企業(yè)經(jīng)理人的困惑講義

經(jīng)濟環(huán)境的變遷，為中國企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的背后機遇也同時并

存。然而，關于公司的總經(jīng)理而言，若要企'也在競爭中脫穎而出，就需要多方面

的管理技能，通過財務信息把握企業(yè)的運作，這是在競爭猛烈的環(huán)境下取得成功

的前提條件。

一、經(jīng)理人的困惑

企業(yè)到底是什么，如何將企業(yè)做好，很多經(jīng)理人也很困擾。

1.公司各項業(yè)務進展及其獲利能力

公司各項業(yè)務進展了，但是它的盈利點在哪里，比如銷售部門覺得做了很多

單，但是卻賺不到錢，是不是財務算錯了？技術部門覺得自己設計的東西很好，

但市場銷售卻很差，是不是銷售員不可能賣？企業(yè)領導者也有很大的困擾，不明

白公司的產(chǎn)品的價格應該定到什么程度才能保證銷量。

2.是否維持現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)？調(diào)整什么？

同樣，很多企業(yè)不明白如何維持現(xiàn)有的經(jīng)營的狀態(tài)，中國大陸最近也進入了

經(jīng)濟危機階段，很多企業(yè)碰到很大的逆境，那么企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)如何調(diào)整？

金融危機導致很多企業(yè)倒閉，企業(yè)的倒閉大多都是慢性病在這個冬天爆發(fā)。

很多公司出的這個問題，基本上能夠歸結為三種：

①長期管理不善

長期管理不善，導致企業(yè)盈利能力不夠，它往往喜歡用規(guī)模與大量籌集資金

來掩蓋管理的問題。

【案例1】

全世界最大的印染企業(yè)江龍控股2008年10月7號突然宣布倒閉，夫妻兩人

都已經(jīng)逃跑，而江龍控股2007年的營業(yè)額是30億人民幣，而且它的訂單供不應

求，這樣的企業(yè)貌似業(yè)務很好，但是為什么它卻支撐不住？全世界最大的縫紉機

企業(yè)飛躍集團這幾年也陷入了逆境，最近已經(jīng)宣布倒閉。而珠三角地區(qū)與長三角

地區(qū)那些“三來一補”的企業(yè)，基本上是成片的倒閉。過去廣東省由于企業(yè)多，

用電量大，經(jīng)常缺電，從2008年秋天開始不缺電了，由于企業(yè)用電量大大減少。

這些企業(yè)實際上有大量的問題存在。

中國企業(yè)的成長方式是有問題的，都是建立在以比較競爭優(yōu)勢為基礎之上，

比如通過壓縮原材料成本、人工成本及資產(chǎn)成本獲得成本優(yōu)勢。但今天的中國已

經(jīng)進入一個高成本的時代，使得我們很多企業(yè)的優(yōu)勢被喪失殆盡，再加上我們本

來附加值就比較低（“三來一補”企業(yè)基本上都是賺是工繳費），因此中國企業(yè)

建立這種競爭優(yōu)勢是有問題的。

一些比較大一點的企業(yè)的成長模式也有問題，比方中國企業(yè)的楷模聯(lián)想，

2007年的銷售凈利潤也只有0.33的另一家楷模企業(yè)海爾的銷售凈利潤也只有

1.44%。因此，中國企業(yè)的成長模式、企業(yè)化管理還是大量的建立在這種機會導

向之下。這種機會導向使得很多企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)不太好，因此冬天一冷，很多

人就開始感冒了。

②產(chǎn)品單一化

很多企業(yè)長期的產(chǎn)品盈利能力低下。產(chǎn)品單一化是一個非常重要的問題。一

個企業(yè)的產(chǎn)品是需要一個周期性的，它是要從萌芽期，到初創(chuàng)期，一直到高速成

長期、成熟期與衰退期這一階段。家電企業(yè)跟信息化產(chǎn)品融合，中國的家電企業(yè)

就一下子成長起來。我認為中國家電企業(yè)已經(jīng)進入第四個階段。第一個階段是建

立在世界的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，他們利用中國的優(yōu)勢成為國際的代工；第二個階段是內(nèi)需

拉動，中國家電普及化；第三個階段是“戰(zhàn)國決戰(zhàn)"導致家電行業(yè)大量的洗牌,

最慘的階段是在2002?2005年這兒年。從2006年開始，中國家電企業(yè)大概看到

了一絲曙光。彩電基本上是完了，但是空調(diào)、小家電、廚房衛(wèi)生設備、廚衛(wèi)這些

家電行業(yè)的子行業(yè)略微好一點。TCL承接了一個落后的技術產(chǎn)品，它的平板技術

在中國是非常糟糕的，甚至連臺灣企業(yè)都競爭只是。因此，從這個角度看，家電

企業(yè)在往這個方向走的時候，但是，企業(yè)的產(chǎn)品在往信息化道路上走還是有問題

的，因此我大膽預測未來彩電可能會跟電腦完全合并。

③市場單一

中國企業(yè)，特別是成長的中小企業(yè)都是靠外貿(mào)拉動的。當國內(nèi)市場存在價格

競爭，國際市場上單子很大，盡管價格低一點，但是單子很大，就能夠很快把企

業(yè)規(guī)模催大，規(guī)模一催大以后，很多企業(yè)就得到了迅猛的進展。但是做大以后有

的時候候就早死了。很多企業(yè)不是做大做強，而是做大做垮。企業(yè)越大，它越對

成本的依托性越好、越重，產(chǎn)品的附加值反而越低，它只能通過大量制造實現(xiàn)它

企業(yè)的基礎。這次金融危機使得美國的消費形式發(fā)生了變化，它原先是利用過多

的信貸消費實現(xiàn)拉動了整個消費市場。美國的窮人本來就沒有錢消費，但由于能

夠借貸消費，因此拉伸整個經(jīng)濟的活躍度，也使得中國一些外向型企業(yè)，也就是

純出口加工型企業(yè)有了市場機會。未來中國30年，這種建立在世界過度信貸消

費基礎上的生產(chǎn)力的企業(yè)將會面臨著很大的逆境。產(chǎn)品市場單一的企業(yè)，現(xiàn)在也

面臨一個很大的抉擇。最近這段時間，出口到美國去的企業(yè)由于消費的萎縮造成

了整個市場的萎縮。

因此，金融危機產(chǎn)生的三個原因，一個是長期的管理不善，用規(guī)模掩蓋問題;

第二個是技術含量低，產(chǎn)品單一導致市場消費萎縮；第三是市場單一，導致某一

個市場發(fā)生經(jīng)濟危機的時候，企業(yè)就被完全拖垮。

公司應該如何去面對這種經(jīng)營的狀態(tài)，應該去調(diào)整什么。很多人會說，要做

正確的情況。事實上大部分經(jīng)理人不是不明白做正確的情況，而是不明白在合適

的時間做情況。世界上絕對正確的情況是絕對不存在的，在恰當?shù)臅r間做對了

60%?70%,這件情況反而更好，因此時機更重要。

3.公司的錢花在哪里？

很多企業(yè)的老板都有個心頭病，就是不明白錢花在什么地方。這看上去像笑

話：動輒每年幾億、幾十億美元的開支，居然不明白花到哪里去了？

為什么不明白錢具體花在什么地方？是由于沒有數(shù)據(jù)。很多企業(yè)沒有精細的

成本管理，用錢隨意，沒有一套能解決問題的成區(qū)核算方法與成本管理工具。因

而導致錢花得如流水，還不明白錢到哪里去了，盡管有的企業(yè)利潤不錯，但是年

底一算帳，所剩無幾，這就是缺乏科學的會計管理造成的。

4.為什么收入很多卻沒有利潤？

很多中國企業(yè)收入上升以后，利潤沒有了，比如2007年聯(lián)想的營業(yè)額是1500

多億人民幣，海爾是670多億，華為是670多億人民幣。倒退10年，1998年的

時候，他們都是100個億規(guī)模，增長了幾倍到十幾倍，這是建立在中國經(jīng)濟的大

好形勢下，也由于聯(lián)想收購了IBM。富士康2007年的營業(yè)額達到了5000多億，

當初也是100億的規(guī)模，為什么10年過后，人家漲那么多，這是應該引起我們

思考的。

我們國內(nèi)的中小型企業(yè)還是定性不夠，我們在銷售凈利潤方面不高。富士康

的銷售凈利潤率是7%,是非常不錯的。而聯(lián)想天天說要收購品牌，打品牌戰(zhàn)。

人家富士康沒有品牌，只是做一些代工，大家用的Apple的產(chǎn)品，iPhone的手

機，諾基亞的N95,這些產(chǎn)品都是富士康做的。人家就是把企業(yè)老老實實的做得

更加完全。而聯(lián)想又去收購國際化品牌，又是成為奧運會的合作伙伴，又做房地

產(chǎn)，還要做投融資，做了一大堆的情況，但是卻沒賺到人家那么多錢。

最近天冷了，冬天里有兩種人，有一種人體質(zhì)不好，天一冷他就趕快買大衣,

冬天縮在一個地方，這是很多中小型企業(yè)過冬的方法，他們沒能力就開始過冬。

而很多大公司都是在冬天進行收購的，比如深圳李嘉誠控股的一家公司最近想物

色一些企業(yè)，他們想趁這個機會收購，進行擴充。由于冬天里資產(chǎn)更便宜。富士

康也是，也要開始進行大肆的收購。一個企業(yè)假如在冬天逆投資、擴充固定資產(chǎn)，

它的成本更低。

冬天里看誰做什么，決定這個人未來能成為什么。一個人的競爭力不僅僅取

決于你上班在干什么，更重要的是取決于下班后干什么。很多人下班后就是去喝

酒、玩，而有的人下班后抓緊學習，抓緊時間學習的人更能習慣社會的變化。因

此，人在順境時候多做事，在逆境之中多讀書、多學習，這一點非常重要。

5.投入更新固定資產(chǎn)的必要性？

中國人有著簡樸的優(yōu)良傳統(tǒng)，喜歡把辛苦賺來的錢存起來。不能說這不是好

習慣。但是既然我們在游戲中選擇了商人，就要用一個商人的準則來衡量自己游

戲中的身份。要么就不玩，要玩就充分投入體驗樂趣嘛。事實上，沒有一個大商

人是靠把錢放銀行里吃利息發(fā)家的。商人的準則，就是賺錢，然后投資新的生意,

繼續(xù)賺錢。

既然錢花不完，存起來又不合算，又有通貨膨脹貨幣貶值的危險。那么錢做

什么好呢？當然，我們還有一個選擇：投資。

6.對外投入必要性，如何選擇？

香港有一家上市公司，最近發(fā)現(xiàn)去歐洲收購電廠，價格只有原先的1/2,電

價是4歐元，拿了電價補貼以后就賺錢，這是非常好的機會。國內(nèi)哪家銀行有膽

識的話，拿20億美金就能夠收購遍布美國的、拌名美國第四位的華盛頓銀行，

但是很遺憾的是國內(nèi)銀行，還沒這個感受。因此，對外投資的必要性、選擇，跟

企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、盈利分析有很大的關系。

7.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾危磥頇C會風險如何？

那么，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾?，未來的風險又在哪里？今天的結果都是昨天的

原因造成的。一個經(jīng)理人應該要懂得的是昨天、今天與明天。經(jīng)理人的思維有兩

個明顯的特征，第一個特征是逆向思維，務必學會從結果開始反推；第二個是務

必有縱向的思考，今天的結果是昨天的原因，今天的情況是明天的結果，因此一

程遠近沒有關系，而是跟他的習慣有關系。同樣，一個企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤跟這個

企業(yè)運行中的系統(tǒng)的習慣性或者系統(tǒng)性的嚴重缺陷有關。比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)

量問題總是那幾個關鍵點，80新勺質(zhì)量問題都是出在那個地方，跟領導者人是有

關系的。

2.為什么做大的企業(yè)總是出現(xiàn)問題

一個企業(yè)的風格跟領導者有關系，這個企業(yè)出問題也跟這個領導者的思維缺

陷有關系，當然最大的問題一定是價值觀的缺陷。為什么一些做大的企業(yè)總會出

現(xiàn)問題？跟它的價值觀的缺失有關。有些企業(yè)家說：我把錢分給人家，我的境地

就很高了。實際上這是很低的境地，只只是初級階段而已。一個人剛剛完成一個

窮人到富人的過程中，他能夠把錢分給別人，去獲取更大的目標，但實際上價值

觀的背后，實際上是貪欲。那些被逮進去的家伙，他自己前兩年都說自己不貪，

但他最后還是為了貪付出代價。因此，價值觀的缺失導致很多企業(yè)操縱運行管理

越界。一個企'也的運行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序與

操縱，因此情況是講界的。

3.為什么很多企業(yè)整個運行管理沒有有序度

很多企業(yè)整個運行管理沒有有序度，是由于管理的最基本抓得不好。做好難

的情況比做好易的情況哪個更難？難的情況都是風頭上的情況，思想充分重視，

資源傾斜，做完以后，功勞非常清晰。而易的情況往往是基礎的工作，容易做，

但往往是基礎的情況常常需要堅持，因此被很多人忽略或者堅持不下來。堅持是

很重要的。

【案例2】

比如踢足球，就是大家想辦法把自己的球攻進對方的門里面，又不讓對方把

球踢進我們的門里，這是最簡單的游戲規(guī)則。我他不管是先把門，自己的門守住，

朋進對方，還是先踢對方，同時要守門，這叫做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就講方向。有了這種

戰(zhàn)略之后，怎么樣能達到勝利的彼岸，勝利的成果是多勝少。我踢進他的門比較

多，失掉球比較少，叫多勝少，這是勝利的成果。戰(zhàn)略定下來后，采取什么方式

很重要，想好方式后再去組合資源，因此踢足球首先要有戰(zhàn)略思想，其次要有一

個非常重要陣型，陣型支撐了你的打法。比如英格蘭隊的陣型是長傳沖吊，從后

衛(wèi)直接承接前鋒，因此英格蘭隊誕生世界上最有沖擊力的前鋒。法國隊是操縱中

場，銜接前后，因此法國隊誕生世界上最偉大的中場球員，往常是普拉迪尼，現(xiàn)

在是齊達內(nèi)。意大利隊是防守反擊，因此意大利隊誕生全世界最偉大的守門員與

后衛(wèi)，它兩個邊后衛(wèi)套邊的陣型是幾十年不變的，非常清晰。巴西隊打的是短傳

滲透，因此巴西隊就像跳桑巴舞一樣，誕生了很多球星，他的腳法非常細膩。

中國隊沒陣型，來一個教練就換一套方法，這個陣型像企業(yè)一樣要長期磨練，

一個國家的足球力量要長期培養(yǎng)與磨練。中國足球始終沒有陣型，一大堆人圍著

球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷們看中國足球也看得累死人，由

于沒有行云流水，看著就不輕松，而強隊踢球非常清晰。

4.經(jīng)理人做事要掌握企業(yè)現(xiàn)時情況

企業(yè)也是這樣，好的企業(yè)一定是平平淡淡的，它沒有那么多偉大的故事講，

它只有一個套路堅持做，好的管理者一定是神定氣閑的，由于他講究最基本的目

標與程序，操縱眼前。因此好的管理者就要管理未來，管理未來就叫做計劃。中

國企業(yè)最不善于管理我們的明天，我們始終被今天的很多小情況打亂。企業(yè)要學

會長跑運動非常重要。

柳傳志曾說：長跑運動員經(jīng)常被短跑運動員打亂了跑步的節(jié)奏。這話說得也

有道理，但是長跑還是短跑，還是取決因此否具有耐力。別人跑短跑，就讓他跑,

短期之內(nèi)我讓他超過，但是從長遠角度講我一定是勝者。

【案例3】

今天中國的牛奶行業(yè)普遍碰到了危機，外資奶粉好得不得了，市場供不應求，

最近幾個月市場銷量翻了六倍，不戰(zhàn)而屈人之兵。前幾年我們把外資品牌打得一

塌糊涂，由于我們懂得術，我們明白如何能夠更短平快做情況，但是出來混的遲

早都要還的，今天整個行業(yè)都在歸還這種代價。

因此今天中國社會，中國企業(yè)都正在越來越為這種價值觀的缺失、程序的混

亂、管理沒有基礎等，付出更大的代價。從高的講是價值觀的缺失，低的講是整

個程序運行沒有操縱。

5.經(jīng)理人做事要學會規(guī)劃未來

一個經(jīng)理人做事，既要操縱眼前，還要規(guī)劃未來，一切情況做得越妥當，成

本越操縱得適當，一定能把眼前與未來情況之間銜接更好。

目前，大部分企業(yè)總是管理眼前，對未來沒有辦法，原因是我們太機會導向，

機會導向的企業(yè)永遠都是對眼前的問題沒有辦法掌握。

一個人開車開得好不好，坐在車上，5分鐘之內(nèi)就能推斷出來，不在于他剎

車用得多不多，也不在于他的手動作熟不熟練,更重要的是能不能提早減速的人。

每一腳剎車都是成本，危險動作玩得越多的家伙，總有一天要出事，因此車子開

得越好的人，一定是用油門來操縱速度的人。做企業(yè)也是這樣，我們要抓得住今

天，看得到明天，那才是一個好的管理者。

6.企業(yè)如何做到心中有數(shù)

一個企業(yè)怎么建立這樣一種心中有數(shù)，又能夠管理住未來？實際上是讓我們

充分利用兩個能力：第一個是信息，我們對企業(yè)內(nèi)部的計劃、數(shù)據(jù)的采集要非常

清晰；第二，我們要善于操縱過程，才能保證結果，因此企業(yè)的管理系統(tǒng)是要有

監(jiān)督與操縱體系的。

我們很多人都很愛學習，但是實際上確實是面對企業(yè)問題的時候，很多的企

業(yè)不愿意下笨功夫與苦功夫去管理最基本的問題，以至于很多企業(yè)跑得越快，死

得越快，不是做大做強，而是做大做垮。像江龍控股，他們跳進了印染行業(yè)，利

潤率非常低，然后企業(yè)內(nèi)部管理非常亂，它不提高自己印染的利潤率，而是上規(guī)

模。結果做得越大，管理越混亂，消耗越大，最后找死。

大家都明白，打仗打的是錢，打的是供應鏈。部隊攻上去了，第一批上去的

部隊要配彈藥，然后第二撥部隊上去。假如這個仗打得不猛烈，彈藥供應不上，

第二支部隊上去只能是去收尸。

【案例4】

當初美國參加二戰(zhàn)，航空兵司令官哈羅德上將上任，他就要數(shù)字，什么運輸

機裝東西速度最快，怎么能夠更好的提高效率與管理。這時候有一個人叫山頓的

人(空軍預備役少校，統(tǒng)計與財務專業(yè)畢業(yè)的)跟哈羅德說他有個方案，我們自

己來做統(tǒng)計，自己來找數(shù)字。哈羅德上將讓他去試試看。他就去找有數(shù)理知識的、

尊重事實的人才，跑到一個快要倒閉的美國商科學校里去，問他們能不能幫部隊

培養(yǎng)空軍的統(tǒng)計軍官，后來在商科學校的教授培訓下培養(yǎng)了300多個空軍軍官、

后勤軍官與統(tǒng)計軍官，這些人后來就成了整個空軍的管理信息系統(tǒng)的人員。山頓

建立了一個統(tǒng)計操縱處來管理這300多人，這300多人分配到各航空大隊、空軍

基地，為美國二戰(zhàn)的勝利奠定了非常重要的基礎。二戰(zhàn)結束了，山頓覺得搞的這

個系統(tǒng)非常完整，明白怎么樣在最短的時間內(nèi)培訓人，用什么方法培訓最好，而

且這幫人又是怎么在企業(yè)中運用更好。因此他想，既然這套方法能在軍隊運用，

應該也能夠在企業(yè)用，在商場上用，因此就開始普及到商界。

那個倒閉的學校就由于培養(yǎng)了他們，后來成為名校了，那個學校就是哈佛商

學院。哈佛商學院最出名的是它的AEDP教學，中國大陸翻譯成EDP,就是高層

經(jīng)理人培訓課程。我們今天中國大陸是沒做過企業(yè)的人教做企業(yè)的人怎么做企

業(yè)，講得頭頭是道，但是在美國，成熟的MBA的教學要有幾個標準，第一個標準

是MBA的教授一定是做過總裁的，由于他沒做過企業(yè)，沒做過企業(yè)總裁，他對管

理的系統(tǒng)與面授不熟悉。第二個是要會做管理咨詢。由于咨詢的工作是從通常到

個別，個別到通常的過程，因此這里面的規(guī)律、企業(yè)的運行規(guī)律他能夠拿捏。為

什么有的空降兵不靈，原因是由于他的管理沒有到提煉的程度，而是僅僅在經(jīng)驗

程度。為什么有的人能夠做事不能講課，由于他是經(jīng)驗主義。

(-)“藍血十杰”的故事啟發(fā)

1,從“藍血十杰”看統(tǒng)計與財務管理

美國企業(yè)界的第一代創(chuàng)業(yè)者，都是些個人魅力極強、業(yè)務能力擅長、人際關

系管理非常到位，而且性格、意志力非常超人的人。而在中國，但凡做得好的企

業(yè)，老板通常都是一個瘋子，帶著一群傻子，狂奔出來的，因此中國企業(yè)的老板

通常都是超人、人精。跟美國當年的鋼鐵大王卡耐基、汽車大王福特一樣?？?/p>

基那時候跑去找福特，福特已經(jīng)做大了，但當時管理很亂，他見到福特說，你能

不能給我一個組織系統(tǒng)圖，福特說沒有，他叫誰管就叫誰管。跟中國企業(yè)一樣，

中國企業(yè)是老板一到，組織就沒有了，老板娘一到，組織就開始陷入混亂。這個

卡耐基跟福特進行一番宣講，福特說就讓他來當空降兵，來試試看。后來卡耐基

選了十個人，這十個人就是后來非常著名的“藍血十杰”。

這十個人后來是兩任的美國哈佛商學院的院長，三任的美國福特汽車公司總

裁，美國國防部部長，世界銀行的行長，美國六大公司的創(chuàng)始人等一批商業(yè)巨擎。

事實上，真正的現(xiàn)代企業(yè)管理之父不是那些學者、教授，或者者出那兩本書的人,

而是這十個人。由于后面的所有人都在總結他們的經(jīng)驗。企業(yè)管理是從實際中來

的，一切的理論都是事后的總結，這十個人是真正的美國企業(yè)管理之父，是現(xiàn)代

企業(yè)管理之父，他們是天之驕子，當然他們更是一個務實的團隊，他們信仰數(shù)字、

崇拜效率。他們30多歲都在自己的領域里取得了矚目的成就。

他們的名字是：桑頓、麥克納馬拉、利斯、摩爾、蘭迪、米爾斯、米勒、萊

特、包士華、安德森。

桑頓當年是』們的組織者，麥克納馬拉非常著名，他是曾經(jīng)擔任過美國國防

部部長?？傊?，企業(yè)管理的關鍵是，以統(tǒng)計掌握真實，以財務來管理結果。這是

現(xiàn)代管理中的根本的東西。這十個人就是統(tǒng)計軍官、財務軍官出來的，他們用這

些方法取得了令人矚巨的成就，他們用這些方法建立的系統(tǒng)，他們用這些方法追

求效率，因此我們一定要以此為核心思想來展開。一個企業(yè)，只有是為了這樣的

一個思想，才能夠管理未來。

第03講森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（一）

一、財務與會計的分別

企業(yè)管理者的數(shù)字觀念應該與會計看數(shù)字、財務看數(shù)字都不一樣。實際上更

重要的原因是我們要建立一個生靈般的視野，也就是說我們看問題一定要有哆大

的包含量，一定要有混蓋量?？磫栴}的角度決定了人的視野，而視野又決定了出

路，看得夠?qū)捠呛苤匾?。很多企業(yè)一直分析不已會計與財務的差別，從嚴格意

義上講，中國的企業(yè)都是沒有財務管理，財務管理不是在財務經(jīng)理身上，更多的

是在各級領導者身上。

1.性質(zhì)

會計是企業(yè)價值信息統(tǒng)計。財務是資本金投入收益活動。這是它們性質(zhì)上的

不一致。

一個企業(yè)的所有管理者都應該具備財務思想。財務思想最核心的是成本。但

很多經(jīng)理人并不懂得這些，有的時候候略微懂一點，但是他的角度與視野是有問

題的。會計在很多企業(yè)之中實際上就扮演驗尸官的角色，人死了，出個驗尸報告，

就是那個財務報告。很多會計HI的報告對管理并沒有什么有用，原因是會計做賬

的標準是按照會計制度末的。會計制度嚴格意義上講是國家的征稅制度，它是為

了國家便于掌握一個企業(yè)的真實稅收繳納情況而提供的一個標準。因此，現(xiàn)在的

會計嚴格意義上講實際上是國家稅務總局派駐在公司的駐點人員，他對企業(yè)的運

行管理一點都不懂。

有一個民營企業(yè)老板說他們公司的會計賬都是用來報稅務局的，公司的成本

在他手里，也就兩張皺巴巴的紙。像這樣的企業(yè)的運行確信不怎么樣，企業(yè)小的

時候還能夠這樣做，做大一點之后這個系統(tǒng)就開始混亂。當會計根本沒有為企業(yè)

做好一個根本的服務的時候，會計的信息系統(tǒng)是混亂的，企業(yè)的會計的成本都是

不準的，原因是待攤費用過多，大量的東西都放在待攤，因此間接成本很大，交

稅的時候稅務局不管這些東西，但是企業(yè)的運行管理就有問題，間接成本越高，

待攤費用越高，很多成本不明白都消耗到哪里去了。

舉個簡單的例子，一個茶杯直接用了多少原材料是明白的，比如說直接用了

5克石英，但是消耗了7克，才做出來5克，另外2克到哪兒去了？在會計賬上

就把這2克拿來分攤，我們不明白在哪個工序、哪個茶杯、哪個規(guī)格上面多消耗

2克，假如不明白怎么下手去解決這個問題？為什么中國企業(yè)的運行管理，特別

是制造業(yè)的運行管理非常粗糙，成本抓不住，就是這個原因。服務業(yè)的消耗也非

常大，整個數(shù)字抓不起來，不明白在哪里改善。

中國企業(yè)用一個毛利率的概念說明凈利潤，實際上利潤分成兩種：一種是會

計利潤，是拿來交稅的，會計利潤是根據(jù)會計制度計算的；一種是經(jīng)濟利潤。用

兩個不一致的會計制度核算一家企業(yè)，會得出兩個不一致的會計利潤，因此會計

利潤具有剛性，盡管是交稅用的，但是企業(yè)還應該有經(jīng)濟利潤，經(jīng)濟利潤是用來

衡量企業(yè)到底增加的價值在哪兒，用經(jīng)濟利潤才能管住企業(yè)經(jīng)營管理的過程。

從嚴格意義上講，會計是個信息統(tǒng)計，而財務是在核算后去管理。資本金投

入進去到收益回來，這個過程叫投入產(chǎn)出過程。企業(yè)經(jīng)營的核心實際上是財務。

有人認為企業(yè)核心競爭是營銷，這是錯的。很多企業(yè)為什么做大以后就做垮了，

這跟很多領導者用業(yè)務管理的方式來管理企業(yè)是有關系的。有的企業(yè)開的店很

多，店開得越多，假如有一天操縱不住，越成問題。我認為今天中國沒有企業(yè)家，

都是商人，他們用商人的方法管理企業(yè)，使得企業(yè)問題很多，整個運行不匹配，

資源與收益不匹配，大量的資源被浪費掉。中國企業(yè)要走向未來，很重要的問題

是能不能建立以財務為主導的管理。企業(yè)的運行管理實際上是以財務為主導的。

很多人主張抓戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的衡量標準是未來的利潤。去抓市場，市場是機會

利潤。要去抓生產(chǎn)運營，就要講制造價值。要去抓人，人也是在操縱它的價值，

激勵它的價值，因此你不能夠用這種以價值為根本的管理模式的話，企業(yè)的運行

管理就會多變。以某一個職能出發(fā)的管理，整個管理系統(tǒng)是混亂的。

2.地位

會計工作實際上是企業(yè)的一個附體，一個基礎性的問題，它為財務管理提供

信息與服務。從管理運行的范圍的角度來看，會計的過程實際上是一個信息，錢

進來、錢出去，操縱、反饋信息要素，而整個財務的運行是整個資本金投入與產(chǎn)

出的過程，與籌集資金、還錢、投資、投資回報的錢。

3范圍

會計涵蓋信息系統(tǒng)的全過程包含會計信息輸入，儲存轉(zhuǎn)換、輸出、操縱、反

饋等內(nèi)容。財務涵蓋本金投入與收益的全過程，包含籌資、投資，耗資、收入、

分配等。

整體的收益、成本的系統(tǒng)，都在財務系統(tǒng)里面。現(xiàn)實中，絕大部分的企業(yè)的

會計系統(tǒng)都在財務部門，但是財務系統(tǒng)在老板的腦子里。投資一個新項目了，老

板自己決定，而老板本身并不具有最根本的系統(tǒng)運行的支撐體系，因此他決定投

資的項目往往死得更快。有些企業(yè)更離譜，要錢就直接去找老板，老板承諾了，

就把錢匯給他，等了一段時間，采購部經(jīng)理跑來問老板怎么把原材料款給了。企

業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。

4.分類

會計：包含財務會計（對外報告）與管理會計（對內(nèi)報告）。財務：包含出

資人財務與經(jīng)營者財務。

今天中國的會計僅僅只能做到報稅會計，企業(yè)只有稅務會計，沒有管理會計工

管理會計實際上是為財務服務的。要解決問題，經(jīng)理人要能看得懂財務報表，也

叫管理報表。這個管理報表構成了信息、績效考核、運行管理與操縱。

我給一些企業(yè)做顧問，每次開會的時候，我都很痛苦。開會之前，我一定要

叫他們建立管理報表，否則開會的時候都在講事，講得很好聽的。老板在聽這些

情況的時候，往往受到情感因素的影響，往往開會就變成講過程、講是非、講責

任，講對與錯。一講到對與錯的時候，衡量標準就脫節(jié)，會議就變成扯皮會議、

爭論會議、責任會議，或者者變成老板的一言堂，沒有達到管理的目的。實品上,

一個會議的關鍵支撐是數(shù)字，這個月的績效，這個月的產(chǎn)出，這個月的預算，是

否具有完成，就能夠了。講理由沒有必要，只講關鍵數(shù)字就能夠，假如一個企業(yè)

講是非，這個企業(yè)就做不好。是非、對錯難以感受與衡量。相反，有一套數(shù)字在

那里放，經(jīng)營報告在那里很清晰，對與錯一目了然。因此，數(shù)字是講結果，講標

準，預算完不成就得檢討或者出局。很多企業(yè)今天為什么難以建立這些語言，原

因是它沒有企業(yè)語言，企業(yè)的語言是結果、經(jīng)營米告。

5.目的

會計的目的是出一本真賬，而不是造假賬，財務的目的是要讓價值最大化，

讓企業(yè)價值最大化，讓整個盈利最大化。

會計的錢基本上是有會計制度支撐的，為什么要到會計事務所來，現(xiàn)在有些

企業(yè)老板也搞不清晰，有些上市公司請了會計事務所的人來當財務總監(jiān)，當了一

段時間覺得對方怎么天天看企業(yè)都是毛病，但怎么解決問題不明白，只明白指出

問題。這是對的，會計事務所是按照會計制度來審計的部門，會查賬不代表會做

事。今天中國最缺的是這種既明白數(shù)字在哪兒，又明白情況在哪的財務總監(jiān)。因

此，從嚴格意義上講，今天中國沒有優(yōu)秀的財務總監(jiān)，盡管企業(yè)的日常管理是圍

繞著財務總監(jiān)來展開的。財務的結果是適當?shù)摹⒑侠淼?、較佳的，結論相對來說

是靈活的。

6.結論

總之，財務：恰當、合理、較佳，相對來講是“活”的，會計是合法性、

公允性、一貫性，相對結論來講是“死”的。

以上通過性質(zhì)、地位、范圍、分類、目的與結論，把這些問題做了一個大概

的分解，實際上是要告訴大家如何建立一個企業(yè)管理者的財務思維，怎么去認識

這些財務的思維，怎么去實現(xiàn)真正的盈利。

性

項地位范圍分類口的結論

質(zhì)

目

類別

會計附體，基礎涵蓋信息出一合法性

性地位，通系統(tǒng)的全本公允性

過提供財務過程，包“真一貫性

信息為財務含會計信帳”相對結論

管理與其它息輸入，計（對內(nèi)來講是

各項管理服儲存轉(zhuǎn)報告）“死”的

務換、輸出、

操縱、反

饋等內(nèi)容

財務實體，主導涵蓋本金包含恰當

地位，企業(yè)投入與收出資人財合理

各項管理都益的全過務與經(jīng)營較佳

要圍繞價值程，包含者財務相對結論

最大化與本籌資、投來講是

金擴張的財資，耗資、“活”的

活

業(yè)價

、分

收入

進

標去

動務目

值最

配等

行

大化

）

度（二

字的角

者看數(shù)

業(yè)管理

野：企

的視

森林

講

第04

途徑

贏利的

識企業(yè)

正確認

二、

產(chǎn)

1資

，是

基礎

象與

的對

管理

經(jīng)營

，企業(yè)

資源

值的

有價

縱的

者操

有或

業(yè)擁

是企

資產(chǎn)

現(xiàn)。

種表

的一

規(guī)模

經(jīng)營

企業(yè)

此資

，因

好干

況越

，情

越多

要得

資源

源，

是資

求總