某著名企業(yè)組織診斷報告某著名企業(yè)憑借先進的經(jīng)營理念和卓越的開拓努力，歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)的艱辛和成長的陣痛，在具有戰(zhàn)略思維和剛毅個性的企業(yè)家的引領(lǐng)下，抓住機遇、勇于探索，經(jīng)過五年迅速而穩(wěn)健的發(fā)展，成為了鋼鐵貿(mào)的知名企業(yè)。面向未來，面對入世背景下市場環(huán)境瞬息萬變和競爭規(guī)則重新確立的外部壓力，面對企業(yè)規(guī)?；l(fā)展與系統(tǒng)能力不足的矛盾，某著名企業(yè)開始重新思考企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和策略選擇，開始尋求組織的理性化改造和運作能力的系統(tǒng)突破。威樂顧問作為以先進的管理理念和具體國情相結(jié)合的本土化管理咨詢公司，愿為某著名企業(yè)提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)，與某著名企業(yè)共同思考面向未來的事業(yè)定位和戰(zhàn)略選擇，為提高某著名企業(yè)系統(tǒng)思考能力做出努力。第一部分關(guān)于組織診斷說明第二部分基本情況表象描述第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析第四部分解決問題的思路第五部分展望第一部分關(guān)于組織診斷說明一、問題的提出與工作過程二、診斷工具與研究方法三、報告與結(jié)論的使用一、問題的提出與工作過程第一部分關(guān)于組織診斷說明組織診斷是企業(yè)管理咨詢服務(wù)的切入點，是全面了解企業(yè)，掌握企業(yè)問題，透視企業(yè)運作，提出與破解組織命題的基礎(chǔ)性工作，是建立咨詢服務(wù)系統(tǒng)假設(shè)的依據(jù)。工作訪談和問卷調(diào)查是從組織提煉、定位與分析企業(yè)問題的主要方法，也是實施組織診斷的重要手段和途徑。能否正確提出某著名企業(yè)戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略的基本命題，研究、制定組織發(fā)展戰(zhàn)略，提高某著名企業(yè)自身的系統(tǒng)思考能力，從而使某著名企業(yè)在戰(zhàn)略的指引下整體走向未來，是本咨詢項目的基本任務(wù)和期望目標。而這一切取決于我們對某著名企業(yè)整體情況的基本認識與系統(tǒng)把握，工作訪談和問卷調(diào)查也就成為咨詢服務(wù)的基本工作環(huán)節(jié)。一、問題的提出與工作過程（續(xù)）第一部分關(guān)于組織診斷說明針對某著名企業(yè)管理咨詢項目的要求，我們對某著名企業(yè)展開了詳細的工作訪談。訪談分為預(yù)訪談、初步訪談、深度訪談三個階段展開，范圍涵蓋公司各職能部門、營銷一線業(yè)務(wù)部門，涉及企業(yè)的企業(yè)家及各部門要職要員。同時，我們根據(jù)某著名企業(yè)的具體情況，在初步訪談的基礎(chǔ)上分別設(shè)計了《問卷》和《問卷》，兩套問卷調(diào)查分別在公司部門職能部門、營銷一線業(yè)務(wù)部門展開。回收有效問卷分別為X份、X份，符合統(tǒng)計所需的樣本要求，完成了樣本數(shù)據(jù)分類、錄入、處理與統(tǒng)計分析，編制了《調(diào)查問卷統(tǒng)計報告》。二、診斷工具與研究方法第一部分關(guān)于組織診斷說明企業(yè)的問題是成系統(tǒng)的，且高度關(guān)聯(lián)，互為因果，對企業(yè)問題的把握也需要在系統(tǒng)的框架下展開研究，形成假設(shè)系統(tǒng)，并不斷驗證與修正原假設(shè)。根據(jù)威樂顧問對組織戰(zhàn)略與人力資源命題的研究方法，我們制定了專門的工作訪談提綱。并以ETA組織診斷模型、GREP假說為基礎(chǔ)，確立針對咨客企業(yè)的問卷調(diào)查的系統(tǒng)框架（詳見圖示說明）。在工作訪談結(jié)果和調(diào)查問卷統(tǒng)計報告的基礎(chǔ)上，我們從文化、戰(zhàn)略、組織、資源、人力資源五個層面，展開對咨客企業(yè)組織診斷的基本判斷和系統(tǒng)思考，歸納總體結(jié)論，尋找解題思路，提出工作展望，最終形成本診斷報告。二、診斷工具與研究方法（續(xù)1）第一部分關(guān)于組織診斷說明組織診斷及戰(zhàn)略研究框架戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標理解認同核心能力組織組織體制機構(gòu)職位崗位職責(zé)權(quán)限授權(quán)業(yè)務(wù)流程部門協(xié)作文化價值理念工作氛圍創(chuàng)新意識危機意識領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)Q策程序調(diào)控能力決策結(jié)果溝通溝通渠道情況反饋信息管理內(nèi)外關(guān)系制度目標計劃規(guī)章制度價值分配機會分配資源產(chǎn)品學(xué)習(xí)企業(yè)家組織診斷及戰(zhàn)略研究框架二、診斷工具與研究方法（續(xù)2）第一部分關(guān)于組織診斷說明管理體系組織診斷研究框架核心理念理念認同學(xué)習(xí)創(chuàng)新危機意識公司認識競爭認識市場競爭力管理理念考核激勵發(fā)展平臺目標管理組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)置權(quán)責(zé)體系制度流程指揮協(xié)調(diào)和諧團隊發(fā)展機會工作環(huán)境價值分配價值評價企業(yè)文化團隊協(xié)作產(chǎn)品服務(wù)價格客戶關(guān)系業(yè)務(wù)能力整體協(xié)調(diào)渠道計劃與目標費用控制應(yīng)收款控制政策維度要素訪談時間：2005年6月27日－7月10日主要內(nèi)容：第一部分關(guān)于組織診斷說明二、診斷工具與研究方法（續(xù)3）工作訪談時間、內(nèi)容與范圍：公司的基本情況；公司各業(yè)務(wù)單元的運作情況；所在行業(yè)的基本情況；公司各職能部門的分工與協(xié)作情況；公司業(yè)務(wù)管理流程；公司面臨的主要問題；對公司人力資源的整體評價與看法；意見與建議；第一部分關(guān)于組織診斷說明二、診斷工具與研究方法（續(xù)4）工作訪談時間、內(nèi)容與范圍：職能部門：業(yè)務(wù)部門：財務(wù)部工程部人力資源部總經(jīng)辦資源部漢陽現(xiàn)貨部661庫《戰(zhàn)略問卷》調(diào)查基本情況(83份)第一部分關(guān)于組織診斷說明二、診斷工具與研究方法（續(xù)5）樣本性別分布圖男59%女41%《營銷問卷》調(diào)查基本情況(82份)第一部分關(guān)于組織診斷說明二、診斷工具與研究方法（續(xù)6）您認為目前公司經(jīng)營管理中最關(guān)鍵的問題是什么？您對公司最滿意的方面是什么？您最希望公司改進的地方是什么？您認為公司過去成功最關(guān)鍵的因素是什么？公司未來發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？======================================================您對公司最滿意和最不滿意的方面分別是什么？您日常工作中主要工作內(nèi)容是哪些，以及所占用時間的比例（工作內(nèi)容按重要程度排序）？您在日常工作中遇到的主要問題有哪些，希望公司如何給予支持與幫助？您認為做好自己本地市場的關(guān)鍵因素有哪些？第一部分關(guān)于組織診斷說明二、診斷工具與研究方法（續(xù)7）問卷調(diào)查包含的開放式問題：三、報告與結(jié)論的使用第一部分關(guān)于組織診斷說明本《組織（人力資源）診斷報告》是咨詢項目的階段性工作成果，是項目報告的重要組成部分?！督M織（人力資源）診斷報告》用于檢驗、修正及強化我們對基本命題的系統(tǒng)假設(shè)，并在此基礎(chǔ)上展開對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及營銷戰(zhàn)略的深入研究?！督M織（人力資源）診斷報告》用于幫助企業(yè)家和管理者，透視組織問題，了解隊伍狀況，為管理改進與組織變革提供參考依據(jù)。進而，就企業(yè)的主要問題與企業(yè)家進行深度溝通，以達成共識。本報告的附件包括問卷樣卷、統(tǒng)計報告、開放式問題匯總整理及工業(yè)診斷等，用于反映組織診斷的思考過程及員工對企業(yè)的具體看法和評價。第二部分基本情況表象描述一、調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果二、主要問題表象描述三、主要優(yōu)勢表象描述一、調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果第二部分基本情況表象描述《戰(zhàn)略問卷》統(tǒng)計結(jié)果－－維度、要素綜合得分分值說明：1-5分表示認同程度，1分表示很不同意，5分表示很同意，以下同。一、調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果第二部分基本情況表象描述《戰(zhàn)略問卷》統(tǒng)計結(jié)果－－典型問題綜合得分一、調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果第二部分基本情況表象描述《營銷問卷》統(tǒng)計結(jié)果－－維度、要素綜合得分一、調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果第二部分基本情況表象描述《營銷問卷》統(tǒng)計結(jié)果－－典型問題綜合得分一、調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果第二部分基本情況表象描述調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果－－顯著性檢驗顯著性分析用于檢驗不同類別員工（如性別、部門、學(xué)歷、入司年限、職務(wù)等），對某一問題的回答是否有顯著性區(qū)別。從兩份問卷情況看，公司女性員工較男性員工對公司有更高的認同感和滿意度。隨著學(xué)歷水平的提高，公司員工對公司的經(jīng)營與管理情況有更多的意見與看法。兩年以上司齡的員工對公司的認同感和期望更加強烈。其它方面的顯著性差異不明顯，具體情況見《統(tǒng)計報告》。二、主要問題表象描述第二部分基本情況表象描述價值取向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營的理解：創(chuàng)新、盈利水平選擇經(jīng)營手法單一，缺少適應(yīng)市場變化的適時調(diào)整，創(chuàng)新能力不夠；企業(yè)追求較高的單位產(chǎn)品利潤，產(chǎn)品價位偏高，市場推廣阻力大；對管理問題的看法：責(zé)任分配、風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任分配界線不清，缺少責(zé)任主體，如訂貨/供貨、請示/反饋間的矛盾；企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的勇氣與魄力不夠，如客戶投訴、貨品積壓等問題；對人力資源的態(tài)度：信任、授權(quán)缺少對員工的信任，人事變動頻繁，員工在公司沒有長久的安定感與歸屬感；缺少授權(quán)，集中管理影響了市場反應(yīng)速度，各區(qū)域差異化策略難以實施；戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略：在快速變化的市場環(huán)境下，缺少更加明確的事業(yè)定位與戰(zhàn)略選擇；供應(yīng)商：與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略協(xié)同不夠，產(chǎn)生代理矛盾（斷貨、渠道擴展）；市場：核心市場與邊緣市場的策略不明，如分銷商政策、分公司設(shè)置等；二、主要問題表象描述（續(xù)2）第二部分基本情況表象描述價值創(chuàng)造、評價與分配薪酬制度：缺少政策透明度，業(yè)務(wù)人員動力不足；部門間與崗位間缺少明確統(tǒng)一的薪酬分配階梯設(shè)計；福利：福利調(diào)整缺少溝通，產(chǎn)生誤解；應(yīng)注重工作效率，盡量減少占用員工的業(yè)余時間，尊重員工的自主選擇；責(zé)權(quán)利對等/風(fēng)險收益對等：規(guī)章制度過于一刀切，束縛各區(qū)域的創(chuàng)造性努力；責(zé)權(quán)利、風(fēng)險收益對等不夠，如訂貨積壓、應(yīng)收款帳期與員工收益等；資源與配置人力資源：人力資源矛盾突出，人才流失嚴重，人才培養(yǎng)缺少系統(tǒng)思考（如技術(shù)培訓(xùn)少，人員調(diào)動頻繁、隨意等）；資源配置：應(yīng)不斷將資源配置在前方，以有力、有效爭奪市場；三、主要優(yōu)勢表象描述第二部分基本情況表象描述企業(yè)家的追求：某著名企業(yè)的企業(yè)家先進的經(jīng)營理念與執(zhí)著的事業(yè)追求，是引領(lǐng)企業(yè)走向成功的重要保證。企業(yè)品牌：經(jīng)過五年的奮斗與拼搏，某著名企業(yè)已在行業(yè)內(nèi)樹立了極高的品牌形象，擁有較高的知名度與品牌力。市場網(wǎng)絡(luò)：已先于競爭對手在國內(nèi)構(gòu)建起較為廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，是支撐全國物流配送與地域化服務(wù)的重要平臺，是某著名企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要體現(xiàn)。與供應(yīng)商的關(guān)系：擁有與眾多一流產(chǎn)品供應(yīng)商的多年合作關(guān)系，是國內(nèi)供應(yīng)商進入市場的重要橋梁。營銷隊伍：培養(yǎng)與擁有一批行業(yè)的專業(yè)營銷人員，是企業(yè)為客戶提供系統(tǒng)服務(wù)的組織基礎(chǔ)，是某著名企業(yè)最重要的競爭資源。員工對企業(yè)的認同：員工對企業(yè)的認同感、追隨感，愿與企業(yè)共同面對競爭，共同銳意進取，共同穩(wěn)健成長，是企業(yè)的成長動力。三、主要優(yōu)勢表象描述（續(xù)）第二部分基本情況表象描述競爭優(yōu)勢總述規(guī)模實力省內(nèi)領(lǐng)先，處于行業(yè)主導(dǎo)地位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的遠見卓識和不斷進取的精神專業(yè)的人力資源優(yōu)勢、技術(shù)服務(wù)能力和市場推廣能力遍及全國的營銷網(wǎng)絡(luò)專業(yè)服務(wù)的品牌和企業(yè)形象相對良好的供應(yīng)商關(guān)系和資源整合相對豐富和穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)組合 規(guī)范管理和組織保證的相對完善的服務(wù)第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析一、企業(yè)文化二、公司戰(zhàn)略三、組織結(jié)構(gòu)四、人力資源五、營銷體系六、問題總結(jié)第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析經(jīng)過對訪談內(nèi)容和調(diào)查問卷結(jié)果的整理與研究，我們認為可以從企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源這四個層面對某著名企業(yè)目前所存在的問題進行梳理和系統(tǒng)分析。這四個層面的問題既反映出了某著名企業(yè)運營中的種種外在表象，也揭示出了導(dǎo)致這些外在表象的深層次根源。通過對這些問題的結(jié)構(gòu)性分析可以清楚地界定某著名企業(yè)問題所在，找出解決問題的正確思路，為我們下一步的工作打好基礎(chǔ)，為某著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指明方向，為某著名企業(yè)的管理改進與組織變革提供參考。一、企業(yè)文化第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析企業(yè)文化是一種氛圍，是企業(yè)在經(jīng)營管理實踐中，逐步形成的統(tǒng)一的基本價值取向和價值立場。企業(yè)文化是可以感知的，它將直接影響人們的行為。企業(yè)文化具有極強的穩(wěn)定性、延續(xù)性和影響力。良好的企業(yè)文化是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。我們將從企業(yè)文化的核心理念和外在表現(xiàn)對某著名企業(yè)企業(yè)文化進行系統(tǒng)的分析。一、企業(yè)文化：核心理念企業(yè)文化的核心理念主要來自于企業(yè)家的價值觀。某著名企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者受成長環(huán)境的熏陶，具備做事嚴謹、執(zhí)著、遇事鎮(zhèn)定，“越遇大事越冷靜”的氣質(zhì)。這是某著名企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的非常重要的一個因素。某著名企業(yè)的企業(yè)精神－－“勇于拼博進取，發(fā)揮團隊力量，共創(chuàng)某著名企業(yè)輝煌”，也表明了企業(yè)對這一核心理念的倡導(dǎo)。分析顯示，員工對某著名企業(yè)企業(yè)文化的核心理念的認同度很高，對企業(yè)所倡導(dǎo)的經(jīng)營精神較為滿意，更確切的說，這種滿意是來自于對企業(yè)家成功的欽佩之情和企業(yè)家的個人魅力。員工對核心理念的認同導(dǎo)致了員工對組織的認同以及對企業(yè)未來的信心。第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析一、企業(yè)文化：外在表現(xiàn)但是在制度和行為層面上，員工對企業(yè)文化的評價并不很高。主要表現(xiàn)在：公司的工作氛圍壓抑，員工思維不活躍嚴密的制度使創(chuàng)新意識受到限制，影響了員工積極性公司對沖突和錯誤的容忍度不高公司上下溝通不暢，缺乏對員工的了解和關(guān)懷這說明某著名企業(yè)的核心理念并沒有完全貫徹到企業(yè)的管理制度之中，或者說企業(yè)現(xiàn)行的管理模式和方法與企業(yè)的核心價值觀有所偏差。這種情況長此以往會動搖員工對核心理念的認同，降低企業(yè)的凝聚力和士氣，抑制企業(yè)的變革活力和創(chuàng)造性，最終影響企業(yè)的運營效率和未來發(fā)展。第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析二、公司戰(zhàn)略第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析第一、戰(zhàn)略管理層面的主要優(yōu)勢企業(yè)最大的成功就是戰(zhàn)略的成功。我們感到某著名企業(yè)的發(fā)展正是證明了這一點。從對企業(yè)訪談和調(diào)查結(jié)果的分析可以發(fā)現(xiàn)，員工對公司的總體戰(zhàn)略較為認同和理解。表現(xiàn)在：對本公司的使命和愿景的清晰認識對公司事業(yè)定位的認可對公司核心競爭力和資源的信心對公司目前優(yōu)勢地位的普遍滿意這說明從戰(zhàn)略管理角度來看，某著名企業(yè)擁有較為明顯的優(yōu)勢，對這些優(yōu)勢的認真總結(jié)和分析可以幫助我們找到成功的關(guān)鍵因素，并使這些因素在未來發(fā)揮更大的作用。二、公司戰(zhàn)略第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析第一、戰(zhàn)略管理層面的主要優(yōu)勢（續(xù)1）發(fā)展戰(zhàn)略與行業(yè)特點、市場環(huán)境的匹配性某著名企業(yè)率先在行業(yè)內(nèi)提出并一直堅持的使命和戰(zhàn)略目標，不但符合行業(yè)的特點和發(fā)展趨勢，而且得到了客戶和供應(yīng)商的廣泛認同和肯定，牽引企業(yè)迅速發(fā)展，并在以往戰(zhàn)略實施和不斷達到階段性目標時，逐漸培養(yǎng)出企業(yè)的核心能力和積累了企業(yè)的核心資源。戰(zhàn)略與組織能力的動態(tài)匹配性這不僅說明某著名企業(yè)的員工對組織目標的設(shè)計和理解上是明確和認同的，而且認為組織目標是與企業(yè)的能力相匹配的。我們認為這種企業(yè)目標和組織能力的均衡是某著名企業(yè)過去成功的戰(zhàn)略要素之一，可以肯定這將繼續(xù)引領(lǐng)我們獲得更大的成功。二、公司戰(zhàn)略第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析第一、戰(zhàn)略管理層面的主要優(yōu)勢（續(xù)2）戰(zhàn)略設(shè)計與規(guī)劃的領(lǐng)先性隨著競爭對手的逐步增多和實力的增長，客戶的不斷成熟與理性，以及供應(yīng)商向市場的進一步滲透，使得某著名企業(yè)員工建立起了高度的危機意識，使得組織保持了較高的創(chuàng)新意識和學(xué)習(xí)動力，如率先在行業(yè)內(nèi)建立全國性的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，率先提出堅持完美客戶服務(wù)和率先構(gòu)建企業(yè)形象和品牌等等，所以某著名企業(yè)戰(zhàn)略上保持了相對于競爭對手的領(lǐng)先性。戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性和穩(wěn)定性某著名企業(yè)長期致力于成為鋼鐵分銷貿(mào)，并堅持即定的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成了公司高度認同的“培育優(yōu)秀人才、實施完善體制、共享企業(yè)成果”的經(jīng)營理念。二、公司戰(zhàn)略第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析第二、戰(zhàn)略管理層面的主要問題與分析對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略缺乏具體和系統(tǒng)的闡述和說明，使得在企業(yè)經(jīng)營計劃、策略制定和業(yè)務(wù)拓展等方面重大決策中表現(xiàn)出猶豫、善變和分歧等現(xiàn)象，已經(jīng)開始影響到企業(yè)的正常運作，導(dǎo)致競爭優(yōu)勢開始有所削弱。對新的競爭環(huán)境（WTO、技術(shù)發(fā)展等）對戰(zhàn)略的重新思考和認識較為含糊，高層缺乏統(tǒng)一和系統(tǒng)的認識，使得一些具體的競爭策略、營銷策略和供應(yīng)商策略等沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和方向感，全體員工普遍表現(xiàn)出缺乏理解，制約了對各項政策的理解和運用。二、公司戰(zhàn)略第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析第二、戰(zhàn)略管理層面的主要問題與分析（續(xù)1）在供應(yīng)商市場戰(zhàn)略調(diào)整、客戶要求個性化和快速化和競爭對手策略發(fā)生重大的時候，某著名企業(yè)表現(xiàn)的戰(zhàn)略適應(yīng)性和柔度不夠，沒有在戰(zhàn)略層面上進行審視和相應(yīng)的調(diào)整。缺少對戰(zhàn)略定期和不定期的研討和調(diào)整的機制。戰(zhàn)略對其他相關(guān)業(yè)務(wù)單元的發(fā)展指導(dǎo)作用較小，對他們之間的協(xié)同缺乏具體的說明和引導(dǎo)，導(dǎo)致實際的協(xié)同效能較弱。對于企業(yè)定位、使命和戰(zhàn)略的宣達溝通不夠，缺乏具體的戰(zhàn)略計劃、實施路徑和策略落實和研討，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略對市場競爭的引領(lǐng)性和指導(dǎo)性不強（如供應(yīng)商的關(guān)系管理、分銷商策略制定、相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展等）。二、公司戰(zhàn)略第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析第二、戰(zhàn)略管理層面的主要問題與分析（續(xù)2）應(yīng)該看到以上方面的問題都是企業(yè)發(fā)展階段的問題，是發(fā)展中的問題、是行業(yè)環(huán)境變化中的問題。這些企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的問題的出現(xiàn)都是正常的，盡管它已經(jīng)影響到我們現(xiàn)實的運作和未來的發(fā)展，但并沒有動搖我們事業(yè)的基礎(chǔ)，也沒有嚴重削弱我們的綜合競爭優(yōu)勢。只要引起我們的高度重視，開始進行發(fā)展戰(zhàn)略的重新審視和規(guī)劃，并借此機會引領(lǐng)組織的理性思考和全體員工參與，在回顧和總結(jié)我們過去成功經(jīng)驗和關(guān)鍵要素的同時，面向未來規(guī)劃和明確發(fā)展的方向和路徑，統(tǒng)一認識和達成共識。相信這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理必將引領(lǐng)我們未來取得更大的成功，最終實現(xiàn)我們共同愿景。三、組織結(jié)構(gòu)第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的保障和平臺，是影響企業(yè)運營效率和員工積極性的主要因素。****在組織體系方面的問題主要表現(xiàn)在：缺少有效的分權(quán)、授權(quán)體系，并在此基礎(chǔ)上讓各部門主動承擔(dān)管理責(zé)任，致使總經(jīng)理直接管理幅度過大。各部門的職責(zé)范圍和工作任務(wù)界定并不十分明確，尤其是后臺的市場部分割不合理，在統(tǒng)一對區(qū)域提供服務(wù)的過程中，交叉很多，協(xié)調(diào)成本太高。權(quán)責(zé)體系不分明，經(jīng)常有無人負責(zé)的情況,員工對組織的機構(gòu)及職位設(shè)置、權(quán)限與授權(quán)和部門協(xié)作方面持批評態(tài)度。管理和服務(wù)資源配置不合理，配置重心較高、較后。作為一個流通型企業(yè),后臺無論在機構(gòu),還是在人員和資源配置上都相對較大,而營銷一線,尤其是區(qū)域平臺的建設(shè)相對滯后。三、組織結(jié)構(gòu)（續(xù)2）（本次診斷未涉及以下內(nèi)容）第三部分問題結(jié)構(gòu)定位與系統(tǒng)分析信息管理流程：財務(wù)控制流程：技術(shù)服務(wù)流程：三、組織結(jié)構(gòu)（續(xù)3）第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析解決組織結(jié)構(gòu)問題首先要明確組織的職能，組織機構(gòu)的設(shè)置、管理制度的制定、權(quán)責(zé)區(qū)域的劃分、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化都需要建立在對組織職能的準確認識和清晰描述之上。而組織的職能又取決于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，只有以戰(zhàn)略的視角審視組織體系，從戰(zhàn)略的高度制定系統(tǒng)方案，才能從根本上解決問題。如果僅是“頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，只會造成機構(gòu)的頻繁調(diào)整和流程的不斷變化。這樣的改變系統(tǒng)性不強，事先又沒有結(jié)果充分的研究，常常是一波未平，一波又起，不僅使員工無所適從，而且實施效果不佳，容員工的不滿和誤解，給組織帶來一定的混亂。四、人力資源第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，面對企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的客觀實際，面對戰(zhàn)略路徑明晰與業(yè)務(wù)深化的內(nèi)在要求，某著名企業(yè)在人力資源管理上的問題突現(xiàn)，并已成為制約戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素，成為某著名企業(yè)未來發(fā)展的首要問題和急待突破的瓶頸。企業(yè)的競爭最終歸結(jié)為人才的競爭，企業(yè)需要依靠一套科學(xué)的人力資源管理體系來實施人才戰(zhàn)略，人力資源管理具有較強的專業(yè)性。從整體上看，某著名企業(yè)缺乏科學(xué)有效的人力資源管理體系和人力資源管理能力，在人才的招聘、選拔、培訓(xùn)、任用、職業(yè)生涯設(shè)計、高管團隊與要職要員培養(yǎng)，以及績效考核、薪酬體系等多個環(huán)節(jié)需要進行持續(xù)改進，以系統(tǒng)解決企業(yè)成長中的人才問題。某著名企業(yè)需要對人力資源管理部門進行整合，根據(jù)企業(yè)的實際需求配備合適（而不一定是最優(yōu)秀的）的人選。四、人力資源（續(xù)1）第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析某著名企業(yè)還沒有建立起系統(tǒng)、科學(xué)、有效的人力資源管理體系，缺乏深入實際的專業(yè)化的人力資源管理能力和人力資源管理專業(yè)人才。面對市場引力、組織矛盾與成長沖動，人員的調(diào)配和外部流動過于，淄后，直接影響到業(yè)務(wù)拓展和營造積極向上的人才成長氛圍。缺乏明確的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和成長通路設(shè)計，使員工即便對某著名企業(yè)具有較高的組織認同，但仍缺乏歸屬感和成長預(yù)期。由于缺乏明確的人力資源規(guī)劃和行業(yè)技術(shù)特點，使得人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、任用難見成效。沒有在合理授權(quán)和決策機制的引導(dǎo)下，形成企業(yè)高層管理團隊和重要職位、崗位的要職要員培養(yǎng)。四、人力資源（續(xù)2）第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析現(xiàn)有績效考評方法較為籠統(tǒng)，沒有突出不同崗位、職位特點，沒有針對性地設(shè)計考核要素和評價方法?？冃Э荚u繁瑣、主觀、，使員工難有預(yù)期和穩(wěn)定感。員工對薪酬體系的公平性和外部競爭性評價較低，薪酬體系缺乏透明度，員工對工資、福利、補助、獎金等綜合性收入滿意度不高，從而影響工作主動性與創(chuàng)造性。沒有能夠通過合理的薪酬設(shè)計與績效考評，形成積極向上、士氣高昂的激勵機制與事業(yè)氛圍，讓員工真正感到企業(yè)的關(guān)懷，整體上表現(xiàn)為追求有余、激勵不足?，F(xiàn)有體制下工作效率與效果不高（包括培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、會議），沒有達到預(yù)期目的，打破了作息時間，使員工的休息時間得不到保證，進而產(chǎn)生抱怨、不滿，影響工作熱情。五、問題總結(jié)第三部分問題總結(jié)與系統(tǒng)分析縱觀某著名企業(yè)的諸多問題，可以這樣思考：戰(zhàn)略層面，公司缺乏清晰明確的戰(zhàn)略目標和實施策略，使公司政策多變，員工無法明晰公司未來與個人成長的一致性。企業(yè)文化沒有落地生根，深入人心，形成思想與行為上的認同。缺乏將企業(yè)發(fā)展落實到管理層面上，實施有效分權(quán)和管理，制定各項制度，用目標牽引業(yè)績提高與員工成長，并對員工的職業(yè)生涯做出系統(tǒng)安排。操作層面，業(yè)務(wù)與管理流程繁瑣，業(yè)務(wù)協(xié)同不暢，信息難以共享，無法在終端有效地爭奪顧客，提供系統(tǒng)服務(wù)。明確戰(zhàn)略目標，梳理關(guān)鍵流程，圍繞人力資源的諸多問題入手，是某著名企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略突破的切入點。第四部分解決問題的思路一、建立人性化的企業(yè)文化二、確定某著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略三、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程四、完善人力資源管理一、建立人性化的企業(yè)文化第四部分解決問題的思路企業(yè)得以基業(yè)常青的秘訣就在于擁有深深根植于企業(yè)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅要固守其核心價值，還要與時俱進，不斷創(chuàng)新，這樣才能保證其凝聚力和活力。某著名企業(yè)企業(yè)文化的核心理念已得到了多數(shù)員工的高度認同，這是企業(yè)過去成功的基礎(chǔ)，也是走向未來成功的根本，需要進一步的鞏固和發(fā)揚。但是，某著名企業(yè)企業(yè)文化的外在表現(xiàn)并不令人完全滿意。在企業(yè)進入高速成長的時期，需要更為人性化的企業(yè)文化來保證企業(yè)的靈活反應(yīng)、培養(yǎng)組織的創(chuàng)新能力、維系員工的忠誠度。一、建立人性化的企業(yè)文化（續(xù)）第四部分解決問題的思路人性化的企業(yè)文化應(yīng)強調(diào)以下幾個方面：樹立以人為核心的基本價值觀實施以人為本的戰(zhàn)略，選聘、激勵并留存人才容忍錯誤