企業(yè)年度預(yù)算制定工具包引言企業(yè)年度預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)落地的核心工具，也是資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。本工具包旨在為企業(yè)提供一套系統(tǒng)化、可操作的預(yù)算制定框架，涵蓋從前期準(zhǔn)備到執(zhí)行監(jiān)控的全流程，幫助管理者科學(xué)規(guī)劃資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)布局、提升經(jīng)營(yíng)效益。通過標(biāo)準(zhǔn)化流程與模板，降低預(yù)算制定的主觀性，增強(qiáng)預(yù)算的合理性與可執(zhí)行性，為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展提供支撐。一、適用場(chǎng)景與核心價(jià)值（一）典型應(yīng)用場(chǎng)景初創(chuàng)企業(yè)年度預(yù)算搭建：企業(yè)成立初期，需通過預(yù)算明確資金分配方向，驗(yàn)證商業(yè)模式可行性，為后續(xù)融資與擴(kuò)張?zhí)峁?shù)據(jù)支撐。成熟企業(yè)預(yù)算優(yōu)化：經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的企業(yè)需通過預(yù)算梳理業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，控制無效成本，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化，保證戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。集團(tuán)型企業(yè)預(yù)算管控：集團(tuán)總部需通過預(yù)算統(tǒng)籌子公司資源，平衡整體與局部利益，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同與風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一管控。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期預(yù)算調(diào)整：企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域或調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需通過預(yù)算重新分配資源，保障轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的資金投入與風(fēng)險(xiǎn)控制。（二）工具包核心價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)化流程：提供從目標(biāo)設(shè)定到執(zhí)行監(jiān)控的閉環(huán)步驟，避免預(yù)算制定過程中的遺漏與混亂。實(shí)用模板：包含預(yù)算總表、部門明細(xì)、費(fèi)用項(xiàng)目等核心模板，可直接適配企業(yè)實(shí)際需求，減少重復(fù)設(shè)計(jì)工作。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：通過差異分析與彈性預(yù)算機(jī)制，提前識(shí)別執(zhí)行偏差，助力企業(yè)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。二、預(yù)算制定全流程操作指南（一）第一階段：前期準(zhǔn)備（預(yù)算啟動(dòng)前1-2個(gè)月）目標(biāo)：明確預(yù)算目標(biāo)，組建團(tuán)隊(duì)，收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為預(yù)算編制奠定基礎(chǔ)。1.確定預(yù)算目標(biāo)與原則目標(biāo)設(shè)定：結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（如年度營(yíng)收增長(zhǎng)20%、成本降低15%），量化預(yù)算目標(biāo)，保證目標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向一致。目標(biāo)需符合SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)限性）。原則明確：確立“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為參考”的預(yù)算原則，避免“拍腦袋”決策。2.組建預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)預(yù)算管理委員會(huì)：由總經(jīng)理*擔(dān)任主任，分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等部門負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)審批、重大事項(xiàng)決策、爭(zhēng)議協(xié)調(diào)。預(yù)算工作小組：由財(cái)務(wù)經(jīng)理*牽頭，各部門預(yù)算專員組成，負(fù)責(zé)預(yù)算編制指導(dǎo)、數(shù)據(jù)匯總、流程跟蹤。部門預(yù)算責(zé)任人：各部門負(fù)責(zé)人為本部門預(yù)算第一責(zé)任人，組織部門內(nèi)預(yù)算編制與執(zhí)行監(jiān)控。3.收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與資料歷史數(shù)據(jù)：收集過去3-5年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（營(yíng)收、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)）、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（銷量、產(chǎn)能、市場(chǎng)份額）、預(yù)算執(zhí)行差異分析報(bào)告等。外部環(huán)境數(shù)據(jù)：調(diào)研行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、政策變化（如稅收調(diào)整、行業(yè)監(jiān)管）、原材料價(jià)格波動(dòng)等市場(chǎng)信息。部門規(guī)劃：獲取各部門年度工作計(jì)劃（如銷售部門的目標(biāo)市場(chǎng)拓展計(jì)劃、生產(chǎn)部門的產(chǎn)能提升計(jì)劃），保證預(yù)算與業(yè)務(wù)活動(dòng)匹配。（二）第二階段：預(yù)算編制（預(yù)算啟動(dòng)后1-2個(gè)月）目標(biāo)：各部門按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)編制預(yù)算，財(cái)務(wù)部門匯總平衡，形成初步預(yù)算方案。1.編制方法選擇根據(jù)業(yè)務(wù)特性選擇合適的方法，避免“一刀切”：增量預(yù)算法：適用于穩(wěn)定性強(qiáng)的固定成本（如租金、折舊），以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，考慮年度變化因素調(diào)整。零基預(yù)算法：適用于新增業(yè)務(wù)或變動(dòng)成本（如市場(chǎng)推廣費(fèi)、研發(fā)費(fèi)），從“零”開始，分析每項(xiàng)支出的必要性與合理性。滾動(dòng)預(yù)算法：適用于市場(chǎng)波動(dòng)大的業(yè)務(wù)（如快消品），按季度滾動(dòng)編制，保持預(yù)算的動(dòng)態(tài)性與靈活性。彈性預(yù)算法：適用于與業(yè)務(wù)量相關(guān)的成本（如生產(chǎn)材料、人工成本），設(shè)置不同業(yè)務(wù)量（如80%、100%、120%產(chǎn)能）下的預(yù)算區(qū)間。2.分部門預(yù)算編制（1）銷售預(yù)算（起點(diǎn)）：基于市場(chǎng)預(yù)測(cè)與銷售目標(biāo)，編制分產(chǎn)品、分區(qū)域、分季度的營(yíng)收預(yù)算，結(jié)合回款政策編制現(xiàn)金流入預(yù)算。關(guān)鍵指標(biāo)：銷量、單價(jià)、營(yíng)收、市場(chǎng)占有率、回款周期。數(shù)據(jù)來源：銷售部門年度計(jì)劃、歷史銷售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告。（2）生產(chǎn)預(yù)算：根據(jù)銷售預(yù)算與期初/期末庫(kù)存目標(biāo)，編制分產(chǎn)品、分季度的產(chǎn)量預(yù)算，進(jìn)而測(cè)算直接材料、直接人工、制造費(fèi)用預(yù)算。關(guān)鍵指標(biāo)：產(chǎn)量、材料消耗定額、單位人工成本、產(chǎn)能利用率。數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)部門計(jì)劃、BOM清單（物料清單）、人工成本標(biāo)準(zhǔn)。（3）成本費(fèi)用預(yù)算：直接材料：根據(jù)產(chǎn)量預(yù)算與材料單價(jià)（考慮價(jià)格波動(dòng)）編制。直接人工：根據(jù)產(chǎn)量預(yù)算與工時(shí)定額、小時(shí)工資率編制。制造費(fèi)用：采用零基預(yù)算法，區(qū)分固定（如設(shè)備折舊）與變動(dòng)（如水電費(fèi)）部分，逐項(xiàng)審核。銷售/管理/研發(fā)費(fèi)用：采用零基預(yù)算法，結(jié)合部門計(jì)劃與歷史效率（如研發(fā)投入占比、銷售費(fèi)用率）編制，重點(diǎn)控制非必要支出。（4）資本預(yù)算：根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，編制固定資產(chǎn)購(gòu)置、技術(shù)改造、長(zhǎng)期投資等資本性支出預(yù)算，明確投資金額、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、預(yù)期回報(bào)。關(guān)鍵指標(biāo)：投資總額、投資回收期、內(nèi)部收益率（IRR）。數(shù)據(jù)來源：投資部門可行性研究報(bào)告、管理層審批文件。（5）財(cái)務(wù)預(yù)算：匯總各部門預(yù)算，編制預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，平衡收支與資金缺口。重點(diǎn)關(guān)注：現(xiàn)金流是否充足（避免“有利潤(rùn)無現(xiàn)金”）、資產(chǎn)負(fù)債率是否在合理區(qū)間、利潤(rùn)目標(biāo)是否達(dá)成。3.匯總與平衡財(cái)務(wù)初審：預(yù)算工作小組匯總各部門預(yù)算，檢查數(shù)據(jù)邏輯性（如銷售預(yù)算與生產(chǎn)預(yù)算是否匹配、費(fèi)用預(yù)算是否超歷史水平），反饋問題并要求調(diào)整。部門溝通：針對(duì)差異較大的項(xiàng)目（如某部門費(fèi)用預(yù)算超30%），組織部門負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)部門共同分析原因，達(dá)成一致意見。平衡調(diào)整：在戰(zhàn)略目標(biāo)框架下，優(yōu)先保障核心業(yè)務(wù)（如研發(fā)投入、市場(chǎng)拓展）的資金需求，壓縮非核心支出，保證整體預(yù)算不超資源上限。（三）第三階段：審批與發(fā)布（預(yù)算編制完成后1個(gè)月內(nèi)）目標(biāo)：通過法定程序?qū)徟A(yù)算，明確責(zé)任，正式發(fā)布執(zhí)行。1.多級(jí)審批流程部門審核：部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)本部門預(yù)算合理性，簽字提交預(yù)算工作小組。財(cái)務(wù)復(fù)核：預(yù)算工作小組審核預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性，形成《年度預(yù)算草案》提交預(yù)算管理委員會(huì)。管理委員會(huì)審議：預(yù)算管理委員會(huì)召開會(huì)議，審議預(yù)算草案重點(diǎn)內(nèi)容（如營(yíng)收目標(biāo)、成本控制指標(biāo)、重大投資項(xiàng)目），提出修改意見。高管層審批：總經(jīng)理辦公會(huì)或董事會(huì)最終審批預(yù)算方案，形成正式文件。2.預(yù)算分解與責(zé)任下達(dá)橫向分解：將總預(yù)算分解到各職能部門（如銷售部營(yíng)收目標(biāo)、生產(chǎn)部成本目標(biāo)、財(cái)務(wù)部費(fèi)用控制目標(biāo)）?？v向分解：將部門預(yù)算分解到季度、月度，明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如季度營(yíng)收達(dá)成率、月度費(fèi)用限額）。責(zé)任書簽訂：總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人簽訂《年度預(yù)算責(zé)任書》，明確預(yù)算目標(biāo)、考核指標(biāo)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)。（四）第四階段：執(zhí)行與監(jiān)控（預(yù)算年度全年）目標(biāo)：跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)分析差異，采取糾正措施，保證預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。1.實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)跟蹤建立臺(tái)賬：各部門按月度/季度記錄實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)（如實(shí)際銷量、實(shí)際成本、實(shí)際費(fèi)用），與預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)比，形成《預(yù)算執(zhí)行臺(tái)賬》。信息化工具：通過ERP系統(tǒng)、預(yù)算管理軟件實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新，自動(dòng)差異分析報(bào)表，提高監(jiān)控效率。2.差異分析與反饋差異計(jì)算：每月/季度結(jié)束后，計(jì)算“實(shí)際值-預(yù)算值”的差異額與差異率，重點(diǎn)關(guān)注重大差異（如超支10%以上或未達(dá)成目標(biāo)8%以上）。差異分析：采用因素分析法，分析差異原因（如銷量未達(dá)標(biāo)是因市場(chǎng)萎縮還是銷售不力？成本超支是因原材料漲價(jià)還是浪費(fèi)？），區(qū)分可控差異（如管理效率低）與不可控差異（如政策變化）。反饋報(bào)告：各部門每月提交《預(yù)算執(zhí)行差異分析報(bào)告》，說明差異原因、改進(jìn)措施，財(cái)務(wù)部門匯總后上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。3.動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制調(diào)整條件：遇以下情況可申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整：（1）外部環(huán)境重大變化（如疫情、政策調(diào)整導(dǎo)致市場(chǎng)萎縮20%以上）；（2）戰(zhàn)略調(diào)整（如新增重大投資項(xiàng)目、終止某業(yè)務(wù)線）；（3）不可抗力（如自然災(zāi)害導(dǎo)致生產(chǎn)中斷）。調(diào)整流程：部門提交《預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表》，說明調(diào)整原因、金額、對(duì)目標(biāo)的影響，財(cái)務(wù)部門審核后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，重大調(diào)整需經(jīng)高管層批準(zhǔn)。4.考評(píng)與激勵(lì)定期考核：每季度/年度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，指標(biāo)包括預(yù)算達(dá)成率（營(yíng)收、利潤(rùn)）、成本費(fèi)用控制率、差異合理性等。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)：根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)達(dá)成目標(biāo)的部門給予獎(jiǎng)勵(lì)（如績(jī)效獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)），對(duì)未達(dá)標(biāo)的部門進(jìn)行分析，必要時(shí)追究責(zé)任人責(zé)任，保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。三、核心預(yù)算模板與填寫說明（一）模板一：年度預(yù)算總表用途：匯總企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)，直觀展示營(yíng)收、成本、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等核心指標(biāo)。項(xiàng)目上年度實(shí)際本年度預(yù)算預(yù)算增長(zhǎng)率備注一、營(yíng)業(yè)收入1000萬元1200萬元20%分產(chǎn)品明細(xì)見附表1減：營(yíng)業(yè)成本600萬元690萬元15%材料漲價(jià)10%，效率提升5%二、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)300萬元360萬元20%減：期間費(fèi)用150萬元168萬元12%其中研發(fā)費(fèi)增加20萬元三、利潤(rùn)總額150萬元192萬元28%減：所得稅（25%）37.5萬元48萬元28%四、凈利潤(rùn)112.5萬元144萬元28%經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流入1100萬元1320萬元20%回款周期縮短15天經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流出950萬元1050萬元10.5%現(xiàn)金凈流量150萬元270萬元80%填寫說明：“上年度實(shí)際”數(shù)據(jù)取自財(cái)務(wù)決算報(bào)表；“本年度預(yù)算”根據(jù)各部門預(yù)算匯總填列；“預(yù)算增長(zhǎng)率”=(本年預(yù)算-上年實(shí)際)/上年實(shí)際×100%，需標(biāo)注關(guān)鍵變動(dòng)原因（如市場(chǎng)拓展、成本控制）；“備注”欄說明重大項(xiàng)目的測(cè)算依據(jù)（如營(yíng)收增長(zhǎng)基于新市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃）。（二）模板二：部門明細(xì)預(yù)算表（以銷售部為例）用途：明確各部門預(yù)算目標(biāo)與責(zé)任，細(xì)化到季度/月度。部門預(yù)算項(xiàng)目年度預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度責(zé)任人備注銷售部營(yíng)業(yè)收入（萬元）1200250280320350張*分區(qū)域：華東400、華南300銷售費(fèi)用（萬元）12025283235李*其中：人員工資60萬、市場(chǎng)推廣40萬、差旅20萬費(fèi)用控制率（%）100%100%100%100%100%-實(shí)際費(fèi)用≤預(yù)算費(fèi)用市場(chǎng)占有率（%）15%13%14%15%16%-目標(biāo)區(qū)域提升2個(gè)百分點(diǎn)填寫說明：“預(yù)算項(xiàng)目”需覆蓋部門核心職責(zé)（如銷售部的營(yíng)收、費(fèi)用、市場(chǎng)指標(biāo)）；季度分解需考慮業(yè)務(wù)淡旺季（如快消品行業(yè)Q4為旺季，預(yù)算占比提高）；“責(zé)任人”為部門負(fù)責(zé)人，明確預(yù)算執(zhí)行第一責(zé)任人。（三）模板三：費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算明細(xì)表（以研發(fā)部為例）用途：細(xì)化費(fèi)用預(yù)算，重點(diǎn)管控研發(fā)投入的合理性與產(chǎn)出效率。部門費(fèi)用項(xiàng)目年度預(yù)算（萬元）明細(xì)說明測(cè)算依據(jù)審批人研發(fā)部人員工資80研發(fā)工程師8人，人均年薪10萬元；項(xiàng)目經(jīng)理2人，人均年薪20萬元公司薪酬體系王*材料費(fèi)30新產(chǎn)品試制材料費(fèi)15萬、實(shí)驗(yàn)耗材10萬、樣品制作費(fèi)5萬BOM清單、歷史消耗數(shù)據(jù)李*設(shè)備購(gòu)置50購(gòu)買檢測(cè)設(shè)備1臺(tái)（40萬）、研發(fā)軟件升級(jí)（10萬）設(shè)備采購(gòu)報(bào)價(jià)單、研發(fā)計(jì)劃張*委外研發(fā)費(fèi)20與高校合作項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)合作協(xié)議趙*其他費(fèi)用10技術(shù)資料費(fèi)3萬、差旅費(fèi)5萬、培訓(xùn)費(fèi)2萬部門年度計(jì)劃王*合計(jì)190填寫說明：“明細(xì)說明”需列明費(fèi)用構(gòu)成（如人員工資分崗位、材料費(fèi)分用途）；“測(cè)算依據(jù)”需提供支撐材料（如報(bào)價(jià)單、協(xié)議、歷史數(shù)據(jù)），保證預(yù)算可追溯；“審批人”為部門負(fù)責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)，層層審核費(fèi)用必要性。（四）模板四：預(yù)算執(zhí)行差異分析表用途：跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，分析差異原因，制定改進(jìn)措施。部門預(yù)算項(xiàng)目年度預(yù)算實(shí)際執(zhí)行差異額差異率差異原因分析改進(jìn)措施責(zé)任人生產(chǎn)部直接材料成本690萬元720萬元+30萬元+4.35%原材料價(jià)格上漲（A材料單價(jià)從100元/噸漲至110元/噸），疊加生產(chǎn)損耗率上升（從2%升至3%）1.尋求替代供應(yīng)商，降低采購(gòu)成本；2.優(yōu)化生產(chǎn)工藝，控制損耗率劉*銷售部營(yíng)業(yè)收入1200萬元1050萬元-150萬元-12.5%核心區(qū)域華東市場(chǎng)受競(jìng)品沖擊，銷量未達(dá)預(yù)期；新市場(chǎng)華南開發(fā)進(jìn)度滯后1.加大華東市場(chǎng)促銷力度；2.增派華南銷售團(tuán)隊(duì)，加速渠道拓展張*填寫說明：“差異率”=(實(shí)際-預(yù)算)/預(yù)算×100%，正數(shù)為超支，負(fù)數(shù)為未達(dá)成；“差異原因分析”需具體、客觀，避免模糊表述（如“市場(chǎng)不好”應(yīng)改為“競(jìng)品A降價(jià)20%導(dǎo)致我司銷量下降30%”）；“改進(jìn)措施”需明確行動(dòng)項(xiàng)、責(zé)任人與時(shí)間節(jié)點(diǎn)（如“1個(gè)月內(nèi)完成新供應(yīng)商篩選”）。四、使用過程中的關(guān)鍵提示（一）數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性是預(yù)算的生命線歷史數(shù)據(jù)需經(jīng)過清理（如剔除異常值、調(diào)整會(huì)計(jì)政策變更影響），保證可比性；外部數(shù)據(jù)需來自權(quán)威渠道（如行業(yè)協(xié)會(huì)、第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)），避免主觀臆斷；部門提交的數(shù)據(jù)需負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，建立數(shù)據(jù)追溯機(jī)制。（二）強(qiáng)化部門協(xié)作，避免“預(yù)算孤島”預(yù)算編制階段定期召開跨部門協(xié)調(diào)會(huì)（如銷售與生產(chǎn)對(duì)接產(chǎn)銷計(jì)劃、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)對(duì)接費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)）；預(yù)算執(zhí)行階段建立信息共享平臺(tái)，實(shí)時(shí)傳遞業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（如銷售訂單、采購(gòu)入庫(kù)），保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致。（三）預(yù)留預(yù)算彈性，應(yīng)對(duì)不確定性在總預(yù)算中設(shè)置“風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金”（一般為總預(yù)算的3%-5%），用于應(yīng)對(duì)不可預(yù)見支出（如設(shè)備故障、突發(fā)公關(guān)事件）；對(duì)波動(dòng)大的業(yè)務(wù)（如原材料采購(gòu)）采用滾動(dòng)預(yù)算或彈性預(yù)算，避免因剛性預(yù)算導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)僵化。（四）避免預(yù)算管理的常見誤區(qū)誤區(qū)1：將預(yù)算視為“費(fèi)用控制工具”，忽視戰(zhàn)略支撐作用——需保證預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，優(yōu)先保障核心業(yè)務(wù)資源；誤區(qū)2：預(yù)算編制“自上而下”強(qiáng)制分?jǐn)?，忽視部門實(shí)際——需結(jié)合“自下而上”的部門需求，提升預(yù)算的可執(zhí)行性；誤區(qū)3：重編制輕執(zhí)行，預(yù)算“編完就放”——需建立“編制-執(zhí)行