的認(rèn)識(shí)

從成果上，大家在3個(gè)方面到達(dá)了一致。成其闡明，企業(yè)前期工作的方向性

是對(duì)的的；文化的提高和實(shí)行是有效的；文化的有效性已經(jīng)體目前了企業(yè)的業(yè)務(wù)

上。這堅(jiān)定了我們繼續(xù)變革的信心，堅(jiān)定了繼續(xù)文化推進(jìn)的信心。丹尼森組織文

化的調(diào)查成果和企業(yè)對(duì)文化現(xiàn)實(shí)狀況的分析是一致的，使整個(gè)系統(tǒng)對(duì)自己運(yùn)行的

長(zhǎng)處和局限性有了比較理性的認(rèn)識(shí)，并對(duì)企業(yè)文化工作成果做出了客觀的評(píng)估，

對(duì)企業(yè)文化工作的隊(duì)伍也是一次檢閱和鼓勵(lì)。企業(yè)不僅懂得了自身的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，

并且懂得強(qiáng)弱的程度，僮得不一樣系統(tǒng)(制造與營(yíng)銷)、不一樣地區(qū)的差異,使本

來(lái)感性的認(rèn)識(shí)或定性分析因數(shù)據(jù)的支撐而清晰起來(lái)。

2?在采用工作舉措時(shí)，更有針對(duì)性