工程項目管理標準工具集一、引言工程項目管理涉及多階段、多主體、多要素的協(xié)同，科學規(guī)范的工具應(yīng)用是保證項目目標實現(xiàn)、風險可控、效率提升的核心支撐。本工具集整合項目全生命周期（啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾）的關(guān)鍵管理工具，提供標準化操作流程與模板，助力項目團隊統(tǒng)一管理邏輯、規(guī)范工作行為，適用于建筑工程、IT研發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等多類型工程項目。二、項目啟動階段工具2.1項目章程編制工具適用情境：項目立項時，需明確項目目標、范圍、權(quán)責及核心約束，為后續(xù)計劃提供依據(jù)；當項目涉及跨部門協(xié)作或外部合作時，通過章程統(tǒng)一干系人認知。操作流程：目標與背景梳理：由項目發(fā)起人*組織核心團隊，明確項目要解決的核心問題（如“某商業(yè)綜合體項目需在18個月內(nèi)完成建設(shè)并投入運營”）、預(yù)期成果（如“建筑面積5萬㎡，滿足10+業(yè)態(tài)入駐”）及戰(zhàn)略價值（如“提升區(qū)域商業(yè)配套水平”）。干系人識別：列出所有影響項目或受項目影響的個人/組織（如業(yè)主、設(shè)計院、施工總包、監(jiān)理單位、監(jiān)管部門），標注其角色（決策者、執(zhí)行者、監(jiān)督者）及核心訴求（如業(yè)主關(guān)注成本與工期，監(jiān)理關(guān)注質(zhì)量合規(guī)）。范圍與約束定義：明確項目邊界（如“包含主體結(jié)構(gòu)、機電安裝、精裝工程，不含周邊市政配套”），并識別約束條件（如“預(yù)算上限2億元”“必須通過綠色建筑二星認證”“施工期間周邊居民區(qū)噪音≤60dB”）。權(quán)責與資源分配：確定項目經(jīng)理（負責全流程統(tǒng)籌）、技術(shù)負責人（負責技術(shù)方案）、安全負責人*（負責安全管理）等核心角色，明確其職責權(quán)限；初步配置資源（如“首期啟動資金3000萬元”“施工團隊配置200人”）。審批與發(fā)布：章程初稿經(jīng)發(fā)起人、項目經(jīng)理、關(guān)鍵干系人（如業(yè)主代表*）審核確認后，正式發(fā)布至所有項目相關(guān)方，作為項目啟動的“憲章”。工具模板：項目章程表字段內(nèi)容示例項目名稱市商業(yè)綜合體建設(shè)項目項目編號PRJ-2024-001發(fā)起人地產(chǎn)集團*項目經(jīng)理*項目目標18個月內(nèi)完成5萬㎡商業(yè)綜合體建設(shè)，通過綠色建筑二星認證，實現(xiàn)開業(yè)即滿租率80%主要范圍主體結(jié)構(gòu)施工、機電安裝、室內(nèi)精裝、景觀綠化（不含紅線外市政配套）關(guān)鍵里程碑2024年6月：主體封頂；2024年10月：機電調(diào)試完成；2025年1月：竣工驗收預(yù)算總額2億元（其中建安費1.7億，其他費用0.3億）主要風險材料價格波動、極端天氣影響工期、設(shè)計變更導(dǎo)致成本超支審批意見發(fā)起人簽字：*___________日期：2024年1月15日關(guān)鍵要點：章程內(nèi)容需“具體、可衡量、可達成、相關(guān)性、時限性”（SMART原則），避免模糊表述（如“盡量控制成本”需明確為“成本超支率≤5%”）；必須經(jīng)項目最高決策者（如業(yè)主*）審批，保證權(quán)責對等；項目啟動后若需重大變更（如目標調(diào)整、預(yù)算增加），需重新修訂章程并審批。2.2干系人登記冊工具適用情境：項目啟動后，需系統(tǒng)梳理干系人信息，明確溝通需求與參與策略，避免因干系人管理不當導(dǎo)致項目阻力（如居民阻工、部門推諉）。操作流程：信息收集：通過訪談、會議、文檔分析等方式，收集干系人姓名/組織、角色、聯(lián)系方式、利益訴求、影響力（高/中/低）、對項目的態(tài)度（支持/中立/反對）。分類與優(yōu)先級排序：按權(quán)力-利益矩陣分類（如“高權(quán)力高利益：業(yè)主*，需重點溝通”“高權(quán)力低利益：監(jiān)管部門，需保證合規(guī)”）；按影響程度排序，優(yōu)先管理高影響力、高態(tài)度風險的干系人。溝通策略制定：針對不同干系人設(shè)計溝通方式（如對業(yè)主提供周進度報告，對施工班組召開每日站會）、溝通頻率（如對監(jiān)理單位每日提交監(jiān)理日志，對社區(qū)居委會每月召開溝通會）、信息內(nèi)容（如對業(yè)主突出“成本與進度”，對居民突出“安全與環(huán)保措施”）。動態(tài)更新：項目推進中，定期（如每月）更新干系人信息（如聯(lián)系方式變更、態(tài)度轉(zhuǎn)變），新增干系人（如新進場供應(yīng)商）及時納入登記冊。工具模板：干系人登記冊表干系人名稱角色聯(lián)系方式核心訴求影響力態(tài)度溝通策略地產(chǎn)集團*業(yè)主（決策者）138控制成本≤2億，18個月內(nèi)完工高支持每周提交進度與成本報告市住建局*監(jiān)管部門0X-X保證施工合規(guī)，通過驗收高中立施工前報備，關(guān)鍵節(jié)點驗收周邊居民代表*社區(qū)干系人1395678減少噪音與粉塵污染中反對每月公示環(huán)保措施，設(shè)立投訴施工總包*執(zhí)行方1379012保障工期，避免窩工高支持每日站會協(xié)調(diào)，每周例會匯報關(guān)鍵要點：影響力評估需結(jié)合“權(quán)力”（如決策權(quán)、資源控制權(quán)）和“利益”（如項目成敗對其的影響程度）；態(tài)度是動態(tài)的，需關(guān)注“反對”干系人的訴求轉(zhuǎn)化（如通過居民溝通會解釋工期安排與降噪措施）；溝通策略需“差異化”，避免“一刀切”（如對技術(shù)負責人需提供詳細方案，對行政人員只需提供進度摘要）。三、項目計劃階段工具3.1工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工具適用情境：將復(fù)雜項目拆解為可管理、可交付的工作包，明確任務(wù)邊界與責任分配，避免范圍蔓延或遺漏（如“精裝工程”需拆解為“墻面施工、地面鋪裝、燈具安裝”等子任務(wù)）。操作流程：項目目標與范圍確認：以項目章程為基礎(chǔ)，明確最終交付成果（如“商業(yè)綜合體竣工驗收合格”）。層級分解：按“項目→階段→工作包→任務(wù)→活動”逐層拆解（如“項目→施工階段→主體結(jié)構(gòu)工程→鋼筋工程→鋼筋綁扎”）。任務(wù)編碼與命名：為每個層級分配唯一編碼（如“1.0項目”“2.1施工階段”“2.1.3主體結(jié)構(gòu)工程”“2.1.3.2鋼筋工程”），命名需“簡潔、明確”（避免“鋼筋施工”而應(yīng)“鋼筋綁扎”）。責任分配：明確每個工作包的負責人（如“鋼筋綁扎”由鋼筋班組長*負責），并標注“可交付成果”（如“鋼筋綁扎驗收記錄”）。審核與確認：WBS初稿經(jīng)項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、施工負責人*審核，保證無遺漏、無重疊，最終發(fā)布至項目團隊。工具模板：WBS分解表示例（片段）層級任務(wù)編碼任務(wù)名稱可交付成果負責人工期（天）11.0商業(yè)綜合體建設(shè)項目項目竣工驗收報告*54022.1施工階段施工完成主體結(jié)構(gòu)施工經(jīng)理*18032.1.3主體結(jié)構(gòu)工程主體結(jié)構(gòu)驗收合格土建負責人*15042.1.3.2鋼筋工程鋼筋綁扎驗收記錄鋼筋班組長*6052.1.3.2.1柱鋼筋綁扎柱鋼筋隱蔽驗收記錄鋼筋工*15關(guān)鍵要點：WBS的最底層“活動”應(yīng)是“可分配、可估算、可監(jiān)控”的（如“柱鋼筋綁扎”而非“鋼筋工程”）；避免過度分解（如“綁扎一根柱子的鋼筋”無需單獨列為活動），保證管理效率；WBS是后續(xù)進度計劃、成本估算的基礎(chǔ)，一旦確定原則上不得隨意變更，確需變更需走變更流程。3.2甘特圖進度計劃工具適用情境：基于WBS制定項目進度計劃，可視化任務(wù)時間安排、邏輯關(guān)系與關(guān)鍵路徑，為進度監(jiān)控提供基準（如識別“鋼筋工程”是“模板工程”的前置任務(wù)，需優(yōu)先完成）。操作流程：任務(wù)清單梳理：從WBS中提取所有活動，列出任務(wù)名稱、負責人、前置任務(wù)（如“柱鋼筋綁扎”的前置任務(wù)是“柱鋼筋加工”）。工期估算：由負責人結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、資源情況估算任務(wù)工期（如“柱鋼筋綁扎”需15天，考慮人員配置為5人/天）。邏輯關(guān)系確定：明確任務(wù)間的“完成-開始（FS）”“開始-開始（SS）”等依賴關(guān)系（如“模板工程完成（FS）→鋼筋工程開始”）。繪制甘特圖：使用Excel、Project等工具，輸入任務(wù)、工期、邏輯關(guān)系，甘特圖，標注“關(guān)鍵路徑”（總時長最長的任務(wù)序列，如“基礎(chǔ)開挖→基礎(chǔ)施工→主體結(jié)構(gòu)封頂”）。資源加載與優(yōu)化：檢查資源是否沖突（如同一設(shè)備被多個任務(wù)占用），通過調(diào)整任務(wù)順序、增加資源等方式優(yōu)化計劃，保證資源均衡。審批與發(fā)布：進度計劃經(jīng)項目經(jīng)理、業(yè)主審批后，作為進度監(jiān)控基準，同步發(fā)送至所有相關(guān)方。工具模板：甘特圖關(guān)鍵要素表（片段）任務(wù)名稱任務(wù)編碼負責人開始時間結(jié)束時間工期（天）前置任務(wù)關(guān)鍵路徑基礎(chǔ)開挖2.1.1.1土建工長*2024-03-012024-03-2020-是基礎(chǔ)施工2.1.1.2土建工長*2024-03-212024-04-19302.1.1.1是柱鋼筋加工2.1.3.2.0鋼筋班組長*2024-04-102024-04-25162.1.1.2否柱鋼筋綁扎2.1.3.2.1鋼筋工*2024-04-262024-05-10152.1.3.2.0否主體結(jié)構(gòu)封頂2.1.3.0施工經(jīng)理*2024-05-112024-08-311132.1.3.2.1是關(guān)鍵要點：關(guān)鍵路徑上的任務(wù)延遲將直接影響總工期，需優(yōu)先監(jiān)控資源與風險；甘特圖需定期更新（如每周），對比“計劃進度”與“實際進度”，分析偏差原因；邏輯關(guān)系需符合實際施工流程（如“防水施工”需在“基層處理”完成后開始）。3.3風險登記冊工具適用情境：項目計劃階段識別潛在風險，評估其發(fā)生概率與影響程度，制定應(yīng)對措施，降低風險對項目的負面影響（如“材料價格波動”可能導(dǎo)致成本超支，需提前鎖定價格或?qū)ふ姨娲?yīng)商）。操作流程：風險識別：通過頭腦風暴、專家訪談、歷史數(shù)據(jù)分析等方式，識別技術(shù)風險（如“深基坑支護方案不合理”）、管理風險（如“項目經(jīng)理經(jīng)驗不足”）、外部風險（如“政策調(diào)整導(dǎo)致審批延遲”）。風險分析：評估每個風險的發(fā)生概率（高/中/低）和影響程度（高/中/低），繪制“概率-影響矩陣”，確定風險優(yōu)先級（如“高概率高影響”為“紅色風險”，需立即處理；“低概率低影響”為“藍色風險”，可暫緩處理）。風險應(yīng)對：針對高優(yōu)先級風險制定應(yīng)對策略：規(guī)避（如“放棄采用不成熟的新技術(shù)”）；轉(zhuǎn)移（如“為施工人員購買意外險，轉(zhuǎn)移人身安全風險”）；減輕（如“增加材料儲備，應(yīng)對價格波動”）；接受（如“對低概率低影響的暴雨天氣，準備應(yīng)急排水設(shè)備”）。登記與更新：將風險信息錄入風險登記冊，明確風險描述、分類、優(yōu)先級、應(yīng)對措施、責任人（如“材料價格波動：外部風險，概率中，影響高，應(yīng)對措施：與3家供應(yīng)商簽訂鎖價協(xié)議，負責人：采購經(jīng)理*”）；項目推進中，每月更新風險狀態(tài)（如“已發(fā)生”“已解決”“新風險”）。工具模板：風險登記冊表（片段）風險編號風險描述風險分類發(fā)生概率影響程度優(yōu)先級應(yīng)對措施責任人狀態(tài)R-001鋼材價格波動超10%經(jīng)濟風險中高紅色與3家供應(yīng)商簽訂鎖價協(xié)議采購經(jīng)理*監(jiān)控中R-002連續(xù)暴雨導(dǎo)致基坑積水自然風險低高紅色配備2臺抽水泵，準備沙袋安全負責人*已預(yù)防R-003設(shè)計變更導(dǎo)致返工技術(shù)風險中中黃色加強設(shè)計圖紙會審，減少變更技術(shù)負責人*監(jiān)控中關(guān)鍵要點：風險識別需全面，避免“樂觀偏差”（如只考慮“天氣好”而忽略“暴雨”）；應(yīng)對措施需“可操作”，明確“做什么、誰來做、何時做”（如“采購經(jīng)理*需在2024年4月30日前完成鎖價協(xié)議簽訂”）；風險登記冊是動態(tài)文檔，需定期（如每月）召開風險評審會，更新風險狀態(tài)。四、項目執(zhí)行與監(jiān)控階段工具4.1進度監(jiān)控周報工具適用情境：項目執(zhí)行過程中，定期跟蹤實際進度與計劃進度的偏差，分析原因并采取糾正措施，保證項目按計劃推進（如“鋼筋綁扎進度滯后3天，需增加人員或調(diào)整工序”）。操作流程：數(shù)據(jù)收集：每周五，由各任務(wù)負責人提交本周完成情況（如“柱鋼筋綁扎完成80%，實際進度比計劃滯后3天”），附支撐材料（如施工日志、驗收記錄）。偏差分析：項目經(jīng)理*組織團隊對比“計劃進度”與“實際進度”，計算偏差（如“進度偏差=計劃完成量-實際完成量”），分析原因（如“人員不足”“材料供應(yīng)延遲”“設(shè)計變更”）。糾偏措施制定：針對偏差原因制定措施（如“增加2名鋼筋工，趕工2天”“協(xié)調(diào)供應(yīng)商提前3天進場材料”“設(shè)計變更圖紙需2天內(nèi)審批”），明確責任人與完成時限。報告編制與發(fā)布：編制《進度監(jiān)控周報》，內(nèi)容包括：本周進度概況、關(guān)鍵任務(wù)完成情況、偏差分析、糾偏措施、下周計劃；經(jīng)項目經(jīng)理審批后，發(fā)送至業(yè)主、監(jiān)理單位*等干系人。工具模板：進度監(jiān)控周報表（片段）報告周期2024年4月22日-4月28日編制人*審批人*關(guān)鍵任務(wù)進展任務(wù)名稱計劃完成量實際完成量完成率偏差（天）原因分析柱鋼筋綁扎100%（15天任務(wù)）80%80%+3人員不足模板工程100%（20天任務(wù)）100%100%0-偏差分析本周關(guān)鍵路徑任務(wù)“柱鋼筋綁扎”滯后3天，可能導(dǎo)致主體結(jié)構(gòu)封頂延遲，需立即糾偏糾偏措施1.增加2名鋼筋工，4月29-30日趕工，保證5月10日完成；2.施工經(jīng)理*每日現(xiàn)場督導(dǎo)下周計劃1.完成柱鋼筋綁扎；2.開始梁鋼筋綁扎（計劃工期12天）關(guān)鍵要點：偏差分析需“量化”，避免“進度有點慢”等模糊表述；糾偏措施需“及時”，避免小偏差累積成大問題；周報需突出“關(guān)鍵路徑”任務(wù)，保證核心節(jié)點受控。4.2成本監(jiān)控動態(tài)跟蹤工具適用情境：項目執(zhí)行過程中，實時跟蹤實際成本與預(yù)算的偏差，防止成本超支（如“材料費超支5%，需分析原因并控制后續(xù)采購”）。操作流程：成本編碼建立：參照WBS，建立成本編碼體系（如“2.1.3.2鋼筋工程→2.1.3.2.1人工費→2.1.3.2.1.1鋼筋工工資”），保證成本歸集準確。實際成本收集：每周，由財務(wù)部門*收集各成本科目實際支出（如“鋼筋工工資：10萬元”“鋼材采購：50萬元”），附發(fā)票、付款憑證等支撐材料。成本偏差計算：計算“成本偏差（CV=預(yù)算成本-實際成本）”和“成本績效指數(shù)（CPI=預(yù)算成本/實際成本）”，判斷成本狀態(tài)（CV>0或CPI>1表示成本節(jié)約，CV<0或CPI<1表示成本超支）。原因分析與糾偏：針對成本超支科目，分析原因（如“鋼材價格上漲”“人工效率低”），制定措施（如“尋找替代供應(yīng)商”“優(yōu)化施工工序減少人工投入”）；每月編制《成本動態(tài)跟蹤報告》，向項目經(jīng)理、業(yè)主匯報。工具模板：成本監(jiān)控動態(tài)跟蹤表（片段）成本科目預(yù)算成本（萬元）實際成本（萬元）成本偏差（萬元）成本績效指數(shù)（CPI）偏差原因糾偏措施鋼筋工程人工費1516.5-1.50.91人工效率低優(yōu)化鋼筋綁扎工序，減少1名工人鋼材采購4547.25-2.250.95鋼材價格上漲5%與鋼廠簽訂鎖價協(xié)議，鎖定3個月價格模板租賃費109.5+0.51.05模板周轉(zhuǎn)效率提升繼續(xù)優(yōu)化模板使用流程，減少租賃天數(shù)關(guān)鍵要點：成本歸集需“對應(yīng)到具體任務(wù)”，避免“人工費混記”；成本偏差需“及時分析”，超支科目需在當月采取措施；成本報告需“可視化”，如用折線圖展示“預(yù)算成本vs實際成本”趨勢。4.3質(zhì)量檢查表工具適用情境：項目執(zhí)行過程中，通過標準化檢查表對工程質(zhì)量進行過程控制，保證符合設(shè)計要求與規(guī)范標準（如“柱鋼筋綁扎需檢查間距、直徑、保護層厚度”）。操作流程：檢查標準明確：根據(jù)設(shè)計圖紙、施工規(guī)范（如《混凝土結(jié)構(gòu)工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》GB50204-2015），明確各檢查項的質(zhì)量標準（如“柱鋼筋間距偏差≤±10mm”“保護層厚度偏差≤±5mm”）。檢查表設(shè)計：按分部分項工程（如“鋼筋工程”“模板工程”“混凝土工程”）設(shè)計檢查表，包含檢查項、質(zhì)量標準、檢查方法（如“尺量”“觀察”）、檢查結(jié)果（合格/不合格）、整改責任人、整改期限?，F(xiàn)場檢查與記錄：質(zhì)量檢查員*按計劃（如“每道工序完成后檢查”）使用檢查表進行檢查，逐項記錄結(jié)果，對不合格項標注“不合格原因”（如“鋼筋間距偏差15mm”）。整改與復(fù)查：不合格項由責任班組（如鋼筋班）在規(guī)定期限內(nèi)整改，整改后由質(zhì)量檢查員復(fù)查，記錄“整改結(jié)果”（合格/不合格）；檢查表需歸檔，作為質(zhì)量驗收依據(jù)。工具模板：柱鋼筋綁扎質(zhì)量檢查表工程名稱商業(yè)綜合體項目檢查部位5層柱檢查日期2024-04-25檢查項質(zhì)量標準檢查方法檢查結(jié)果不合格原因整改責任人鋼筋規(guī)格、型號符合設(shè)計圖紙（HRB400Φ25）核對設(shè)計圖紙合格--鋼筋間距±10mm尺量（抽查5處）不合格偏差15mm鋼筋班組長*保護層厚度±5mm尺量（抽查3處）合格--鋼筋綁扎牢固度無松脫、漏綁觀察、手扳合格--復(fù)查結(jié)果□合格□不合格（不合格項：___________）復(fù)查日期：2024-04-26復(fù)查人：*關(guān)鍵要點：檢查項需“全覆蓋”，避免遺漏關(guān)鍵控制點（如“鋼筋連接質(zhì)量”）；檢查結(jié)果需“客觀”，避免“人情合格”；整改需“閉環(huán)”，不合格項必須復(fù)查合格，方可進入下一道工序。五、項目收尾階段工具5.1竣工驗收報告工具適用情境：項目完成后，系統(tǒng)梳理項目成果，對照目標與標準進行驗收，形成正式驗收文件，作為項目交付與結(jié)算依據(jù)（如“商業(yè)綜合體通過竣工驗收，可正式投入使用”）。操作流程：驗收準備：項目經(jīng)理組織團隊整理竣工資料（如竣工圖、隱蔽工程記錄、質(zhì)量檢查表、試運行報告），保證資料完整、準確；提前向監(jiān)理單位、業(yè)主*提交驗收申請。現(xiàn)場驗收：由業(yè)主組織監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位等成立驗收組，現(xiàn)場檢查工程實體質(zhì)量（如“墻面平整度”“門窗密封性”）、功能實現(xiàn)情況（如“消防系統(tǒng)聯(lián)動”“空調(diào)系統(tǒng)制冷效果”）。問題整改：驗收組提出整改項（如“3層走廊地磚空鼓”），施工單位*在規(guī)定期限內(nèi)整改完成，提交整改報告；驗收組復(fù)查整改結(jié)果。驗收結(jié)論簽署：驗收合格后，各方簽署《竣工驗收報告》，明確“工程合格，同意交付”；驗收不合格的，需整改后重新驗收。工具模板：竣工驗收報告關(guān)鍵要素表工程名稱商業(yè)綜合體項目工程地點市區(qū)驗收日期2025-01-10建設(shè)單位地產(chǎn)集團*施工單位建設(shè)集團*設(shè)計單位設(shè)計院*監(jiān)理單位監(jiān)理公司*驗收組業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、施工驗收范圍商業(yè)綜合體5萬㎡全部工程（主體、機電、精裝、景觀）驗收內(nèi)容1.實體質(zhì)量：墻面、地面、門窗等；2.功能系統(tǒng)：消防、空調(diào)、給排水等；3.資料完整性：竣工圖、記錄等驗收結(jié)論□合格□不合格（不合格項：___________）各方簽字建設(shè)單位：___________監(jiān)理單位：___________設(shè)計單位：___________施工單位：___________關(guān)鍵要點：竣工資料需“真實、完整”，與工程實體一致；現(xiàn)場驗收需“全面”，不僅檢查外觀，還需測試功能；驗收結(jié)論需“明確”，避免“基本合格”等模糊表述。5.2項目總結(jié)報告工具適用情境：項目收尾時，全面復(fù)盤項目過程，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為后續(xù)項目提供參考（如“本項目材料價格波動控制措施有效，可在后續(xù)項目推廣”）。操作流程：資料收集：收集項目全過程的文檔（如項目章程、進度計劃、風險登記冊、周報、驗收報告），以及干系人反饋（如業(yè)主對項目管理的評價、施工班組對資源協(xié)調(diào)的建議）。成果與目標對比：對比項目實際成果與目標（如“實際工期540天，與目標一致；實際成本1.95億，低于預(yù)算2億”），分析目標達成情況。經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)：從“做得好的方面”（如“風險識別全面，暴雨應(yīng)對措施有效”）和“需改進的方面”（如“設(shè)計變更流程不夠規(guī)范，導(dǎo)致返工”）總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，形成“最佳實踐”和“待改進項”。報告編制與歸檔：編制《項目總結(jié)報告》，內(nèi)容包括：項目概況、目標達成情況、主要成果、經(jīng)驗教